Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией(Понятие, сущность и структура жизненного цикла организации)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что абсолютно любая организация проходит простой путь от своего зарождения до определенного уровня развития. В процессе жизни организации могут как достигать определенного успеха, так и входить в кризисное состояние. Постоянные изменения в жизни организаций свидетельствуют о наличии в них определенных жизненных циклов. При этом руководителям организаций необходимо знать на каком этапе развития находится экономический субъект, правильно оценивать ситуацию и корректировать собственный стиль управления и руководство в соответствии с в текущем этапом развития.

Соответственно распространение такого важного понятия, как жизненный цикл организации и связанных с ним изменения, являются актуальными. Необходимо отметить факт развития рынка соответствующих консультационных услуг по диагностике стадии жизненного цикла организации и разработке рекомендаций по совершенствованию деятельности компании. Несмотря на значительные успехи в исследовании концепции жизненного цикла организации, существует множество аспектов, требующих определенной доработки и анализа. Прежде всего существует необходимость в расширении методов диагностики стадии жизненного цикла, системы рекомендаций и инструментов управления организацией на различных этапах жизненного цикла.

Прежде всего существует необходимость в расширении методов диагностики стадии жизненного цикла, системы рекомендаций и инструментов управления организацией на различных этапах жизненного цикла.

Таким образом, актуальность исследования данной проблемы обусловлена стремлением руководителей и менеджеров наиболее эффективно управлять организацией на различных стадиях ее жизненного цикла, а также необходимостью разработки соответствующих рекомендаций.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые – словно стоят на месте, третьи – переживают не проходящий кризис.

Предметом настоящей работы является рассмотрение основных теоретических аспектов к пониманию развития организации в процессе их жизненного цикла.

Объектом настоящего исследования является жизненный цикл организации и управление развитием экономических субъектов.

Целью работы является рассмотрение основных теоретических аспектов понятие жизненного цикла и подбор соответствующих методов управления, способствующих совершенствованию стилей управления экономическими субъектами изучение особенностей управления организацией на различных стадиях жизненного цикла.

Соответственно поставленной цели можно выделить ряд задач, которые необходимо решить для её достижения.

Представить определение понятию жизненного цикла организаций;
Выявить основные стадии жизни организаций методы диагностики стадий жизненного цикла организации;
проанализировать ключевые аспекты и подходы к определению понятия жизненного цикла;
изучить и проанализировать различные модели жизненного цикла;

В качестве теоретической базы для настоящего исследования выступили актуальные научные статьи, сборники и учебные пособия следующих авторов: О. Жигилий, А. Глотовой, Э. Борчаниновой М. Савиной и других учёных, которые разрабатывали исследуемую тему в своих трудах.

Работа состоит из двух глав. В первой главе анализируются основные модели жизненного цикла организации, а также дается развернутая характеристика данному понятию. Во второй главе анализируются различные подходы к управлению организацией на различных стадиях жизненного цикла.

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИЙ

1.1 Понятие, сущность и структура жизненного цикла организации

Все организации проходят путь от зарождения до определенной ступени развития.

Абсолютно все организации в процессе своего развития преодолевают и кризисные состояния, и успешные периоды, за которыми следует переход на новые этапы развития. Зачастую развитие организаций связано с цикличностью.

Под понятием жизненного цикла организации принято понимать систему всех стадий развития, через которые обычно проходит организация за период своего функционирования.

Подобная теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже – других стадиях). Сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла.

Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.

Структура жизненного цикла организаций начинает формироваться ещё на этапах становления экономического субъекта.

На стадии начального развития возможны следующие процессы: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Рассмотрим следующий этап - создание организации. На стадии формирования организации основателем будет выступать сам руководитель или предприниматель. Работа по ведению деятельности компании при этом будет выполняться им либо в одиночку, либо с несколькими помощниками.

В организацию на данный период времени зачастую приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы.

Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Приоритетное внимание при этом должно быть уделено созданию инновационного решени (продукта или услуги) и завоеванию своей емшм на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет.

На этом этапе организация является социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия – силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия – приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства-то, что организация может делать лучше других.

Стадия развития. Этап коллегиальности

Этап коллегиальности – период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации на данном этапе зависит:

• от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

• от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

• от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

• от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями – тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

• увеличением числа сотрудников;

• разделением труда и ростом специализации;

• более формальными и обезличенными коммуникациями;

• внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности – период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Этап реструктуризации

Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

Стадия старости. Этап спада.

Этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация. Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, аследовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

1.2 Методика анализа жизненного цикла организации

В процессе своего развития организациям периодически приходится прибегать к отслеживанию собственного развития и оценке достижений за период функционирования.

Главными вопросами при этом являются: обсуждение места и роли организации на рынке, а также их роль по отношению к клиентам; обсуждение достижений и дальнейшие планы в деятельности; обсуждение текущих проблем и трудностей в деятельности организации; оценка причин невозможности решения проблем, а также ресурсов и возможностей по их преодолению.

Жизненный цикл организации (ЖЦО) – точки «перелома»: причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:

1. рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача – выход на рынок;

2. детство и юность: главная цель – получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача – укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда – планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

3. зрелость: главная цель – систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача – рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда – разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;

4. старение организации: главная цель – сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;

5. возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача – омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов:

1. Анализ характеристик организации

2. Экспертное оценивание

3. Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла

4. Обработка и анализ результатов

5. Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.

Краткие выводы по первой главе

На основе теоретического материала, представленного в первой главе автором настоящего исследования представлены следующие выводы.

Жизненный цикл организации - это определенная совокупность всех стадий развития организации, через которые она обычно проходит. В это число принято включать стадии: зарождения, развития, достижения расцвета, кризис или переход на новый уровень.

ГЛАВА 2. Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла

2.1 Подходы к диагностике стадии жизненного цикла организации и концепция управления организацией на различных стадиях жизненного цикла в трудах Ицхака Адизеса

Проблема диагностики стадий жизненного цикла существует с момента появления первых моделей жизненного цикла организации. Так как первые модели носили теоретический характер, то использовать их для определения стадии жизни организации было фактически невозможно. Поэтому встал вопрос о проведении кластерного анализа предприятий и последующей их классификации по различным признакам, чтобы выявить определенную эмпирическую закономерность перехода организаций на различные стадии жизненного цикла. Эмпирические модели ЖЦО представлены в работах таких известных ученых и публицистов, как Миллер, Фризен, Хэнкс, Лестер, Парнел, Каррагер, Широкова, Диккинсон, Брувер, Хамман.

Так, для проведения эмпирического анализа, Миллер и Фризен исследовали несколько компаний, и на основе полученных количественных (возраст, количество продаж) и качественных результатов сделали определенные выводы, представленные в следующей таблице.

