Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Понятие мотивация)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время организации пытаются мотивировать своих сотрудников для повышения производительности труда. Но чаще всего, сотрудники организации, занимающиеся этим не знают основных понятий
и методов мотивации. Ведь уметь мотивировать персонал – очень важный аспект успеха организации. Организация берёт на работу сотрудников, которые в ней заинтересованы и имеют соответствующую квалификацию. На начальном этапе работы сотрудник активно и тщательно выполняет свои трудовые обязанности. Однако со временем интерес к работе угасает и перед руководством стоит задача правильно мотивировать сотрудника, чтобы
он дальше продолжил активно работать.

Актуальность и важность проблемы мотивации с каждым годом возрастает во всём мире. Каждый руководитель стремится к тому, чтобы персонал работал более результативно.

Все вышесказанное и определило цели и задачи исследования.

Целью курсовой работы является анализ системы мотивации трудовой деятельности.

Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

1. Рассмотреть понятие мотивации и ее функции в трудовой деятельности

2. Разобрать основные технологии и методы мотивации персонала

3. Ознакомиться с системой мотивации в google.

Предметом исследования является google.

Объектом исследования являются средства мотивации персонала.

Теоретическая глава посвящена понятию мотивация и стимулирование, также выделяются основные технологии и методы мотивации персонала
и описываются основные теории мотивации.

В практической главе производится анализ методов мотивации
в google. Описывается характеристика предприятия, а также рассматриваются технологии и средства мотивации сотрудников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие мотивация

Основная деятельность человека – это труд, который занимает в жизни человека большую часть времени: это выбор профессии, обучение, обмен своими знаниями и опытом в семье, повышение квалификации. Таким образом, сам труд и все его составляющие играют важную роль в жизни человека.

Знания, опыт, навыки и способности не всегда влияют на результаты, которые достигаются людьми в процессе работы. Успех организации возможен только при наличии у сотрудников желания работать
и соответствующей мотивации. Негативная мотивация снижает производительность труда, препятствует достижению целей организации,
а положительная мотивации раскрывает способности сотрудников.

Трудовая мотивация проявляется в нескольких состояниях: заинтересованность в результате труда, степень преданности работника своей организации и удовлетворенность работой.

Мотивация – это создание условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптиума в удовлетворении потребностей. Это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других
к деятельности для достижения общих целей. Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому^[1].

В менеджменте различают две формы мотивации – внешнюю
и внутреннюю. Внешняя мотивация – это средство достижения цели, например, заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую должность. Внутренняя мотивация – это мотивация, связанная
с содержанием деятельности, но не с внешними обстоятельствами, например занятия спортом. Мотивация, как один из методов функции управления персоналом, является составной частью процесса управления. Сейчас существует достаточно много способов, для того чтобы улучшить качество выполнения работы. Существует достаточное количество законодательных актов, которые могут запрещать производство. Производительность рабочего труда может быть увеличена через вклад в более современное и новое оборудование. Хотя сейчас все в основном зависит от человека. В процессе мотивации значимое место занимает мотив, который является объединяющим звеном между нуждами человека и его поведением^[2].

Мотив – это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость.

У сотрудника могут преобладать следующие мотивы:

1. Мотив вознаграждения (сотрудник работает ради денег).

2. Мотив достижения (сотрудник стремится к самовыражению).

3. Идейный мотив (для сотрудника в приоритете достижение успеха компании).

4. Социальный мотив (работнику важно одобрение руководства);

Процессный мотив (сотрудник получает удовольствие от самого процесса работы).

Сложно определить какие мотивы имеют большую значимость. Характер процесса определяют потребности человека, которые на него воздействуют. Потребности находятся во взаимодействии между собой
и иногда могут противоречить друг другу. Различие мотивационных структур у каждого сотрудника – является важным фактором, т.е. у каждого различная степень воздействия мотива и его действия на него. У одних желание к достижению цели будет наиболее сильным, у других оно же может быть слабым. В этом случае мотив будет различно воздействовать
на поведение работников.

1.2. Понятие стимулирование

В настоящее время самым важным ресурсом организации является
её персонал, поскольку именно от качества труда зависит успех компании. Таким образом, задача современного менеджера состоит в максимально эффективном использовании возможностей работников. Достижение данной цели невозможно без стимулирования.

Под стимулом в науке менеджмента принято понимать побудительную причину поведения, заинтересованность в совершении чего – либо. По мнению Е.В. Эрентраур, стимул – это воздействие на работника с целью корректировки его поведения в организации, а некоторые авторы, в том числе И.В. Горбачев, рассматривают данное понятие как благо или набор благ, формирующий мотив труда. Однако, более точное определение даёт А.В. Шилаев, исследователь раскрывает рассматриваемую дефиницию как внешнее воздействие на работника со стороны руководства с целью побуждения его к эффективной деятельности и характеризует её с двух позиций^[3]:

1. Со стороны администрации предприятия – стимул является инструментом достижения цели.

2. Со стороны работника – стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул)^[4].

Таким образом, можно сказать, что стимулирование труда – это совокупность поощрений, наказаний, требований с помощью которых руководство организации воздействует на работника с целью улучшения его трудовой деятельности. Стимулирование труда осуществляется руководством администрации, направлено на повышение эффективности
и качества труда персонала, а также учитывает стимулирующие мотивы работников.

При множестве различных стимулов люди выбирают разные способы поведения, которые отвечают их настоящим нуждам, ценностям. Из этого следует, что процесс стимулирования заключается не только в создании внешних ситуаций, но нужное совпадение их с внутренним состоянием. Внутренняя сущность воздействует на мотив действия.

Стимулы являются инструментами, которые вызывают определенные действия. Но при этом реакция на различные стимулы у всех людей неодинакова. И очень важно правильно подобрать метод или технологию стимулирования персонала.

1.3. Технологии и методы мотивации персонала

Внимательный подход к сотрудникам, поощрение и реагирование на ошибки – залог успеха организации. В советское время руководство награждала сотрудников грамотами, фотографии лучших сотрудников вешали на доску почета и дарили сувенирные подарки.

На сегодняшний день способы мотивации отличаются от старых.
И руководители организаций всё больше и больше уделяют внимание данному вопросу.

В похвале нуждается каждый работник не в зависимости от его статуса: самый ответственный и строгий карьерист, который прячет в себе желание услышать похвалу в свой адрес, или новичок, которому не так просто влиться в коллектив.

Экономическое (материальное) стимулирование разделяют на два вида: денежную и неденежную^[5].

К денежному стимулированию относятся:

1. Премии, бонусы, увеличение оклада – за высокие показатели
в работе.

2. Компенсация затрат сотрудников на проезд до предприятия или организация служебного транспорта.

3. Денежные выплаты на день рождения, свадьбу, юбилей, при чрезвычайных ситуациях (смерть близких, ограбление, пожар).

К неденежному стимулированию относятся:

1. Наличие социальных учреждений предприятия.

2. Сокращённый трудовой день или неделя.

3. Бесплатные билеты на концерты, в театр, кинотеатр.

4. Бесплатные или частично оплаченные путёвки для служащих и их членов семьи в санатории или на базы отдыха.

5. Гибкий график исполнения профессиональных обязанностей.

6. Льготные условия приобретения продукции организации.

7. Улучшение условий труда и материально-технического оснащения.

Корпоративные мероприятия помогают сплотить коллектив, привить корпоративный дух, наладить дружеские отношения поэтому также очень важно уделить внимание выделению средств на такие корпоративные праздники.

