Менеджмент человеческих ресурсов

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики предприятия не жалеют усилий, добиваясь улучшения качественных показателей производимой продукции или услуг, настойчиво работают над оптимизацией производственных и управленческих процессов. Одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала через взвешенное управление кадровой политикой предприятия.

В разных странах это задача решается с учетом особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, их воспитания, традиций и устоев.

Актуальность темы курсовой работы определяется высокой значимостью персонала как важнейшего стратегического ресурса любой организации в современных рыночных условиях развития экономики. Управление персоналом является одной из важнейших функций менеджмента, поскольку человек был и остается основной производительной, творческой силой, несмотря на все достижения в области механизации и автоматизации. Квалифицированные кадры играют важнейшую роль в работе современной организации, являясь одним из его главных активов. В связи с постоянным укрупнением, расширением современного рынка, производства и торговли, регулярным появлением все новых и новых фирм, спрос на персонал ежегодно увеличивается.

От того, насколько правильно организован менеджмент человеческих ресурсов, зависит возможность организации достигать своих целей, удерживать позицию на рынке, оставаясь конкурентоспособной в долгосрочной перспективе.

До сих пор некоторые руководители не понимают важности человеческого фактора в деятельности предприятия. В погоне за увеличением прибыли путем снижения затрат, в первую очередь снижают заработную плату персоналу, сокращают социальные программы или просто увольняют сотрудников. В будущем такая компания вряд ли добьется больших успехов.

Основной проблемой, с которой сталкиваются менеджеры при управлении человеческими ресурсами, является большая сложность управления, огромное количество задач, функций, элементов, которыми необходимо быстро и эффективно управлять.

Руководитель организации должен понимать, что на него работают люди, которые имеют разные способности, характеры и привычки, поэтому он должен относиться к своим работникам как к личностям.

Необходимо перейти от практики «управление кадрами» к функции менеджмента человеческих ресурсов, для этого следует подробно изучить теоретические источники и формировать на их основе новую концепцию управления персоналом в современных условиях. Теперь не только поиск, отбор и привлечение, но и адаптация, обучение сотрудников, управление их развитием, лояльность, эффективность, удержание специалистов - все это ключевые направления деятельности современного управления персоналом.

Цель курсовой работы – исследовать теоретические и практические аспекты менеджмента человеческих ресурсов.

Поставленная в работе цель определила следующие задачи исследования:

• рассмотреть сущность менеджмента человеческих ресурсов;
• изучить модели и методы построения системы управления человеческими ресурсами;
• выявить проблемы менеджмента человеческих ресурсов в России;
• определить основные направления развития российского менеджмента человеческих ресурсов;
• проанализировать систему системы управления человеческими ресурсами на примере конкретной организации – ООО «Флора»;
• предложить пути улучшения менеджмента человеческих ресурсов в организации.

Предмет исследования – система управления человеческими ресурсами. Объектом выступает Общество с ограниченной ответственностью «Флора».

Теоретической основой исследования послужили работы таких авторов как В.Р. Веснин, А.В. Дейнека, В.И. Еремин, О.М. Исаева, И.А. Ковалевич, В.И. Лихацкий, А.Ю. Огнева и других, а также материалы периодической печати и интернет-источники.

Структура курсовой работы включает в себя введение, три главы, заключение, список используемой литературы и приложения.

Во введении обоснована актуальность темы, указывается объект и предмет исследования, ставится цель и конкретные задачи, приводится краткая структура работы.

В первой главе рассмотрены теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов, охарактеризованы основные современные методы, технологии и принципы в сфере управления персоналом.

Во второй главе курсовой работы исследуются проблемы и перспективы менеджмента человеческих ресурсов в России.

Третья глава курсовой работы посвящена анализу практики менеджмента человеческих ресурсов на примере ООО «Флора».

В заключении сформулированы выводы по вопросам, вытекающим из содержания работы.

Глава 1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Сущность менеджмента человеческих ресурсов

Менеджмент человеческих ресурсов представляет собой вид управленческой деятельности организации, направленный на эффективное использование персонала для достижения целей организации, а также удовлетворения интересов рабочего коллектива и потребностей отдельно взятого сотрудника.

Управление человеческими ресурсами в организации состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, мотивации персонала.

В становлении менеджмента человеческих ресурсов, как профессиональной деятельности, на протяжении ХХ в. достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов.

В историческом аспекте возникло и существует 4 основные концепции менеджмента (управления) человеческими ресурсами:

• концепция использования трудовых ресурсов, в теоретическую основу которой положена теория научного управления Ф. Тейлора;
• концепция управления персоналом, в теоретическую основу которой положена теория бюрократической организации А. Файоля;
• концепция управления человеческими ресурсами, в теоретическую основу которой положена теория «человеческих отношений» Элтона Мейо и пост бюрократическая теория организации;
• концепция управления человеком, в теоретическую основу которой положена философия японского менеджмента, где роль человека в системе управления является определяющей, а парадигма управления - гуманистическая «не человек для организации, а организация для человека».

Сравнительный анализ концепций представлен в Приложении 1.

Концепции существенно различаются своей философией, принципами управления, организационной структурой, понятиями и терминами. Разница в понятиях основывается на обобщенном представлении места работника в организации. Так, трудовые ресурсы — часть населения страны, которая по физическому развитию, приобретенному образованию, профессионально-квалификационному уровню способна заниматься общественно-полезной деятельностью. Кадры – люди, состоящие в штате организации и принимающие участие в ее деятельности на основе трудовых отношений. Персонал – это часть кадров и внештатные работники, находящиеся в оперативном управлении.

Понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем «трудовые ресурсы», «кадры» и «персонал», так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей.

Использование понятия «человеческие ресурсы» вместо «персонал» связано с переосмыслением роли и места человека в производственной деятельности в эпоху НТР и отношением к нему не только как к «одушевленному» фактору производства, но и как к личности с присущими ей интересами, мотивацией, психологией, ценностями, предприимчивостью и т.п.

Для современного этапа развития управления персоналом характерны следующие тенденции:

1) изменение подходов к управлению персоналом (становятся актуальными концепция управления человеческими ресурсами и концепция управления человеком);

2) развитие движения и компетентность;

3) внимание к повышению эффективности управления персоналом (как экономической, так и социальной)

4) осознание и повышение значимости корпоративной культуры.

«В рамках концепции «управления человеческими ресурсами» персонал «уравнен в правах» с основным капиталом, и расходы на него рассматриваются как долгосрочные инвестиции; кадровое планирование переплетается с производственным, и сотрудники становятся объектом корпоративной стратегии; активно внедряется групповая организация труда, а потому делается акцент на создание команды, развитие способностей людей и формирование корпоративной культуры; кадровые службы решают организационные и аналитические вопросы, а также оказывают поддержку линейным руководителям с целью облегчить адаптацию сотрудников в компании» [2, с.92-93].