Таблица - 1 Модель ЖЦО Миллера и Фризена^[1]

Стадия	Критерии
1.Рождение	Компания осуществляет деятельность менее 10 лет, структура в большей мере неформальна, принятие решений осуществляется владельцем
2.Рост	Рост продаж превышает 15%, организационная структура носит функциональный характер, начинается формализация стратегии фирмы
3.Зрелость	Рост продаж не превышает 15%, повышается степень бюрократизации внутрифирменных взаимодействий
4.Возрождение	Рост продаж превышает 15%, предложение фирмы диверсифицируется, организационная структура приобретает черты дивизиональной, используются усложненные схемы контроля и планирования
5.Спад	Спрос на продукцию фирмы снижается, уменьшается количество новых продуктов, снижается рентабельность деятельности

В данной таблице отражены основные признаки, по которым можно определить стадию жизненного цикла, на котором находится компания.

Для диагностики стадий жизненного цикла организации можно использовать комплексный метод. Он подразумевает анализ качественных, количественных и финансовых показателей фирмы. ^[2]

Этапы диагностики:
Подготовка к диагностике;
Поиск необходимой информации;
Структурирование полученной информации;
Проведение диагностики;
Анализ полученных результатов;
Сопоставление и обработка данных;
Определение стадии жизненного цикла компании;
Подготовка отчета и разработка рекомендаций.

Поскольку как представленная в первой главе авторская модель отчасти основывается на модели ЖЦО И.Адизеса, а также большинство авторов различных статей на рассматриваемую тематику в своих работах опираются на его концепцию жизненного цикла, то, прежде всего, будет целесообразно охарактеризовать основные особенности и аспекты управления организацией, изложенные в работах известного израильского ученого:

Стадия «зарождения»..^[3]

Для стадии «зарождения» автор выделяет следующие возможные серьезные проблемы: полное отсутствие страха и низкая приверженность идее, непродуманные детали, основатель легко теряет контроль над ситуацией, ориентация исключительно на прибыль и рентабельность инвестиций.^{^[4]}

На данном этапе основателю необходимо быть преданным своей идее. Для успешного развития организации необходимо просчитать все возможные риски бизнеса. В процессе анализа своей идеи, мотивация руководителя должна выходить за рамки получения прибыли. Основными задачами руководителя при создании организации должны быть удовлетворение потребностей клиента и создание ценности.

Таким образом, чтобы переход на следующий этап был успешным, необходимо полностью проанализировать и проработать идею, просчитать все риски создания бизнеса. Основатель должен быть уверен в своих намерениях.

Стадия «младенчество».^[5]

На стадии «младенчество» автор выделяет такие проблемы и ошибки, как: преждевременная ориентация на сбыт, ослабевание преданности, непредвиденный отрицательный поток денежных средств, преждевременное делегирование полномочий, преждевременное появление правил и процедур, утрата контроля основателем, получение краткосрочных кредитов для долгосрочных инвестиций, нецелевое и неэффективное использование инвестиций.^{^[6]}

Для успешного функционирования организации на данном этапе необходимо контролировать возможные риски. Перед запуском массового производства, следует произвести бета-тестирование продукта. Необходимо приступить к формированию сбытовой политики. Кроме того, на данном этапе появляется необходимость в удовлетворении потребностей в оборотном капитале - необходимо постоянно инвестировать в компанию. Чтобы фирма преодолела этап «младенчества» необходимо составить бизнес-план и пристально следить за еженедельным потоком денежных средств. Именно контроль движения денежных средств является главной задачей системы учета организации на данном этапе. Важнейшую роль играет постоянная проверка счетов дебиторской задолженности, чтобы не допустить образование дефицита ликвидных средств на данном этапе.

И. Адезис выделяет следующие проблемы компании, которые она совершает в попытках генерировать наличность на данном этапе:

Берут краткосрочные ссуды для текущих нужд, но эти вливания способны принести доход только в долгосрочной перспективе.
Снижают свои цены для увеличения выручки, но очень часто снижение цен оказывается настолько большим, что доход от продаж не покрывает переменных издержек. В результате, чем больше компании продают, тем больше они теряют.
Продают акции венчурным капиталистам, которые имеют собственное видение ситуации или собственные интересы. ^[7]

Для преодоления кризисных ситуаций, руководитель должен применять на данном этапе авторитарный тип управления, должен лично участвовать во всех делах фирмы.

Компания переходит на следующую стадию ЖЦО, когда стабилизируются денежные потоки и активность. Смерть на этапе «младенчества» наступает, когда компания несет невосполнимые утраты ликвидности, а основатель теряет интерес к ней.

Таким образом, основатель компании на этапе Младенчества должен следить за потоками денежных средств, структурой затрат и кредитов. В то же время, если компания привлекает венчурный капитал, то она должны быть уверена в том, инвестор пришел основательно и на долгое время. Здоровое «младенчество» обеспечивается благодаря балансу роста и наличия денежных средств.

Стадия «Давай-Давай».^[8]

На стадии «давай-давай» И.Адизес выделяет наличие у организации следующих важных проблем, решение которых важно прежде всего для персонала и потом уже непосредственно для всей организации в целом: заблаговременная надежда на прибыль; отсутствие контроля за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств; недостаток делегирования и дистанционное руководство; отток ключевых людей компании, слабый подбор, обучение и адаптация персонала.^{^[9]}

На данном этапе особое внимание руководителю стоит обратить на бюджет организации, организационную структуру бизнес проекта, а также на основные роли сотрудников, их обязанности и систему вознаграждения. В связи с этим возникает потребность в пересмотре организационной структуры, переоценке персонала, в активном мониконтрол денежных потоков экономического субъекта и всех его издержек. Причем часть своих полномочий руководителю придется делегировать, поскольку линия руководства может позволить компания попасть в «западню своего руководителя».

Согласно теории Адизеса, рекомендовано делегировать полномочия обычно определенной группе сотрудников с целью укрепления корпоративного духа и создания сплоченной команды.

В ситуации, когда основатель не в состоянии разработать и внедрить административную подсистему и политику интеграции, следует пригласить консультанта, который давал бы совету лидеру, либо сменить руководство компании. В противном случае, компания также окажется в «западне основателя». Кроме того, необходимо выделить главные приоритеты компании и не рассматривать второстепенные вопросы. Когда правила и нормы разработаны, то появляется организационная подсистема, что в свою очередь сигнализирует о переходе на следующий этап.

Стадия «Юность».

