Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одним из решающих факторов, обеспечивающих эффективность и конкурентоспособность, для любой компании является высокий кадровый потенциал. При этом следует помнить, что работа с персоналом не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса, и в кадровой сфере тоже. Этому способствует разработанная и четко сформулированная кадровая стратегия ― совокупность методов и средств, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Именно через кадровую стратегию осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом.

Актуальность данной темы обусловлена тем, правильно разработанная кадровая стратегия и её реализация позволяет прогнозировать изменения, ожидаемые в организации, стоящей на любом из этапов развития. Верная оценка руководством организации каждой стадии жизненного цикла обеспечивает эффективную и устойчивую её деятельность.

Предметом исследования курсовой работы выступает кадровая стратегия организации.

Целью написания курсовой работы выступает изучение теоретических основ кадровой стратегии, а также жизненного цикла организации и применение полученных знаний для разработки рекомендаций по реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла на примере организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

• изучить теоретические аспекты кадровой стратегии предприятия;
• дать характеристику типам кадровой стратегии;
• изучить теоретические аспекты жизненного цикла организации;
• изучить методику оценки эффективности кадровой стратегии организации;
• на примере организации показать, как реализовать кадровую стратегию на различных этапах жизненного цикла в реальном современном мире;
• подвести итоги работы.

Содержание данной курсовой работы охватывает три группы вопросов. Первая группа вопросов затрагивает сущность, содержание, назначение кадровой стратегии организации. Вторая группа вопросов включает в себя методику оценки эффективности кадровой стратегии организации. И третья группа вопросов связана с функционированием организации на различных стадиях её жизненного цикла и управлением человеческими ресурсами, и разработку кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла на примере розничной сети продажи детских товаров.

Методологической основой исследования послужили научные работы отечественных авторов таких, как Акулов В. Б., Рудаков М. Н., Базарова Т. Ю., Ельцина Б. Н., Зоря Н. В., Оганесян И. А. В работах данных авторов, анализируются вопросы, связанные с кадровой политикой и стратегией предприятий, а также с жизненным циклом организаций, определяющим траекторию и динамику развития предприятий на различных этапах существования.

В процессе исследования применялись такие общенаучные методы, как анализ, сравнение, наблюдение, сопоставление, обобщение теоретического и практического материала.

В ходе проведенного исследования будут представлены теоретические аспекты концепции управления человеческими ресурсами на различных этапах жизненного цикла организаций. А также можно будет наблюдать закономерность, выраженную в том, кадровая стратегия имеет тесную связь с целями и задачами развития организации и сосредотачивает усилия на разработке системы эффективного управления персоналом, как в краткосрочном, так и долгосрочном периодах.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие кадровой стратегии организации

Каждая организация имеет свою политику ― комплекс правил, в соответствии с которыми функционируют и развиваются вся система и её составные части. Наряду с материально-технической, финансовой, производственно-технологической, маркетинговой, организационной и прочими политиками организации осуществляется и кадровая.

Кадровая политика организации ― генеральное направление осуществления кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, спосоного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учётом стратегии развития организации. [2]

Кадровая стратегия — система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учётом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. [3]

Кадровая стратегия предполагает:

• определение целей управления персоналом, то есть при принятии решений в сфере управления персоналом необходимо учитывать как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
• формирование идеологии и принципов кадровой работы, то есть идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;
• определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации. [7]

Выделяют следующие принципы кадровой стратегии предприятия.

1. Стратегическая направленность.

Кадровая стратегия должна учитывать не только краткосрочные эффекты, но и последствия, к которым приведут те или иные и решения, принимаемые на её основе, в долгосрочной перспективе. Очень часто решения в отношении персонала, дающие быстрый результат, имеют разрушительные последствия по истечению более длительного периода времени, поэтому необходимо координировать сиюминутные потребности управления персоналом с долгосрочными перспективами. [2]

Например, политика «жесткого управления», построенная на ограничениях и санкциях, обеспечивает соблюдение работниками трудовой дисциплины, но в итоге приводит к селекции на предприятии исполнительных и дисциплинированных посредственностей, согласных с запретами и наказаниями, что, в конечном счете, снижает эффективность деятельности предприятия.

2. Комплексность.

Кадровая стратегия должна сочетаться с другими стратегиями предприятия (с маркетинговой, производственной, финансовой стратегиями и др.) таким образом, чтобы их взаимодействие способствовало достижению необходимого результата хозяйственной деятельности. [2]

3. Системность.

