Жизненный цикл организации и управление организацией (Понятие и структура жизненного цикла организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы, является модель жизненных циклов. Управление развитием организации на основе модели жизненных циклов даёт возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения.

Любая организация является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определённые этапы своего жизненного цикла. Исходя из этого, жизненный цикл организации ― совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что модель жизненного цикла позволяет прогнозировать изменения, ожидаемые в организации, стоящей на любом из этапов развития. Верная оценка руководством организации каждой стадии жизненного цикла обеспечивает эффективную и устойчивую её деятельность.

Предметом исследования курсовой работы выступает жизненный цикл организации.

Целью написания курсовой работы выступает изучение теоретических основ жизненного цикла организации и применение полученных знаний для разработки рекомендаций по управлению жизненным циклом на примере организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

• изучить теоретические аспекты жизненного цикла предприятия;
• дать характеристику моделям жизненного цикла организации;
• изучить стратегии управления организацией на разных этапах её жизненного цикла;
• изучить методику анализа жизненного цикла организации;
• на примере организации показать, как теория жизненного цикла работает в реальном современном мире;
• подвести итоги работы.

Содержание данной курсовой работы охватывает три группы вопросов. Первая группа вопросов затрагивает сущность, содержание, назначение жизненного цикла организации, а также его модели, которые позволяют оценить всю значимость данной концепции. Вторая группа вопросов включает в себя методику анализ жизненного цикла организации. И третья группа вопросов связана с функционированием организации на различных стадиях её жизненного цикла и стратегиями управления ею, и разработку стратегии управления жизненным циклом на примере розничной сети продажи детских товаров.

Методологической основой исследования послужили научные работы отечественных и зарубежных авторов таких, как Акулов В. Б., Рудаков М. Н., Адизес И., Емельянов Е. Н., Поварницын С. Е., Широкова Г.В., Кулагин О.А., Филонович С.Р. В работах данных авторов, анализируются вопросы, связанные с жизненным циклом малых предприятий, его количественными и качественными характеристиками, потребностями и факторами, определяющими траекторию и динамику развития предприятий на различных этапах существования.

В процессе исследования применялись такие общенаучные методы, как анализ, сравнение, наблюдение, сопоставление, обобщение теоретического и практического материала.

В ходе проведенного исследования будут представлены теоретические аспекты концепции управления организацией на основе моделей жизненного цикла организаций. А также можно будет наблюдать закономерность, выраженную в том, что все компании проходят в своём развитии несколько стадий, находит своё отражение в модели жизненного цикла организации, отражая её эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и структура жизненного цикла организации

Каждый день образуется множество новых организаций, но далеко не все из них способны успешно развиваться, добиваться успехов и достигать поставленных целей. Очень немногие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живёт без изменений. Те, кто не сумел адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде, погибают. В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают. Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех проблемах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь. [5]

Эмпирическим путём было выяснено, что каждая компания проходит определённые стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причём переход от одной стадии к другой не является случайным. Цепь этих стадий в экономической литературе получила название «жизненного цикла организации». [9]

Несмотря на универсальность всех жизненных ступеней компаний, учитывая их зависимость от многих внешних и внутренних факторов, нужно отметить, что компании всё же развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути. Все компании эволюционируют по определённой закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в своём развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства. [3]

Выявленная закономерность нашла своё отражение в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации отражает её эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. [10]

Причём время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет множество факторов, в их числе: размер фирмы, отрасль, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие.

Модель жизненного цикла позволяет прогнозировать изменения, ожидаемые в организации, стоящей на любом из этапов развития. Зная, на каком из этапов находится фирма, руководитель может более точно и уверенно оценить правильность принятого стиля руководства. Кроме того это помогает предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) подготовиться к ним и предотвратить возможные последствия. [13]

1.2 Стадии жизненного цикла организации

Развитие организации по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная организация всегда растёт, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется всё больше заинтересованных лиц. Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению. [7]

Рассмотрим классическую модель жизненного цикла организации, завоевавшую наибольшую популярность в сфере стратегического управления.

Итак, классическая модель жизненного цикла организации включает в себя 5 последовательных стадий развития:

1. внедрение;
2. рост;
3. зрелость;
4. спад;
5. возрождение.

Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления. [14]

Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Организация вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность. [2]

Каждая стадия жизненного цикла организации требует определённой организационной структуры и инструментов управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее.

Стадия первая «Внедрение».

На этапе внедрения все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает учредитель организации. Основные задачи компании на данном этапе — определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На стадии внедрения организации часто выбирают стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.

На этой стадии развития компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растёт, появляются новые отделы, процессы внутри организации усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления. [14]

Стадия вторая «Рост».

На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Организация не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки.

На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования. Система управления компанией меняется: владелец организации отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию организации и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — организация перестаёт работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются. [14]

Стадия третья «Зрелость».

На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компании также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жёсткого контроля за ключевыми процессами. [2]

На данном этапе развития делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определённые неудобства, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла организация.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходы и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, а не на создание рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования. [10]

Стадия четвёртая «спад».

На стадии спада организация теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль её снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идёт на минимальный риск. Предприятие переходит в режим жёсткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Стадия пятая «Возрождение».

Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своё существование и переходит к стратегии диверсификации, развитию инноваций и новым приобретениям. [14]

Организация уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание новых инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышении конкурентоспособности.

Стадия возрождения может быть как успешной, так и не привести к росту продаж. [11]

Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как руководство предприятия понимает, оценивает и учитывает в своих действиях её жизненный цикл и каждую его стадию.

1.3 Модели жизненных циклов организации

На сегодняшний день в научной литературе описано большое количество моделей жизненных циклов организации, предложенных в разные годы разными авторами (приложение 1). Эти модели различаются как по числу стадий развития организаций, так и по составу и содержанию характеристик, отражающих особенности построения и функционирования организаций на этих стадиях. [16]

В данном разделе моей курсовой работы я хочу подробнее остановиться на трёх самых популярных моделях, которые детально описывают происходящее внутри организации, обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем.

1. Модель Л. Грейнера.

Одной из наиболее известных моделей жизненного цикла организации является модель, разработанная Ларри Грейнером (1972 год). Согласно данной модели жизненный цикл любой организации включает в себя пять стадий (рисунок 1), каждая из которых представляет собой последовательность двух периодов: периода роста, называемого эволюцией, и периода системных переворотов, называемых революциями. При этом пятая стадия, по мнению автора модели, не обязательно является последней. [16]

Рисунок 1 ― Модель жизненного цикла организации Л. ГРейнера

Источник: [2]

Согласно модели Л. Грейнера для каждого эволюционного периода характерна своя революция. Переход организации на следующую стадию развития оказывается возможным только после преодоления соответствующего революционного периода. Решения, принимаемые руководителями на одной стадии, рано или поздно становятся источником проблем для другой. Поэтому основной задачей менеджмента организации на каждом революционном этапе является поиск новых организационных методов, которые станут основой управления в очередном эволюционном периоде. По мнению Л. Грейнера, переход с одной стадии на другую осуществляется тем быстрее, чем выше темпы роста отрасли, в которой работает организация. [16]

Грейнер выделяет и анализирует следующие 5 стадий развития организации.

Стадия 1. Рост через креативность. Учредитель организации обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и руководитель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства.

Стадия 2. Рост через директивное руководство. На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий. [2]

Стадия 3. Рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации. [16]

Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабо централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между её бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Её реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный кризис волокиты. [2]

Стадия 5. Рост через сотрудничество. Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура.

Интересно отметить, что Грейнер останавливается на этом этапе, но не утверждает, что революции не произойдет. В своей статье он писал, что революция, скорее всего, будет связана с «психологической пресыщенностью» сотрудников, которые будут «сгорать» на работе при постоянных требованиях инновационности и интенсивной командной работы.

1. Модель И. Адизеса.

Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. [5]

Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить 10 закономерных последовательных этапов (рисунок 2).

Рисунок 2 ― Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

Источник: [5]

Этап 1. Выхаживание. Этот первый этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить её в жизнь. [5]

Этап 2. Младенчество. На данном этапе компания не обладает ещё четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

Этап 3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем организации; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей. [1]

Этап 4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что учредитель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого» и «новых специалистов». [5]

Этап 5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

Этап 6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. [1]

Этап 7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Этап 8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя. [2]

Этап 9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап 10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели. [3]

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, даёт возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития. [13]

1. Модель Е. Емельянова и С. Поварницына.