Исследования литературных источников показывают, что в настоящее время существуют различные определения понятия «менеджмент человеческих ресурсов».

Так, С.А. Шапиро определяет менеджмент человеческих ресурсов как «методы, процедуры, приёмы воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала для достижения организационных целей». Основными подсистемами менеджмента человеческих ресурсов являются: подбор, обучение и развитие, оценка и вознаграждение персонала [19, с.17].

В свою очередь, И.К. Макарова отмечает, что основными элементами менеджмента человеческих ресурсов являются отдельные направления кадровой работы. Для максимального раскрытия потенциала персонала организации необходима согласованная работа по следующим направлениям: кадровое планирование, комплектование штата и адаптация новых работников, обучение и развитие персонала, оценка и контроль рабочих результатов, активизация потенциала человеческих ресурсов [13, с.21].

Итак, можно сделать вывод, что менеджмент человеческих ресурсов – это процесс обеспечения организации квалифицированным персоналом для достижения необходимых результатов и удовлетворенности потребителей. Этот процесс включает в себя множество задач по мотивации, развитию, обучению, кадровому учету, планированию, анализу и оценке персонала.

Главное требование в отношении персонала заключается в том, чтобы каждый сотрудник, которому поручена та или иная работа, был компетентным, имел необходимое образование, подготовку, навыки и опыт для выполнения работы.

Система менеджмента человеческих ресурсов включает в себя следующие задачи [3, с.157]:

• • планировать ресурсы: разрабатывать планы удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;
  • осуществлять набор персонала: создавать резервы потенциальных кандидатов на все должности;
  • осуществлять отбор персонала: оценивать кандидатов на места, отбирать лучших претендентов из резерва, созданного в ходе работы;
  • определять заработную плату и компенсации: разработать структуру заработной платы и льгот для привлечения, найма и удержания персонала;
  • проводить профориентацию и адаптацию введения вновь нанятых сотрудников в организацию, развивать у сотрудников понимание того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
  • проводить обучение персонала: разрабатывать программы обучения для эффективного выполнения работы и продвижения персонала;
  • оценивать трудовую деятельность: разработать методику оценки трудовой деятельности и довести ее до сотрудников;
  • осуществлять кадровые перестановки (повышать, понижать, переводить, увольнять): разработать методы перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развивать их профессиональный опыт посредством перемещения на другие должности или участки работы;
  • подготавливать руководящие кадры, управлять продвижением по службе: разрабатывать программы, направленные на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;
  • контролировать трудовые отношения: осуществлять ведение переговоров по заключению коллективных договоров;
  • контролировать занятость: разрабатывать программы обеспечения равных возможностей занятости.

Исходя из вышеперечисленных задач, формируются службы управления персоналом. В современных условиях служба управления персоналом должна не только представлять собой кадровую службу, но и выполнять следующие функции [9, с.29]:

• • оформлять и учитывать кадры;
  • формировать условия труда, поскольку качественные условия труда – элемент современной жизни;
  • прививать новые трудовые отношения – этику деловых отношений (сотрудничество и взаимное уважение);
  • развивать социальную инфраструктуру – оказывать социальную поддержку каждому работнику (отдых, дополнительный отпуск и тому подобное);
  • проводить маркетинг персонала;
  • проводить анализ развития системы стимулирования труда, чтобы сотрудники не уходили туда, где большая заработная плата и лучшие условия труда при той же работе;
• проводить юридические и психологические консультации – оценка профориентации.

Нередко в функционировании организации возникают серьезные сбои из-за того, что руководители обращают свое внимание в большей степени на финансовые и производственные аспекты деятельности компании, при этом, не уделяя достаточного внимания методам управления персоналом, от которых зависит эффективная работа организации по всем направлениям деятельности.

Так, неправильно организованный отбор кадров может привести к таким негативным последствиям, как большой процент текучести кадров, сложная обстановка в коллективе и плохая дисциплина в команде сотрудников.

Главным направлением работы с персоналом, позволяющим реализовать цели и задачи управления, является кадровая политика. Кадровая политика является сознательной деятельностью, направленной на создание такого трудового коллектива, потребности и приоритеты которого совпадали бы с целями организации. Кадровая политика должна ориентироваться на получение экономического и социального эффекта от ее осуществления и соблюдение действующего законодательства в области трудовых отношений и социальной политики.

«Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы» [2, с.104].

Основными компонентами кадровой политики организации являются: цели, задачи и принципы, определяющие направления и содержание работы с кадрами, её субъекты и объекты.

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением организации к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами и неправительственными организациями), а также цели, связанные с отношением организации к персоналу (участие в управлении, стиль руководства, совершенствование системы профессионального обучения, социальные вопросы и т.д.).

Кадровая политика должна базироваться на следующих принципах: справедливости; последовательности; соблюдения норм трудового законодательства; равенства и отсутствия дискриминации.

В качестве субъектов кадровой политики учреждения выступают руководство предприятия, формирующее кадровую политику, и служба управления персоналом, реализующая эту политику. Объектом кадровой политики организации является персонал - весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, объединенный в группу по профессиональным или иным признакам.

Кадровая политика тесно связана со стратегией развития организации. В зависимости от направлений стратегического развития проводятся различные кадровые мероприятия. Организация определяет: нужны ли ей работники, нужно ли их обучать или привлечь уже подготовленный персонал и т. д.

Роль управления персоналом меняется очень быстро. Это изменение необходимо для того, чтобы помочь организациям достичь своих целей.

Управление персоналом прошло много этапов. Первоначально основное внимание управления персоналом было уделено найму и увольнению, однако в текущем корпоративном сценарии управления персоналом имеет гораздо больше обязанностей, таких как построение отношений в коллективе и совпадение интересов работников с целями организации.

Таким образом, задача менеджмента человеческих ресурсов организации - выбрать из многообразного количества существующих методик управления персоналом те, которые являются наиболее эффективными и экономически выгодными для данной организации и успешно вписываются в выбранную модель управления человеческими ресурсами.

1.2. Модели и методы построения системы управления человеческими ресурсами

Многообразие и сложность протекающих в современной организации процессов, а также влияние внешних факторов, требуют системного подхода к управлению. Сущность системного подхода состоит в представлении организации как целостной хозяйственной системы, состоящей из взаимосвязанных элементов. Управление персоналом, являясь одной из подсистем организации, так же, как и организация, является открытой системой. Таким образом на него влияют внутренние и внешние изменения сил окружающей среды. Постоянно меняющаяся внешняя и внутренняя среда создает как возможности, так и множество проблем для управления человеческими ресурсами.

Система управления персонала включает ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций: планирования и маркетинга; управления наймом и учетом персонала; управления развитием персонала; управления мотивацией; обеспечения нормальных условий труда; социального развития; развития организационной культуры и других.

Существуют различные модели построения системы управления человеческими ресурсами организации. Основными из них являются следующие (таблица 1) [11, с.94].

