Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (Анализ жизненного цикла компании ОАО "Мобильные ТелеСистемы" под торговой маркой "МТС")

Содержание:

Введение

Предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным для организации производства продукции на основе сочетания личных, коллективных и общественных интересов. Виды и объемы производимой продукции определяются потребностями, спросом и производственным потенциалом предприятия.

Под организацией в буквальном смысле слова понимают устройство, упорядочение, приведение в систему. В более конкретной формулировке – это совокупность принципов, методов и форм согласования действий работников предприятия, направленных на наиболее рациональное использование производственных ресурсов.

Развитие экономики любой страны предполагает оптимальное соотношение крупных, средних и малых предприятий. Являясь одним из ключевых элементов рыночного механизма, малое предпринимательство (далее - МП) играет значительную роль в обеспечении устойчивого развития экономики.

В современной России малый бизнес имеет недолгую историю. Его формирование как сектора экономики началось в конце 80-х гг. ХХ в. Причем бурный рост числа малых предприятий пришелся на тот период (до 1995 г.), когда практически отсутствовало законодательное регулирование в данной области. После принятия закона, регулирующего деятельность малых предприятий, темпы роста их числа резко сократились. В научной литературе того времени данному феномену нашли следующее объяснение: малый бизнес уже заполнил все полагающиеся ему ниши российской экономики.

Малое предприятие, как и любая организация в современных условиях в своей деятельности находится на разных жизненных циклах. При этом предупреждение кризисов необходимо на протяжении всего цикла деятельности организации.

На каждом этапе деятельности организация имеет свои особенности развития. При неверном управлении ими организация может прийти к упадку.

Целью данной курсовой работы является изучение жизненного цикла организации на примере конкретного предприятия.

Задачи работы:

- изучить жизненные циклы организаций;

- исследовать пример развития компании ОАО "Мобильные ТелеСистемы" под торговой маркой "МТС"

- выявить преимущества и недостатки управления на всех циклах деятельности компании ОАО "Мобильные ТелеСистемы" под торговой маркой "МТС"

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Жизненные циклы развития организаций

1.1 Понятие и сущность жизненного цикла

Жизненный цикл инвестиционного проекта (см. рисунок) от этапа принятия проектных решений до этапа реализации претерпевает ряд изменений в зависимости от сложности данного проекта. Инвестору, в большинстве случаев - банку, необходимо обоснование бюджета проекта с учетом влияния неопределенностей на сметную стоимость, определяющую целесообразность дальнейшей проработки проекта. Финансово-экономическая модель формируется на основании экспертных мнений и заключений, а также на статистических данных предыдущих реализованных проектов.

Рис. 1 - Жизненный цикл проекта

Ключевыми факторами принятия решения по условиям получения финансирования проекта являются показатели экономической эффективности проекта (САРЕХ, ОРЕХ, IRR, NPV, PI, DPB), которые на каждом этапе жизненного цикла инвестиционного проекта требуют оптимизации.

Стратегический подход к жизненному циклу организации (ЖЦО) - своеобразное противопоставление эволюционному подходу к изучению реальных мотивов и механизмов поведения фирмы и рыночной экономики. Сторонники стратегического подхода считают, что фирма не только подчиняются доминирующим экономическим отношениям, но и стремятся сами их формировать. Основу фирмы согласно данному подходу, составляют стратегия. Факторы стратегического поведения фирмы (цена, качество и количество выпускаемого товара, выпуск ценных бумаг и т.д.) изменяются не столько под воздействием внешней среды, сколько представляет собой результат деятельности самой фирмы. ^{^[1]}

В теории стратегического управления выделяет еще два отдельных подхода: ресурсный подход и подход, основанный на знаниях (knowledge based view - KBV).