Российские исследователи и консультанты Е. Емельянов и С. Поварницына рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения, основываясь на собственном богатом опыте управленческого консультирования. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой (рисунок 3). [4]

Этап «Тусовка» ― преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое лидерство и непрофессиональное (дружеское) управление.

Этап «Механизация» — повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление. [4]

Этап «Внутреннее предпринимательство» — главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.

Этап «Управление качеством»— компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации. [4]

Рисунок 3 ― Модель жизненного цикла Е. Емельянова и С. Поварницына

Источник: [4]

Авторы модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа. [3]

Описанные выше модели жизненных циклов — одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели являются центральными при проведении организационной диагностики, так как действительно способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов:

1. Что представляет собой наша организация сегодня?
2. Чего мы достигли, чего - нет?
3. Какие у нас накопились противоречия и трудности?
4. Почему их не удаётся в полной мере преодолеть?
5. Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее? [6]

Методика анализа жизненного цикла организации ― это система методов и приёмов изучения организации на стадиях её жизненного цикла. Она даёт представление о сильных и слабых сторонах организации, её ресурсах, потенциальных возможностях, показывает, какие элементы системы управления игнорируются, упускаются или недооцениваются руководителями. Использование данной методики производится для определения направления изменений в деятельности организации. [12]

Проведение анализа жизненного цикла организации наиболее уместно в следующих случаях:

• когда необходимо провести оценку предприятия (структуру, взаимодействие, систему оплаты труда) перед покупкой его другой организацией;
• когда в организации уже были проведены какие-то изменения и руководство хочет сравнить то, что было, с существующим положением дел (убедиться в эффективности произведенных изменений);
• перед началом работы консультанта с целью получения информации, необходимой для разработки и осуществления мер по совершенствованию отдельных сторон деятельности организации и повышения эффективности функционирования организации в целом. [8]

Анализ жизненного цикла организации проводится в несколько этапов с помощью специальных методов:

• анализ характеристик организации;
• экспертная оценка;
• изучение и обсуждение стадий жизненного цикла;
• обработка и анализ результатов;
• комментарии и выводы;
• анализ управленческих ошибок. [6]

Изучение характеристик организаций необходимо, поскольку они являются специфическими чертами строения организации. Эти характеристики описывают организации подобно личностным или физическим чертам, описывающим отдельных людей.

Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам (функциям, методам и принципам управления, сложности операций и процедур и т.п.). Вместе с тем они имеют общие для всех организаций характеристики:

1. Ресурсы организации. Целью всякой организацией является наличие и преобразование ресурсов, которые используются ею для достижения ее тактических и стратегических целей. Основные ресурсы организации ― это люди (трудовые ресурсы организация), основные и оборотные средства организации, технологии и информация. [11]
2. Зависимость организации от внешней и внутренней среды. Это одна из самых значительных характеристик организации. Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров. Они во многом зависимы от внешней среды. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на неё. Рассматривая влияние внешней среды на организацию, следует иметь в виду, что их воздействие неодинаково. Поэтому важно уметь выявить наиболее существенные факторы внешнего влияния на организацию и выработать эффективные способы реагирования на него. Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации. Так как организации представляют собой созданные людьми системы, то их внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений. По сути это хозяйственный организм организации, ее структура. [11]

Далее на основании анализа деятельности данной организации необходимо определить, на какой стадии жизненного цикла находится компания в данный момент с целью последующего применения рекомендаций, характерных для этой стадии.

В приведённой ниже таблице 1 отражены основные критерии, по которым можно определить стадию, на которой находиться исследуемая организация.

Таблица 1 ― Критерии определения стадии развития организации

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления стоит менеджер-собственник.
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована.
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация.
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования.
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает.

Источник: [3]

Уже в процессе сбора информации возникает вопрос: как правильно формулировать проблемы организации. Формулировки проблем ― это утверждения, содержащие описание организационных явлений, которые оцениваются руководителями и сотрудниками как нежелательные для предприятия и/или имеющие негативное влияние на его функционирование и развитие. Если известна причина того или иного явления, то она может быть включена в формулировку проблемы. Это позволяет существенно сократить общий перечень проблем и упростить анализ проблемного поля организации.