Руководители нередко забывают о том, что управление персоналом требует системного подхода, в результате чего их «лоскутные» изменения не дают желаемого эффекта. Например, предприятие реорганизует свою организационную структуру для того, чтобы освободить руководителей от рутинных функций, и дать им возможность реализовать свой предпринимательский потенциал. Однако, при этом, самих управленцев не оценивают на наличие необходимых предпринимательских качеств, не перестраивают систему их обучения и материального стимулирования. И, в итоге, новые направления деятельности и стратегии, позволяющие предприятию гибко адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды, так и не появляются. Дело все в том, что изменение любого элемента системы управления персоналом, требует изменений и во всех других элементах управления кадровым ресурсом. [7]

4. Последовательность.

Принципы и методы работы с кадровыми ресурсами предприятия, во-первых, не должны противоречить друг другу; во-вторых, им необходимо неукоснительно следовать в практической деятельности; в-третьих, нужно соблюдать определенную последовательность их применения, обеспечивающую ожидаемый результат.

5. Экономическая обоснованность.

Задача, которую решает кадровая стратегия ― использовать потенциал как каждого отдельно взятого работника, так и потенциал всего коллектива предприятия максимально эффективно, то есть реализовать цели бизнеса с оптимальным соотношением полученного результата к вложенным в сотрудников ресурсам, а рассуждения вроде «почему бы не сделать приятное сотрудникам» ― не могут быть аргументами при принятии кадровых решений.

Для эффективного производственного процесса необходим баланс качества трудового ресурса и его стоимости. Использовать ресурс более высокого качества, соответственно имеющий большую стоимость, также нерационально, как и дешевый ресурс, дающий более низкий результат. [3]

6. Законность.

Некоторые руководители считают, что трудовое законодательство на их предприятие не распространяется, и они могут поступать с работниками так, как им вздумается. И они чувствуют в этом отношении себя достаточно свободно до тех пор, пока какой-нибудь принципиальный сотрудник не решит отстоять свои интересы и не инициирует инспекцию выполнения предприятием трудового законодательства контролирующими органами. Степень соблюдения работодателем трудового законодательства в дальнейшем зависит от соотношения величины штрафа и выгод, которые получает собственник от несоблюдения норм закона. [7]

Однако руководители должны также учитывать и тот факт, что работа предприятия вне рамок правового поля ухудшает их имидж нанимателя на рынке труда, а значит, снижает шансы нанять и удержать профессионалов, щепетильно относящихся к своим правам.

Среди предприятий государственной формы собственности распространена другая крайность ― кадровая служба настолько боится санкций со стороны контролирующих органов, что видит цель своей работы в тщательном соблюдении норм трудового законодательства. Кадровая стратегия, прежде всего, должна быть нацелена на достижение производственных целей предприятия, а ее законность должна быть всего лишь формой, обеспечивающей безопасность организации.

7. Гибкость.

Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером являются люди ― кадровый ресурс предприятия, одним из важнейших требований, предъявляемых к кадровой политике, является ее возможность способствовать быстрому внедрению инноваций, обеспечивающих соответствие организации условиям внешней среды. [2]

Поэтому разработка и внедрение кадровой стратегии ― это эволюционный процесс. Кадровая стратегия может дорабатываться по мере реализации в ответ на новые требования постоянно изменяющейся внешней среды.

Однако, чтобы работники чувствовали себя безопасно в состоянии постоянных перемен, та часть кадровой стратегии, которая затрагивает ключевые интересы работников (например, политика занятости, оплаты труда), а также относится к организационной культуре предприятия должна быть предсказуемой и стабильной. [3]

8. Научная обоснованность

При разработке кадровой стратегии предприятия, необходимо учитывать не только профессиональный опыт ее разработчиков, но и результаты передовых исследований в этой сфере. При разработке кадровой стратегии необходимо учитывать как внешние, так и внутренние факторы, оказывающие влияние на деятельность предприятия (их нынешнее состояние, а также прогноз их изменения).

Таким образом, из выше изложенного следует, что стратегия в области управления человеческими ресурсами является одним из ключевых инструментов управления эффективностью компании. Данный факт обусловлен тем, что последовательная, тщательная разработка кадровой стратегии приносит существенный экономический эффект, во многом связанный с координацией политики подразделений компании и ориентирования её на достижение общих целей.