Таблица 1

Модели построения системы управления человеческими ресурсами

Модель	Характеристика
1. Интегрированная модель	Вопросы управления персоналом решаются в рамках ответственности, возложенной на менеджеров подразделений
2. Модель с делегированными функциями	Регулярно выполняемые рутинные задачи в системе управления персоналом переданы в руки специалистов, имеющих низкий статус, в то время как право принимать решения остается за менеджерами
3. Модель получения консультаций и поддержки	Организации пользуются услугами опытных экспертов по системе управления персоналом

Под методами управления следует понимать совокупность способов воздействия субъекта управления на объекты для реализации на практике принятых стратегии и тактики системы управления.

Методы построения системы управления человеческими ресурсами организации представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Методы построения системы управления человеческими ресурсами [11, с.94].

1. Организационно-распорядительные методы управления человеческими ресурсами включают в себя [5, с.350]:

• формирование структуры органов управления;
• утверждение административных форм и нормативов;
• издание приказов и распоряжений;
• подбор и расстановка персонала;
• разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации.

В основе данного метода лежит создание управляющих организационных структур – иерархии, которая предусматривает вертикальную или матричную структуру организации. Заключение трудовых договоров, выпуск регламентирующих работу сотрудника документов – приказов и распоряжений, должностных инструкций и всевозможных положений.

Все прописанные нормы в этих документах подлежат безоговорочному выполнению всеми сотрудниками. Их нарушение влечет за собой административное наказание и даже увольнение. Административные методы управления коллективом основаны на склонности человека к подчинению и его потребности в четкой регламентации его деятельности для достижения наибольшей эффективности. В настоящее время с ростом роли личности в организации многие компании стараются сократить использование административных методов, оставив лишь самые необходимые.

2. Экономические методы включают в себя [7, с.39]:

• технико-экономический анализ;
• планирование;
• материальное стимулирование;
• налоговую систему;
• экономические нормы и нормативы.

К экономическим методам управления человеческими ресурсами относятся система оплаты труда, всевозможные премиальные, бонусные и другие выплаты. В условиях рыночной экономики использование экономических методов стимулирования труда сотрудников получает более широкое применение, зачастую заменяя собой сокращение в использовании административных методов управления командой [16, с.38].

3. Под социально-психологическими методами управления человеческими ресурсами организации предполагается, прежде всего, создание комфортной рабочей атмосферы, развитие персонала на личностных и профессиональных тренингах, социальное планирование, создание команды, совместные мероприятия и участие сотрудников в управлении организацией. Во многих организациях поощряется инициатива работников, приветствуется патронаж над молодыми специалистами и проводятся другие мероприятия, направленные на формирование положительного климата в коллективе.

Социально-психологические методы управления человеческими ресурсами являются наиболее современными. Психологический метод мотивации персонала позволяет выявить склонности человека и подобрать ему такую работу и окружение, которое будет максимально способствовать развитию его потенциала и повышению удовлетворенности работой в организации [12, с.224].

Итак, с точки зрения направленности приложения управленческого воздействия методы построения системы управления персоналом делятся на экономические, административные и социально-психологические.

Современные системы управления человеческими ресурсами предполагают, прежде всего, построение эффективной системы отбора, развития и управления человеческими ресурсами. Эффективный метод управления человеческими ресурсами и грамотная система мотивации персонала является залогом ее успешного развития. [4, с.90]

Эффективный менеджмент человеческих ресурсов направлен на то, чтобы материальное стимулирование сотрудников способствовало развитию инициативы и новаторства. Каждый сотрудник должен вносить вклад в работу команды и нести ответственность за результат. Методы управления и мотивации персонала важно применять в комплексе – только всесторонний подход к организации работы с сотрудниками может дать значительный экономический эффект и способствовать стабильному существованию организации.

Эволюция управления человеческими ресурсами также привела к появлению новой практики: управление талантами. Управление талантами – это привлечение высокоспециализированных, высококвалифицированных людей для их удержания на долгое время путем понимания будущих потребностей в навыках, оценки компетенций, обучения и развития сотрудников, а также мотивации.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Управление человеческими ресурсами – это организационная функция, которая занимается такими вопросами, как вознаграждение, найм, управление эффективностью, развитие организации, безопасность, благополучие, льготы, мотивация сотрудников, коммуникация, администрирование и обучение. [8, с.118]

Управление человеческими ресурсами связано с развитием, как отдельных лиц, так и организации, в которой они работают. Таким образом, управление человеческими ресурсами занимается не только защитой и развитием талантов отдельных работников, но также и реализацией программ, которые улучшают коммуникацию и сотрудничество между этими отдельными работниками с целью организационного развития.

Основные обязанности, связанные с управлением человеческими ресурсами, включают: анализ работы и укомплектование персоналом, организацию и использование рабочей силы, измерение и оценку производительности рабочей силы, внедрение систем вознаграждения для сотрудников, профессиональное развитие работников и обслуживание рабочей силы.

Функция приобретения начинается с планирования человеческих ресурсов. Он включает в себя анализ работы, набор, отбор и социализацию сотрудников. Функция развития включает в себя обучение сотрудников, развитие менеджмента и развитие карьеры. [10, с.50]

По мере развития и изменения рабочих мест необходима постоянная переподготовка для реализации технологических изменений.

Функция мотивации начинается с признания того, что люди уникальны, а методы мотивации (удовлетворенность работой, оценка эффективности работы сотрудника и компенсация) должны отражать потребности каждого человека.

Функция обслуживания связана с обеспечением таких условий труда, чтобы поддерживать приверженность сотрудников организации. Отношения между менеджерами и сотрудниками должны быть эффективно обработаны, чтобы и сотрудники, и организация процветали вместе [14, с.45].

Таким образом, эффективное формирование и развитие рыночных отношений во многом определяется формированием современных управленческих отношений, повышающих координацию экономики. Управление обеспечивает согласованность, интеграцию экономических процессов в организации, на территории, в стране. [18, с. 329]

Из всей совокупности информации можно сделать вывод, что в настоящее время в условиях научно-технического прогресса, когда производство становится все более наукоемким, бурное развитие компании невозможно без использования современных концепций управления персоналом.

Развитие концепций управления персоналом прошло путь от понимания человека в организации, как придатка машины к пониманию его, как основного ресурса организации. Персонал - это важнейший ресурс любого предприятия, который способен к постоянному совершенствованию и развитию.

Управление персоналом в настоящее время является, пожалуй, одним из важнейших направлений управления организацией. Именно благодаря управлению человеческими ресурсами увеличивается доля нематериальных активов предприятия, повышается конкурентоспособность организации, а управление позволяет достигать лидирующих позиций в определенных сегментах рынка.

Управление человеческими ресурсами требует высокого уровня межличностных навыков, честности и преданности, соблюдения конфиденциальности. Для достижения успеха менеджеры по персоналу должны разбираться в бизнесе, на который они работают, и в конкурентной среде. Понимание управления бизнесом важно для того, чтобы быть эффективным на рынке труда и иметь стратегическую позицию.