На стадии «юность» И.Адизесом выделены следующие проблемы: возможный возврат на предыдущий этап «Давай–Давай» и попадание в западню основателя, отстранение основателя, полное отсутствие делегирования полномочий и децентрализации управления, отказ лидера–предпринимателя уступить свою роль деперсонифицированному органу.^{^[10]}

Для достижения стабильного развития компании необходимо разработать четкие процедуры и определить основные функции компании (финансы, маркетинг, продажи) для выделения их в отдельные подразделения. Адизес утверждает, что для управления организацией на данном этапе необходимо нанять профессионального менеджера-лидера. Он назначается на должность генерального директора или вице-президента компании. На данном этапе необходимо, чтобы компания стала профессиональнее. Она должна сама создавать благоприятные возможности для деятельности. Приглашенному менеджеру-лидеру необходимо создать качественные и эффективные системы и схемы материального вознаграждения, внедрить нормы и правила и перераспределить роли. Адизес замечает, что приглашение такого менеджера-лидера следует осуществить в то время, когда компания работает успешно, чтобы передача управленческих функций не повлияла отрицательно на производство и сбыт. На данном этапе компании необходимо изменить свой девиз с «чем больше, тем лучше» на девиз «чем лучше, тем больше» - стать умнее. Чтобы разработать и внедрить новые системы стимулирования, компании необходимо создать четкие схемы ответственности, определить структуру полномочий и инструкции, а также разработать информационные системы. Все это позволит оценивать результаты работников более эффективно. После создания эффективной управленческой системы и принятия нового стиля руководства, компания переходит к следующему этапу своего развития.

Стадия «Расцвет»

На стадии «расцвет» И.Адизес выделяет следующие проблемы: недостаточная децентрализация, признаки ослабления предпринимательской активности, потеря видения, опора на то, что работало раньше.^{^[11]}

Компания на данном этапе должна стремиться к постоянному развитию, улучшению и инвестировать в рост. Компании, достигшие расцвета создают новые хозяйственные и бизнес-единицы, имеющие собственные продукты, а также свои собственные сбытовые и производственные мощности. Данные единицы вполне могут быть самостоятельными и стать новым источником прибыли.

На данном этапе особое внимание следует уделить системе качества на предприятия. Организации, которые стремятся заслужить лестные оценки за качество своей продукции, внедряют должность директора по качеству. Кроме того, компании на данном этапе проделывают особую работу для сохранения ценности своих организационных культур. Для организации становится важным предоставлять клиентам именно то, что они декларируют. Нанимаются специалисты, ответственные за данный аспект. Таким образом, предприятие на данном этапе нуждается в видении и ценностях. Также организациям необходимы определенные структуры и процессы, которые освобождали бы лидера от принятия персональных решений. Предприятие должно официально регламентировать процессы управления: люди должны знать и понимать, где и как принимаются решения. Если компания перестает делать усилия по поиску и использованию новых источников роста, она начинает стареть.

Теперь перейдем к характеристикам стадий спада и рассмотрим терапии по выходам из данных стадий, предложенные И. Адизесом.

Стадия «Стабильность»

Первая стадия старения компании – стадия «стабильности». Для данного этапа характерно прекращение роста продаж, спокойствие и излишняя уверенность руководства. Компания перестает исследовать потребности клиентов и обращать внимание на тенденции внешнего рынка. Компания теряет гибкость и начинает ставить перед собой преимущественно краткосрочные цели и задачи.

Инвестиции в разработку новых источников роста прекращаются и, как следствие, компания переходит на следующую стадию спада.

Чтобы вылечить организацию, ее члены должны осознать факт ослабления предпринимательской роли Е. Необходимо произвести прогнозирования будущего компании, анализа внешней среды, предвидения опасностей и благоприятных возможностей и широты взглядов при постановке целей. Далее необходимо приступить к децентрализации компании. Децентрализация способна оживить роль Е, а, вследствие, сформировать PAEI. На данном этапе, по мнению Адизеса, на снижение Е способны повлиять следующие факторы:

1. ментальный возраст

2. воспринимаемая относительная доля рынка

3. стиль руководства и структура.

• Если причиной старения и утраты Е является ментальный возраст, то автор рекомендует назначить на позиции топ–менеджеров ментально более молодых людей.

• Если причиной оказывается воспринимаемая относительная доля рынка, то решение заключается в переопределении миссии. Если организация владеет 35% какого–то рынка, то ей следует переопределить свое рыночное пространство.

• Если причиной старения компании оказывается функциональность ее организационной структуры, то такая компания должна реструктурировать себя с целью усиления Е. Компании необходимо провести децентрализацию с целью создания новых центров прибыли и правильно распределить персонал.^{^[12]}

Стадия «Аристократия».

На следующем этапе – «аристократия» развивается тяжелый и большой административный персонал, который препятствует приобретению и инвестированию в новые бизнес-единицы для роста продаж, тем самым ликвидируя весь возможный потенциал компании.

Для управленческого персонала создаются излишне благоприятные условия работы. Головной офис начинает осознавать проблему снижения продаж, но, тем не менее, не докладывает об этом акционерам компании.

Чтобы вылечить организацию, находящуюся на данной стадии, необходимо предпринять следующие шаги:

1. Сначала проводится сеанс групповой диагностики на основе методологии диагноза индивидуального участия. Этот диагноз представляет собой сеанс выработки углубленного сознания, во время которого все участники говорят о проблемах компании.

2. Далее – необходимо определить миссию компании. Этот процесс помогает членам группы анализировать технологическую, политическую, экономическую, правовую, социальную и физическую среду, в которой действует организация. Он учит их, как анализировать свои рынки, границы распространения товара и ценности. Все это позволяет им определить благоприятные возможности и угрозы, с которыми сталкивается организация.

3. Выяснение того, каким хотят видеть свое будущее люди, заставляет их разрабатывать структуру, с помощью которой они смогут сделать свои мечты явью. Они разрабатывают децентрализованную организационную структуру для реализации стратегий, обнаруженных в своей миссии.

4. После завершения формирования структуры они приступают к перепроектированию информационных систем, обеспечивающих подотчетность децентрализованных единиц.

5. После этого осуществляется распределение ресурсов и перепроектирование системы стимулирования с целью стимулирования прибыльности и возвращения к ориентации на результаты.

6. Далее – необходимо интегрировать роль Е, для его надо найти в компании людей с активным Е. Далее создается целевую группу из этих «диссидентов», ее возглавляет недавно взятый на работу руководитель типа Е. Задача группы будет состоять в работе над перспективным проектом — разработки нового продукта или освоения нового рынка, — который мог бы быть завершен в короткие сроки. Когда «диссиденты» занимаются выполнением своего задания, то возникает Р и это в какой–то мере омолаживает организацию. Поскольку создается несколько таких групп, то привнесенное Е начинает чувствовать себя достаточно комфортно, структура изменяется, центры власти смещаются, а ожидания получения реальных результатов возрастают.^{^[13]}

Стадия «Ранний бюрократизм».

На следующем этапе - «ранний бюрократизм» акционеры и учредители компании узнают о снижении рентабельности бизнеса и отсутствие роста продаж. Начинается поиск ответственных. Все обвиняют друг друга в неудачах фирмы. Как следствие, происходит увольнение части управленческого персонала. Текущие проблемы компании не решаются.

Так как организация не производит реорганизацию бизнеса на данном этапе, то она скатывается на следующий этап.