Нематериального мотивирования намного больше^[6]. К ним относится:

1. Повышение квалификации за счёт организации (обучение повысит профессионализм персонала и станет хорошей мотивацией).

2. Карьерный рост (каждый подчиненный знает, что за качественное исполнение трудовых обязанностей ему гарантировано повышение
в должности. Это повышает его статус среди коллег и способствует карьерному росту. Однако следует соблюдать меру, в противном случае это приведёт к конкурентной борьбе внутри коллектива, и о командной работе придётся забыть).

3. Организация совместного досуга (выезды на природу, спортивные соревнования, совместное посещение театра, музея, выставки способны сплотить весь коллектив).

4. Наличие обратной связи (если каждый подчинённый знает, что его мнение небезразлично руководству, и не боится предлагать идеи модернизации работы, это позитивно сказывается на всём предприятии).

5. Похвала руководства организации (если руководитель замечает не только промахи подчинённых, но и успешно выполненную работу, не скупится на похвалу, служащие стремятся и в дальнейшем не разочаровывать руководство).

Какой метод мотивации использовать – решение остаётся
за руководителем компании. Только директор вправе решать, какие способы стимулирования будут наиболее результативны в условиях современного рынка и помогут достичь максимального результата для достижения целей компании.

Взыскания также входят в систему мотивации подчинённых. Они помогают предотвратить халатное отношение сотрудников к работе
и предупредить неправомерные действия. Наказание несёт в себе двойной смысл. Во-первых, оно является воздействием на одного сотрудника,
во-вторых, предупреждает нарушения со стороны его коллег. Наказывая одного сотрудника, руководство поощряет остальных работать по правилам.

Также существуют нестандартные методы мотивирования персонала. Такие методы не требуют особых затрат, а требуют креативности со стороны руководства.

Примерами нестандартных мотиваций являются:

1. Создание игровых комнат (в таких комнатах можно отвлечься от рутинной работы, такая разгрузка повышает работоспособность и улучшает офисную атмосферу).

2. Проявление внимания к семьям сотрудников (организация утренников или подарки для детей, а также скидки для членов семьи сотрудников).

3. Внезапные поощрения (неожиданные, даже не значительные, поощрения мотивируют сотрудников продолжать качественно работать).

4. Шуточная форма наказания (не обязательно штрафовать сотрудников, достаточно придумать ему шуточное звание «ленивец отдела», такие «титулы» мотивируют человека на повышение качества труда).

5. Дополнительный отдых (дополнительный выходной – отличная альтернативна денежному вознаграждению).

6. Награждение «работников месяца» билетом в кино или абонементом
в фитнес-центр.

Определённо нельзя сказать какой метод мотивации лучше. К каждому сотруднику нужен индивидуальный подход. Часто нематериальное стимулирование иногда помогает быстрее достичь желаемого результата, чем денежное вознаграждение. Самое правильное решение – это использовать комплекс мероприятий для повышения производительности труда.

1.4. Основные теории мотивации

В настоящее время разработано большое количество теорий мотиваций. Их делят на две группы: содержательные и процессуальные. Основой содержательных теорий является представление о том, что мотивация определятся внутренними потребностями человека, заставляющими его действовать тем или иным образом. Процессуальные теории заключаются в том, что мотивация возникает и изменяется в процессе труда, инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации.

Наиболее известными содержательными теориями являются^[7]:

1. Теория Дэвида МакКлелланда.

2. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

3. Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

Теория потребностей Д. МакКлелланда делает основной акцент на потребности высших уровней (приобретенных потребностях). МакКлелланд считал, что людям присущи три основные потребности: власти, успеха
и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей и совсем не обязательно в негативном смысле, а зачастую, наоборот,
с целью улучшения условий их существования. При потребности власти
у людей, исходя из этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди
с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии
с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая даст им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей в отдельные группы.

Необходимо отметить, что потребность успеха и потребность власти по Д. МакКлелланду примерно соответствуют группе потребностей в уважении и самовыражении по теории А. Маслоу, а потребность причастности – группе социальных потребностей ^[8].

Фредерик Герцберг во второй половине 1950-х гг. разработал модель мотивации, основанную на потребности. В этой модели он выделил две большие категории, назвав их "гигиенические факторы" и "мотивация".
К гигиеническим факторам относятся: политика фирмы и администрации, заработок, условия работы, межличностные отношения начальников
с подчинёнными, степень непосредственного контроля за работой.
К мотивации относятся: успех, возможности творческого и делового роста, признание и одобрение результатов работы, продвижение по службе, высокая степень ответственности. Гигиенические факторы связаны
с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация связана с самим характером и сущностью работы.

По мнению Герцберга, при отсутствии или недостаточной степени гигиенических факторов у человека наступает неудовлетворение собственной работой. Но если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не способны мотивировать человека на что-либо. Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью
и неудовлетворенностью деятельности следующим образом: "Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию, – это иные
и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворённости или неудовлетворённости работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то эти два чувства
не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству неудовлетворённости является в свою очередь его отсутствие, а не удовлетворение работой"^[9]. Эти факторы соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности А. Маслоу, т.е. его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Однако Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто вызывающее определённую стратегию поведения, если менеджер даёт возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, наоборот, считал, что работник начинает обращать своё внимание на гигиенические факторы только тогда, когда найдёт их реализацию неадекватной или несправедливой. По теорий Герцберга, гигиенические факторы не мотивируют работников, а только сокращают возможность возникновения чувства неудовлетворённости работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель обязан обеспечить наличие мотивирующих факторов. Для эффективного использования данной теории нужно составить список гигиенических и особенно мотивирующих факторов и в то же время дать сотруднику возможность самому определить и указать на то, что он предпочитает, и считаться с его желанием.

Иерархия потребностей А. Маслоу – одна из наиболее известных теорий содержания мотивации – основана на результатах многочисленных психологических исследований. Потребности рассматриваются как осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию^[10]. Потребности подразделяются на первичные, характеризующие человека как биологический организм, и культурные или высшие, характеризующие человека как социальное существо и личность. Согласно теории А. Маслоу, потребности первого уровня – физиологические (потребность в пище, отдыхе, тепле и т.д.) – являются врождёнными и присущи всем людям.
А потребности более высоких уровней “пирамиды” могут появиться только
в том случае, если достигнут определённый уровень удовлетворения потребностей предыдущего уровня. Так, потребность в безопасности, защите и порядке возникает, если физиологические потребности человека удовлетворены не менее, ем на 85%. Социальные потребности (в дружбе, уважении, одобрении, признании, любви) возникают при удовлетворении потребности в безопасности на 70%. Социальные потребности также должны быть удовлетворены на 70% для того, чтобы у человека возникла потребность в самоуважении, которое подразумевает достижение определенного социального статуса, свободы действий. При удовлетворении потребности в самоуважении на 60% личность начинает испытывать потребность в самоактуализации, самовыражении, реализации своего творческого потенциала. Эту последнюю потребность удовлетворить сложнее всего, и даже при достижении 40% уровня самоактуализации человек чувствует себя счастливым, но достигают этого уровня только 1–4% населения Земли. С точки зрения управления персоналом и внедрения системы мотивации труда, крайне важно достичь необходимого уровня удовлетворения физиологических, социальных потребностей и потребности
в безопасности, с тем, чтобы у работника появилась потребность
в самовыражении, а также создать условия для ее реализации на данном предприятии^[11].

