Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (на примере гостиницы «Шереметев Парк Отель»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции - временным интервалом, включающим несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать полный жизненный цикл продукции, жизненный цикл продукции в сфере производства, жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями.

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью руководителей уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Использование графических, визуальных моделей при определении тенденций развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого, менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла организации.

Целью курсовой работы являются исследование жизненного цикла развития организации.

Основными задачами являются:

определить сущность жизненного цикла развития организации;
выделить стадии жизненного цикла развития организации;
рассмотреть модели развития организаций;
проанализировать жизненный цикл организации на примере: гостинично-ресторанного комплекса «Шереметев Парк Отель»;
представить предложения для повышения эффективности деятельности предприятия.

Объектом исследования данной курсовой работы является гостиница «Шереметев Парк Отель», предметом исследования – жизненный цикл организации и управление организацией.

Для изучения этой темы информационной базой послужили работы ведущих ученых по теме исследования, результаты маркетинговых исследований.

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

1.1 Сущность жизненного цикла развития организации

Жизненный цикл организации представляет собой череду стадий развития, которые предприятие проходит на протяжении всего периода своего существования.

Данная теория применяется в менеджменте и, по аналогии с живыми организмами, подразумевает прохождение фирмой нескольких этапов своего развития, основными среди которых являются: становление рост зрелость упадок («смерть», ликвидация).

Последний этап далеко не всегда может быть применим к организации, поскольку не каждая искусственно созданная система непременно должна умирать в конце своего жизненного цикла.

Ценность концепции жизненного цикла заключается в том, что ее можно рассматривать как определенную модель развития фирмы. Другими словами, при помощи данной концепции можно спрогнозировать будущие события и при этом подготовиться к различным сценариям развития. Кроме этого, благодаря концепции жизненного цикла, можно в общих чертах проанализировать, что происходит внутри организации, выявить отклонения и «узкие места» и т. д.

Концепция жизненного цикла организации вторглась в менеджмент и экономику не внезапно, а просачивались в том или ином виде уже с XVI века. Уже тогда философы понимали, что организации рождаются и развиваются итерационно, повторяя определенные действия с некоторыми изменениями для улучшения результата. Основой для понимая концепции служит развитие биологических объектов, но это лишь основа, которая не должна применяться к организациям в полной аналогии, так как биологические организмы неизбежно стареют и погибают, а организации, переживая очередной кризис, развиваются и растут. Однако современная наука насчитывает большое число моделей жизненного цикла организаций, некоторые из которых повторяют закономерность развития биологических объектов, то есть – смерть организаций.

Концепция жизненного цикла организации основывается на определении организационных изменений – это повышение эффективности управления, что может быть связано с любыми глобальными преобразованиями в компании, например, с изменением стратегии

На данный момент существует много различных моделей жизненного цикла, отличающихся количеством стадий и набором характеристик, с помощью которых эти стадии можно измерить.

Учитывая зависимость любой организации от многих внешних и внутренних факторов, можно предполагать, что компании развиваются индивидуально, по-особому, отличному от других, пути. Отчасти это утверждение верно. Однако еще в 60-х годах XX века было предложено провести аналогию между развитием организации и человека. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства [3].

Выявленная закономерность нашла свое отражение в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности [11]. Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет множество факторов. В их числе размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие [12].
Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками» [3].
Можно утверждать, что психологический возраст организации нередко отличается от физического, в чем и проявляется индивидуальность развития организаций.
Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Также это позволяет предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия.

На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983 г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. [17]

Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения:

А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967). Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций: - первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»; - вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;- третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.
Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967). Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они предложили три стадии развития корпораций: - рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность; - юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости; - зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.
Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую.
Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972). При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.

Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей, лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода [5].

У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974). В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются.
Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975). На различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.
Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций. На втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.
Д.Кац и Р.Кан: «Организационная структура» (1978). Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого рассматриваются три основные стадии развития организации: - стадия простых систем; - устойчивая стадия организации; - стадия разработки структур. Представление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой, позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации[7].
Р.Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983). В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях.
И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979).
В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую [10,63]. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления. Помимо этого, организация может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости – смены ориентиров, ценностей, установок и т.д.

1.2 Стадии жизненного цикла развития организации

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.[22]

Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи, и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы.

Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет.