1.2 Типы кадровой стратегии организации

Существует несколько типов кадровой стратегии компании. Есть несколько подходов, которые делают возможным выбор кадровой стратегии, а также несколько направлений, которые основываются на различных ключевых моментах. Такими моментами могут быть:

1. Жизненный цикл организации. Так, на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена прежде всего на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации — на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии кризиса — на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации. [9]
2. Место управления персоналом в общей системе управления организацией. Здесь имеется в виду, что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер: локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене; в организации будет создана служба управления персоналом, или её функции будут рассредоточены между различными подразделениями; будет ли выполняться весь объём функций или только некоторые и т. д. [2]
3. Система ценностей и характер топ-менеджмента. Стиль руководства, как правило, первого руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии.
4. Уровень кадровых технологий. В организации могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв — на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит формирование бизнес поведения сотрудников и самой организации.

Управление персоналом это в первую очередь создание и развитие системы внутриорганизационных отношений, а, следовательно, кадровая стратегия должна основываться на учёте особенностей этих отношений и их развитии в нужном для организации направлении. [7]

Можно выделить четыре типа взаимодействия сотрудника и организации и соответствующие им варианты кадровой стратегии. Отношение сотрудников к организации проявляется в таких характеристиках, как деловая активность и особенности организационного поведения, а отношение к персоналу руководителей всех уровней управления организации находит своё отражение в принципах кадровой политики. [3]

Исходя из данных индикаторов, определены следующие типы стратегий:

• Потребительская: при этой стратегии у организации и сотрудника отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы; происходит эксплуатация организацией трудового потенциала сотрудника, а сотрудники используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит.
• Партнёрская: при этой стратегии у организации и сотрудника имеются взаимовыгодные партнёрские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие сотрудника обеспечивается организацией, и в свою очередь сотрудник увеличивает свой вклад в развитие фирмы.
• Идентификационная: при этой стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации, и наоборот — организация развивается, если наращивает свой потенциал каждый её сотрудник. [7]

Негативным вариантом стратегии могут быть случаи, когда сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие организации и сотрудника происходит независимо. Особенностью варианта может быть деструктивный характер отношений, при котором сотрудник или организация намеренно подрывают репутацию друг друга. [2]

Каждый вариант стратегии рассматривается по следующим индикаторам:

• характеристика персонала и кадровой ситуации;
• принципы кадровой политики в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы;
• специфика технологии, применяемой в работе с кадрами;
• особенности корпоративной культуры.

Основным показателем эффективности стратегии являются конкурентные преимущества, получаемые организацией в результате реализации выбранного варианта стратегии.

1. Потребительская стратегия.

При потребительской стратегии кадровая ситуация характеризуется кризисом: с одной стороны, высока текучесть персонала из-за неудовлетворенности сотрудников их работой; с другой стороны, сохраняется основной состав кадров преимущественно пенсионного и предпенсионного возраста. Приток квалифицированных кадров существенно снижен, и имеет место их скрытый отток, что отражается в показателях неполной занятости и в низких результатах труда. [7]

Основными характеристиками персонала являются:

• исполнительность;
• минимальная инициативность в реализации новых процессов и технологий;
• имитация лояльности;
• предприимчивость и активность, направленные на достижение собственных целей.

В свою очередь, руководство организации придерживается принципа «люди разные нужны». Ориентируясь на имеющийся потенциал сотрудников, организация стремится максимально использовать их на тех видах работ, которые не требуют активного внедрения инноваций; основой для мотивации трудовой деятельности являются социальные гарантии, предоставление льгот; вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями. [7]

Кадровая работа обеспечивается минимально необходимыми финансовыми, материальными и человеческими ресурсами, направленными на поддержание жизнедеятельности организации.

Основной функцией кадровой службы является учёт кадров и контроль за исполнением должностных инструкций; планирование персонала носит стихийный характер; набор сотрудников производится по формальным критериям; планирование карьеры не осуществляется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны.

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является отсутствие взаимной ответственности, а её характерной чертой — имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты: искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами и т. п. [3]

Реализация этой стратегии приводит не к развитию, а к утрате организацией конкурентных преимуществ.

1. Партнёрская стратегия.

При партнёрской стратегии кадровая ситуация характеризуется относительной нестабильностью: текучесть кадров объясняется резкими изменениями в стратегии развития организации и кадровой политике: с одной стороны, сотрудник перестает соответствовать возрастающим требованиям; с другой стороны, потенциал сотрудника больше, чем предлагаемая должность и содержание деятельности. Приток кадров высокой квалификации носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Кадровый состав не сбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация). [7]

Основными характеристиками персонала являются:

• активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий;
• нормативная и мотивированная лояльность;
• ответственность и организованность;
• направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.

Принципы кадровой политики: избирательный и рациональный подход, проявляющийся в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих сотрудников; развитие потенциала сотрудников, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение целей деятельности организации. [3]

Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие. Инвестиции осуществляются в программы развития отдельных, наиболее перспективных сотрудников. Финансируются в полном объеме основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.).