Процессуальные теории:

1. Теория ожиданий В. Врума.

2. Теория справедливости Дж. Адамса.

3. Концепция мотивации Владимира Герчикова.

Теория ожидания Виктора Врума. Разрабатывая свою теорию, Врум желал объяснить, как человек делает тот или иной выбор модели поведения
в процессе труда, сталкиваясь с альтернативами, и каков будет результат
в соответствии с этим выбором. Теория ожиданий вводит четыре понятия, лежащие в основе мотивационных механизмов поведения работника: Ожидания – это представления работника о том, что его усилия приведут
к желаемому результату. Для того чтобы ожидания оправдались, работник должен обладать соответствующими способностями, опытом деятельности,
а также необходимыми инструментами для выполнения работы. Инструментальность – это понимание того, что выполнение работы
и достижение требуемого результата является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения. Этим параметром можно управлять: менеджмент компании формирует систему стимулов, которая будет усиливать мотивацию работников достигать желательных результатов при выполнении различных видов работ. Валентность – это степень желательности каждого конкретного результата деятельности: деньги, карьера, отношение администрации, авторитет среди коллег, сохранение рабочего места и др. Валентность зависит от структуры личности
и конкретной ситуации, что позволяет определить её в количественных показателях на основе методов психодиагностики. Результат – это итог деятельности при выбранной модели поведения работника. Результаты рассматриваются на двух уровнях: первый уровень – это собственно результаты выполнения определенных действий (качество и количество произведённого продукта, реализованных услуг); второй уровень – это возможные последствия, которые деятельность повлечёт за собой (поощрение или наказание, т.е. реакция руководства на результаты первого уровня). Математическое выражение данная теория получила в следующей формуле: М = F [О × И × В ], где М – мотивация труда; О – уровень ожиданий, что усилия дадут желаемые результаты; И – инструментальность (уровень ожиданий, что результаты повлекут за собой вознаграждение);
В – валентность (ожидаемая ценность вознаграждения). Сущность теории ожидания В. Врума: если хотя бы один из компонентов равен нулю или отрицателен, то сотрудник будет демотивирован^[12].

Согласно теории справедливости Дж.С. Адамса, эффективность мотивации оценивается работником не по определённой группе факторов,
а системно, с учётом оценки вознаграждений, выданных другим сотрудникам, работающим рядом. Работник оценивает условия, в которых работает он и его коллеги (оборудование, материалы, оснащенность рабочего места, обеспеченность работой, которая соответствует квалификации
и опыту работника). Адамс утверждает, что люди субъективно воспринимают соответствие полученного вознаграждения затраченным усилиям и сопоставляют его с вознаграждением других людей, которые выполняют подобную работу. Оценка справедливости относительна, поскольку человек часто не принимает во внимание индивидуальные характеристики своих коллег (стаж работы в организации, уровень квалификации, возраст). Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока работник не придёт к выводу, что он получает справедливое вознаграждение за свой труд, он будет стремиться к уменьшению интенсивности своей работы. Поэтому задачей менеджера является не только справедливое вознаграждение работников за выполненную работу, но и получение информации о том, признают ли сами работники такое вознаграждение справедливым^[13].

Довольно интересной является типологическая концепция мотивации, автором которой является Герчиков В.И.. Согласно данной концепции, существует четыре базовых типа мотивации достижения (инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский) и один тип мотивации избегания. Данная концепция позволяет выявить структуру мотивации, как
у отдельных работников, так и у любой группы персонала и выбирать наиболее действенные для тех или иных типов работников виды и формы стимулирования труда^[14].

Инструментально мотивированный работник ориентирован только на заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения, индифферентен к форме собственности и работодателю. Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний
и возможностей. Его в значительной степени волнуют содержание труда
и характер работы. Для него типично развитое профессиональное достоинство. Патриотически мотивированный работник характеризуется тем, что основа его мотивации к труду – высокие идейные и человеческие ценности: достижение равенства, социальной гармонии и т.д. Хозяйский тип мотивации основан на достижении и приумножении собственности, богатства, материальных благ и т.п. Для такого работника почти не нужна внешняя мотивация. Для него достаточно этой внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически неограниченны. Работник с избегательным (люмпенизированным) типом мотивации предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворённости порядком распределения благ в обществе. Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения. В таблице представлено применение различных видов стимулирования в соответствии с типом мотивации работников^[15]:

Таблица

Виды стимулирования	Типы мотивации
Виды стимулирования	Инструментальная	Профессиональная	Патриотическая	Хозяйская	Избегательная
1	2	3	4	5	6
Негативные	применимы в денежной форме	запрещены	Применимы в знаковой форме	запрещены	базовые
Денежные	базовые	применимы	нейтральные	применимы	нейтральные
Натуральные	Применимы в денежной форме	Применимы при целевой договоренности	Применимы в знаковой форме	Применимы при целевой договоренности	базовые
Моральные	запрещены	применимы	Базовые	нейтральные	нейтральные
Патернализм	запрещены	Запрещен	применим	запрещен	базовый
Организационные	нейтральные	базовые	нейтральные	применимы	запрещены
Карьера, развитие	применимы	базовые	нейтральные	применимы	запрещены
Участие в совладении и управлении	нейтральные	применимы	применимы	базовые	запрещены

Каждая из теорий имеет свою отличительную особенность. Но
не смотря на принципиальные различия все теории имеют общее, что позволяет провести параллели между ними. Общей чертой теорий является то, что они изучают потребности и их систематизацию, что позволяет делать выводы о системе мотивации человека. Различные теории мотивации
не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга, отражая всесторонность и неординарность самого процесса мотивации и определяя необходимость комплексного подхода к этой проблеме.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В GOOGLE

2.1. Краткая характеристика предприятия

Полное наименование организации: транснациональная публичная корпорация «Google».

Сокращённое наименование: «Google Inc.» («Гугол Инкорпорейтед»).

Дата основания и регистрации компании: 4 сентября 1998 г^[16].

Юридический адрес компании: Google Inc. 1600 Amphitheatre Parkway Mountain View, CA 94043, USA.