Все выявленные организационные проблемы проходят тщательную экспертную оценку со стороны ключевых руководителей и сотрудников предприятия. В результате из общего списка исключаются формулировки проблем, которые, по мнению экспертов, излишне жесткие или просто-напросто не соответствуют действительности. При этом некоторые проблемы могут быть уточнены и выражены в более мягких формулировках. [6]

Оставшиеся в списке проблемы подвергаются тонкому логическому анализу. Предварительно для удобства и облегчения анализа все проблемы могут быть классифицированы и разделены на определенные группы. Например, подбор и текучесть кадров, маркетинг и продажи, организация производства, мотивация и стимулирование труда, стиль управления и другие. Конечный результат логического анализа ― построение проблемного поля организации. Проблемное поле включает в себя не только формулировки выявленных проблем, но и причинно-следственные связи между ними. Все организационные проблемы логически взаимосвязаны. Решение любой проблемы прямо или косвенно влияет на решение множества других проблем. Цель диагностики состоит в том, чтобы на основе анализа проблемного поля обнаружить корневые проблемы, решение которых полностью устраняет или хотя бы ослабляет все остальные проблемы предприятия. Стало быть, способы решения корневых проблем ― это и есть оптимальные точки развития, в которых необходимо энергично и концентрированно воздействовать на организацию с целью её «лечения» и преобразования. [8]

В ходе проведения анализа жизненного цикла организации накапливается много разнообразного материала, на основе которого выдвигаются гипотезы об источниках и причинах существующих проблем. В качестве результатов могут быть:

• согласованное видение существующего положения дел и круг основных проблем организации;
• выявление реально функционирующей системы управления деятельностью организации (ключевые фигуры и их взаимодействие);
• оценка способа функционирования организации (порядка, принятия и реализации решения и характера циркулирования информации);
• определение типа взаимоотношений между руководством и персоналом и оценка их эффективности;
• выявление зон конфликтности и предварительный анализ причин конфликтов;
• определение наиболее перспективных направлений развития (линий наибольшего и наименьшего сопротивления);
• оценка ресурсов развития и потенциала сопротивления изменениям. [8]

По итогам проведённой работы разрабатывается детальный план организационных изменений, предусматривающий как локальные, так и системные решения всех проблем предприятия. [6]

К локальным решениям относятся конкретные меры, направленные на решение одной или нескольких частных проблем. Частные проблемы относятся к определенным сотрудникам, подразделениям или бизнес-процессам и, как правило, служат проявлением общих организационных проблем. Разработка и внедрение локальных решений дают относительно быстрый и очевидный эффект, но имеют ограниченное влияние на работу организации.

Системные решения ― это инструменты управления, направленные на профилактику и решение общих проблем организации. Примеры системных решений: разработка системы управления эффективностью работы; разработка гибкой системы оплаты труда по индивидуальным и коллективным результатам работы; разработка комплексной программы нематериального стимулирования персонала; разработка программы развития организационной культуры; формирование управленческой команды; внедрение методов и инструментов бережливого производства; разработка системы управления знаниями и другие. Разработка и внедрение системных решений требуют больших затрат времени и ресурсов, однако приводят к серьёзным качественным изменениям и оказывают глубокое влияние на деятельность всей организации. [6]

Таким образом, анализ жизненного цикла предприятия направлен на определение всего комплекса организационных проблем и выявление их причин. Это главное. Вместе с тем, анализ позволяет получить ряд важных дополнительных результатов. К ним относятся: новая ценная информация о состоянии организации; «размораживание» организации, снижение сопротивления переменам, запуск процесса организационных изменений; повышение управленческой квалификации руководителей, переосмысление собственного управленческого опыта, ошибок и достижений; практические рекомендаций по развитию компании, детальный план организационных изменений. Анализ жизненного цикла организации служит мощным инструментом организационного развития и формирует основу для принятия важных стратегических решений и преобразования организации.

ГЛАВА 3 УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ЭТАПАХ
ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

3.1 Стратегии управления организацией на этапах её жизненного цикла

Управление развитием организации на основе модели жизненных циклов даёт возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. Кроме того, руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями той стадии, на которой находится организация. Любая компания в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения.