Терапия на данном этапе включает в себя следующее: менеджеры должны продать неприбыльные подразделения, прекратить отток денежных средств и сфокусироваться на выживании организации. Один человек должен принять ответственность на себя и сократить компанию до уровня, обеспечивающего ее прибыльность. Организация должна следовать следующим принципам: составлять квартальные планы движения потоков денежных средств, проводить учет издержек для выявления реальных причин утечек прибыли и требовать еженедельных отчетов об оборачиваемости запасов и объемах дебиторской задолженности. После проведения хирургической операции могут использоваться те же средства терапии, что и для организаций–аристократов, но только в больших дозах.^{^[14]}

Стадия «Бюрократизм».

На стадии «бюрократизм» из-за неопределенности и беспорядка на предыдущем этапе происходит разработка и введение жестких норм и правил контроля для оценки ситуации и принятия решения. Данный процесс в свою очередь приводит к упадку корпоративного духа. Издержки на контроль заметно повышаются, а гибкость и способность отвечать на изменения рынка заметно снижаются. Организация становится инертна.

Бизнес перестает быть эффективным, но все еще функционирует благодаря внешним субсидиям. Возможна реорганизация, уменьшение или ликвидация.

Для терапии на данном этапе применяется следующий алгоритм:^{^[15]}

1. Возвращение функции Е - необходимо интегрировать роль Е, для его надо найти в компании людей с активным Е. Далее создается целевую группу из этих «диссидентов», ее возглавляет недавно взятый на работу руководитель типа Е. Задача группы будет состоять в работе над перспективным проектом — разработки нового продукта или освоения нового рынка, — который мог бы быть завершен в короткие сроки. Когда «диссиденты» занимаются выполнением своего задания, то возникает Р и это в какой–то мере омолаживает организацию.

2. Долгая реабилитация

3. Одновременное применение самых разных терапевтических мер на всех уровнях организации

Таким образом, выделенные аспекты и особенности управления организацией на различных стадиях жизни представляют из себя последовательную систему шагов и действий, следуя которым можно построить успешное и стабильно развивающееся предприятие.

И. Адизес утверждает, что во время своей жизни организация постепенно осваивает четыре управленческих роли:^{^[16]}

1. Роль Р (исполнительская функция) – Делает организацию эффективной в краткосрочной перспективе. Подразумевает ведение целенаправленной деятельности, формулирование четкой цели и плана, направлена на сбыт и производство. Ориентация на клиента и его потребности.

2. Роль А (административная функция)– выполняет функцию администрирования, регламентирования и планирования.

3. Роль Е (предпринимательская функция) – Помогает быть организации эффективной в долгосрочной перспективе. Подразумевает наличие креативности, принятия риска, умения прогнозировать будущего. Данные качества позволяют фирме быть более гибкой и реагировать менее болезненно на внешние изменения.

4. Роль I (объединяющая функция) – интеграционная роль, которая подразумевает создание уникальной организационной культуры, объединение людей для достижения определенной цели. Внутренняя взаимозависимость.

На стадии «зарождение» руководству необходимо принять стиль управления paEi. Так как предпринимательство (Е) способно распознать будущие потребности в настоящем и позволяет принять возможные риски.

Для стадии «младенчество» характерно превалирование производственной роли (P) – Paei. Так как здесь начинает формироваться сбытовая политика, и внимание переключается на продукт.

Так как организация на этапе «Давай-Давай» стремится быть эффективной в долгосрочной перспективе, то ее руководители должны принять стиль управления PaEi , подразумевающий большую направленность в сторону предпринимательской и исполнительской функции, в то время, как администрирование и интегрирование перемещаются на второй план, но ни в коем случае не отвергаются.

На этапе «Юность» компания должна быть организована, упорядочена и стабилизирована. Возникает необходимость в администрировании. Руководство вначале этапа должно придерживаться стиля управления PAei, который способствует упорядоченной и стабильной работе фирмы. Однако, во время окончания «Юности», после преодоления становления организационной культуры, регламентации действий предпринимателя и создания управленческой структуры компания переходит на pAEi стиль управления.

На этапе «расцвет» должны быть развиты и уживаться вместе одновременно все рои PAEI.

Для стадии «стабильность» характерен стиль PAeI, I-усиливается, E- ослабевает, так как компания перестает ориентироваться на рынок, больше внимания уделяет внутренним процессам (ценности).

Для этапа «аристократия» характерен стиль управления pAeI. Падение P связано прежде всего с тем, что роль P на прямую зависит от E, которая долгое время не использовалась. Теперь большую роль играют формы, а не функции.

Так как на этапе «ранний бюрократизм» компания на свою продукцию необоснованно поднимает цену, то, как следствие, сбыт – Р падает, E исчезает тоже. Характерный стиль управления – 0A0I.

Так как корпоративная культура на стадии «бюрократизм» фактически отсутствует, то стиль управления принимает следующий вид 0A00.

На этапе смерти происходит ликвидация фирмы. Стиль управления – 0000.

Основные задачи управления организацией и рекомендуемые управленческие роли на различных стадиях жизненного цикла организации модели И. Адизеса представлены в табл. 2

Таблица 2 - Основные задачи управления организацией на различных стадиях жизненного цикла^[17]

Стадии ЖЦО модели И. Адизеса	Основные задачи	Управленческая роль
Зарождение	Создание ценности, удовлетворение потребностей	paEi
Младенчество	Стабилизация денежных потоков и активности (баланс роста и наличие денежных средств)	Paei
Давай-давай	Делегирование части полномочий руководителя, внедрение административной системы	PaEi
Юность	Децентрализация власти, приглашение менеджера-профессионала, выделение функций для создания подразделений	Paei, pAEi
Расцвет	Создание новых бизнес-единиц, внедрение должности директора по качеству	PAEI
Стабильность	Реструктуризация, смена руководства, переопределение миссии	PAeI
Аристократия	Разработка перспективного проекта: нового продукта или освоение нового рынка	pAeI
Ранняя бюрократизация	Продажа неприбыльных подразделений	0A0I
Бюрократизация	Применение всех описанных ранее терапевтических мер	0А00
Смерть	Ликвидация предприятия	0,0,0,0

Таким образом, модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса не только дает раскрытую и детализированную характеристику этапов жизненного цикла компании, но и обладает различными инструментами и инструкциями, позволяющими эффективно управлять организацией на различных этапах жизненного цикла. Данная модель помогает идентифицировать возможные проблемы компании на каждой из стадий жизненного цикла и найти пути их решения. Кроме того, предложенная концепция позволяет определить своевременность вводимых организационных и структурных решений.

2.2. Особенности специальных функций управления организацией на различных стадиях жизненного цикла

Как показал анализ распространенных литературных источников, целесообразно рассматривать особенности управления организацией на различных стадиях жизненного цикла в разрезе таких важнейших специальных функций управления, как: управление персоналом и управление финансами, а также формирования организационной структуры и базовой стратегии организации.