Основатели: Ларри Пейдж и Сергей Брин

В 1995 году Ларри Пейдж собрался поступать в магистратуру Стэнфордского университета. Студентом, который должен был показать Ларри университет, выбрали Сергея Брина. По некоторым данным, в день знакомства они разошлись во мнениях почти по всем вопросам, но уже через год начали работать над совместным проектом – поисковой системой Backrub. В её основе лежала идея о том, что важность отдельной веб-страницы тем выше, чем больше других страниц на неё ссылаются. Вскоре систему Backrub переименовали в Google. Это название представляет собой отсылку к числу "гугол" – единице с сотней нулей. Оно символизирует стремление создателей упорядочить всю информацию в Интернете
и обеспечить удобный доступ к ней. Всего за пару лет система Google привлекла внимание не только научного сообщества, но и инвесторов Кремниевой долины. В августе 1998 года соучредитель Sun Microsystems Энди Бехтольшайм выписал Ларри и Сергею чек на 100 000 долларов. На эти деньги была основана компания Google Inc. Молодым предпринимателям больше не нужно было ютиться в общежитии, и они обустроили свой первый офис – гараж на окраине Менло-Парка в штате Калифорния. Гараж принадлежал Сьюзан Воджиски, которая сейчас занимает должность генерального директора YouTube. Интерьер нового офиса состоял
из громоздких компьютеров, стола для пинг-понга и ярко-синего ковра. Традиция красочного оформления офисов Google сохраняется и по сей день. Компания Google всегда отличалась от других. Первый сервер был сделан
из деталей конструктора Lego, а первый дудл (1998 г.) сообщал посетителям сайта о том, что все сотрудники Google взяли выходной и уехали
на фестиваль Burning Man. При всем неординарном подходе к работе они неукоснительно следуют девизу "Не делай зла" (Don't be evil) и десяти принципам Google. На рубеже тысячелетий компания стремительно расширялась. Было принято на работу множество разработчиков, сформирована команда специалистов по продажам и даже появился первый корпоративный питомец – собака по кличке Йошка. В гараже стало тесно, поэтому компания переехала в новый офис в Маунтин-Вью. Сегодня там находится штаб-квартира Google, также известная как Googleplex. Они взяли с собой на новое место нестандартный подход к работе и Йошку. Сегодня, как и 20 лет назад, они занимаются поиском лучших решений. У них более 60 000 сотрудников в 50 странах. Их продуктами, среди которых YouTube, Android, Gmail и Google Поиск, пользуются миллиарды людей по всему миру. Конечно, они перестали делать серверы из кубиков Lego и завели ещё несколько собак, но не сомневайтесь – их желание изменить мир к лучшему осталось прежним.

Цель компании Google – упорядочить всю информацию в мире
и сделать ее доступной каждому.

Десять принципов Google были сформулированы, когда компании было всего несколько лет. Они неуклонно соблюдают их и время от времени проверяют этот список, чтобы убедиться в его актуальности:^[17]

1. Интересы пользователей превыше всего.

Всё, что они делают, они делают для нас. Обновляя существующие сервисы или создавая новые, они прежде всего стремятся сделать их простыми и удобными для пользователей. На второй план отходят даже вопросы прибыли. На главной странице Google нет ничего лишнего, а сайты загружаются мгновенно. Результаты поиска нельзя купить, а четко выделенные рекламные блоки тематически дополняют их, помогая найти нужную информацию. Они мечтают создавать сервисы, которые их пользователи считали бы идеальными.

2. Лучше делать что-то одно, но действительно хорошо.

Google – это прежде всего поиск. У них работает одна из крупнейших
в мире исследовательских групп, которая занимается исключительно решением задач, связанных с поиском. Благодаря этому они знают, что получается хорошо, а что можно сделать ещё лучше. Именно стремление превзойти самих себя позволяет им постоянно улучшать сервис, благодаря которому миллионам людей во всём мире стало удобно находить нужную информацию. Полученные знания применяются и в других их продуктах, например Gmail и Google Картах. Они надеются, что смогут реализовать возможности поиска в совершенно новых отраслях и помочь людям пользоваться всем многообразием информации, существующей
и появляющейся в современном мире.

3. Чем быстрее, тем лучше^[18].

Они ценят наше время и понимают, что мы хотели бы моментально получать нужные результаты поиска. И они стремятся помочь нам в этом. Пожалуй, Google – это единственная компания, которая делает всё, чтобы пользователи как можно быстрее уходили с её сайта. Естественно, на веб-страницы с информацией, которую они искали. Удаляя лишние биты и байты из кода и увеличивая эффективность ресурсов, они неоднократно били собственные рекорды скорости. И сегодня среднее время получения результатов поиска Google составляет доли секунды! Более того, скорость – одно из основных требований ко всем продуктам, начиная от мобильных приложений и заканчивая Google Chrome, быстрым браузером для современного Интернета.

4. Мы верим в демократию в Интернете.

Секрет эффективности Google Поиска в том, что он анализирует миллионы ссылок на разных сайтах, чтобы определить, какие ресурсы действительно полезны. Они оценивают каждую страницу, используя более 200 параметров и целый ряд различных методик, в том числе собственный запатентованный алгоритм PageRank™, который определяет ценность того или иного сайта в качестве источника информации по данным с других страниц в Сети. Чем больше новых сайтов появляется в Интернете, тем точнее работает их алгоритм, потому что каждая страница – это дополнительный источник информации и данных. Google также активно участвует в разработке ПО с открытым исходным кодом, поскольку в этой среде инновации рождаются в результате совместной работы множества программистов.

5. Чтобы пользоваться Интернетом, не нужен компьютер^[19].

Темп жизни ускоряется. Люди всё чаще пользуются телефонами
и планшетами, ведь информация нужна им здесь и сейчас. Они осознают важность мобильных технологий для современного человека
и разрабатываем решения, которые позволяют искать информацию, делать заметки, смотреть видео и даже работать – на любом устройстве. Именно для этого была создана открытая платформа Android, которая сформировала представление людей о том, каким должен быть мир мобильного Интернета. Она позволяет производителям создавать устройства на основе передовых технологий, разработчикам – выпускать полезные и удобные приложения,
а мобильным операторам – увеличивать свои доходы, и все это во благо пользователей, которые открывают для себя уникальные возможности.

6. Бизнес должен приносить пользу всем^[20].

Google – это коммерческое предприятие. Их основные источники дохода – предоставление поисковых технологий корпоративным клиентам
и показ рекламы на страницах Google и других сайтах. Сотни тысяч рекламодателей со всего мира продвигают свои товары на рынке, используя Google AdWords, и одновременно сотни тысяч издателей монетизируют свои сайты, размещая на них релевантную рекламу с помощью Google AdSense. Однако чтобы приносить пользу всем, а не только рекламодателям, при разработке рекламных программ и правил они придерживаются следующих принципов:

– Реклама должна появляться рядом с результатами поиска, которым она соответствует тематически. Только в этом случае она будет приносить пользу, помогая быстрее найти то, что нужно. Если нет объявлений, соответствующих поисковому запросу, они просто не станут показывать рекламу.

– Реклама не должна быть назойливой. Именно поэтому они никогда
не используют для ее показа всплывающие окна. Актуальное текстовое объявление работает гораздо эффективнее, чем яркий мигающий баннер, никак не связанный с запросом. Возможности обратиться к заинтересованной целевой аудитории доступны как крупным, так и небольшим рекламодателям.

– Объявления в Google всегда помечены как рекламные ссылки, и их легко отличить от результатов поиска. Размещение рекламы не влияет
на позицию сайта в обычных результатах, и PageRank нельзя купить.
Их пользователи рассчитывают на объективность Google, и кратковременная прибыль не стоит утраченного доверия.

7. Информации больше, чем кажется.

Когда Google проиндексировал больше HTML-страниц в Интернете, чем любой другой поисковик, инженеры обратили внимание на менее доступную информацию. Например, было достаточно добавить в поиск новую базу данных, чтобы реализовать поиск адресов и телефонов компаний. Но они пошли ещё дальше и добавили в Google новости, патенты, статьи
из научных журналов, картинки, книги и многое другое. И это далеко
не предел!

8. Информация должна быть доступна всём.

Их цель – упростить доступ к информации для пользователей во всём мире и на всех языках. Для этого они открыли представительства более чем
в 60 странах. Также у них есть свыше 180 доменов в Интернете, а больше половины результатов поиска запрашивают пользователи, находящиеся
за пределами США. Интерфейс Google Поиска доступен более чем
на 130 языках. Пользователи могут искать контент только на родном языке или читать страницы на любых языках в переводе Google Переводчика. Они стремятся сделать все их приложения и сервисы доступными на самых разных языках и оптимизируем их для людей с ограниченными возможностями. Благодаря специальным инструментам и усилиям переводчиков-добровольцев мы можем предоставлять качественные
и эффективные сервисы даже жителям самых отдалённых уголков земного шара.