В настоящее время важно разбираться не только в экономических и технических аспектах деятельности предприятия, но и в механизме, определяющем поведение сотрудников. Для успешного управления персоналом руководителю необходимо знать современные технологии управления персоналом, ясно представлять направления, по которым осуществляется работа с персоналом и основные закономерности этой работы.

Глава 2. Проблемы и перспективы менеджмента человеческих ресурсов в России

2.1. Проблемы менеджмента человеческих ресурсов в России

В настоящее время, в области корпоративного развития персонала в российских компаниях существует достаточное количество разнообразных взглядов и подходов. За последнее время эту область наводнили множество новых технологий и стратегий. Какие-то инструменты опираются на серьёзные методологические подходы управления персоналом, какие-то опираются на другие альтернативные парадигмы и концепции [23, с.514].

Приоритетные направления деятельности российских компаний в сфере менеджмента человеческих ресурсов можно увидеть в структуре HR-бюджета. Данные получены на основании исследования, проведенного деловым порталом «Компетенции».

Средняя структура HR-бюджета российских компаний представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Средняя структура HR-бюджета российских компаний, % [29]

Как показано на рисунке 2, в структуре HR-бюджета российских компаний преобладают расходы на оплату труда (42%). Также значительная доля расходов на подбор и обучение персонала – 14% и 10% соответственно.

Компании понимают, как важно поддерживать фонд оплаты труда, удерживая лучших сотрудников. Именно эту статью HR- бюджета чаще всего увеличивают компании.

Большое внимание организации уделяют обучению персонала. Порталом «Компетенции» было проведено исследование, в котором приняло участие 300 компаний России и стран СНГ. Темой исследования стала тема «Как российские компании управляют процессами обучения и развития персонала».

На вопрос: «На чем основывается подбор тем и форматов обучения сотрудников Вашей компании?» ответы респондентов распределились следующим образом (рисунок 3).

Рис. 3. Подбор тем и форматов обучения сотрудников российских компаний в 2017 году, % [29]

По рисунку 3 можно сказать, что 30% респондентов сообщили, что подбор тем для обучения выбирается исходя из результатов оценки персонала; 26% - исходя из пожеланий руководства компании, 35% - исходя из сложившейся бизнес-ситуации. Таким образом, в большинстве случаев источником запроса на развитие персонала является непосредственно бизнес.

И только 9% - исходят из передового опыта других компаний, то есть не опираются ни на кадровые политики (как в первом случае), ни на бизнес-стратегию напрямую (как во втором случае), ни на насущные проблемы положения компании (как в третьем случае).

Результаты исследований, проводимых HeadHunter в 2018 году и посвященных современным трендам оценки персонала в компаниях, показали, что оценку персонала считают своей основной задачей 68 % HR-специалистов. При этом, в 2017 году лишь 32% посчитали ее важным фактором, влияющим на бизнес компании. В 2016 году этот показатель был еще ниже – 28%, а в 2015, наоборот, был выше и составлял 42%.

И это очень оптимистично, потому что функция развития персонала напрямую связана с улучшением положения компании. Идеи о ненужности и неэффективности развития персонала постепенно уходят не только из большого бизнеса, но и из части среднего.

Можно сказать, что менеджмент человеческих ресурсов, как профессиональная деятельность, во многих российских компаниях состоялся.

Методы управления персоналом в России представляют собой смесь азиатской и европейской культур. Большое значение имеет размер организации, ее статус и вес на мировом рынке. Так, в небольших компаниях, которые имеют совсем маленький штат, значительную часть работы по управлению кадрами выполняют всего несколько сотрудников, в то время как крупные организации предпочитают возлагать ответственность за выполнение кадровых задач на целые департаменты. В малом бизнесе в штате часто нет профессиональных HR-менеджеров и работа с персоналом поручается сотрудникам других подразделений, например, бухгалтерии.

Можно выделить следующие особенности структуры менеджмента человеческих ресурсов в российских компаниях: [28]

- кадровая служба зачастую состоит не из одного подразделения, а из нескольких, и в каждом из этих подразделений во главе находится директор по персоналу;

- кадровая служба расположена на высокой ступени и является функциональным, централизованным подразделением;

- периодически определенные кадровые функции либо процессы передаются другой организации посредством аутсорсинга (аутсорсинг – использование внешних услуг).

Таким образом, функции управления персоналом рассредоточены между различными подразделениями, так или иначе участвующими в решении кадровых вопросов. Отсутствие необходимой координации не позволяет эффективно управлять персоналом. Из-за этого, как правило, HR-службы пока не способны взять на себя роль, обеспечивающую весь комплекс мер по управлению персоналом, гарантирующих качество подбора и расстановки персонала всех уровней. Их практическое влияние на эффективность работы компаний минимально, а престиж среди других служб все еще невысок.

Проблемы менеджмента человеческих ресурсов в России представлены на рисунке 4.

Рис. 4. Проблемы менеджмента человеческих ресурсов в России [24, с.402]

Особенно часто проблемы с персоналом возникают у малых предприятий. Недостаток знаний и финансов, непродуманная мотивация персонала - эти проблемы приводят к высокой текучести кадров. В результате возрастают затраты на содержание персонала, снижается производительность труда в период адаптации сотрудников.

Одной из проблем малого бизнеса является также недостаточная квалификация кадров и недостаток средств для ее повышения. Недостаточная квалификация кадров может приводить к принятию неверных управленческих решений, а также к снижению конкурентоспособности предприятия.

Менеджмент персонала малого предприятия имеет цели и задачи, аналогичные целям и задачам крупного предприятия и ориентировано на максимальную вовлеченность работников в дела организации. При этом в управлении персоналом малых предприятий существует ряд особенностей.

Малое предприятие часто не только не имеет специализированной структуры по управлению персоналом, но бывает, что у него отсутствуют и специалисты по управлению персоналом. Их обязанности выполняет руководитель предприятия или функционального подразделения. Обязанности специалиста по управлению персоналом могут быть поделены на нескольких сотрудников. Например, кадровый документооборот возлагают на сотрудников бухгалтерии, отбором и наймом сотрудников занимаются руководители подразделений.

Если в штате малого предприятия есть менеджер по персоналу, то на него возлагают множество разнообразных обязанностей в сфере управления персоналом, что требует от него высокого профессионализма.

В России, к сожалению, еще не сложилась активная практика внедрения передового опыта и рекомендаций ведущих компаний в сфере менеджмента человеческих ресурсов. Кроме того, большинство российских компаний не разделяют новые подходы к управлению персоналом и новый (стратегический) взгляд на персонал. В связи с отсутствием такого понимания, они могут, в перспективе, столкнуться с рядом взаимосвязанных между собой проблем кадрового характера [25].