На этом этапе организация является социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как серая мышка – подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия – силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия – приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства-то, что организация может делать лучше других.

Стадия развития. Этап коллегиальности.

Этап коллегиальности – период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:[9]

от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;
от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;
от готовности членов организации реализовывать решения лидера;
от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности, как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями – тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля.

В целом стадия роста характеризуется:[10]

увеличением числа сотрудников;
разделением труда и ростом специализации;
более формальными и обезличенными коммуникациями;
внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности – период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.[19]

Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Этап реструктуризации

Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

Стадия старости. Этап спада.

Этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация.) Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают, и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а, следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

1.3 Методика анализа жизненного цикла организации

Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов:

что представляет собой наша организация сегодня?
чего мы достигли, чего нет?
какие у нас накопились противоречия и трудности?
почему их не удается в полной мере преодолеть?
что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?

Жизненный цикл организации (ЖЦО) - точки «перелома»: причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного цикла организации, ее деятельность проходит пять основных стадий:

Рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача - выход на рынок.
Детство и юность: главная цель - получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача - укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда - планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу.
Зрелость: главная цель - систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача - рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда - разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами.
Старение организации: главная цель - сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях.
Возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача - омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов:

Анализ характеристик организации.
Экспертное оценивание.
Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла.
Обработка и анализ результатов.
Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРЕДПРИЯТИЯ ГОСТИНИЧНО-РЕСТОРАННОГО КОМПЛЕКСА ШЕРЕМЕТЕВ ПАРК ОТЕЛЬ

2.1 Общая характеристика организации

Четырехзвездочный Парк-Отель «Шереметев» был открыт в Иванове 12 октября 2011 года, расположенного по адресу г.Иваново, ул. Наумова, 1. На реализацию этого проекта Инвестторгбанк предоставил кредит на 5 миллионов евро.

Гостиничный комплекс «Шереметев Парк Отель» расположен на берегу реки Уводь, в самом центре города. Для размещения, своим гостям предлагает 10 комфортабельных номеров: Люкс "Шереметев", Люкс, Семейный, Студии. Великолепный интерьер номеров гостиницы, качественная мебель, панорамный вид на парковую зону и высококлассное обслуживание создадут атмосферу комфорта и уюта, как в деловой поездке, так и на отдыхе. Высокий уровень пожарной и охранной безопасности.

Шереметев Парк Отель предлагает гостям следующие виды услуг: конференцзал, комната переговоров, бизнесцентр, ресторан, бассейн, фитнесклуб, бильярд, прачечная, вызов такси, автостоянка.

Основные цели организации:

занять наибольшую долю рынка за счет потеснения конкурентов;
увеличить объем продаж;
увеличить чистую прибыль;
повысить качество продукции;
увеличить ассортимент продукции.

Основными конкурентами предприятия "Парк-Отель "Шереметев" являются крупные рестораны и гостиницы:

«Квадро-Сити»;
«Союз»;
«Турист».

Миссией предприятия является удовлетворение потребностей населения в здоровом питании, обеспечение пищевой безопасности и качественного отдыха.

Сущность организационной структуры состоит в делегировании прав и обязанностей между руководителем и подчиненными. Организационная структура гостиницы линейно-функциональная, она является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Организационная структура предприятия может быть представлена в виде схемы ниже на рис. 1:

Управляющий сетью

Бухгалтерия

Директор ресторана

Шеф повар

Бармены

Повара

Менеджеры

Официанты

Кассир

Старший менеджер

Хостесс

Рис. 1. Организационная структура гостиницы "Парк-Отель Шереметев"

Руководство деятельностью предприятия ведет управляющий. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от своего имени, имеет право первой подписи, распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников.

Управляющий несёт материальную административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов.

Главный бухгалтер составляет документальные отчеты предприятия, менеджер осуществляет управление ресурсами ресторанного комплекса (персонал, время, материалы), постановку задач, контроль исполнения заданий, контроль качества, решение административных и хозяйственных вопросов.

Гостиница «Шереметев Парк Отель» - это единственная гостиница в г. Иваново, которой присвоено звездность. Этот высококлассный отель зарекомендовал себя, как лучший и самый престижный отель города. Его конкуренты, это лишь формальность, так как по уровню развития и процветания ему, пока что, нет равных.