9. Серьёзным можно быть и без галстука^[21].

Основатели Google исходили из того, что работа должна быть сложной, но интересной. Они верят, что их корпоративная культура и обстановка
в офисах создает условия для личностного и профессионального роста сотрудников, а также развития индустрии в целом. Они гордятся достижениями как целых команд, так и отдельных сотрудников. Это активные и увлечённые люди из разных культур, которые творчески подходят к работе, развлечениям и жизни. Хотя атмосферу в Google можно назвать неформальной, но мы всерьёз обсуждаем, проверяем и реализуем любые новые идеи, при каких бы обстоятельствах они ни возникли. Ведь эти идеи могут лечь в основу проекта, который изменит мир к лучшему.

10. Всегда можно сделать лучше^[22].

Они постоянно двигаются вперёд и ставим перед собой цели, которых пока не способны достичь. Ведь на пути к невозможному добиваешься большего, чем если бы планка была ниже. Они часто берут продукты, которые работают хорошо, и улучшаем их самым неожиданным образом. Например, однажды их программист задумался над тем, как будет работать поиск, если в запросах есть опечатки. В результате появилась программа для проверки правописания, которая буквально читает мысли пользователей.

Они стараются предугадать потребности пользователей
и удовлетворить их, предлагая продукты и услуги нового поколения. Поэтому даже если не знаем, что именно нам нужно, они подскажут варианты. Когда запустили Gmail, то предоставили намного больше пространства для хранения данных, чем любой из почтовых сервисов, существовавших на тот момент. Сейчас в объёмных хранилищах нет ничего необычного, но лишь потому, что в своё время компания Google установила новый стандарт. Именно к таким изменениям они стремятся в непрерывном поиске новых возможностей улучшения сервисов и технологий. Они
не желают останавливаться на достигнутом и двигаются вперед.

2.2. Средства и методы мотивации персонала

Когда речь заходит о мотивации сотрудников, без всяких сомнений можно сказать, что компания Google выделяется на общем фоне. В 2014 году Google была названа «Лучшей компанией для работы» по версии Great Place to Work Institute и Fortune Magazine.

Модель мотивации и лидерства Google отбрасывает традиционную теорию лидерства, которая концентрирует внимание на результатах, а не на людях, которые приносят эти результаты. Рабочая культура компании соответствует её философии: «Создавать самую счастливую и самую продуктивную рабочую среду в мире».

Эти слова, озвученные вице-президентом компании Google
по развитию кадров, лишь подтверждают этот факт:

«Желание быть номером 1 в мире играет не такую большую роль, как желание того, чтобы наши нынешние и будущие сотрудники любили свою работу здесь, потому что именно это будет делать нас успешными»^[23].

На ранних этапах существования компании её сооснователи Ларри Пейдж и Сергей Брин отправились на поиски организаций, известных своей заботой о людях, разработкой по-настоящему невероятных брендов
и поощрением изобретательства. Целью этих поисков было желание найти
и сохранить огромные таланты. В своих поисках они обнаружили институт SAS (который тогда получил первенство в списке компаний по версии Great Place to Work Institute среди международных организаций), который и было решено выбрать для моделирования.

Общение с руководителями SAS привело основателей Google
к пониманию того, что люди добивались истинного успеха и были максимально лояльны к своей организации тогда, когда они ощущали собственную ценность и чувствовали поддержку. В результате появилась
та самая рабочая культура Google, которая сейчас известна каждому, с её массой льгот, с необычным (а порой и странноватым) дизайном офисов
и невероятной свободой, гибкостью, прозрачностью и массой других вещей.

Девиз компании: «Google – это в первую очередь люди». Сотрудники Google получают самые высокие зарплаты по сравнению с остальными компаниями, что удерживает лучших специалистов в компании. Помимо вознаграждения за труд компания предоставляет своим сотрудникам:

1. Бесплатное питание.

2. Медицинскую помощь в офисе.

3. Массаж.

4. Спорткомплекс рядом с компанией, в котором могут бесплатно заниматься все сотрудники компании.

Помимо этого компания поддерживает молодые семьи, предоставляя родителям дополнительную неделю отпуска, также компания компенсирует средства, потраченные на образование. Распорядок дня для многих сотрудников не нормирован, так как для компании важно не количество часов, проведённых сотрудником на рабочем месте, а объём выполненной работы^[24].

Большие средства компания выделяет на дизайн офисов, для того чтобы работники чувствовали себя более спокойно и непринужденно:
в каждом офисе присутствуют растения, создающие уют. Причем ни один офис не похож на другой, хотя есть одна общая черта: в каждом офисе находится объект национального колорита, например, в московском офисе это изображение бабы-яги. Только в компании Google существует зарплата для семьи умершего сотрудника: какое-то время семья покойного получает половину его оклада, если в семье имеются несовершеннолетние дети, то им выплачивается 1000$ каждый месяц до достижения девятнадцати лет. Такой бонус предоставляется 34000 работникам Google. В дополнение ко всему компания поддерживает начинающих специалистов, предоставляя
им возможность спокойно высказывать свои мысли. В компании прекрасная обстановка внутри коллектива, каждый сотрудник может задавать вопросы начальству или, например, поиграть со своим руководителем в бильярд
во время перерыва. Каждому сотруднику предоставляется пятая часть рабочего времени на реализацию собственных проектов, если они имеются. Компания вдохновляет своих сотрудников, например, в киевском офисе
в теплую погоду все совещания проходят на крыше здания, под открытым небом.

Компания придерживаемся самых высоких уровней этической деловой практики, в Google Кодексе прописаны нормы поведения, в которых содержится руководство для этического поведения со стороны директоров компании, должностных лиц и сотрудников. Google Кодекс поведения был принят для разработки руководящих принципов этического поведения директоров компании, должностных лиц и сотрудников. Google предоставила своим сотрудникам анонимные методы отчетности сомнительный учёт
и внутренний контроль учета или аудита.

В Google превалирует демократия, так как каждый сотрудник имеет право голоса. Вот несколько примеров того, в чём это выражается^[25]:

Компания проводит форумы для сотрудников каждую пятницу,
на которых проходит обсуждение 20 наиболее часто задаваемых вопросов.

Сотрудники могут использовать любые каналы для выражения своих идей и мыслей. Эти каналы включают в себя диалоги в Google+, массу опросов, фикситы (24-часовые спринты, которые полностью выделяются на решение конкретной проблемы) и даже электронные письма, которые можно отправить любому из руководителей Google.

Googlegeist, крупнейший корпоративный опрос с целью поиска обратной связи по сотням проблем, в рамках которого затем нанимаются команды добровольцев со всей компании, работающие над решением ключевых проблем.

Сотрудников регулярно опрашивают по поводу работы их менеджеров. Результаты опросов используются для публичного признания лучших менеджеров и для того, чтобы сделать их образцами или наставниками
на следующий год. Худшим менеджерам предоставляется решительная поддержка и наставничество, с помощью которых 75 процентов менеджеров улучшают свои навыки уже за первый квартал^[26].