Организация существенно меняется от момента своего возникновения до прекращения своего существования. При этом должны меняться и методы управления организацией. Проблемы, актуальные на одних стадиях жизненного цикла организации, теряют свою актуальность на других стадиях жизненного цикла, их место занимают другие. [9]

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Руководителям важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а, следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. [13]

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. [15]

На стадии возникновения организации руководитель должен принять следующие меры:

• тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
• собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить её с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
• взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в её стратегию;
• изыскать возможности привлечения дополнительных ресурсов за счёт внутренних и внешних источников;
• рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надёжный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов. [14]

На стадии развития организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
• обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
• оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п. [15]

На стадии зрелости руководитель организации должен принимать такие меры:

• систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
• проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
• совместно с потребителями определять производственную и научно - техническую политику организации;
• создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п. [14]

На стадии стагнации организации происходит определённая централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

• рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
• изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
• приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками. [10]

Главным критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать стратегический или оперативный тип управления, отвечающий особенностям и задачам каждого этапа. [7]

Возвращаясь к системе управления, на каждой стадии жизненного цикла целесообразно обратить особое внимание на следующие функции управления (таблица 2).

Таблица 2 ― Функции управления на стадиях жизненного цикла организации

Стадия жизненного цикла	Функции управления
Возникновение	Бизнес-идеология Целеполагание
Становление	Планирование Структуризация исполнения Контроль
Развитие (зрелость)	Целеполагание Планирование Контроль Анализ Корректировка
Стагнация (спад)	Анализ Принятие управленческих решений Корректировка

Источник: [7]

Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как руководители и сотрудники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях её жизненный цикл и каждую его стадию.

Одним из современных инструментов стратегического управления является управление по ключевым показателям эффективности деятельности и построение сбалансированной системы показателей. [10]

По показателям эффективности можно сделать вывод о степени эффективности деятельности организации на различных стадиях жизненного цикла. Поэтому для эффективного управления финансово-экономическим состоянием организации критерии оценки на разных этапах жизненного цикла различны. Это связанно с тем, что организация развивается во времени, и, начиная с возникновения, переживает коренные изменения в инвестировании, структуре активов и пассивов, в состоянии конкурентоспособности и деловой активности, основных средств и прочих факторов. [10]

Примером основных показателей эффективности, учитывающие руководством на различных стадиях жизненного цикла, могут быть приведенные в таблице ниже (таблица 3).

Таблица 3 — Основные показатели эффективности в зависимости от стадии жизненного цикла

Этапы жизненного цикла	Показатели
	Платёжеспо­собности и ликвидности	Финансовой устойчивости	Рентабель­ности и деловой активности	Рыночной активности	Рискован­ности
Возникновение	+	+			+
Становление			+	+
Развитие			+	+
Стагнация	+	+	+		+

Источник: [10]

На разных этапах жизненного цикла руководство организации должно ставить перед собой конкретные цели и определять задачи для их достижения.

Верная оценка руководством организации каждой стадии жизненного цикла обеспечивает эффективную и устойчивую её деятельность.

Рассмотренные теоретические положения позволяют формировать базовые основы для выработки управленческих решений на практике. Анализ жизненного цикла учитывается при стратегическом планировании деятельности организации, изменении структуры, а также самой системы управления.

3.2 Управление жизненным циклом на примере организации

Теоретики менеджмента считают, что любая организация предсказуема в своём развитии, и предлагают нам чёткий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится предприятие, руководитель может подобрать правильный метод управления организацией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.

Рассмотрим управление жизненным циклом организации на примере розничной сети детских товаров. Допустим, что существует некая организация «Happy Child», которая решила заниматься продажей детских товаров и открыла один магазин в небольшом городе (таблица 4). Магазин специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели самый высокий спрос и оборачиваемость. Конкурентов в данном сегменте в небольшом городе не было. Детское питание продавалось в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Магазин со своим широким ассортиментом мгновенно получил в городе известность и приобрёл постоянных покупателей.

Таблица 4 – Основные задачи «Happy Child» на стадии зарождения

Критерии	Задачи организации
Продукт	Широкий ассортимет детского питания
Количество точек продаж	Одна точка продаж
Управление, персонал и руководство	Учредители занимались организацией и продажей продукта.
Административная система	В компании не были чётко закреплены функции и задачи за персоналом.

Окончание таблицы 4

Финансы

Магазин постепенно выходил на окупаемость, дополнительных инвестиций для рекламы и расширения бизнеса не было.