Управление финансами

В процессе прохождения различных стадий жизненного цикла, как правило, предприятия довольно часто могут меняет свои стратегии ресурсной и финансовой обеспеченности, что обусловлено различным характером финансовых проблем на разных стадиях ЖЦО. Для эффективного развития организации необходим постоянный мониторинг финансовых показателей организации и принятие соответствующих решений руководством.

«Проектный» этап организации характеризуется поиском и оценкой спроса на планируемый к производству продукт. Здесь происходит анализ бизнес-идеи, а также создаются и накапливаются начальные активы, необходимые для деятельности организации.

Для стадии «младенчества» характерен процесс начала перехода к серийному производству. Вложения в персонал, маркетинг, основную деятельность увеличиваются. Основной проблемой для этой стадии является формирование необходимой структуры финансовых ресурсов по критерию их минимальной цены.^{^[18]} Уровень рентабельности должен быть не ниже уровня цены всех используемых ресурсов, иначе существует риск их потери. Для успешного развития предприятия на данном этапе основателю необходимо следить за следующими финансовыми показателями и стремиться достичь выполнения следующих условий^{^[19]}:

выручка, долгосрочные договоры (наличие платежеспособного спроса на планируемый к выпуску продукт)
инвестиции в основные и оборотные средства (наличие собственных финансовых ресурсов, покрывающих затраты на приобретение производственных фондов, сырья и материалов)
для снижения финансовых рисков необходимо следить за значением дифференциала уровня эффекта финансового рычага, обращаясь в кредитные организации^{^[20]}

Дифференциал уровня эффекта финансового рычага (dif) = рентабельность активов (ROA) – r (ставка по кредиту). Dif должен быть больше нуля.

На данном этапе основатель тратит большие деньги на наладку производственного процесса и формирование маркетинговой стратегии организации, а, следовательно, необходимо выбрать долгосрочную стратегию, разделяемую основными стейк-холдерами, поскольку на данном этапе важно понимание необходимости понижения требований к размеру собственных доходов каждой группой владельцев, акционеров, инвесторов, работников.

Так как на стадии «младенчество» предприятие испытывает острую потребность в финансовых средствах, то наиболее актуальными стратегиями будут увеличение существующего капитала за счет своих либо привлеченных средств, или объединение с другими, более крупными компаниями.

Основатель должен организовать работу по снижению себестоимости продукта.

На стадии «роста» происходит уверенное увеличение масштабов деятельности, высокий рост продаж и прибыли, активно формируются собственные финансовые ресурсы. На данном этапе возникает повышенная потребность в кредитных ресурсах, так как организация постоянно расширяется и возникает дополнительная потребность в финансовых средствах. Поэтому на данном этапе важно обеспечить необходимое соотношение заемных и собственных средств, чтобы избежать возможных рисков, в том числе и банкротства. Возникает дилемма выбора: финансировать рост через собственные средства или используя заемный капитал. Опираясь на возможные стратегические ограничения и опасность заемного капитала, в некоторых случаях будет целесообразно финансировать рост через собственные средства путем эмиссии дополнительных долей или акций.^{^[21]} Кроме того, на данном этапе следует определить устойчивость роста объема продаж на ближайшую перспективу. Главным критерием оптимизации финансовых ресурсов является максимизация прибыли организации.

На стадии «зрелости» организация характеризуется наличием конкурентных преимуществ, хорошими финансовыми результатами, минимальным уровнем риска, сохраняющимся, но низким ростом всех показателей. Основной проблемой на данной стадии является определение оптимального объема выпуска товара. В качестве критериев оптимизации финансовых ресурсов могут выступать такие показатели, как операционный рычаг, валовая маржа, порог рентабельности, запас финансовой прочности. Кроме этого, необходимо следить за оборотным капиталом, чтобы предотвратить его скопление на складе. Для предотвращения наступления стадии «спада» необходимо либо инвестировать в новые инновационные проекты и технологическую модернизацию производства, либо объединиться с малыми перспективными предприятиями, находящимися на стадии «становления».

На стадии «спада» организация теряет конкурентные преимущества, портится имидж, прибыль и объем продаж падают. Мильнер выделяет следующие характерные черты этапа «спада»:^{^[22]}

снижение спроса;
рост конкурентной силы поставщиков;
повышение роли цены и качества в конкурентной борьбе;
усложнение процесса товарных инноваций;
повышение сложности управления приростом производственных мощностей;
снижение прибыльности.

На данном этапе необходим анализ всех показателей, на основании которых будет разработана терапия организации по выходу из стадии «спада». Необходим процесс реформирования организации, создание крупного конкурентоспособного предприятия. Кроме того, на данном этапе можно применить политику уменьшения объема активного капитала, избавляясь, таким образом, от имущественного бремени или политику дробления капитала, что поспособствует упрощению управления финансовыми ресурсами.^{^[23]}

Так как в данной работе анализируется деятельность ПАО «Сбербанк России», то также будет логичным рассмотреть управление ликвидностью кредитной организации на различных стадиях жизненного цикла. В статье А.С. Глотовой «Управление ликвидностью на каждом этапе жизненного цикла кредитной организации»^{^[24]} управление ликвидностью рассматривается на всех стадиях жизненного цикла организации, за исключением стадий «зарождения» и этапа «остановки деятельности», так как на данных стадиях организация практически не осуществляет свою деятельность.

На этапе «младенчества» ввиду однородности ресурсной базы и ограниченных возможностей на финансовом рынке, организации будет целесообразно придерживаться метода фондового пула, смысл которого заключается в сопоставлении суммарной потребности в ликвидности и общим количеством источников ее возмещения.

На этапе «роста» ввиду высокого роста дохода, заведомо покрывающего все текущие долги, организация фактически может не беспокоиться по поводу компенсирования своих обязательств ликвидными активами. На данной стадии организации рекомендуется придерживаться метода резервной позиции, суть которого состоит в прогнозировании количества фондов, которые организация будет способна купить на денежном рынке и таким образом профинансировать вероятный отток денежных средств.

На стадии «зрелости» роль запаса ликвидности заключается в необходимости компенсирования текущих разрывов в платежных потоках. На данном этапе кредитная организация покупает дополнительные денежные средства на рынке капитала и занимает большие суммы у ЦБ и банков-корреспондентов. Таким образом, на этапе «зрелости» организации рекомендуется придерживаться метода управления пассивами, под которым подразумевается ряд действий, направленных на компенсирование потребности в ликвидности на основе изыскания денежных средств в порядке их необходимости.

На этапе «спада» для банков характерен значительный отток денежных средств, финансовые рынки для таких кредитных организаций чаще всего закрыты, что еще больше осложняет ситуацию. На данной стадии банку рекомендуется использовать метод оценки величины чистого оттока обязательств, суть которого заключается в формировании запаса ликвидности на балансе банка, соответствующему величине оттока денежных средств.