Практика подтверждает, что сегодня человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Какими бы благоприятными ни были внешние условия, прекрасные идеи, новейшие технологии, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в усиление роли HR-подразделений становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания современных организаций.

Таким образом, несмотря на значительное улучшение ситуации в сфере менеджмента человеческих ресурсов, очевидно, что в России нет сформированной модели менеджмента человеческих ресурсов, поэтому постепенное использование опыта различных стран с учётом традиционных особенностей нашей экономики является наиболее рациональным решением проблемы.

2.2. Основные направления развития российского менеджмента человеческих ресурсов

В современных условиях рыночных отношений и рынка человеческих ресурсов системе менеджмента человеческих ресурсов придается особо важное значение. Менеджмент человеческих ресурсов должен носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники организации рассматриваются как человеческий ресурс или человеческий капитал, способный в значительной мере способствовать успеху хозяйствующего субъекта.

Для развития российского менеджмента человеческих ресурсов необходимо обучать и существенно повышать квалификацию руководящего состава российских компаний по менеджменту, маркетингу, инновациям, управлению персоналом и ряду других дисциплин с учетом особенностей современного экономического положения России. Формирование индустрии деловых услуг должно стать одной из первостепенных проблем структурно-инвестиционной политики [1, с.441].

Набор программ, используемых в процессе обучения и переобучения руководителей, должен соответствовать изменившимся и возросшим требованиям к руководителям. Программы должны ориентировать руководителей на оценку эффективности управления и, как следствие, повышение конкурентоспособности за счет максимального использования в работе человеческих ресурсов в противоположность экономическому росту, достигаемому за счет дополнительных капиталовложений [17 с.129].

Необходимо планирование развития персонала. Прежде всего, это планирование естественного движения персонала – выход на пенсию, увольнения по болезни, в связи с учебой, службой в армии. Делать это несложно, но важно, чтобы своевременно подготавливать равноценную замену; труднее другое – усилить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность. Для этого существует несколько путей, среди которых: тщательный подбор персонала, систематическое повышение их квалификации, создание условий для максимально эффективного проявления их способностей и наработка методики оценки собственно эффективности работы коллектива [22].

На сегодняшний день существует много как теоретических, так и практических методов, которые помогают правильно руководить персоналом. Из-за российского менталитета, культуры и особенностей национального восприятия, то, что хорошо было приспособлено в западных странах, у нас не всегда приживается. За счет этого в России различные права сотрудников всячески нарушаются, в этом вина не только руководителей компаний, но и самих подчиненных, которые часто выполняют свою работу либо не полностью, либо некачественно. За счет этого и возникает конфликт, в котором существует прямая взаимосвязь ответственности, как руководства, так и подчиненных.

На современном этапе развития общества можно выделить ряд наиболее эффективных подходов менеджмента человеческих ресурсов, которые применяют ведущие мировые компании [27]:

1. Технология «Big Data» (большие данные) в HR. Анализ больших массивов данных позволяет HR-службе наиболее эффективно увязать управление человеческими ресурсами со стратегией предприятия, а также упрощает поиск требуемых организации специалистов. При этом HR – данные могут быть внешними: профили кандидатов в социальных сетях, резюме соискателей и описания вакансий на специальных сайтах, и внутренними: сведения о сотрудниках и показателях деятельности из корпоративных систем.

2. Усиление использования маркетинговых инструментов. На сегодняшний день HR-бренд компании рассматривают в качестве дополнительной смысловой ценности, о которой необходимо известить рынок труда, чтобы привлечь в организацию наиболее достойных представителей.

3. Индивидуализированный подход к управлению человеческими ресурсами. В условиях развития инноваций специалист HR-службы должен видеть каждого сотрудника не только как часть коллектива, а как конкретного человека, с присущими только ему умениями, навыками и талантами. Упор переносится на индивидуальный подбор мотивации, с учетом интересов и сильных сторон сотрудника [6, с. 98].

4. HR-служба как зона изменений. HR-служба должна выступать в роли активного инициатора изменений и знать, какие сотрудники, с какой квалификацией и профессиональными навыками будут необходимы организации [29].

В современной науке идет непрерывный процесс совершенствования, изменения, обновления и поиска нано-идей в области управления человеческими ресурсами. Тип бизнеса, стратегия и организационная среда влияют на выбор конкретной модели управления. Если модель успешна в одной организации, неясно, будет ли она действовать для другой.

В настоящее время не существует универсальной программы управления людскими ресурсами. Каждый год появляются новые парадигмы управления людьми. Любая управленческая политика определяет определенные методы управления людскими ресурсами и способы реализации людских ресурсов и социальной политики предприятия.

Нельзя забывать, что организация всегда имеет обязательства перед работниками. При этом кадровая политика используется для найма, обучения и продвижения сотрудников, а социальная политика для таких областей как занятость, развитие сотрудников, участие в деятельности компании, мотивация персонала, новые технологии, политика в области здравоохранения и безопасности.

Современное управление персоналом - система идей и приемов эффективного построения и управления организацией. Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида: экономические, научно – технические, производственно – коммерческие, социальные. В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом. Управление человеческими ресурсами, это очень важный фактор в организации от которого зависит успех, процветание и долгосрочность предприятия [20].

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Из наиболее острых проблем менеджмента человеческих ресурсов в российских компаниях следует отметить такие как: уход квалифицированных специалистов, низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала, недостаточная квалификация персонала и отдельных руководителей, неудовлетворительный морально-психологический климат, низкий уровень мотивации работников, и как следствие, недостаточная инициативность работников, конфронтация администрации и персонала.

Особенно остро проблемы менеджмента человеческих ресурсов возникают в малом бизнесе. В современных условиях малые предприятия имеют определенные сложности в управлении персоналом, связанные прежде всего с недостаточностью финансов. К кадровым проблемам малого бизнеса относится также недостаточная квалификация кадров, непродуманная система стимулирования труда, высокая текучесть.

Все это говорит о том, что в российских организациях существует насущная потребность в эффективном менеджменте человеческих ресурсов. На сегодняшний день назрело серьезное несоответствие между растущей объективной потребностью в обеспечении функций управления персоналом и состоянием служб, отвечающих за это.

Глава 3. Практика менеджмента человеческих ресурсов на примере ООО «Флора»

3.1. Анализ системы управления человеческими ресурсами в организации

Общество с ограниченной ответственностью «Флора» находится в городе Москва. Основной вид деятельности – сдача помещений в аренду. Является малым предприятием. Динамично развивающая компания, стремящаяся использовать передовые технологии менеджмента.

Организационная структура ООО «Флора» представлена на рисунке 5.

Рис. 5. Общая схема организационной структуры ООО «Флора»

В структуре ООО «Флора» выделяются три уровня и четыре функциональных блока.