Таблица является собственной разработкой

Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике организация вышла на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения. «Happy Child» открыла ещё три точки дополнительных продаж и расширила ассортимент (таблица 5). Теперь она занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и других товаров. В результате первоначальная идея (продажа детского питания) ушла на второй план и стала занимать не ключевую роль в общих продажах. В детском питании начали активно появляться конкуренты — региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.

Таблица 5 – Основные задачи «Happy Child» на стадии роста

Критерии	Задачи организации
Продукт	Расширение ассортимента, смещение фокуса с продажи детского питания на продажу детских товаров.
Количество точек продаж	Открытие новых точек продаж
Управление, персонал и руководство	Увеличение количества персонала. За каждым магазином были закреплены конкретные продавцы. Введена система учёта остатков и мотивации сотрудников. За каждым продавцом были закреплены конкретные обязанности по работе в торговой точке. Основную работу по закупке и распределению товаров до сих пор вёл учредитель.

Окончание таблицы 5

Административная система	В компании уже появилась чёткая организационная структура, у каждого сотрудника компании появилась должностная инструкция, приоритеты и список обязанностей.
Финансы	Магазины начали приносить доход, который покрывал затраты на аренду и зарплату. Дополнительный доход уже стало возможным инвестировать в рекламу для повышения узнаваемости и привлечения новых клиентов.

Таблица является собственной разработкой

На стадии зрелости рост продаж компании замедлился (таблица 6). Компания охватила всех потенциальных клиентов, которые могли интересоваться детскими товарами. Конкуренция на рынке усилилась. Теперь на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые могли предложить широкий выбор и низкие цены на весь спектр детских товаров. Компания функционировала только за счёт сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Расширение повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объём работ и по заказу товаров. Руководитель организации самостоятельно не может обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.

Таблица 6 – Основные задачи «Happy Child» на стадии зрелости

Критерии	Задачи организации
Продукт	Организация включила в свой ассортимент все виды детских товаров.

Окончание таблицы 6

Количество точек продаж	Магазины открыты во всех доступных районах города.
Управление, персонал и руководство	Количество персонала увеличилось. Продавцам делегировались дополнительные функции по приёму и учёту товаров. Введена система управления товарными остатками.
Административная система	Организационная структура компании была модернизирована: появились старшие и младшие продавцы.
Финансы	Рост затрат начал приводить к снижению дохода.

Таблица является собственной разработкой

В определённый момент для руководителя «Happy Child» стали очевидны следующие проблемы организации: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками. Было решено не переходить к стадии спада и закрытию организации, а начать полную модернизацию процессов:

• компания начала работу в направлении интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов;
• была разработана программа постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их числа;
• компания расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены у конкурентов на данном рынке;
• были автоматизированы продажи и учёт остатков;
• компания ввела дополнительные мотивации для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам.

Таким образом, очевидно, что теория жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, ещё более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты её жизнедеятельности.
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог по данной курсовой работе, хотелось бы отметить следующее.

Модель жизненных циклов является действительно мощным инструментом, используемым для описания процесса развития любой экономической системы. С помощью исследований жизненного цикла организации можно предсказывать дальнейшее её развитие, предотвратить кризисы, своевременно осуществлять преобразования, позволяющие избежать гибели организации. Применяя понятие жизненного цикла, можно увидеть, что существуют отчетливые стадии, через которые проходят организации, и что переходы от одной стадии к другой являются предсказуемыми, а не случайными.

На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления предприятием.

Изучение и сравнение моделей жизненного цикла организации представляют большой интерес и практическую пользу, вооружая менеджеров инструментом для анализа функционирования организаций и составления прогнозов их развития. Вместе с тем вряд ли следует ожидать, что механическое проецирование той или иной модели на структуру и особенности функционирования реальной компании позволит однозначно и предельно точно определить текущую стадию её жизненного цикла, а также сформулировать задачи управления для выхода на желаемую стадию.

В современных условиях исследуются новые аспекты теории жизненного цикла организации. На данный момент времени актуальной является разработка единой научной концепции развития организации на различных стадиях жизненного цикла организации, которая бы аккумулировала всё лучшее из мировой и отечественной теории и практики, отражала бы национальную специфику, своеобразие исторического опыта, особенности переходного периода.