Основной функцией кадровой службы является мониторинг персонала, мотивационного и психологического климата в коллективе; адресное планирование персонала, отбор, оценка и продвижение персонала производится на основе уровня компетентности и стремления к саморазвитию в профессиональной деятельности с помощью объективных критериев; формирование кадрового резерва проводится избирательно — по отношению к отдельным должностям и сотрудникам.

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является персонифицированность (у каждого достижения есть свой автор; достижение сотрудника — достижение организации), необходима направленность на внедрение инноваций и интенсивное развитие. Этичность является нормой делового взаимодействия. [2]

Конкурентные преимущества связаны с повышением управляемости, появлением основы для реализации бизнес-проектов, увеличением численности квалифицированного персонала, его уверенностью в будущем, освоением передовых услуг и технологий.

1. Идентификационная стратегия.

При идентификационной стратегии кадровая ситуация характеризуется стабильностью, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами. Происходит упорядоченный приток квалифицированных кадров, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала. Кадровый состав сбалансирован по всем показателям. [7]

Основными характеристиками персонала являются:

• активная жизненная позиция;
• креативность;
• максимальная инициативность в создании и реализации новых процессов и технологий;
• лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в самоидентификации с организацией;
• направленность деловой активности на достижение целей организации;
• развитое чувство долга, высокая самооценка;
• эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности.

Принципы кадровой политики — уважение и доверие; в мотивации ведущее место занимает само мотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников.

Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников становятся приоритетным направлением менеджмента. [2]

Основной функцией кадровой службы является делегирование полномочий и ответственности, осуществляется долгосрочное планирование персонала, отбор сотрудников производится на основе их ценностных ориентаций и личностного потенциала, деловая оценка персонала проводится с целью развития профессионально важных качеств и на основе самооценки достижений. Реализуется система создания и осуществления индивидуальных планов профессионального развития и должностного продвижения, результатом которой является практика замещения должностей из состава кадрового резерва. [4]

При этой стратегии особенность корпоративной культуры — ценности, а высшая из них — качество (персонала, менеджмента, услуг, среды). Выражена взаимная социальная ответственность, клиентоориентированная позиция как во взаимоотношениях с внешней средой, так и по отношению к персоналу. Высокие этические стандарты являются ценностью во взаимоотношениях.

Конкурентные преимущества этой стратегии: максимальная гибкость реагирования на условия окружающей среды; формирование рынка услуг и опережение потребительских запросов; рост привлекательности организации за счет обеспечения высокого качества всех составляющих деятельности; стабильность настоящего развития и гарантия будущего.

Таким образом, при различных вариантах кадровой стратегии по-разному выстраиваются все направления работы с персоналом. Очевидно, что только идентификационная стратегия может обеспечить «прорыв» любой организации в освоении новых рынков и наращивании ее конкурентных преимуществ.

1.3 Понятие жизненного цикла организации

Каждая компания проходит определённые стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причём переход от одной стадии к другой не является случайным. Цепь этих стадий в экономической литературе получила название «жизненного цикла организации». [8]

Развитие организации по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная организация всегда растёт, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется всё больше заинтересованных лиц. Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению. [6]

Рассмотрим классическую модель жизненного цикла организации, завоевавшую наибольшую популярность в сфере стратегического управления.

Итак, классическая модель жизненного цикла организации включает в себя 5 последовательных стадий развития:

1. внедрение;
2. рост;
3. зрелость;
4. спад;
5. возрождение.

Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления. [13]

Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Организация вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность. [1]

Каждая стадия жизненного цикла организации требует определённой организационной структуры и инструментов управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее.

Стадия первая «Внедрение».

На этапе внедрения все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает учредитель организации. Основные задачи компании на данном этапе — определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На стадии внедрения организации часто выбирают стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.

На этой стадии развития компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растёт, появляются новые отделы, процессы внутри организации усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления. [13]

Стадия вторая «Рост».

На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Организация не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки.

На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования. Система управления компанией меняется: владелец организации отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию организации и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — организация перестаёт работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются. [13]

Стадия третья «Зрелость».

На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компании также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жёсткого контроля за ключевыми процессами. [1]

На данном этапе развития делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определённые неудобства, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла организация.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходы и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, а не на создание рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования. [10]

Стадия четвёртая «спад».

На стадии спада организация теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль её снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идёт на минимальный риск. Предприятие переходит в режим жёсткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Стадия пятая «Возрождение».

Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своё существование и переходит к стратегии диверсификации, развитию инноваций и новым приобретениям. [13]

Организация уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание новых инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышении конкурентоспособности.

Стадия возрождения может быть как успешной, так и не привести к росту продаж. [11]

Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как руководство предприятия понимает, оценивает и учитывает в своих действиях её жизненный цикл и каждую его стадию.

ГЛАВА 2 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

В данной части курсовой работы рассмотрена модель оценки эффективности кадровой стратегий с использованием показателей, отражающих её вклад в различные виды деятельности организации. Анализ литературы показал, что предприятиям при оценке той или иной стратегии управления человеческими ресурсами нужно обратить внимание не только на традиционные финансовые показатели, но учитывать и показатели развития персонала и системы бизнес-процессов управления человеческими ресурсами в целом для обеспечения измерения конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. Помимо традиционных финансовых показателей (производительность труда и рентабельность затрат на персонал) необходимо оценивать инновационную активность сотрудников и показатели улучшения качества продуктов или услуг (рисунок 1). [4]

Рисунок 1 ― Модель оценки эффективности кадровой стратегии

Источник: [4]

Предлагаемая модель учитывает ряд показателей результативности и эффективности одновременно. На первой стадии мы определяем эффективность как уровень отдачи от использования ресурсов, данные показатели отражаются в производительности и рентабельности персонала. [4]

Показатель продуктивности труда работников на единицу времени (LP_ЕРВ):

Исследование значений показателей этого блока позволяет менеджменту компании сформировать единую картину о темпах процесса производства, уровне выработки в расчете одного сотрудника в стоимостном и натуральном выражении, отдачу от расходов на кадры. Анализ рентабельности инвестиции в персонал (ROI) осуществляется при использовании показателя:

Анализ данной группы показателей позволит оценить экономические результаты работы сотрудников компании: средний доход предприятия от работы одного работника, чистую рентабельность затрат на оплату труда, рентабельность затрат на оплату труда. [4]

На второй стадии мы определяем результативность как степень достижения стратегических целей компании. Для этого мы сопоставляем полученные показатели со стратегическими ключевыми показателями эффективности. Расчет значений данных показателей в динамике выступает основным критерием при оценке эффективности кадровой стратегии предприятия. Важный аспект оценки эффективности кадровой стратегии компании – оценка эффективности затрат на реализацию программ кадровой стратегии. Для исследования эффективности работы в этом направлении, необходимо проанализировать:

• показатели эффективности затрат фонда рабочего времени компании;
• показатели социально-психологического климата в коллективе;
• показатели удовлетворенности персонала условиями труда;
• показатели доведения задач и целей труда до персонала. [4]

Для качественного анализа реализуемой кадровой стратегии в рамках предлагаемой модели необходимо использовать анкетирование персонала. На его основе можно оценить, например, социально-психологический климат в коллективе. Такое анкетирование может включать две части. Первая часть направлена на определение общего психологического фона в компании (включает вопросы о мнении респондента о сплоченности уровне конфликтности, форме неформальных отношений в коллективе). Вторая часть направлена на выявление однородности психологических культурных и социальных установок членов коллектива. Степень удовлетворенностью условиями труда выявляется, как и в предыдущем случае, с помощью анкетирования работников и анализа основных факторов его текущего состояния. Исследование целевых установок персонала целесообразно проводить путем живого обсуждения отдельных аспектов стратегического развития компании, его роли в экономике, целей и задач работы структурных подразделений компании, целей и задач деятельности каждого работника. Такое обсуждение должны проводить линейные руководители подразделения и руководитель кадровой службы. [5]

Следующим значимым аспектом оценки является выбор методов оценки каждого показателя эффективности и результативности. Существующие методы представлены на рисунке 2. [4]

Рисунок 2 ― Методы оценки показателей эффективности

Источник: [4]

Экспертная оценка применяется для обработки качественной информации, она выражается в оценке, например, показателей удовлетворенности её структурными подразделениями компании. Её реализация, в большинстве случаев, сводится к анкетированию менеджеров подразделений и расчёту среднего балла оценки по заранее определенной шкале. Следует отметить, что, несмотря на простоту этого подхода, полученная оценка предполагает существенную долю субъективизма. [9]