Первый уровень структуры — это генеральный директор. Он руководит производственно - хозяйственной деятельностью общества, координирует деятельность всех подразделений, принимает все принципиальные решения. Генеральный директор несет полную ответственность за все принятые решения, сохранность имущества и результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Второй уровень организационной структуры – руководители департаментов: отдела аренды, отдела эксплуатации. К этому уровню относятся также Главный бухгалтер и Менеджер по персоналу, которые подчиняются непосредственно Генеральному директору.

Третий уровень – менеджеры и операторы. Подчиняются руководителям второго уровня.

Большинство сотрудников имеет высшее образование. Для операторов (технический персонал) допускается среднее специальное образование. Участие в семинарах предусмотрено для руководящих кадров. Сотрудники могут обучаться только в свободное от работы время, так как в организации отсутствует взаимозаменяемость. Возможность обучения сотрудников также ограничена финансовыми возможностями организации.

По характеру трудовых функций персонал организации делится на рабочих и служащих. К рабочим относится технический персонал. Служащие объединяются в несколько подгрупп: руководители или администрация (директор, главный бухгалтер, руководитель отдела аренды, руководитель отдела эксплуатации); специалисты (менеджеры).

Все функции управления осуществляются в рамках постоянного взаимодействия подразделений и должностных лиц. При решении большинства проблем исполнителям приходится напрямую координировать не только со своим руководителем, но и с другими подразделениями.

Анализ численности персонала ООО «Флора» представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ численности персонала ООО «Флора»

Наименование показателя	2016		2017		2018		Отклонение 2018 от 2017
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность персонала	10	-	9	-	10	-	1	111,1
Численность прннятых работников	4	40,0	5	55,5	4	40,0	-1	80,0
Численность уволенных работнков	5	50,0	4	44,4	4	40,0	0	0,0

По данным таблицы 2 можно сделать вывод, что в анализируемом периоде численность персонала организации увеличилась на 1 человека.

Проведя анализ показателей, характеризующих оборот кадров за 2017 и 2018 год в ООО «Флора», можно сделать вывод о том, что текучесть в организации является высокой. В 2018 году отношение уволенных к общему числу работников снизилось на 4%, но количество уволенных осталось прежним. Все уволенные работники уволились по собственному желанию, причем в основном увольнялись вновь пришедшие сотрудники.

Причины могут крыться в несовершенной системе отбора и найма сотрудников, а также их адаптации.

Процедура отбора и найма персонала в организации включает несколько этапов:

1 этап – отбор резюме кандидатов, проводит менеджер по персоналу;

2 этап – собеседование, проводит менеджер по персоналу и, иногда, непосредственный руководитель;

3 этап – утверждение кандидатуры генеральным директором.

Недостаток такой процедуры в том, что информация о кандидате, в основном, основана на личном впечатлении менеджера по персоналу и информации, полученной от самого кандидата. При этом не используются специальное тестирование. Кроме того, претендент получает недостаточную информацию о предстоящей работе и должностных обязанностях. Его не знакомят с особенностями корпоративной культуры организации. Результат — большинство вновь пришедших увольняется в первые месяцы работы.

Система адаптации сотрудников функционирует следующим образом. При приеме на работу пришедшему сотруднику устанавливается испытательный срок, он становится стажером. Если претендент имеет специальное образование и соответствующий опыт работы, то для него достаточно показать свои навыки на практике. В первые дни работы вновь пришедшего сотрудника подробно знакомят с его обязанностями, как правило, это делает его непосредственный руководитель. В дальнейшем он работает самостоятельно, но может обращаться с вопросами. Постоянный наставник у стажера отсутствует. Обучение вновь пришедшего сотрудника воспринимается персоналом как дополнительная нагрузка, отвлекающая от основной работы.

При таком подходе может показаться, что стажер не справляется с работой.

В ООО «Флора» применяются как материальные (выплата премии по типу 13-й зарплаты), так и нематериальные способы мотивации (вручение почетных грамот, проведение групповых мероприятий).

С целью выявления основных факторов, мотивирующих персонал организации, был проведен опрос сотрудников, в рамках которого было предложено на выбор семь факторов, значимых для сотрудника в данный момент времени:

• карьерный рост;
• гибкий рабочий график;
• материальная мотивация;
• благоприятная атмосфера в коллективе;
• стабильность учреждения;
• уважение со стороны руководства;
• качество условий труда.

Результаты опроса представлены на рисунке 6.

Рис. 6. Результаты опроса сотрудников организации по выявлению наиболее значимых факторов мотивации

В результате проведенного опроса, выяснилось, что основным мотивационным фактором для персонала организации является материальная составляющая. На втором месте – условия труда. Хорошую атмосферу в коллективе персонал считает также важной. Возможность карьерного роста также отметили некоторые работники, так как у большинства в данной организации она отсутствует.

Определим интегральный показатель эффективности менеджмента человеческих ресурсов организации методом экспертных оценок. Метод экспертных оценок применяется для оценки проблемы на основе мнения специалистов (экспертов). Каждого эксперта просят расположить признаки в порядке предпочтения. Каждому признаку присваивается оценка, например, от 0 до 10. Затем находится итоговая сумма всех оценок. Затем производится ранжирование, т. е. упорядочение значений признака в порядке возрастания и убывания. В роли экспертов выступили сотрудники организации. Данные оценки приведены в приложении 2.

Как показано в таблице, интегральный показатель эффективности менеджмента человеческих ресурсов организации равен 3,5. Расхождение с идеальным (5-3,5=1,5) составляет 1,5. Наиболее сильными системами признаны: развитие корпоративной культуры и обеспечение потребности в персонале, наиболее слабыми: система отбора и найма, адаптация персонала и оценка персонала.

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура ООО «Флора» рациональна и способна обеспечить правильное руководство деятельностью исследуемой организации. В целом, менеджмент человеческих ресурсов организации по результатам расчета интегрального показателя эффективности оценивается как удовлетворительный. Однако следует отметить, что существуют проблемные места.

Текучесть кадров в организации является очень высокой и необходимо принимать меры, чтобы решить эту проблему.

3.2. Пути улучшения менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Флора»

Для улучшения менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Флора» предлагается проведение ряда мероприятий. Проведение указанных мероприятий позволит организации уменьшить текучесть кадров, повысить квалификацию сотрудников, их материальную заинтересованность, что, в конечном итоге, повысит производительность труда и создаст предпосылки для динамичного и эффективного развития организации.

Предлагается проведение следующих мероприятий (рисунок 7).

Повышение мотивации персонала

Изменение системы адаптации персонала

направления улучшения

Улучшение системы обучения персонала

Совершенствование системы найма персонала

Совершенствование системы оценки персонала

Рис. 7. Направления совершенствования менеджмента человеческих ресурсов ООО «Флора»

Рассмотрим направления, представленные на рисунке 7, подробнее.

1. Повышение мотивации персонала организации.

В качестве основного мотивирующего фактора в ООО «Флора» предлагается пересмотр системы материальной мотивации. В новой системе должны быть заложены следующие принципы:

• вознаграждение должно напрямую зависеть от результатов работы сотрудника;
• вознаграждения и взыскания не должны быть далеко разнесены по времени с проделанной работой;
• вознаграждения обязательно должны учитывать результаты коллективной работы (в т. ч. организации в целом).