Управление персоналом

Также необходимо рассмотреть особенности управления персоналом относительно концепции жизненного цикла организации. И. Адизес в своей работе «Управление жизненным циклом корпорации» выделяет особенности и рекомендации управления персоналом для каждой стадии жизненного цикла организации.^{^[25]}

На этапе «зарождения» основной особенностью является формирование персонала на доверительной основе и преданность его идее. Основателю будущей компании необходимо разработать прогноз будущего персонала, произвести мониторинг рынка труда, определить основные функции и обязанности будущих сотрудников.

Главной особенностью на этапе зарождения организации ученый выделяет кадровый механизм составляющую механизма управления персоналом. К данном у механизму относятся следующие оплаты труда напрямую зависит от объемов продаж, а система мотивации – от эффективности работы отдельного работника. В целом, кадровой стратегии еще не существует, а кадровый механизм не налажен.

На этапе «давай-давай» особое внимание руководителю стоит обратить на формирование систем вознаграждения и оценки персонала. На данном этапе основателю необходимо делегировать часть своих полномочий, иначе компания может попасть в «западню основателя», когда хозяин компании не доверяет выполнение определенных своих функций другим работникам.

Основной задачей руководства организации в работе с персоналом на этапе «юность» является разработка и внедрение новой системы стимулирования, для чего компании необходимо создать четкие схемы ответственности, определить структуру полномочий и инструкции, а также разработать информационные системы. Все это позволит оценивать результаты работников более эффективно.

На этапе «расцвет» необходимо сформировать систему контроля, осуществляющую проверку результатов труда персонала и указывающую на необходимость соответствующих изменений. Также происходит преобразование целей управления персоналом, методов найма работников, систем повышения квалификации и продвижения по карьерной лестнице.

В организации, находящейся на стадиях старения («старение», «салем-сити», «бюрократизация») происходят отрицательные изменения в системе управления персоналом: работников подбирают не по уровню квалификации, а в зависимости от того, сможет ли работник выполнить работу в данный момент времени. В такой организации, полномочия, в отличие от обязанностей не определены точно, что способствует замедлению принятия и реализации решений. Кроме того, рост издержек на данных стадиях компенсируется снижением затрат на персонал, система оценки персонала практически не работает, конкуренция в системе управления персоналом исчезает, уровень бюрократизации нарастает.

Жизненный цикл предприятий - основа определения методов оценки персонала» автор приводит основные цели и задачи управления персоналом, а также методы оценки персонала на различных стадиях жизненного цикла.^{^[26]}

Основной задачей в управлении персоналом на стадии «младенчества» является отбор и набор персонала. На данной стадии руководитель не только самостоятельно отбирает сотрудников при помощи метода интервью и анализа документов, но и производит через собственные наблюдения оценку персонала. По мере роста предприятия на данной стадии может возникнуть необходимость в более точной оценке сотрудников для продвижения по карьерной лестнице, для чего могут быть использованы более сложные методы оценки: неформальные тесты, управление по целям, метод комиссий и конференций. Несмотря на отсутствие формализованной системы обучения персонала на данной стадии, рекомендуется отправлять отдельных работников на курсы повышения квалификации.

Так как на стадии «роста» возрастает потребность в узкоспециализированных сотрудниках, то для найма персонала предлагается использовать различные виды тестирования, позволяющие определить уровень интеллекта, мотивационные составляющие и тип личности. Основной целью работы с персоналом на данном этапе является создание резерва, для чего рекомендуется применять метод оценки 360 градусов. Необходимо произвести адаптацию сотрудников узкой специализации, безболезненно внедряя их в корпоративную культуру. Необходимо ввести планирование карьеры.

Основной целью организации на стадии «зрелости» является эффективное использование кадрового резерва. Для достижения этой цели необходимо выполнить следующие задачи: развить интеграционные квалификации, усовершенствовать систему обучения персонала и планирования карьеры, разработать системы стимулирования и мотивации сотрудников. При найме работников рекомендуется использовать методы: целевой, ранжирования, анализа иерархий, парного сравнения, ситуационное интервью по компетенциям.

На стадии «спада» основной целью организации должно быть сохранение кадрового ядра (ключевых специалистов). Для достижения этой цели необходимо выявить наиболее результативных и высококвалифицированных специалистов, разработать новую систему мотивации для них и мероприятий по снижению уровня конфликтов внутри коллектива. Далее необходимо произвести переобучение персонала для возможного выхода на новый рынок или запуска нового продукта, что позволит предприятию избежать ликвидации.

Кроме того, рассматривая проблему управление персоналом на различных стадиях жизненного цикла, необходимо уделить внимание такому важному аспекту управления персоналом, как монетарная мотивация сотрудников.

Таблица 3. Система монетарной мотивации персонала в зависимости от жизненного цикла финансовой организации

Отношение к рынку оплаты труда, %		80%	100%	130%	90-100%
Базовая оплата		Ниже конкурентов, консервативная	Умеренная	Выше рыночной	Уменьшается
Премии	Краткосрочные	Формируется	Бонусы, связанные с краткосрочными целями	Бонусы, система премий, связанные с краткосрочными целями	Сокращенные бонусы; система премий, ориентированная на сокращение издержек
	Долгосрочные	Отсутствует	Формируется	Программа, выплаты по которой производятся в зависимости от достижения целевого долгосрочного уровня показателей
Стадия		Рождение	Рост	Стабильность		Угасание

Как видно из табл. 2 величина и структура системы монетарной мотивации сотрудников организации изменяется в зависимости от стадий жизненного цикла. От стадии «рождения» до стадии «стабильности» оплата труда и количество премий растут, в то время как на стадии «угасание» происходит сокращение количества премий и суммы базовой оплаты труда, что, прежде всего, связано с сокращением издержек предприятия.

Организационная структура

Важнейшим аспектом успешной деятельности организации на различных этапах жизненного цикла является формирование наиболее оптимальной организационной структуры.

Так как основными характеристиками стадии «младенчество» являются небольшое количество работников организации, отсутствие правил и процедур, контроль создателя организации за всеми внутренними процессами, то организационная структура на данном этапе должна быть простой, прозрачной и способной четко распределить обязанности между сотрудниками. Данными характеристиками обладают такие организационные структуры, как: линейная и функциональная. Ввиду того, что на стадии «младенчество» еще слишком рано делегировать управленческие функции соответствующим подразделениям, то линейная организационная структура на данном этапе выглядит наиболее предпочтительной.

Стадия «давай-давай» в основном характеризуется путаницей в приоритетах и функциях. На данном этапе возникает потребность в делегировании части функций руководителя подчиненным. Таким образом, на данном этапе рекомендуется внедрять функциональную или линейно-функциональную организационную структуру.