Метод бэнчмаркинга выражается в сравнении показателей работы кадровых служб с аналогичными данными по другим компаниям. За рубежом такая практика достаточно распространена внутри разных ассоциаций. Для её реализации внутри объединения формируется команда из экспертов, которые получают у компаний-участников ассоциации необходимые документы и собирают мнения о службе персонала у работников оцениваемых компаний. После обработки результатов формируется обобщенная статистика, ее можно сравнить с собственными показателями. По мнению ряда российских специалистов, данная методика, несмотря на её популярность, имеет некоторые минусы: в частности, подобная оценка может оказаться не точной, так как сравниваются предприятия с различной спецификой деятельности и, что самое важное, нельзя исключить подачу недостоверных данных сотрудниками компании. [5]

Метод оценки отдачи от инвестиций в персонал основан на следующем комплексе показателей, характеризующих отдачу инвестиций в кадровую службу компании: уровень инвестиций в службу персонала; показатель отсутствия на рабочем месте; показатель удовлетворенности; показатель, определяющий стратегическое единство и согласие в организации. [4]

Таблица 1 ― Система показателей экономической оценки эффективности кадровой стратегии предприятия

Критерии эффективности кадровой стратегии
Эффективность труда	Эффективность реализации программ кадровой стратегии	Эффективность работы службы персонала

Окончание таблицы 1

Показатель продуктивности труда на единицу рабочего времени	Показатель эффективности использования совокупного фонда рабочего времени предприятия	Показатель оценки инвестиций в службу персонала
Показатель продуктивности труда на одного работника	Показатели состояния социально-психологического климата в коллективе	Показатель объёма инвестиций в службу персонала
Показатель отдачи затрат по оплате труда	Показатель удовлетворённости работников условиями труда	Показатель отсутствия на рабочем месте
Показатель абсолютной доходности персонала	Показатели донесения целей и задач труда до работников	Показатель, определяющий единство и согласие в организации
Показатель рентабельности затрат на оплату труда

Источник: [4]

Таким образом, многоаспектность и многозначность понятия эффективность кадровой стратегии предприятия позволяют в качестве критериев эффективности рассматривать эффективность труда, эффективность расходов по реализации программ кадровой стратегии и эффективность работы службы персонала. Совокупность критериев следует рассматривать как систему, т.е. как комплексную характеристику, которая отражает соответствие кадровой стратегии поставленным целям, и в этом аспекте, только достижение всех критериев позволяет утверждать об эффективности кадровой стратегии. В данной части курсовой работы обозначены основные элементы модели для оценки эффективности кадровой стратегии предприятия, для её реализации необходимо понимание условий функционирования кадровой службы предприятия и её взаимодействия со всеми стейкхолдерами.

ГЛАВА 3 КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ
ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами

Управление развитием организации на основе модели жизненных циклов даёт возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. Кроме того, руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями той стадии, на которой находится организация. Любая компания в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения.

Организация существенно меняется от момента своего возникновения до прекращения своего существования. При этом должны меняться и методы управления организацией. Проблемы, актуальные на одних стадиях жизненного цикла организации, теряют свою актуальность на других стадиях жизненного цикла, их место занимают другие. [8]

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Руководителям важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а, следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. [12]

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. [14]

На стадии возникновения организации руководитель должен принять следующие меры:

• тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
• собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить её с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
• взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в её стратегию;
• изыскать возможности привлечения дополнительных ресурсов за счёт внутренних и внешних источников;
• рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надёжный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов. [13]

На стадии развития организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
• обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
• оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п. [14]

На стадии зрелости руководитель организации должен принимать такие меры:

• систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
• проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
• совместно с потребителями определять производственную и научно - техническую политику организации;
• создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п. [13]

На стадии стагнации организации происходит определённая централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

• рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
• изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
• приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками. [10]

Главным критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать стратегический или оперативный тип управления, отвечающий особенностям и задачам каждого этапа. [6]

Возвращаясь к системе управления, на каждой стадии жизненного цикла целесообразно обратить особое внимание на следующие функции управления (таблица 2).

Таблица 2 ― Функции управления на стадиях жизненного цикла организации

Стадия жизненного цикла	Функции управления
Возникновение	Бизнес-идеология Целеполагание
Становление	Планирование Структуризация исполнения Контроль
Развитие (зрелость)	Целеполагание Планирование Контроль Анализ Корректировка
Стагнация (спад)	Анализ Принятие управленческих решений Корректировка

Источник: [6]

Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как руководители и сотрудники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях её жизненный цикл и каждую его стадию.