Концепция жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, ещё более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты её жизнедеятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. ― СПб.: Питер, 2007. ― 384 с.
2. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. ― Петрозаводск: ПетрГУ, 2003. ― 142 с.
3. Биггарт Н. Социальная организация и экономическое развитие // Экономическая социология, 2003. ― №1. ― С. 49 ― 58.
4. Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Психология бизнеса. — М.: Армада, 1998. ― 511 с.
5. Козлова А. В. Жизненный цикл организации на примере компании ОАО «РУСАЛ» // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы Междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. — М.: РИОР, 2011. — С. 113 ― 117.
6. Кулагин О.А. Общая диагностика предприятия, или как проникнуть в душу организации. ― Журнал «Бизнес-ключ». ― 2009. ― №5. ― 6.
7. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом, 2003. ― №5 ― С. 47 ― 60.
8. Липатов С.А. Методы практической социальной психологии: Диагностика. Консультирование. Тренинг: Учебное пособие для вузов / Под ред. Ю. М. Жукова. ― М.: Аспект Пресс, 2004. ― с. 48 ― 68.
9. Пригожин А.И. Методы развития организаций. ― М.: МЦФЭР, 2003. ― с. 863.
10. Теория организации : Учебник / Б. З. Мильнер. — Изд. 8-е, перераб. и доп. — Москва: ИНФРА-М, 2012. — 808 с.
11. Федулова Л.И. Менеджмент организации: учебник / Л.И. Федулова. ― М.: Лыбидь, 2004. ― 196 с.
12. Филонович С. Р. Диагностики деловой организации в логике теории жизненных циклов // Личность. Культура. Общество. ― 2005. ― Т. 7. ― № 3(27). ― С.173.
13. Филонович С. Р. Модели жизненного цикла организации как средства диагностики // В кн.: Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под общ. ред.: В. В. Щербина. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. ― С. 409 ― 424.
14. Широкова Г.В. Характеристики стадий жизненного цикла российских компаний, созданных с нуля // Российский журнал менеджмента. ― 2007. ― Т. 5. ― № 4. ― С. 3 ― 20.
15. Широкова Г.В., Меркурьева И.С., Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) / Российский журнал менеджмента. ― 2006. ― Т. 4. ―№ 3. ― С. 3 ― 26.
16. Широкова Г.В., Серова О.Ю. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования. Вестник С.-Петербургского ун-та (Менеджмент). ― 2006. ― № 1. ― С. 3 ― 27.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Сравнительное описание моделей жизненных циклов организации

Модель/ Природа стадий	Контекстуальные и структурные переменные	Стадии модели
Липпитт и Шмидт (1967 год): «В жизненном цикле организация проходит через последовательность стадий роста, и каждый очередной кризис или ситуация требует специфического управления или реакции, необходимых для перехода к следующей стадии».	Возраст, фокус управления, приоритеты разных групп интересов, кризисы и наличие конфронтации. Структура, формализация управления.	Рождение Юность Зрелость
Грейнер (1972 год): «Растущая организация движется через пять различных фаз развития, каждая из которых содержит относительно спокойный период роста, который заканчивается управ­ленческим кризисом. Каждый эволюционный период ха­рактеризуется доминирующим стилем управления, ис­пользуемым для обеспечения роста, в то время как каждый революционный период — превалирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен».	Возраст, размер, темп роста отрасли, этапы эволюции, этапы револю­ции. Организационная структура, фор­мализация, стиль топ-менедж­мента, система контроля, акцент в вознаграждении менеджмента.	Креативность Директивное руководство Делегирование Координация Сотрудничество

Продолжение таблицы

Торберт (1974 год): «Организация развивается по мере того, как ее члены ста­новятся более опытными в осознании факторов, причин и движущих сил развития и вырабатывают навыки, необхо­димые для повышения личной и межличностной эффек­тивности».	Возраст, размер (число сотрудни­ков), структура. Методы принятия решений, прин­ципы менеджмента, уровень формализации, специфика мента­литета членов организации.	Фантазии Инвестиции Определения Эксперименты Предопределения производительности Свободный выбор структуры Базовая общность Либеральные порядки
Гелбрэйт (1982 год): «Стадия развития и бизнес-идея определяют основную задачу, под-лежащую выполнению. Для разных задач требуются различные струк-туры, процессы принятия решений, системы вознаграждения и люди. Все эти параметры являются взаимосвязанными».	Возраст, размер, темп роста, задачи. Структурная форма, люди (специа­лизация), система вознагражде­ния, процессы (формализация), централизация, стиль лидерства.	Испытание прототипа Производственная модель Наращивание производства Натуральный рост Стратегическое развитие
Куинн и Камерон (1983 год): «Изменения, происходящие в организациях, следуют предсказуемой модели, которую можно представить в ви­де стадий развития. Эти стадии характеризуются: 1) природной последовательностью; 2) проявлением ие­рархического	Возраст, размер, критерии органи­зационной эффективности. Структурная форма, формализация, централизация, лидерство, куль­тура.	Предпринимательство Коллективность Формализация Разработка структуры