В первом варианте ЖЦО может рассматриваться как выстраивание определенных типов взаимоотношений с внешней средой на разных стадиях развития фирмы, что, в свою очередь, может вести к дальнейшему развитию фирмы либо к ее смерти - в случае неудачно выстроенных отношений фирмы и ее внешней среды. Вместе с тем движение организации по стадиям ЖЦО также зависит от наличия определенных ресурсов или доступа к этим ресурсам. Обновление и развитие компетенций и ресурсов есть источник конкурентного преимущества и условие развития организации. Подход, основанный на знаниях - дальнейшее развитие ресурсного подхода. Организация - это уже организм, который способен обучаться и реализовывать и раскрывать свой потенциал в процессе обучения. На каждом новом этапе имеющиеся ресурсы фирмы используются на более высоком уровне. В целом стратегический подход имеет прикладной характер и дает конкретные рекомендации относительно стратегий функционирования фирмы на разных стадиях жизненного цикла с учетом ключевых компетенций и наличия определенного набора ресурсов и знаний, необходимых для реализации стратегий.

В различных дисциплинарных направлениях теории управления учеными даются разные определения понятия «жизненный цикл», но в любом случае выделяются следующие существенные свойства (см. Рисунок 2):

- протяжённость во времени;

- наличие несколько последовательных и взаимосвязанных стадий (фаз). Переход от одной стадии к другой характеризуется количественными и качественными изменениями. Число стадий указывается разное: от 4 до 8 и более. Фазы жизненного цикла системы имеют разную длительность: «рождение» и «становление» являются относительно короткими фазами, более длинной является фаза «роста», наиболее протяженна во времени — фаза «зрелости», ради которой собственно и создается система. Длительность фазы «спад» может в значительной степени колебаться. Существенным своеобразием могут отличаться и формы кривой жизненного цикла не только для разных систем, но и для системы одного вида в зависимости от внешних и внутренних факторов.

Рис. 2 - Кривая жизненного цикла системы^{^[2]}

Несмотря на наличие множества фаз, сущность жизненного цикла системы выражается тремя основными фазами-векторами:

развитие, подготовка к определенному виду существования (деятельности) системы;
деятельность системы;
деградация, сокращение деятельности с последующей ликвидацией системы либо воспроизведение системы, новое развитие для другой деятельности.

Можно дать следующее общее определение «жизненного цикла», применимое ко всем видам систем.

Жизненный цикл системы (System Lifecycle — SLC) — это множество её закономерных изменений во времени (фаз) от момента возникновения (появления) системы до момента её исчезновения (ухода).^{^[3]}

Общими параметрами жизненного цикла систем являются: момент появления и ухода системы, общая длительность, длительность каждой фазы, порядок чередования фаз, вид фаз и фазных изменений, показатели, характеризующие состояние системы в каждой фазе.

1.2 Стадии жизненных циклов организаций

Стадии жизненного цикла организаций аналогичны стадиям жизни живых организмов, в которых мы выделяем периоды молодости, расцвета и старости. Природа роста и старения организаций, как и других живых организмов, проявляется в соотношении двух факторов - гибкости и управляемости.^{^[4]}

По мере их старения соотношение изменяется - управляемость растет, а гибкость уменьшается. При этом важно подчеркнуть, что время существования организации и ее размер не являются непременными атрибутами ее возраста.

Молодость организации означает, что она может достаточно легко меняться, приспосабливаясь к изменениям внешних условий, хотя действия ее руководства часто носят непредсказуемый характер, в силу низкой степени управляемости организации в целом.

Старость - это управляемое и контролируемое состояние, но организация недостаточно гибка и не успевает своевременно реагировать на внешние изменения и адаптироваться к ним.

Расцвет - это такое состояние организации, когда организация и гибка, и управляема одновременно, обладая, таким образом, преимуществами и юности, и зрелости. Такая организация может изменить направление своего развития и обеспечить изменения необходимыми ресурсами, управляя, таким образом, тем, что она стремится совершить.

В отличие от других живых организмов процесс старения не является абсолютно неизбежным для организаций. Организация может оставаться на стадии расцвета достаточно продолжительное время, если она может непрерывно себя омолаживать, поддерживая приемлемый баланс между собственной гибкостью и управляемостью.

На разных стадиях организационного жизненного цикла баланс «гибкость-управляемость» может меняться, что в свою очередь ведет к изменению характера проблем, с которыми сталкивается организация.^{^[5]}

Условно можно выделить следующие этапы:

1) зарождение предприятия;

2) рост деловой активности и финансово-экономической стабильности предприятия;

3) зрелость;

4) спад.