Одним из современных инструментов стратегического управления является управление по ключевым показателям эффективности деятельности и построение сбалансированной системы показателей. [10]

По показателям эффективности можно сделать вывод о степени эффективности деятельности организации на различных стадиях жизненного цикла. Поэтому для эффективного управления финансово-экономическим состоянием организации критерии оценки на разных этапах жизненного цикла различны. Это связанно с тем, что организация развивается во времени, и, начиная с возникновения, переживает коренные изменения в инвестировании, структуре активов и пассивов, в состоянии конкурентоспособности и деловой активности, основных средств и прочих факторов. [10]

Примером основных показателей эффективности, учитывающие руководством на различных стадиях жизненного цикла, могут быть приведенные в таблице ниже (таблица 3).

Таблица 3 — Основные показатели эффективности в зависимости от стадии жизненного цикла

Этапы жизненного цикла	Показатели
	Платёжеспо­собности и ликвидности	Финансовой устойчивости	Рентабель­ности и деловой активности	Рыночной активности	Рискован­ности
Возникновение	+	+			+
Становление			+	+
Развитие			+	+
Стагнация	+	+	+		+

Источник: [10]

На разных этапах жизненного цикла руководство организации должно ставить перед собой конкретные цели и определять задачи для их достижения.

Верная оценка руководством организации каждой стадии жизненного цикла обеспечивает эффективную и устойчивую её деятельность.

Рассмотренные теоретические положения позволяют формировать базовые основы для выработки управленческих решений на практике. Анализ жизненного цикла учитывается при стратегическом планировании деятельности организации, изменении структуры, а также самой системы управления.

3.2 Реализация кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла на примере организации

Теоретики менеджмента считают, что любая организация предсказуема в своём развитии, и предлагают нам чёткий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится предприятие, руководитель может подобрать правильный метод управления организацией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.

Рассмотрим управление жизненным циклом организации на примере розничной сети детских товаров. Допустим, что существует некая организация «Happy Child», которая решила заниматься продажей детских товаров и открыла один магазин в небольшом городе (таблица 4). Магазин специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели самый высокий спрос и оборачиваемость. Конкурентов в данном сегменте в небольшом городе не было. Детское питание продавалось в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Магазин со своим широким ассортиментом мгновенно получил в городе известность и приобрёл постоянных покупателей.

Таблица 4 – Основные задачи «Happy Child» на стадии зарождения

Критерии	Задачи организации
Продукт	Широкий ассортимент детского питания

Окончание таблицы 4

Количество точек продаж	Одна точка продаж
Управление, персонал и руководство	Учредители занимались организацией и продажей продукта.
Административная система	В компании не были чётко закреплены функции и задачи за персоналом.
Финансы	Магазин постепенно выходил на окупаемость, дополнительных инвестиций для рекламы и расширения бизнеса не было.

Таблица является собственной разработкой

Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике организация вышла на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения. «Happy Child» открыла ещё три точки дополнительных продаж и расширила ассортимент (таблица 5). Теперь она занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и других товаров. В результате первоначальная идея (продажа детского питания) ушла на второй план и стала занимать не ключевую роль в общих продажах. В детском питании начали активно появляться конкуренты — региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.

Таблица 5 – Основные задачи «Happy Child» на стадии роста

Критерии	Задачи организации
Продукт	Расширение ассортимента, смещение фокуса с продажи детского питания на продажу детских товаров.
Количество точек продаж	Открытие новых точек продаж

Окончание таблицы 5

Управление, персонал и руководство	Увеличение количества персонала. За каждым магазином были закреплены конкретные продавцы. Введена система учёта остатков и мотивации сотрудников. За каждым продавцом были закреплены конкретные обязанности по работе в торговой точке. Основную работу по закупке и распределению товаров до сих пор вёл учредитель.
Административная система	В компании уже появилась чёткая организационная структура, у каждого сотрудника компании появилась должностная инструкция, приоритеты и список обязанностей.
Финансы	Магазины начали приносить доход, который покрывал затраты на аренду и зарплату. Дополнительный доход уже стало возможным инвестировать в рекламу для повышения узнаваемости и привлечения новых клиентов.

Таблица является собственной разработкой

На стадии зрелости рост продаж компании замедлился (таблица 6). Компания охватила всех потенциальных клиентов, которые могли интересоваться детскими товарами. Конкуренция на рынке усилилась. Теперь на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые могли предложить широкий выбор и низкие цены на весь спектр детских товаров. Компания функционировала только за счёт сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Расширение повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объём работ и по заказу товаров. Руководитель организации самостоятельно не может обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.

Таблица 6 – Основные задачи «Happy Child» на стадии зрелости

Критерии	Задачи организации
Продукт	Организация включила в свой ассортимент все виды детских товаров.
Количество точек продаж	Магазины открыты во всех доступных районах города.
Управление, персонал и руководство	Количество персонала увеличилось. Продавцам делегировались дополнительные функции по приёму и учёту товаров. Введена система управления товарными остатками.
Административная система	Организационная структура компании была модернизирована: появились старшие и младшие продавцы.
Финансы	Рост затрат начал приводить к снижению дохода.