2.2 Исследование деятельности предприятия на каждой стадии жизненного цикла

Анализируемый объект прошел через несколько стадий жизненного цикла. Рассмотрим поведение организации на каждом этапе.

1 этап - выхаживание - этап зарождения организации. Она еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли.

В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический» фундамент новой компании. Идея получила положительную оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который организация берет на себя при рождении.

При создании организации были поставлены такие вопросы, как:

что мы реально собираемся делать?
как это будет сделано?
когда это может быть сделано?
кто собирается это делать и почему?

На этом периоде проходили исследования, т.е. проектирование гостиничного продукта. Создавалось описание гостиничного продукта, рассчитывалась его стоимость и разрабатывались подходы к рекламе и информации.

На реализацию этого проекта Инвестторгбанк предоставил кредит на 5 миллионов евро.

С 2011 года и до начала 2013 года предприятие находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На этом этапе идет поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации и набор персонала.

До 2013 года гостиница Шереметев Парк отель занимается расширением сфер деятельности, приобретая контрольные пакеты акций, занимается поиском поставщиков. Поставщиками стали: ООО «Дилер М», ООО «Ивкруп», ООО «Ярпродснабсервис», ООО «Главрыба», ООО «Метро КЭШ эфед КЕРРИИ».

Что касается конкурентной борьбы, основными конкурентами предприятия "Парк-Отель "Шереметев" становятся крупные рестораны и гостиницы: «Квадро-Сити», «Союз»,«Турист».

2 этап. Младенчество. (Вторая половина 2013 года)

На этой стадии внимание переместилось от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

Постепенно гостиница занимает все большую долю рынка за счет потеснения конкурентов; - увеличивается объем продаж на 25% и соответственно увеличивается чистая прибыль; - повышается качество продукции и увеличивается ассортимент продукции (добавляются новые виды услуг, такие как бассейн и фитнес-клуб).

Компания в младенчестве обладала нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствовали. На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу и контроля выполнения заданий. Был составлен бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Решения принимались и исполнялись быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращали каждое решение в новый прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису.

Налаживается непрерывная работа с поставщиками, т.е. поиск качественной, приемлемой по цене продукции, рассматриваются предложения от поставщиков конкурентов. Добавляются поставщики: - ЗАО «Маштакофф», - ООО «Кондитер Люкс».

На данной стадии развития предприятием соблюдались определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них – это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации.

3 этап. Стадия быстрого роста

Эта стадия наступила, когда идея начала работать, т.е. была преодолена нехватка денежных средств и уровень продаж вырос еще на 15%. Не смотря на интенсивный рост, вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции выполнялись одним сотрудником. Это обуславливает то, что, компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя директором предпринимались попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходило без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль и упустить развитие предприятия.

4 этап. Юность (2014-2015г)

На этом этапе предприятие претерпело коренные изменения. Данный процесс протекал более длительно и проблематично, нежели предшествующие. Характерными стали конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации.

Возникла необходимость одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Появляется четкая структура управления, т.е. каждый работник четко знает свои обязанности, и к кому он может обратиться в случае возникновения проблем.

Смена целей произошла путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого весь персонал был вовлечен в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находились на стадии быстрого роста, и они проявляли интерес к тому, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста.

На этой стадии появляется четкая организационная структура. Сущность организационной структуры состоит в делегировании прав и обязанностей между руководителем и подчиненными. Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника. Целью этой структуры становится: разделение труда среди персонала отеля; определение задач и обязанностей работников; определение ролей и взаимоотношений в коллективе.

Происходит переход организации от одного набора проблем к другому.

На этапе юности из-за недовольства сотрудников, руководитель был вынужден провести организационное собрание с целью выявить недовольства в коллективе и в дальнейшем решения этой проблемы. На этом собрании было проведено анкетирование сотрудников (приложение 1) , по результатам которого выявились причины недовольства. Выяснилось, что 50% опрошенных сотрудников не довольны своей заработной платой, 41% опрошенных не довольны моральным стимулированием, оставшиеся 9% разделились на тех, кого устраивает все - это 4 % и 5 % имеют свое мнение по данному вопросу либо не выбрали предложенные варианты (рис.2).

Рис. 2. Результат анкетирования сотрудников

В результате анкетирования в главе 3 мною представлены подробные предложения по повышению эффективности работы предприятия.