Основными направлениями новой системы материальной мотивации признаются следующие:

• рационализация соотношения между гарантированной (должностной оклад) и переменной (премии, доплаты) частями фонда оплаты труда;
• рационализация соотношения между оплатой труда отдельных категорий персонала, снятие необоснованных доплат;
• усовершенствования систем премирования по двум основным направлениям: дифференциации уровня премий в зависимости от трудового вклада, активности и инициативности отдельных работников; выплаты премий только за выполнение показателей, непосредственно зависящих от лиц, которым выплачивается премия;
• внедрения различных социальных программ по оплате труда, режима труда и отдыха, обучения и т.д., выплаты по которым будут иметь место в будущем и только в случае достижения соответствующих плановых показателей;
• стимулирования персонала бонусами на приобретение паев (акций) предприятия по фиксированным ценам.

Необходимо также совершенствовать инструменты нематериальной мотивации. Анализ системы мотивации показал, что в организации не придают большого значения нематериальной мотивации. Однако, моральное поощрение приносит человеку нравственное удовлетворение и усиливает удовлетворенность работой, поэтому от нематериальной мотивации нельзя отказываться.

2. Совершенствование системы адаптации персонала.

В ООО «Флора» предлагается внедрить систему наставничества, которая обеспечит быструю и технологичную передачу стандартов работы, знаний и навыков от опытных сотрудников к новичкам без отрыва от повседневного рабочего процесса. При приеме каждого сотрудника в организации необходима разработка программы индивидуальной адаптации, которая будет включать в себя:

• планирование адаптации сотрудника с непосредственным руководителем;
• введение в должность;
• процедура оценки;
• принятие решения.

Приняв решение о приеме сотрудника, руководитель подразделения организации совместно с менеджером по персоналу составляет план адаптационных мероприятий для нового сотрудника:

• планирование целей и задач новому сотруднику на период адаптации;
• подготовка рабочего места сотруднику;
• подготовка должностной инструкции;
• определение наставника.

Рекомендуется предусмотреть материальное вознаграждение за наставничество. Это может быть фиксированная сумма при прохождении новым сотрудником испытательного срока.

3. Совершенствование системы обучения персонала.

Проблему оптимизации затрат на обучение, а также решение многих других задач, например, обеспечение качественными учебными программами всего персонала, позволяет решить система дистанционного обучения.

Также дистанционное обучение удобно тем, что обучающие материалы могут быть доступны любому работнику, стремящемуся развиваться и продвигаться в профессиональном плане. В свободное время он будет иметь возможность улучшить и обновить свои знания.

4. Совершенствование системы найма персонала.

Предлагается расширить источники получения информации о кандидате, не основываясь только на личном впечатление и его словах, а использовать специальное тестирование. Предусмотреть обязательное участие в собеседовании непосредственного руководителя. Информировать кандидата об особенностях предлагаемой вакансии и корпоративной культуры в организации.

Для тестирования необходимо разработать специальную анкету, которую претендент будет заполнять на первом собеседовании. С этой анкетой смогут знакомиться непосредственный руководитель и генеральный директор. Это поможет руководителю заранее подготовиться к собеседованию.

5. Совершенствование системы оценки и аттестации персонала.

Для более точной и объективной оценки персонала предлагается ввести в организации модель круговой аттестации. Суть «круговой» аттестации заключается в том, что сотрудника оценивает по определенным компетенциям-критериям его окружение (эксперты): руководитель, коллеги по работе, подчиненные. По тем же критериям специалист осуществляет самооценку, которая сравнивается с характеристиками экспертов.

При завершении испытательного срока нужно проводить профессиональную аттестацию стажера с целью соответствия его должности, на которую он претендует.

Также в целях улучшения условий труда и контроля за их поддержанием на необходимом уровне, предлагается внедрить анкетирование на предмет изучения удовлетворенности потребностей сотрудников организации. Изучение результатов анкетирования позволит руководству своевременно отслеживать изменения в удовлетворенности мотивацией и условиями труда в коллективе.

Можно сделать следующие выводы. Анализ системы управления человеческими ресурсами ООО «Флора» показал, что, хотя в целом система функционирует удовлетворительно, имеются определенные недостатки. Главная проблема – высокая текучесть персонала. Поскольку увольняются вновь пришедшие сотрудники, можно предположить, что существуют недостатки в системах найма и адаптации сотрудников. Проведенный опрос среди сотрудников показал, что мотивация сотрудников также нуждается в совершенствовании.

Были предложены рекомендации по устранению вышеперечисленных недостатков менеджмента управления человеческими ресурсами, в том числе: привязать размер вознаграждения за труд к результатам работы сотрудника и организации в целом; ввести систему наставничества; ввести новые правила отбора и найма сотрудников; предоставить возможность сотрудникам повышать свой профессиональный уровень путем дистанционного обучения.

Реализация разработанных рекомендаций позволит улучшить менеджмент человеческих ресурсов в ООО «Флора» и повысить мотивацию персонала, что приведет к эффективности работы организации в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сущность управления человеческими ресурсами как специфического вида управленческой деятельности заключается в систематическом организационном воздействии на формирование человеческих ресурсов, способных обеспечить эффективное функционирование организации и в то же время создать условия для всестороннего социального развития коллектива.

Менеджмент человеческих ресурсов– это целенаправленное организованное воздействие на сотрудников организации, целью которого является обеспечение наиболее эффективного функционирования организации, а также удовлетворение интересов рабочего коллектива и потребностей отдельно взятого сотрудника. Система управления человеческими ресурсами - это процесс обеспечения кадрами предприятия, организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития.

Управление человеческими ресурсами – это комплексная система, включающая взаимосвязанные структуры и подсистемы создания, использования и развитие трудовых ресурсов в организации. Она опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением, но и на закономерности, присущие только этому процессу. Совершенствование менеджмента человеческих ресурсов является перспективным направлением, способным улучшить деятельность предприятия, повысить его эффективность и конкурентоспособность.

На современном этапе развития управления и экономики считается, что эффективность методов управления человеческими ресурсами примерно в два раза выше психологической эффективности, но последняя предпочтительна, поскольку сотрудники - это люди, у которых есть свои мнения, потребности, ценности и личностные характеристики, которые необходимо учитывать для достижения наилучшего результата.

Управление персоналом является одной из важнейших функций любого предприятия. Тем не менее, поскольку кадровая деятельность зачастую не дает ощутимых преимуществ, многие предприятия и организации, как правило, пренебрегают этой областью управления.

Анализ менеджмента человеческих ресурсов в курсовой работе был проведен на примере ООО «Флора».

По результатам проведенного анализа были сделаны следующие выводы.