Таблица является собственной разработкой

В определённый момент для руководителя «Happy Child» стали очевидны следующие проблемы организации: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками. Было решено не переходить к стадии спада и закрытию организации, а начать полную модернизацию процессов:

• компания начала работу в направлении интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов;
• была разработана программа постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их числа;
• компания расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены у конкурентов на данном рынке;
• были автоматизированы продажи и учёт остатков;
• компания ввела дополнительные мотивации для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам.

Таким образом, очевидно, что теория жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, ещё более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты её жизнедеятельности.
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог по данной курсовой работе, хотелось бы отметить следующее.

Обострение конкурентной борьбы в условиях глобализации социально-экономических, политических и культурных процессов в мире выдвигает в качестве приоритетной задачи менеджмента обеспечение конкурентоспособности предприятий. Ранее рост уровня эффективности компании связывали прежде всего с технической и технологической модернизацией. Теперь становится все более ясным, что человеческий капитал играет не менее важную роль в развитии экономики.

Одним из основных направлений совершенствования системы управления персоналом, позволяющим компаниям добиться поставленных целей и повысить свою конкурентоспособность, становится обеспечение организации кадрами, способными эффективно решать актуальные задачи в рыночных условиях, эффективное использование этих кадров, профессиональное и социальное развитие. А требования к кадровой стратегии сводятся к следующему:

Во-первых, она должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия и быть достаточно стабильной, допуская и её корректировку в соответствии с изменениями в стратегии компании, производственной и экономической ситуации.

Во-вторых, кадровая стратегия должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из реальных финансовых возможностей организации, а также должна предусматривать индивидуальный подход к работникам.

Последовательная, тщательная разработка кадровой стратегии приносит существенный экономический эффект, во многом связанный с координацией политики подразделений компании и ориентирования её на достижение общих целей. При этом в фокусе внимания руководителей всех уровней остаются вопросы, связанные с оценкой экономической эффективности принимаемых решений для поддержания высокого уровня конкурентоспособности. Практическим инструментом, дающим ответы на подобные вопросы, является четко и грамотно сформулированная методика оценки эффективности кадровой стратегии.

Реализация кадровой стратегии с учётом жизненного цикла на практике позволит руководителям принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появление новых методов и средств управления персоналом, что позволит ещё более глубоко рассматривать предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты её жизнедеятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. ― Петрозаводск: ПетрГУ, 2003. ― 142 с.
2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. ― М.: ЮНИТИ, 2002. ― 560 с.
3. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. ― Н. Новгород: НИМБ, 2007. ― 447 с.
4. Ельцина Б.Н. Оценка эффективности кадровой стратегии промышленного предприятия // XI Международная конференция «Российские регионы в фокусе перемен», 2016. ― С. 508 ― 517.
5. Зоря Н. В., Бугаева М. В. Кадровая стратегия в условиях кризисной ситуации // Инновационная наука, 2016. ― №1 ― С. 166 ― 169.
6. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом, 2003. ― №5 ― С. 47 ― 60.
7. Оганесян И.А., Управление персоналом: Учебное пособие. ― Минск: ЧИУиП, 2012. ― 194 с.
8. Пригожин А.И. Методы развития организаций. ― М.: МЦФЭР, 2003. ― с. 863.
9. Савенков И. Е. Формирование кадровой стратегии предприятия в условиях нестабильного производства // Управление экономическими системами, 2011. ― №6 ― С. 47 ― 50.
10. Теория организации: Учебник / Б. З. Мильнер. — Изд. 8-е, перераб. и доп. — Москва: ИНФРА-М, 2012. — 808 с.
11. Федулова Л.И. Менеджмент организации: учебник / Л.И. Федулова. ― М.: Лыбидь, 2004. ― 196 с.
12. Филонович С. Р. Модели жизненного цикла организации как средства диагностики // В кн.: Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под общ. ред.: В. В. Щербина. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. ― С. 409 ― 424.
13. Широкова Г.В. Характеристики стадий жизненного цикла российских компаний, созданных с нуля // Российский журнал менеджмента. ― 2007. ― Т. 5. ― № 4. ― С. 3 ― 20.
14. Широкова Г.В., Меркурьева И.С., Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) / Российский журнал менеджмента. ― 2006. ― Т. 4. ―№ 3. ― С. 3 ― 26.