Сотрудникам Google даётся большая свобода выбора того, как они будут подходить к управлению своим рабочим временем, а также в том, когда они заходят уйти домой или повеселиться, что может включать в себя уход на массаж, в спортивный зал или просто участие в волейбольном матче. Кроме того, компания позволяет каждому сотруднику уделять 20 процентов своего времени (1 день в неделю) на любое занятие, которое ему нравится. Эти занятия могут варьироваться от участия в другом проекте и до простого сна. Всё, что находится в рамках этичности и закона, является нормой
в Google.

Одной из причин, по которым люди часто чувствуют недостаток мотивации в отношении своей работы, является тот факт, что их работа связана в их глазах со множеством недостатков или проблем. Монотонная природа работы с отсутствием видимых возможностей для роста притупляет энтузиазм сотрудников.

В Google дела обстоят совершенно иначе, так как компания прикладывает собственные усилия для того, чтобы убедиться, что их сотрудники заняты вдохновляющей работой. Возможность уделять 20 процентов своего времени на проекты по собственным интересам – это лишь один из шагов в этом направлении. Один из инженеров Google по имени
Чед-Менг Тан получил настоящую пользу от правила 80-20. У него была мечта – добиться мира во всём мире за свою жизнь. И хотя эта идея может показаться большинству людей невозможной и странной, компания Google не стала ему препятствовать. В конечном итоге Тан стал автором крайне успешного курса о сознательности при помощи профессора Стэнфордского Университета Дэниеля Гоулмена (автора книги «Эмоциональный интеллект») и других ведущих экспертов в сфере бизнеса. Курс Тана имеет большой успех внутри компании. Кроме того, Тан стал автором одного из бестселлеров New York Times под названием «Inside Yourself».

Возвращаясь к философии Google, жизнь в Google не ограничивается одной лишь работой. Существует масса возможностей для веселья, которые помогают сотрудникам Google выходить за пределы своих офисов и ещё больше взаимодействовать друг с другом. Эти возможности включают в себя частые перерывы, занятия скалолазанием на специальных стенах, пляжный волейбол или боулинг. В дополнение к этому в Google существуют пижамные дни, тематические дни, костюмированные вечеринки на Хэллоуин. Каждое первое апреля сотрудникам Google разрешено планировать и реализовывать шутки и розыгрыши. Даже офисный дизайн Google поощряет веселье, примером чего может послужить специальная конструкция, которая позволяет сотрудникам переместиться на этаж ниже, словно с горки. По аналогии с этим существует и лестница в офисе
в Маунтин-Вью, которая принуждает сотрудникам быстро взбираться наверх, чтобы перемещаться между этажами^[27].

Где бы не находились сотрудники Google, им не нужно идти далеко, чтобы получить доступ к еде. С уважением к штаб-квартире Google на восточном побережье, ни одна область в офисе не расположена от источника еды дальше, чем в 150 футах, будь то ресторан, небольшая кухня или огромный кафетерий. Очевидное удобство такого подхода для сотрудников Google заключается в том, что они могут часто перекусывать и, возможно, даже встречать своих коллег их других команд. Сотрудники компании успешно пользуются бесплатной едой и разнообразием блюд. На открытых кухнях хранится вода, различные напитки, закуски и сладости. Более здоровые варианты еды более заметны, чем их менее здоровые аналоги, что лишний раз демонстрирует то, как сильно компания Google беспокоится
о здоровье своих сотрудников. Например, содовые спрятаны за полупрозрачным стеклом, в то время как разнообразная вода и соки расположены прямо на виду. Более здоровые закуски (вроде миндаля или сушёных банановых чипсов) расположены в прозрачных стеклянных блюдцах, в то время как менее здоровые закуски (вроде Life Savers и M&Ms) расположены в непрозрачных керамических блюдцах с заметными пищевыми ярлыками.

Google получила известность за необычный, а порой просто дикий подход к офисному дизайну. Дизайн офисов проектируется с учётом нескольких целей, включая случайные столкновения для креативных людей
и инженеров, чтобы они могли сойтись в одной точке, генерацию идей
и поощрение максимальной креативности с заботой о счастье сотрудников. Именно так и появились залы совещаний в виде паба, как в Дублине, лыжные гондолы в офисе в Цюрихе и уличное кафе в Стамбуле^[28].

Если вы посетите офис компании в Маунтин-Вью в Калифорнии, то примером этого может послужить местный кампус, в котором залы для переговоров обустроены в виде винтажных вагонов метро. Кроме того, здесь есть конференц-залы, оформленные в стиле Бродвея с бархатными шторами и лабиринтом игровых зон.

Google позволяет своим инженерам программного обеспечения самостоятельно проектировать свои рабочие станции или столы. И хотя
у большинства инженеров по-прежнему остаются обычные столы, некоторые из них закрепляют свои столы на беговых дорожках, что позволяет им ходить прямо во время работы.

Для создания идеального рабочего пространства учитывается всё, начиная с потолков и полов и заканчивая влиянием разных цветов на восприятие.

Также компания занимается мотивацией будущих сотрудников,
а именно студентов. Каждый год компания Google набирает 4500 интернов среди всех студентов мира, причём заявок только среди американских студентов приходит около 40000. Условия поступления в интернатуру очень жёсткие: для начала студенту необходимо отправить резюме с описанием своих навыков, способных пригодиться компании, если в компании заинтересуются этим резюме, то студенту предлагают пройти несколько собеседований на английском языке, в которых задаются не только профильные вопросы, но и нестандартные вопросы на логику, находчивость и эрудицию. Для студентов это шанс пройти стажировку в компании, набраться опыта, шанс зарекомендовать себя для дальнейшего сотрудничества с компанией, а также возможность заработать (полугодовой оклад интерна составляет около 8000$, не считая бесплатного питания
и проживания). Для компании это не только временная помощь кадрам, но
и поиск талантов, возможно будущих сотрудников Google^[29].

При подведении итогов можно сказать, что сотрудники компании получают удовлетворение от работы по всем показателям: удовлетворение вознаграждением, удовлетворение условиями труда, удовлетворение отношениями в коллективе, удовлетворение возможностью самореализации и карьерного роста.

Со всем весельем, всей свободой и льготами, которые могут показаться настоящим раем для работников, кто-то может поинтересоваться, а занимается ли вообще кто-то в Google работой. Истина заключается в том, что работа не только делается, но сотрудники Google нередко превосходят ожидания своих менеджеров изумительными результатами. Компания Google крайне избирательна в вопросах выбора людей для найма. Компания специально нанимает амбициозных людей с чётким списком достижений. Кроме того, Google может убедиться в том, что сотрудники не забываются за всеми льготами и весельем при помощи двухлетних сроков, которые выделяются на каждый проект. К концу каждой недели сотрудникам Google напоминают о том, что они стали на 1 процент ближе к крайнему сроку.

С такой отличительно дружелюбной по отношению к сотрудникам рабочей средой работники Google обычно сами приходят на работу
с интересом усердно выполнять свои обязанности.

Компания Google стремится создавать рабочие места и благоприятные экономические возможности как для штатных сотрудников, так и для внешних (то есть поставщиков, временного персонала и независимых подрядчиков). Иногда их спрашивают, почему компании Google требуется внешняя рабочая сила. Развивая новые направления деятельности, они прибегают к помощи сторонних специалистов. Одни задачи целесообразно решать силами штатных работников Google, другие – за счет взаимодействия со специализированными компаниями, которые обладают необходимым опытом и могут обеспечить своим сотрудникам соответствующее обучение, поддержку и карьерный рост^[30].