В целом, уровень менеджмента человеческих ресурсов организации оценивается как удовлетворительный. Однако отдельные направления кадрового менеджмента нуждаются в совершенствовании, а именно: подсистемы найма, оценки, адаптации и обучения персонала. Анализ показал также неудовлетворенность персонала организации способами мотивации. Для большинства работников организации наиболее значимыми являются финансовое вознаграждение, условия труда и хорошее состояние психологического климата в коллективе.

В целях улучшения менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Флора» предлагается комплекс мероприятий, включающий в себя повышение мотивации сотрудников организации, совершенствование системы оценки, адаптации и обучения, а также подбора и найма персонала.

Реализация кадровой политики осуществляется несколькими способами, но главной целью всегда остается формирование кадрового потенциала, который в профессиональных и деловых отношениях позволяет обеспечить эффективное функционирование и развитие организации.

В целом, работа доказывает необходимость научного подхода к формированию системы современных управленческих практик и кадровых структур.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Книги:

1. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник. – М.: Проспект, 2018. – 688 с.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе). — М.: «Юрист», 2014. — 432 с.
3. Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами. Учебник. – М.: Дашков и Ко, 2012. – 392 с.
4. Дементьева А.Г., Соколова М.И. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2015. – 352 с.
5. Емельянов Ю.С., Хачатурян А.А. Человеческий капитал в модернизации России. Институциональный и корпоративный аспекты. – М.: Едиториал УССР, 2014. – 416 с.
6. Еремин В.И., Шумаков Ю.Н., Жариков С.В. Управление человеческими ресурсами. Учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2016. – 272 с.
7. Завьялова Е.К., Латуха М.О. Управление развитием человеческих ресурсов. – СПб.: Изд-во СПбГУ, 2018. – 252 с.
8. Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В., Бадхен М.Л. Управление человеческими ресурсами. Учебник. Бакалавриат. – М.: Академия, 2014. – 304 с.
9. Исаева О.М., Припорова Е.А. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум. 2-е изд. – М.: Юрайт, 2017. – 246 с.
10. Ковалевич И.А., Ковалевич В.Т. Управление человеческими ресурсами. Учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2018. – 210 с.
11. Лифшиц А.С. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учеб. пособие. – М.: РИОР, 2018. – 266 с.
12. Лихацкий В.И. Управление человеческими ресурсами. Учебник для ВУЗов. – СПб.: ГИЭФПТ, 2014. – 482 с.
13. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2015. – 422 с.
14. Маслова В.М. Управление персоналом. Академический курс. – М.: Юрайт, 2015. – 496 с.
15. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. Учебник. 3-е изд. – М.: Юрайт, 2015. – 562 с.
16. Огнева А.Ю., Меленчук М.В. Управление персоналом организации. Учеб.-методич. комплекс. – М.: Проспект, 2015. – 66 с.
17. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2013. – 128 с.
18. Управление человеческими ресурсами. Учебник. 2-е изд. / под ред. И.А. Максимцева, Н.А. Горелова. – М.: Юрайт, 2014. – 528 с.
19. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами. Для бакалавров. – М.: Юрайт, 2016. – 352 с.

Статьи из журналов и периодических изданий:

1. Авдеева Т.В. Менеджмент человеческих ресурсов в эпоху глобализации // Актуальные вопросы инновационной экономики. 2016. № 14. С. 70-77.
2. Зарубина Е.В. Управление персоналом и управление человеческими ресурсами в современных российских организациях // Аграрное образование и наука. 2016. № 4. С. 29.
3. Михалкина Е.В., Скачкова Л.С. Оценка удовлетворенности трудом и мотивацией персонала // Мотивация и оплата труда. – 2013. - № 3. –С.190-199.
4. Сидоркина Е. Менеджмент человеческих ресурсов // Финансовая жизнь. 2012. № 3. С. 95-96.
5. Соколов Д.Н.Система управления человеческими ресурсами как предмет научных исследований и практика менеджмента // Вестник факультета управления СПбГЭУ. 2017. № 1-2. С. 513-519.
6. Теплинская Д.А. Менеджмент человеческих ресурсов: формализация ответственности и полномочий // Теория и практика современной науки. 2016. № 10 (16). С. 401-404.
7. Толегенов Ж.Т. Тенденции развития менеджмента и их влияние на управление человеческими ресурсами // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 8-2 (27). С. 52-53.

Статьи из сборника:

1. Борисова Н.И., Борисов А.В., Базовая Ю.И. Проблемы подготовки персонала в России в современных условиях // В сборнике: Развитие экономики региона: взгляд в будущее. 2014. С. 440-443.
2. Кононова И.В. Технология развития кадрового потенциала организации. Методы повышения квалификации персонала // Сборник конференций НИЦ Социосфера. – 2012. - № 25. – С.115-121.

Электронный ресурс удаленного доступа (Internet):

1. Исследования портала «Компетенции» //HR исследования — лучшие обзоры и исследования рынка персонала. URL: http://hr-media.ru/category/hr-issledovaniya/ (Дата обращения: 14.10.2019).
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (с последними изменениями и дополнениями) // Информ.-правов. система «Гарант»(Дата обращения: 02.10.2019).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение1

Сравнительный анализ концепций управления персоналом

Критерии сравнения	Концепция использования трудовых ресурсов	Концепция управления персоналом	Концепция управления человеческими ресурсами	Концепция управления человеком
Подход к организации	Организация -слаженный механизм	Организация - это четкая организационная система, где согласуются цели человека и организации	Организация подобна «мозгу» с различными подструктурами, которые объединены управлением, контролем, информации	Организация – это социальная, культурная система
Подход к работнику	Человек является ресурсом, деталью в механизме, которую надо правильно подобрать и стимулировать	Человек как личность, обладает своими потребностями	Человек является не возобновляемым ресурсом, элементом социальной системы	Человек – самостоятельный субъект имеет свои ценности, нормы поведения
Парадигма управления	Экономическая Человек - фактор производства	Организационно административная. Человек – ресурс организации	Организационно социальная. Человек – элемент социальной организации	Гуманистическая. Человек – главный субъект организации

Приложение 2

Расчет интегрального показателя эффективности менеджмента

человеческих ресурсов ООО «Флора»

Показатель	Эксперты					Сумма балов (max 50)	Процент от максимума, %	Балльная оценка для вычисления интегрального показателя
	1	2	3	4	5
Реализация политики управления человеческими ресурсами	8	7	9	9	8	41	82	4
Организация труда, мотивация	9	8	7	7	8	39	78	4
Обучение персонала	7	8	7	8	7	37	74	4
Система отбора и найма персонала	4	4	3	5	6	22	44	2
Адаптация персонала	5	5	4	4	4	22	44	2
Оценка персонала	5	4	5	5	4	23	46	2
Обеспечение потребности в персонале	9	10	10	9	9	47	94	5
Развитие корпоративной культуры	9	8	8	9	9	43	86	5
Итого:	56	54	53	56	55			3,5