5 этап. Расцвет (2015-2016 год)

На этой стадии в предприятие четко разделилась система должностных обязанностей:

руководство деятельностью предприятия ведет управляющий. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от своего имени, имеет право первой подписи, распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников.
управляющий несёт материальную административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов.
главный бухгалтер составляет документальные отчеты предприятия, менеджер осуществляет управление ресурсами ресторанного комплекса (персонал, время, материалы), постановку задач, контроль исполнения заданий, контроль качества, решение административных и хозяйственных вопросов.
усложнилась структура организации (рис.1.)

Наблюдается стабильный рост продаж и прибыли, каждые 3 месяца прибыль увеличивается на 3-5%.

6 этап. Стабилизация.

С середины 2017 года и до настоящего времени Шереметев Парк Отель находится в фазе стабилизации. Эта является первой стадией старения в жизненном цикле организации, но не для исследуемого нами объекта. Гостиница по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Далее проведем анализ стратегии конкуренции гостиницы.

2.3 Стратегия для конкуренции гостиницы Шереметев Парк Отель

Быстрый рост новых отраслей не может длиться вечно, Шереметев Парк Отель разрабатывают стратегии конкуренции. Хотя момент начала перехода в состояние зрелости, замедляющегося роста нельзя точно спрогнозировать, его можно оттянуть на время, путем использования новых достижений, добавляя новые услуги и проведения других мероприятий по поддержанию рыночного спроса.

Для объективного анализа стратегии конкуренции автором проведен SWOT-анализ предприятия (табл. 1).

Итак, определенные в ходе анализа сильные и слабые стороны отеля дают возможность определить те параметры, которые являются выигрышными, их нужно развивать и поддерживать на необходимом уровне, и параметры, улучшение которых может оптимизировать процессы совершенствования управления гостиницей и свести к минимуму возможность аспекты ухудшения имиджа.

SWOT-анализ отеля гостиницы «Шереметев Парк Отель» выполнен, перед менеджментом гостиницы представлена полная картина дел в гостинице: определены параметры и характеристики, которые могут привести к коммерческим рискам, определены положительные и отрицательные характеристики заведения. Данный анализ используется не только для оценки конкурентоспособности гостиницы, он очень важен для выбора стратегии развития: исходя из проанализированных параметров, менеджер может легко выбрать приоритеты развития отеля.

Таблица 1 - SWOT-анализ гостиницы "Шереметев Парк Отель"

Положительные факторы

Негативные факторы

Сильные стороны (внутренний потенциал) (S)

Слабые стороны (внутренние недостатки) (W)

Внутренняя среда

1) Местонахождение (центральный район города).

2) Развитая инфраструктура гостиницы.

3) Большой срок работы в области гостиничного бизнеса.

4) Забота об охране жизни и имущества постояльца.

5) Широкий ассортимент оказываемых услуг.

6) Хороший имидж гостиницы в г. Иваново и Ивановской области.

7) Возможность осуществления выставочных мероприятий, банкетов, встреч, конференций и т.д.

8) Наличие бланка договора для корпоративных клиентов.

9) Продуманное ценообразование.

10) Оперативная работа со всеми службами гостиницы.

11) Наличие собственного интернет-сайта.

12) Получение полных данных о гостях (цели прибытия, пол, возраст, город прибытия, и другие данные) в целях обозначения маркетинговой ниши гостиницы.

13) Выполнение постоянных маркетинговых компаний и исследований.

14) Индивидуальный подход к постояльцам (полное удовлетворение потребностей, нужд и запросов постояльца, например, постояльца поздравляют с Днём рождения, если он в данный момент проживает в отеле).

15) Использование системы мотивации работы персонала отеля и Руководства маркетинга.

16) Регулярное повышение квалификации персонала.

17) Участие работников отеля в тренингах, обучающих программах, семинарах по повышению качества обслуживания постояльцев.

1) Нехватка данных по поводу стратегических направлений развития гостиницы.

2) Далекое положение гостиницы от аэропорта и автомобильного вокзала.

3) Недостаточное оснащение ряда номеров для отеля такого класса.

4) Не функционирует принцип единоначалия.

5) Система принятия решений – централизованная, это мешает оперативно осуществлять производственные задачи. Нехватка полномочий у начальников служб, от которых предполагается быстрое реагирование.

6) Не определены параметры постоянного клиента.