Для достижения стабильного развития компании на стадии «юность» необходимо разработать четкие процедуры и определить основные функции компании (финансы, маркетинг, продажи) для выделения их в отдельные подразделения. И. Адизес утверждает, что для управления организацией на данном этапе необходимо нанять профессионального менеджера-лидера.^{^[27]} Он назначается на должность генерального директора или вице-президента компании. Таким образом, на данном этапе целесообразным будет внедрение линейно-функциональной организационной структуры.

Компании, достигшие этапа «расцвета» создают новые хозяйственные и бизнес единицы, имеющие собственные продукты, а также свои собственные сбытовые и производственные мощности. Данные единицы вполне могут быть самостоятельными и стать новым источником прибыли. Кроме того, на данном этапе заканчивается процесс децентрализации власти, которая передается в руки менеджеров-профессионалов. Таким образом, на данной стадии необходимо внедрение дивизиональной организационной структуры.

На первой стадии спада «стабилизация» компании необходимо провести децентрализацию с целью создания новых центров прибыли и правильно распределить персонал. Соответственно, на данной стадии необходимо сохранить дивизиональную организационную структуру.

На стадии «аристократия» для лечебной терапии организации создается группа наиболее креативных работников, задача которой состоит в работе над перспективным проектом — разработки нового продукта или освоения нового рынка, — который мог бы быть завершен в короткие сроки. Таким образом, на данном этапе целесообразно внедрение проектной организационной структуры.

На стадиях «ранний бюрократизм» и «бюрократизм» менеджеры продают неприбыльные подразделения, тем самым прекращают отток денежных средств и фокусируются на выживании организации. Здесь может быть целесообразно возвращение к более простым организационным структурам.

Стратегия.

Проанализировав все вышеизложенные параметры, можно предположить, какая стратегия будет наиболее подходящая на том или ином этапе жизненного цикла.

Так как на стадии «младенчество» организация имеет довольно ограниченные финансовые возможности, то на данной стадии целесообразно придерживаться стратегии развития продукта. Создав новый продукт, который понравится потребителям, организация получит конкурентные преимущества, которые позволят ей перейти на следующую стадию жизненного цикла.

На стадии «роста» организации рекомендуется следовать стратегии усиления позиций на рынке или стратегии развития рынка. На данной стадии финансовые результаты организации резко идут вверх, что позволяет ей тратить большие деньги на рекламу и продвижение своей продукции.

На стадии «зрелость», как было обозначено ранее, компания должна стремиться к постоянному развитию, улучшению и инвестировать в рост. Компаниям, достигшим «зрелости» необходимо создавать новые хозяйственные и бизнес единицы, которые будут выпускать собственные продукты, а также иметь свои сбытовые и производственные мощности. Данные единицы вполне могут быть самостоятельными и стать новым источником прибыли. Таким образом, на данной стадии рекомендуется следовать стратегиям диверсификации и интегрированного роста.

На стадии «спада» необходимо произвести продажу неприбыльных подразделений, тем самым прекратить отток денежных средств и сфокусироваться на выживании организации. Таким образом, на данной стадии рекомендуется следовать стратегии сокращения.

Таким образом, в данном параграфе были рассмотрены особенности управления организацией на различных стадиях жизненного цикла в разрезе таких важнейших специальных функций управления, как: управление персоналом и управление финансами, а также формирования организационной структуры и базовой стратегии организации. Кроме того, автором была составлена сводная таблица особенностей управления организацией на различных стадиях жизненного цикла, включающая в себя основные задачи и рекомендации по управлению организацией. Основные положения разработанной таблицы могут использоваться менеджерами и руководителями в виде инструкций по управлению для успешного функционирования организации на этапах жизненного цикла.

Анализируя результаты исследования в рамках второй главы, в целом можно заключить, что, несмотря на множество подходов к управлению организациями на различных стадиях жизненного цикла, большинство авторов, прежде всего, делают акцент на таких управленческих функциях, как: управление финансами и управление персоналом, а также выделяют такие важнейшие характеристики предприятия, как организационная структура и базовая стратегия фирмы.

Заключение

Данное исследование, относящееся к подробному изучению актуальной на сегодняшний день темы: жизненный цикл организации и управление им, позволило по-иному взглянуть на объект исследования и предметную область. Теоретическая обоснованность предметной области характеризуются достоверностью и новизной благодаря актуальной теоретической базе исследования.

Особенно следует отметить следующие результаты исследования. Сущность понятия экономических субъектов составляют специально образованные структуры, осуществляющие свою деятельность в рамках рыночной системы, характеризующиеся индивидуальностью развития на стадиях жизненного цикла, что обусловлено рядом факторов. Периоды развития у каждой организации протекают по-разному, следовательно важно планировать её развитие исходя из проведенных аналитических мероприятий.

Содержание и сроки этапов жизненного цикла для конкретной организации определяются исходя из её внутренних материальных, финансовыми, трудовыми ресурсами, а также системой факторов, определяющих сложность того или иного жизненного цикла. Для жизненного цикла характерно свойство возможности корректировки сроков развития.

Традиционно, организации могут проходить через пять основных этапов, выявленных в ходе анализа определений экспертов:

I. Предпринимательский этап представляет собой период становления организации, осознания целей, стратегии и мотивации будущей деятельности (цели двусмысленны, высокий творческий подъем).

II. Этап коллегиальности представляет собой период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства)

III. Этап формализации деятельности представляет собой период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

IV. Этап реструктуризации – период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков)

V. Этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Исторически, основы теории жизненного цикла были заложены Адизесом И.К. Для характеристики жизненного компании обычно используется кривая жизненного цикла, которая отражает основную тенденцию изменений в процессе поэтапного внутренних условий организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.

В ходе анализа итогов исследования второй главы, в целом по всей теме можно заключить, что, несмотря на множество подходов к управлению организациями на различных стадиях жизненного цикла, большинство авторов, прежде всего, делают акцент на таких управленческих функциях, как: управление финансами и управление персоналом, а также выделяют такие важнейшие характеристики предприятия, как организационная структура и базовая стратегия фирмы.