Их подрядчиками являются организации из разных стран, помогающие им решать специфические задачи в тех сферах деятельности, где Google не располагает штатными ресурсами с нужной подготовкой. Например, это общественное питание, медицинская помощь, транспорт, поддержка пользователей или охрана. Сотрудники таких организаций составляют значительную часть их внешнего персонала. Кроме того, если им необходимо временно заместить штатного сотрудника, справиться с возросшим объемом работ или срочно выполнить какой-либо специальный проект, они могут воспользоваться услугами компаний в сфере найма временного персонала. Такие работники составляют около 3% их трудовых ресурсов. Наконец, они взаимодействуют с независимыми подрядчиками, доля которых менее 0,5 %.

На сегодняшний день широко распространены такие производственные практики, как узкая специализация в определенных сферах деятельности, гибкие часы работы, глобальные цепи поставок, а также удалённая
и проектная работа. Вследствие этого многие коммерческие организации постоянно пользуются услугами специалистов в областях, в которых они сами не располагают нужными ресурсами и опытом. По данным компании Information Services Group, подобный подход практикуется практически
в каждой отрасли, а эксперты Staffing Industry Analysts сообщают, что в США компании по предоставлению временного персонала привлекают около 17 млн. временных работников за год.

Обычно работа в качестве поставщика, временного сотрудника или независимого подрядчика не предполагает штатной занятости в компании Google. Если при реализации того или иного проекта требуется долгосрочное привлечение подобного специалиста, он может подать заявку на соответствующую вакансию и принять участие в конкурсе наравне с другими соискателями.

Они хотят, чтобы работа в их компании или над их проектами приносила положительные эмоции и помогала улучшить материальное положение всем, кто в неё вовлечён. В связи с этим в апреле 2019 г. они объявили, что все партнёры, оказывающие услуги или предоставляющие временный персонал компании Google в США, должны обеспечивать для своих сотрудников определённые условия, в частности следующие^[31]:

1. Минимальная заработная плата – 15 долл. США в час.

2. Оплачиваемый отпуск по уходу за ребёнком – 12 недель.

3. Оплачиваемый больничный – 8 дней.

4. Возмещение расходов на обучение в размере 5000 долл. США в год.

5. Комплексная медицинская страховка^[32].

В работе над продуктами Google участвует огромное число людей,
и обеспечить слаженное и бесконфликтное взаимодействие между ними очень непросто. Они хотят знать о любых случаях недопустимого поведения, чтобы своевременно принимать необходимые меры. Поэтому они предоставляют всем внешним работникам Google доступ к той же горячей линии, что и штатным сотрудникам, а также дают им возможность сообщать о нарушениях анонимно. По этой же причине они сформировали специальную команду, которая проверяет информацию о возможных нарушениях и устраняет их. Они стараются оперативно решать любые проблемы подобного рода, а штатных сотрудников, которые не соблюдают установленные требования при взаимодействии с внешним персоналом, увольняют.

Они рады, что им удаётся обеспечивать тысячи сотрудников компании и других организаций интересной работой. Они сотрудничают только
с партнёрами и компаниями по предоставлению временного персонала, которые соответствуют их Кодексу делового поведения поставщиков. Кроме того, они прикладывают немало усилий для того, чтобы поддерживать благоприятную и уважительную атмосферу в коллективе, который включает сотрудников Google, а также поставщиков, временный персонал
и независимых подрядчиков.

Рабочая среда и культура компании Google устроены таким образом, что они стимулируют максимальную креативность. Компания прекрасно понимает, что великие идеи не могут прийти силой. Такие стратегии, как случайные встречи креативных людей и инженеров, свобода исследования, идеальные рабочие места помогают им чувствовать себя более расслабленными, что вкупе с массой свободного времени становится топливом для изобретательства и, в конечном итоге, приводит к появлению инновационных продуктов. Рабочая культура и среда компании Google являются доказательством того, как крепко она убеждена в том, что инновации и изобретения не могут быть спланированы. Всё, что можно сделать – это надеяться на удачу, усердно работая и пытаясь попасть
в нужное место. Компания Google организована таким образом, что она целиком поддерживает и культивирует незапланированную предприимчивость и изобретательность. Усилия, которые делаются в этом направлении, включают в себя и правило «20 процентов», и мощную открытую среду для развития, и структуру, руководимую данными и плоской организационной структурой, и инструментами и сервисами, помогающими при запуске проектов, тестировании и сборе пользовательских отзывов на ранних этапах; а также свободное признание и вознаграждения для успешных изобретений.

Результатом такой предприимчивой среды является возможность для инженеров работать в сумасшедших темпах, что лишь увеличивает их продуктивность. Как уже упоминалось ранее, компания Google предоставляет своим сотрудникам возможность использовать 20% своего рабочего времени на любые собственные проекты. Сотрудники Google тестируют собственные разнообразные бизнес-модели (их уже насчитываются целые сотни). Google владеет этими проектами и обладает возможностью решать, какие из этих проектов будут расширяться. Таким образом, это означает, что Google оперирует меньшими рисками в плане проваленных проектов. Возможность для сотрудников Google использовать 20 процентов своего свободного времени позволила появиться на свет нескольким наиболее инновационным и известным проектам Google.
В действительности, около половины всех проектов технического гиганта брали своё начало в программе 20 процентов. Вот лишь два примера продуктов Google, появившихся в результате 20 процентов свободного времени: gmail, google suggest.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, можно сказать, что на сегодняшний день эффективное руководство организацией невозможно без заинтересованности всех её сотрудников, для чего необходима мотивация. Знание различных подходов мотивации помогает руководителю подобрать наиболее эффективный метод для каждого сотрудника.

Без мотивов трудовая деятельность не может осуществляться соответственно. Мотивы бывают разные и воздействовать на каждого человека тоже могут по разному. Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами

Функция мотивации состоит в том, чтобы мотивировать персонал на результативную деятельность для успеха организации.

Изучив систему мотивации можно сделать вывод, что она играет важную роль в успехе организации, причём не всегда она является материальной. Тому пример является компании Google. В ней практикуются различные льготы и бонусы для сотрудников. Несколько лет подряд компания занимает первое место в рейтинге «лучших компаний для трудоустройства». Google делает всё возможное для создания комфортных условий для своих сотрудников, и это даёт положительный результат
и позволяет компании добиваться значительных успехов.