7) Высокие цены, выше средних цен по городу Иваново.

8) Относительно небольшая площадь, которая исключает возможность обслуживать крупные мероприятия.

9) Нехватка номерного фонда для размещения больших туристических групп.

Внешние возможности (O)

Имеющиеся угрозы (T)

Внешняя среда

1) Реконструкция.

2) Оптимизировать ассортимент оказываемых услуг.

3) Возможность выхода на рынок бизнес-класса (конференции, семинары).

4) Привлечение различных постояльцев за счёт эффективного ценообразования.

5) После осуществленной реконструкции должно сложиться положительное сочетание хорошего имиджа, высокой категорийности при устраивающем клиентов уровне цен.

6) Рост квалификации всех сотрудников.

7) Улучшение качества оказываемых услуг.

8) Повышение эффективности работы отеля благодаря инновационной деятельности.

9) Особые цены для постоянных клиентов, продуманное ценообразование, скидки, оказание дополнительных услуг клиентам, нацеленное на длительное сотрудничество с клиентами в будущем.

10) Получение отелем статуса 5 – «звёзд» (при потенциальном отсутствии в регионе конкурентов в данной рыночной нише).

1) Жесткая конкуренция на рынке гостиничных услуг.

2) Неблагоприятная экономическая ситуация в стране.

3) Усиление позиций компаний-конкурентов.

4) Трудно поддающаяся контролю перегруженность отеля в некоторые сезоны.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ДАННОМ ЭТАПЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия

Рекомендация 1. Совершенствование системы оплаты труда. Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Так как основным мотивом люди считают заработную плату, в отеле используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в гостинице Шереметев Парк Отель находится на достаточно невысоком уровне. Сотрудники связывают заработную плату с трудовым вкладом на данном предприятии, и разработка системы мотивации персоналом должна иметь в своей основе разработку системы оплаты труда в соответствии с профессиональными и личностными качествами работника, а также возможность повышения уровня премиальных выплат.

Мероприятия для совершенствования системы оплаты труда:

повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
повышение уровня дополнительных премиальных выплат:
- введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции - для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов);
- установление премий за перевыполнение плана;
- надбавка к заработной плате за работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания;
- выплата бонусов - годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.

Для усиления мотивации работников к труду необходимо выполнить следующие условия:

руководство компании должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие;
руководство должно установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу;
руководители и менеджеры Шереметев Парк Отеля должны формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы;
поддерживать у работников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию.

Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника. Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением можно необходимо проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы.

Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, тару и тарные материалы, аренду и содержание помещений, электроэнергию, командировки) может несколько повысить фонд заработной платы.

Для данной организации было предложено несколько положений по совершенствованию системы материальной мотивации:

разработка константной части заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;
разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

Оплата труда работника в этой системе разбивается на две основные составляющие - константная и переменная:

Константная часть оплаты труда - постоянная часть заработной платы - гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, то есть вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

Консервативно-константная часть оплаты труда - базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция.

Характерной особенностью консервативно-константной оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. Данный вид оплаты труда выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба).

Годовая константная часть оплаты труда - дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно). Данная доплата измеряется в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носить общий для всех работников организации характер. Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме.

Это дополнительное вознаграждение способствует сплочённости работника с организацией. Безусловно, любая компания заинтересована в преданных сотрудниках.

Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) - это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. К статически-переменной части оплаты труда относятся ежемесячная, ежеквартальная и годовая премии. Константность данного элемента оплаты труда состоит в том, что работник обязательно получает эту часть, если он соответствовал функциональным и должностным требованиям. Такой вид вознаграждения способствует соблюдению со стороны работника норм и предписаний, касающихся работы, что улучшает дисциплинированность персонала.

Переменная часть денежного вознаграждения (бонусы или побудительные выплаты) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т. д. Иначе говоря, то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Переменная часть оплаты труда разделяется на:

премиальная система для исполнительских звеньев - бонус;
премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей и т.п.) - прогресс-бонус.

Бонус - это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту, либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть: повышение объемов продаж, повышение производительности труда, выполнение дополнительной задачи сверх запланированной и т.п.

Кроме того, бонус может быть личный и командный.

Командный бонус - премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении и пр.).

Личный бонус - вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции, услуги, экономию ресурсов и т.п.).

Переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая персоналу, будут базироваться на оценке результатов труда каждого отдельного работника. Выплата премий будет осуществляться в зависимости от объёмов продаж. Это повысит заинтересованность персонала в высоких результатах своего труда и соответственно, в конечных результатах деятельности организации. Следует отметить, что размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд и инициатива всемерно поощряются руководством.

Текущее премирование будет осуществляться по итогам работы за месяц в случае достижения работником высоких производственных показателей при одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией и коллективным договором, а также распоряжениями непосредственного руководителя. При этом под высокими производственными показателями понимается: рост объема продаж и связанных с ними доходов, соблюдение договорной дисциплины, недопущение порчи товаров в результате его хранения, строгое выполнение правил приемки и отгрузки продукции по количеству и качеству.

Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Эта система премирования представляет собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. Здесь работник контролирует результаты и эти результаты можно количественно оценить в краткосрочном интервале. Оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как непроизводительный труд не оплачивается.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, используя труд оптимального количества работников.

Преимуществами данной системы являются:

Гибкость - способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника.
Мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в строгом соответствии с целями компании позволяет поощрять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы (что является «голубой мечтой» всех работодателей).
Система позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение значительно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при не достижении нужных компании показателей.

От того, насколько точно и адекватно целям компании будет выполнена разработка мероприятий, во многом зависит успешность новой системы материальной мотивации. Как и любое нововведение, она требует поддержки - разъяснительной работы, как на подготовительном этапе, так и в первые 2-3 месяца после внедрения. Для некоторых людей преимущества оказываются не столь очевидными с самого начала, тем более что сотрудники часто склонны расценивать любое изменение как потенциальное ущемление своих прав, поэтому индивидуальная разъяснительная работа является важным условием грамотного внедрения. Здесь многое зависит от руководителя, от того, насколько он сможет донести новую идеологию до каждого. После успешно внедренной системы мотивации руководитель вместо многочасовых и не всегда успешных увещеваний персонала может использовать это время на другие дела, например, на стратегическое планирование и анализ деятельности компании и ее отделов.

Можно выделить четыре наиболее крупных этапа в разработке и внедрении новой системы оплаты труда в организации.

Первый этап - издание приказа по организации о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, в котором излагаются основные причины преобразований в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы мотивации, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение, а также утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы.

Второй этап - разработка положения о внедрении новой системы оплаты труда.

Третий этап - внедрение новой системы материальной мотивации - издание приказа о переходе на новую модель оплаты труда, об утверждении разработанного положения. С учетом поступивших предложений от производственных подразделений (основной, вспомогательный и управленческий персонал) и на основании положения о новой модели каждому работнику организации утверждается конкретный размер заработной платы.

На четвертом этапе анализируется эффективность введённой системы оплаты труда. Через определенное время после внедрения системы (квартал) на основе наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных опросов целесообразно дать предварительную оценку нововведению в системе организации материального стимулирования, выявить недоработки и резервы в организации модели, а также внести соответствующие коррективы.

В качестве моральных стимулов могут быть применены:

Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.
Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий “Отличникам”.
Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;
лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;
выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;
постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Рекомендация 2. Создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций.

Управленческому персоналу Шереметев Парк Отеля при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.
Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).
Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в организации может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов.

Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а, следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы.

Таким образом, создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления в организации, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Рекомендация 3. Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации.

Формирование материальной системы мотивации - это постановка целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. С экономической точки зрения правильная система мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании. Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс, в частности заставить сотрудников работать. Для этого необходимо мотивировать их, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, побуждающих человека работать эффективнее. Трудно переоценить степень важности для руководителя умения воздействовать на персонал, мотивировать его на достижение оптимального результата, задействовать человеческие ресурсы в полном объеме и с максимальной эффективностью.

В связи с «кадровым голодом», в ближайшее время компании будут вынуждены активно внедрять систему дополнительных компенсаций. Решение о внедрении системы косвенной материальной мотивации (помимо использования обязательного соцпакета) очень ответственное. Однако эффективная система бенефитов, наряду с грамотно выстроенной системой материальной мотивации, позволит динамично развивающимся компаниям обеспечивать себя специалистами высокого уровня квалификации и иметь значительное конкурентное преимущество перед другими работодателями.

Предлагается разработать для сотрудников гостиницы «Шереметев Парк Отель» три социальный пакета.