Продолжение таблицы

прогресса, являющегося труднообратимым; 3) охватом широкого спектра организационной деятельно­сти и структуры».
Черчилл и Льюис (1983 год): «Структура описывает пять стадий развития. Каждая стадия характеризуется показателями размера, разнообра­зия и сложности и описывается пятью факторами менедж­мента: стилем управления, организационной структурой, развитостью формальных систем, главными стратегиче­скими целями и вовлеченностью владельцев в бизнес».	Возраст, размер, темп роста, глав­ные стратегии. Стиль менеджмента, организация (форма и уровни), развитость формальных систем, отношение владельца к бизнесу.	Существование Выживание Успех-освобождение Успех-рост Взлет Ресурсная зрелость
Миллер и Фризен (1984 год): «Обзор современной литературы по корпоративным жиз­ненным циклам обнаруживает пять общих стадий: рожде­ние, рост, зрелость, возрождение и разрушение. Теоретики предсказали, что каждая стадия будет демонстрировать определенные различия между организационными пере­менными: стратегией и структурой, методами принятия решений; такой организационный рост и нарастающее усложнение окружающей среды будут сопровождать каждую стадию проявлением определенных значительных отличий от всех других стадий».	Возраст, число сотрудников, рост продаж, размер, концентрация собственности, динамика окружающей среды, стратегия. Формальный контроль, внутренние коммуникации, централизация власти, ресурсные возможности, дифференциация, стиль принятия решений.	Рождение Рост Зрелость Возрождение Разрушение

Продолжение таблицы

Смит, Митчелл и Саммер (1985 год): «Модели и стадии жизненного цикла предполагают, что в процессе организационного развития имеются определен­ные правила и эти правила проявляются таким образом, что процессы развития организации приводят сами себя к сегментации на стадии или промежутки времени».	Возраст, объем продаж, число сотрудников, тем­пы роста, приоритеты топ-менеджмента. Форма структуры, система возна­граждения, централизация, взаимодействие топ-менеджмента.	Начало Быстрый рост Зрелость
Шейн (1985 год): «Проблемы культуры различаются в разных ситуациях и на разных стадиях. Вид необходимых изменений культуры зависит не только от стадии развития организации, но и от того, насколько организация готова к изменениям».	Функции культуры, поколение управления, сложность, размер. Стиль управления, состав топ-менеджмента.	Рождение или ранний рост Середина жизни органи­зации Организационная зрелость
Фламхольц (1986 год): «Структура организационного развития включает шесть зон или задач организационного развития, являющихся критичными в определении того, будет ли организация успешной на каждой определенной стадии роста. Чем больше несоответствие между размером организации и развитием ее операционных систем, тем выше вероятность того, что фирма столкнется с жестокими приступами бо­лезни роста».	Возраст, размер, темп роста, кри­тичные задачи развития. Организация, формализация плани­рования, контроля, бюджетиро­вания, а также операционных и управленческих систем, лидерство, принятие решений.	Новое предприятие Расширение Профессионализация Консолидация Диверсификация Интеграция Разрушение

Окончание таблицы

Скотт и Брюс (1987 год): «В ходе своего развития малый бизнес проходит через пять стадий роста, каждая из которых имеет свои собственные отличительные характеристики. Поскольку переход от одной стадии к другой требует перемен, он будет сопровождаться тем или иным кризисом. Кризис имеет тенденцию вносить раскол, и проблемы перемен могут быть минимизированы, если менеджеры более проактивны, нежели реактивны».

Возраст, размер, темп роста, стадия развития отрасли, ключевые проблемы. Форма структуры, формализация системы контроля, стиль топ-менеджмента.

Начало Выживание Рост Расширение Зрелость

Источник: [16]