Поведение человека на работе полностью зависит от уровня
его мотивации: если он высокий, то такой сотрудник работает
с увлечённостью, если же уровень мотивации низкий, то производительность труда сотрудника будет низкая. Поэтому руководителю необходимо искать мотивы поведения своих сотрудников, ведь мотивация – это процесс, стимулирующий к действию, для достижения целей организации. Главное понять, что для каждого нужен свой подход мотивирования, так как все люди индивидуальны.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Артемий Кайдаш. Как в Google мотивируют сотрудников // [Электронный ресурс] URL: https://hr-portal.ru/story/kak-v-google-motiviruyut-sotrudnikov (дата обращения 31.01.2020).
Волкова Н. Иерархия потребностей А. Маслоу // [Электронный ресурс] URL: https://www.cfin.ru/encycl/pyramid.shtml (дата обращения 03.02.2020).
Дикарева И.А. Понятие и сущность стимулирования труда // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2019. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2019/01/16410 (дата обращения: 31.01.2020).
Коваленко Е.В., А.Ю. Губко. Мотивация персонала в современной теории управления. Научно-методический электронный журнал «Концепт», 2017. – Т. 39. – С. 2201–2205.
Коллектив авторов. Краткий курс по общей психологии. Учебное пособие. – М.: издательство Рипол Классик, 2016 – 103 с.
Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика : учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк. — Москва : Издательство Юрайт, 2019.398 с.
Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие/коллектив М85 авторов. – М.:КНОРУС, Астрахань: АГУ, ИД «Астраханский университет», 2016. – 7 с.
Рогова Е.ИМ. Этика и психология профессиональной деятельности: учеб. пособие для СПО –3-е изд., пер. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019 – 160 с.
Основы менеджмента учебное пособие. – Эл. изд. – Электрон. текстовые дан. (1 файл pdf: 161 с.). – Нижний Новгород: НОО "Профессиональная наука", 2019.
Официальный сайт Google // [Электронный ресурс] URL: https://about.google/intl/ALL_ru/extended-workforce/
Официальный сайт Google // [Электронный ресурс] URL: https://about.google/our-story/.
Официальный сайт Google // [Электронный ресурс] URL: https://www.google.com/about/philosophy.html?hl=ru
Соломанидина Т.О. «Мотивация трудовой деятельности персонала»: учебное пособие Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. – 2-е изд., переработанное и дополненное. – М.: Юнити-Дана, 2016. – 310 с.
Сорокина А.К. Анализ реализации функций мотивации в компании Google // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4541 (дата обращения: 31.01.2020).
Социально-экономические механизмы роста эффективности труда работников организации: монография / С.А. Шапиро – М.: Берлин: Директ-Медиа, 2018. – 20 с.
Титов В.Н., Суханова Г.Н.. Теория и история менеджмента: учебник и практикум для академического бакалавриата. –М.: Издательство Юрайт,
2018 – 308 с.
Управление человеческими ресурсами: учебно-методическое пособие / М.И. Литвина, П.В. Фурсова. – М.: МАДИ, 2019. – 93-94 с.
Цыпленкова М В, Моисеенко И В,Гуремина Н В, Бондарь Ю А. Основы менеджмента: учебное пособие. М.: Академия Естествознания, 2013.
Эффективные механизмы управления: монография / Под общ. ред. Г. Ю. Гуляева — Пенза: МЦНС «Наука и Просвещение». — 2017. — 35 с.

Соломанидина Т.О. «Мотивация трудовой деятельности персонала»: учебное пособие
Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. – 2-е изд., переработанное и дополненное. –
М.: Юнити-Дана, 2016. – 310 с. ↑
Коваленко Е.В., А.Ю. Губко. Мотивация персонала в современной теории управления. Научно-методический электронный журнал «Концепт», 2017. – Т. 39. – С. 2201–2205. ↑
Дикарева И.А. Понятие и сущность стимулирования труда // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2019. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2019/01/16410 (дата обращения: 31.01.2020). ↑
Дикарева И.А. Понятие и сущность стимулирования труда // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2019. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2019/01/16410 (дата обращения: 31.01.2020). ↑
Социально-экономические механизмы роста эффективности труда работников организации: монография / С.А. Шапиро – М.: Берлин: Директ-Медиа, 2018. – 20 с. ↑
Социально-экономические механизмы роста эффективности труда работников организации: монография / С.А. Шапиро – М.: Берлин: Директ-Медиа, 2018. – 20 с. ↑
Титов В.Н., Суханова Г.Н.. Теория и история менеджмента: учебник и практикум для академического бакалавриата. –М.: Издательство Юрайт, 2018 – 308 с. ↑
Цыпленкова М В, Моисеенко И В,Гуремина Н В, Бондарь Ю А. Основы менеджмента: учебное пособие. М.: Академия Естествознания, 2013. ↑
Рогова Е.ИМ. Этика и психология профессиональной деятельности: учеб. пособие для СПО –3-е изд., пер. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019 – 160 с. ↑
Коллектив авторов. Краткий курс по общей психологии. Учебное пособие. –
М.: издательство Рипол Классик, 2016 – 103 с. ↑
Волкова Н. Иерархия потребностей А. Маслоу // [Электронный ресурс] URL: https://www.cfin.ru/encycl/pyramid.shtml (дата обращения 03.02.2020). ↑
Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория
и практика : учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк. — Москва : Издательство Юрайт, 2019.398 с. ↑
Основы менеджмента учебное пособие. – Эл. изд. – Электрон. текстовые дан. (1 файл pdf: 161 с.). – Нижний Новгород: НОО "Профессиональная наука", 2019. ↑
Эффективные механизмы управления: монография / Под общ. ред. Г. Ю. Гуляева — Пенза: МЦНС «Наука и Просвещение». — 2017. — 35 с. ↑
Управление человеческими ресурсами: учебно-методическое пособие / М.И. Литвина, П.В. Фурсова. – М.: МАДИ, 2019. – 93-94 с. ↑
Официальный сайт Google // [Электронный ресурс] URL: https://about.google/our-story/. ↑
Официальный сайт Google // [Электронный ресурс] URL: https://www.google.com/about/philosophy.html?hl=ru ↑
Официальный сайт Google // [Электронный ресурс] URL: https://www.google.com/about/philosophy.html?hl=ru ↑
Официальный сайт Google // [Электронный ресурс] URL: https://www.google.com/about/philosophy.html?hl=ru ↑
Официальный сайт Google // [Электронный ресурс] URL: https://www.google.com/about/philosophy.html?hl=ru ↑
Официальный сайт Google // [Электронный ресурс] URL: https://www.google.com/about/philosophy.html?hl=ru ↑
Официальный сайт Google // [Электронный ресурс] URL: https://www.google.com/about/philosophy.html?hl=ru ↑
Артемий Кайдаш. Как в Google мотивируют сотрудников // [Электронный ресурс] URL:
https://hr-portal.ru/story/kak-v-google-motiviruyut-sotrudnikov (дата обращения 31.01.2020). ↑
Артемий Кайдаш. Как в Google мотивируют сотрудников // [Электронный ресурс] URL:
https://hr-portal.ru/story/kak-v-google-motiviruyut-sotrudnikov (дата обращения 31.01.2020). ↑
Артемий Кайдаш. Как в Google мотивируют сотрудников // [Электронный ресурс] URL:
https://hr-portal.ru/story/kak-v-google-motiviruyut-sotrudnikov (дата обращения 31.01.2020). ↑
Артемий Кайдаш. Как в Google мотивируют сотрудников // [Электронный ресурс] URL:
https://hr-portal.ru/story/kak-v-google-motiviruyut-sotrudnikov (дата обращения 31.01.2020). ↑
Артемий Кайдаш. Как в Google мотивируют сотрудников // [Электронный ресурс] URL:
https://hr-portal.ru/story/kak-v-google-motiviruyut-sotrudnikov (дата обращения 31.01.2020). ↑
Артемий Кайдаш. Как в Google мотивируют сотрудников // [Электронный ресурс] URL:
https://hr-portal.ru/story/kak-v-google-motiviruyut-sotrudnikov (дата обращения 31.01.2020). ↑
Сорокина А.К. Анализ реализации функций мотивации в компании Google // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4541 (дата обращения: 31.01.2020). ↑
Официальный сайт Google // [Электронный ресурс] URL: https://about.google/intl/ALL_ru/extended-workforce/ ↑
Официальный сайт Google // [Электронный ресурс] URL: https://about.google/intl/ALL_ru/extended-workforce/ ↑
Официальный сайт Google // [Электронный ресурс] URL: https://about.google/intl/ALL_ru/extended-workforce/ ↑