В первый пакет входит:

добровольное медицинское страхование - работнику, проработавшему в организации более 5 лет, предоставляется полис добровольного медицинского страхования на сумму 20 000 руб. в год, которую он может использовать на определенные медицинские услуги;
компенсация услуг сотовой связи - организация оплачивает безлимитную корпоративную сотовую связь на сумму 1 000 руб. в месяц, выбирая оператора на свое усмотрение;
оплата дополнительных выходных - организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Во второй пакет входит:

оплата посещения фитнес-клуба - организация предлагает два вида: организация покупает абонемент на сумму 4 000 руб. в год в определенном фитнес-клубе, или выплата этой суммы работнику для того, чтобы он мог заниматься в любом другом фитнес-клубе, но при этом если для покупки абонемента этой суммы не хватает, то сотрудник самостоятельно оплачивает разницу;
оплата обедов - организация выплачивает сотруднику сумму в размере 2 000 руб. один раз в месяц.

В третий пакет входит:

оплата обучения, дополнительного образования сотрудников отработавших в организации от двух лет, как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах 15 000 руб., либо беспроцентное кредитование работника на ту же сумму, на образовательные цели;
оплата времени болезни - организация предоставляет работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю с сохранением оклада;
оплата дополнительных выходных организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Каждый сотрудник организации, может выбрать один из трех социальных пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически одинакова, единственная разница, пакет под № 1 дороже на 4000 рублей, но и его выбрать могут только те сотрудники, которые проработали в компании не менее пяти лет.

Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе работы, поэтому привлечение высококлассных специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации. Рассчитывать на привлечение высококвалифицированного персонала без предоставления соцпакета на сегодняшний день выглядит практически нереальным. Соцпакет обеспечивает конкурентоспособность организации и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество. По крайней мере, для половины опрошенных социологами работников других организаций, с подобным предоставлением соцпакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы.

3.2 Экономическая эффективность управленческого решения по мотивированию персонала

В российских научных изданиях последних лет поднимается проблема рейтинга мотивации как элемента инвестиционной привлекательности компании. При этом рейтинг мотивации определяется относительной конкурентоспособностью, характеризующей уровень мотивационной системы экономического субъекта. Мотивационная система предприятия рассматривается как нематериальный актив, выступающий элементом организационной культуры. Рейтинг мотивации − как количественно выраженная интегрированная характеристика мотивационной системы предприятия, отражающая ранг ее привлекательности для участников бизнес-процесса. Предлагаю два способа практического определения рейтинга:

выведение его как показателя, характеризующего отнесение к разряду (категории), обозначающему определенный уровень мотивированности персонала;
использование метода ранжирования по показателю, при котором аналитическая служба определяет экспертным путем уровень мотивированности и присваивает ему оценку, указывающую на инвестиционное качество.

Рейтинговая оценка, кроме привлечения инвесторов и партнеров по бизнесу, выполняет также функцию по мониторингу деятельности предприятия.

Можно предложить вариант оценки, обобщающей позиции разных школ менеджмента. Он включает в себя оценку мотивированности на уровне отдельного работника, подразделения (бизнес-единицы) и компании в целом. Инвестора интересует финансовое состояние компании и ее рыночная стоимость. Последняя в качестве компонента включает в себя нематериальные организационные способности, а также перспективы его развития.

Общий рейтинг мотивации компании складывается из рейтингов "состояния" и "перспективы". Первый является поведенческим, он отражает уровень удовлетворения базовых и социальных потребностей работников. Второй - организационный, он оценивает источники стимулирования по признакам "дорого - дешево" и "эффективно - неэффективно". Добавим, что, если второй рейтинг отражает эффективность инвестирования в персонал, то первый, по сути, является оценкой качества трудовой жизни персонала компании.

Эффективность корпоративной мотивационной системы (Э_М.С.) представляется формулой:

(1)

где П − прибыль;

З_М.С. − затраты на мотивационную систему компании.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала Шереметев Парк Отеля должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов организации, а также эффективностью труда самого работника.

Увеличение прибыли после внедрения системы мотивации персоналом происходит в результате повышения уровня постоянной части заработной платы, внедрения системы премирования в оплату труда и предоставление социального пакета, что ведет к повышению мотивации сотрудников и как следствие повышению производительности труда. Если до внедрения данных мероприятий сотрудники не были заинтересованы в процессе труда, и можно было наблюдать их безразличное отношение к работе, то после внедрения данных мероприятий сотрудники стали более активными.