Список литературы

Агарков А П. Экономика и управление на предприятии / А.П Агарков., Р.С. Голов, В.Ю. Теплышев, Е.А. Ерохина ; ред. А.П. Агарков. – Москва : Дашков и К°, 2017. – 400 с.
Арустамов, Э.А. Основы бизнеса / Э.А. Арустамов. – 4-изд., стер. – Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2019. – 230 с.
Берг, Д.Б. Модели жизненного цикла / Д.Б. Берг, Е.А. Ульянова, П.В. Добряк; Министерство образования и науки Российской Федерации, Уральский федеральный университет им. первого Президента России Б. Н. Ельцина. – Екатеринбург: Издательство Уральского университета, 2014. – 78 с.
Годин, А.М. Маркетинг / А.М. Годин. – 12-е изд. – Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – 656 с.
Демчук, О.Н. Антикризисное управление / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. – 3-е изд., стер. – Москва: Издательство «Флинта», 2017. – 251 с.
Демчук, О.Н. Теория организации / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. – 3-е изд., стер. – Москва: Издательство «Флинта», 2017. – 262 с.
Дж., Фокс Как стать генеральным директором. Правила восхождения к вершинам власти в любой организации / Джеффри Фокс Дж. ; перевод А. Хоняков. — 5-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2019. — 160 c.
Ермишина, А.В. Экономика фирмы / А.В. Ермишина; Министерство науки и высшего образования РФ, Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Южный федеральный университет». – Ростов-на-Дону; Таганрог: Издательство Южного федерального университета, 2018. – 357 с.
Жигилий, О. Развитие потенциала сотрудников: профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации / О. Жигилий, А. Глотова, Э. Борчанинова и др.; ред. М. Савина. – 5-е изд. – Москва: Альпина Паблишерз, 2016. – 279 с.
Иванова, С.В. Оценка компетенций методом интервью: универсальное руководство / С.В. Иванова; ред. М. Савина. – 3-е изд. – Москва: Альпина Паблишер, 2016. – 155 с.: табл. – Режим доступа: по подписке. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&
Поведение потребителей / под ред. Н.И. Лыгиной, Г.А. Васильева. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Юнити-Дана, 2015. – 238 с.
Михненко, П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – Москва: Университет «Университет», 2018. – 520 с.
Панов, А.И. Стратегический менеджмент / А.И. Панов, И.О. Коробейников, В.А. Панов. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва: Юнити-Дана, 2015. – 302 с.
КОМПЛЕКСНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ (С УЧЕТОМ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ). Суслов Д.С. Экономика и предпринимательство. 2013. № 1 (30). С. 174-176.
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕГО ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ. Абдулина В.Э.Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 (30). С. 30.
ВЛИЯНИЯ ЭТАПА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА СОСТАВ КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГОВЫХ КОММУНИКАЦИЙ В АПТЕЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ. Дагир С., Чупандина Е.Е. В сборнике: Проблемы медицины в современных условиях сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. 2016. С. 163-167
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ: ОСОБЕННОСТИ СТАДИЙ И ВЛИЯНИЕ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ. Заяц Т.И., Епифанцева А.С. В сборнике: МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ сборник научных трудов по материалам I Международной научно-практической конференции. НОО «Профессиональная наука». 2016. С. 46-52.
АНАЛИЗ КРИТИЧНОСТИ ФАКТОРОВ РИСКА ОРГАНИЗАЦИИ НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Тихонов М.Р. В сборнике: Менеджмент в социальных и экономических системах Сборник статей VIII Международной научно-практической конференции. Под научной редакцией С.Д. Резника . 2016. С. 71-73
Михненко, П.А. Теория менеджмента : учебник : [16+] / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – Москва : Университет Университет, 2018. – 520 с.
Акмаева, Р.И. Менеджмент : учебник : [16+] / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова, А.П. Лунев. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2018. – 442 с.
Петрище, Ф.А. Теоретические основы товароведения и экспертизы : учебник / Ф.А. Петрище. – 5-е изд. – Москва : Дашков и К°, 2018. – 508 с.
Магомедов, Ш.Ш. Управление качеством продукции : учебник / Ш.Ш. Магомедов, Г.Е. Беспалова. – Москва : Дашков и К°, 2018. – 335 с.
Сейфуллаева, М.Э. Международный маркетинг : учебник / М.Э. Сейфуллаева. – Москва : Юнити, 2015. – 319 с.
Уткин, В.Б. Информационные системы и технологии в экономике : учебник / В.Б. Уткин, К.В. Балдин. – Москва : Юнити, 2015. – 336 с.
Грошев, И.В. Системный бренд-менеджмент : учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. – Москва : Юнити, 2015. – 655 с.

Составлено автором ↑
1.Панов, А.И. Стратегический менеджмент / А.И. Панов, И.О. Коробейников, В.А. Панов. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва: Юнити-Дана, 2015. – 302 с. ↑
1. Панов, А.И. Стратегический менеджмент / А.И. Панов, И.О. Коробейников, В.А. Панов. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва: Юнити-Дана, 2015. – 302 с. ↑
Управление жизненным циклом корпорации/ Адизес И.К. ; пер. с англ. В.Кузина— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014, С. 46. ↑
↑
Управление жизненным циклом корпорации/ Адизес И.К. ; пер. с англ. В.Кузина— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014, С. 47. ↑
Панов, А.И. Стратегический менеджмент / А.И. Панов, И.О. Коробейников, В.А. Панов. – 3-е изд., перераб. И доп. – Москва: Юнити-Дана, 2015. – 302 с. ↑
↑
Управление жизненным циклом корпорации/ Адизес И.К. ; пер. с англ. В.Кузина— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014, С. 99. ↑
Источник: Управление жизненным циклом корпорации/ Адизес И.К. ; пер. с англ. В.Кузина— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014, С. 116. ↑
Управление жизненным циклом корпорации/ Адизес И.К. ; пер. с англ. В.Кузина— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014, С. 141. ↑
Управление жизненным циклом корпорации/ Адизес И.К. ; пер. с англ. В.Кузина— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014, С.393. ↑
Управление жизненным циклом корпорации/ Адизес И.К. ; пер. с англ. В.Кузина— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014, С. 395. ↑
Управление жизненным циклом корпорации/ Адизес И.К. ; пер. с англ. В.Кузина— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014, С. 396. ↑
Там же ↑
Управление жизненным циклом корпорации/ Адизес И.К. ; пер. с англ. В.Кузина— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014, С. 218. ↑
Составлено автором ↑
Пестрикова А.Б. Управление оптимизацией финансовых ресурсов организации: методологический подход на основе выделения стадий жизненного цикла, Сборник докладов международной научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов и студентов. 2016. С. 239-243. ↑
. ↑
Михненко, П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – Москва: Университет «Университет», 2018. – 520 с. ↑
Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации// Российский журнал менеджмента. 2004. №4, С. 19-34. ↑
Мильнер Б.З. Теория организации. — М.: Инфра-М, 1999, С. 336. ↑
Пестрикова А.Б. Управление оптимизацией финансовых ресурсов организации: методологический подход на основе выделения стадий жизненного цикла, Сборник докладов международной научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов и студентов. 2016. С. 239-243. ↑
Глотова А.С.. Управление ликвидностью на каждом этапе жизненного цикла кредитной организации, Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. 2009. № 2 (29). С. 347-349. ↑
Управление жизненным циклом корпорации/ Адизес И.К. ; пер. с англ. В.Кузина— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.-512с. ↑
Бугрова И. Жизненный цикл предприятий - основа определения методов оценки персонала, РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2012. № 3-1. С. 34-37. ↑
Управление жизненным циклом корпорации/ Адизес И.К. ; пер. с англ. В.Кузина— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. С. 99. ↑