Большинство из этих мероприятий носят затратный характер и направлены на увеличение выручки и прибыли. Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит увеличить среднегодовую выручку на - 30 %.

Экономический эффект от внедрения мероприятий - это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

Э = (Пв - Зр) - Врп (1)

где Э - экономический эффект от внедрения новой системы оплаты труда, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) (2)

где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Экономический эффект мероприятий может быть: положительным - затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным - затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральными - затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Эффективность затрат на зарплату может быть определена с помощью показателя рентабельности предлагаемых мероприятий по системе оплаты труда:

Р = (Э / Зр)*100% (3)

где Э - экономический эффект от внедрения мероприятий по системе оплаты труда, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий по системе оплаты труда и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий по системе оплаты труда, руб. Возможно, затраты на совершенствование деятельности не так быстро окупятся, и ожидаемый эффект от предложенных мероприятий необходимо подождать.

С помощью разработанных автором предложений, сотрудники «Шереметев - Парк – Отеля» будут добросовестно выполнять свою работу, улучшится мотивация, поднимется уровень обслуживания. Это сохранит организацию на стадии развития на длительное время.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проанализировав жизненные циклы и стадии их развития, автор пришел к выводу, что жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем - спада.

Для стадии формирования организации в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента.

Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа).

Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам.

Стадия спада - самый трудный этап существования организации - сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления кризису.

Если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата, для следующего - стремление к максимальной формализации деятельности и отношений, затем - ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее - стремление к максимальному качеству продукции.

В работе проведен анализ жизненного цикла гостинично-ресторанного комплекса «Шереметев Парк Отель» и сделаны некоторые предложения для повышения эффективности деятельности предприятия:

Совершенствование системы оплаты труда.
Создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций.
Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации.

Успешное развитие рассматриваемой мной гостиницы свидетельствует о том, что управляющие Шереметев Парк Отеля являются грамотными специалистами в своей области. Ведь никакая стратегия, даже самая успешная, не позволит вам стать лидером конкурентного рынка, если ваши рабочие будут вас не понимать, если вы не сможете найти общего языка с потребителями и просто, если вы не умеете управлять.

Если же говорить о стратегиях применяемых в гостинице Шереметев Парк Отель, на стадиях жизненного цикла, то можно с уверенностью сказать, что на данный момент они являются успешными.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2015. – 139 с.
Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. – М.: Наука, 2014. – 371 с.
Акулов В.Б., Рудаков М.Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. 2014. - № 4. - 12-15 с.
Багиев Г.Л. Маркетинг: Словарь. - СПб.: Издат. СПбГУЭФ, 2015. – 190 с.
Багиев Г.Л., Соловьева Ю.Н. Поиск эффективных технологий маркетинга, предпринимательства и бизнеса. - СПб.: Издат. СПбГУЭФ, 2016. – 389 с.
Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходачек А.М. Стратегия малого предпринимательства. - СПб.: Корвус, 2014. – 347 с.
Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. – М.: Экономика, 2015. – 205 с.
Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие. -СПб.: Нева , 2012. – 129 с.
Воробьев С.О. Где и почем брать головы. // Эксперт. 2016. - №13. -36-41 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. – 193 с.
Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: Теория, практика и методология. - М.: Финпресс, 2011. – 410 с.
Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб.: Специальная литература, 2014. – 297 с.
Глушков В.М. Беседы об управлении. - М.: Наука, 2015. – 390 с.
Дырин С.П. Теория организации: Учебник. – Набережные Челны: Изд-во Института управления, 2013. – 186 с.
Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации. – М.: Парта, 2014. – 75 с.
Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации. – СПб.: Нева. 2016 – 348 с.
Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. - СПб.: Питер, 2016. – 299 с.
Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации и российская действительность. // Социс. – 2016. - № 10. - 63-71 с.
Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система. // Социс. – 2015. - № 12. – 37- 42 с.
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: Инфра-М, 2014. – 180 с.
Немчин А.М. Основы маркетинга: Учеб. Пособие. - СПб.: Питер, 2014. – 200 с.
Попов Е.В., Хмелькова Н.В. О жизненном цикле внутренней среды организации. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. - №1. - 63-59 с.