Этап зарождения характеризуется созданием предприятия и постепенным внедрением на рынок, происходит технико-экономическое становление, накопление активов предприятия. Так как в этот период предприятие еще не работает на полную мощность, делать какие-либо выводы по показателям рентабельности или оборачиваемости еще рано. На этапе зарождения предприятие имеет довольно большую долю заемных средств и финансовый риск, связанный с предприятием довольно высок, поэтому необходимо стабилизировать финансовые показатели.

На этапе роста деловой активности и финансово-экономической стабильности предприятия темпы роста продаж резко возрастают, предприятие признается потребителями, поставщиками, кредиторами. На этапе роста важными становятся показатели оборачиваемости и рентабельности продаж. Чем выше эти показатели, тем лучше идут дела у предприятия.

зрелости наступает в результате напряжения всех сил предприятия, а именно: при полной занятости всех ресурсов (рабочей силы, земель, мощностей, капитала, предпринимательской способности и т.п.) И при полном объеме производства, что означает эффективное использование и распределение ресурсов (использование наилучших технологий, техники и т.п.). Для поддержания финансово-экономической стабильности функционирования предприятия в период зрелости необходимо контролировать состояние показателей рентабельности продаж, рентабельности активов и собственного капитала, оборачиваемости, т.е. Экономическую составляющую стабильности функционирования предприятия.

Таким образом, актуальной является проблема оценки финансово-экономической стабильности функционирования предприятия на разных этапах его жизненного цикла. Для разработки критериев оценки стабильности необходимо подвергнуть анализу и классифицировать основные факторы, влияющие на нее в зависимости от стадии жизненного цикла.

На стадии зарождения предприятие, с точки зрения финансово-экономической стабильности, наиболее подвержено влиянию внешних факторов. Однако, поскольку на внешние факторы предприятие не может оказать существенного влияния, остановимся на внутренних, регулируемых факторах. Создание и постепенное внедрение в рынок нового предприятия сопряжено с большими финансовыми вложениями и с активным маркетингом, поэтому следует контролировать долю заемных средств в структуре капитала, показатели риска, рентабельность продаж и основной деятельности, показатели ликвидности. Но, так как показатели платежеспособности и рискованности на стадии зарождения заведомо будут не стабильными, оценивать по ним финансово-экономическую стабильность не имеет смысла. Тогда факторами первого порядка являются показатели эффективности основной деятельности предприятия, на них оказывают влияние следующие факторы: рентабельность продаж и оборачиваемость активов.^{^[6]}

Таким образом, факторами, влияющими на финансово-экономическую стабильность предприятия являются: объем продаж, цена единицы продукции, себестоимость единицы продукции.

На стадии роста предприятие функционирует в благоприятной среде: каналы поставок сырья, производство и сбыт, налажены, прибыль растет. Внешние факторы уже не имеют такой силы влияния как на стадии зарождения. Так как прибыль, на стадии роста, растет (иначе это не стадия роста), то оценить стабильность можно по показателям платежеспособности и рискованности, которые должны быть уже отрегулированными и являются факторами первого порядка. На них оказывают влияние факторы второго порядка: структура пассивов, структура финансирования основных и оборотных средств, структура издержек.

Факторами, влияющими на стабильность предприятия на стадии роста, являются: соотношение заемных и собственных средств, постоянные и переменные издержки.

На стадии зрелости предприятия происходит напряжение всех сил, задействуются все производственные мощности, все ресурсы. Рост прибыли замедляется или останавливается, основные средства изнашиваются, появляются растущие предприятия конкуренты, поэтому, несмотря на успешность предприятия, конкурентоспособность может снизиться за счет того, что другие предприятия, используя новейшие технологии и технику, уменьшили себестоимость продукции и продают ее по более низкой цене. В результате зрелому предприятию придется снижать цену, что приведет к снижению прибыли, а если и качество товара у конкурентов выше, то начнет происходить омертвение оборотного капитала (затоваривание склада сырьем и готовой продукцией), что приведет предприятие к стадии спада. Однако если руководство предприятия примет решение о замене или модернизации оборудования, технологий предприятие перейдет на новый виток кривой жизненного цикла на стадию роста, тогда оценивать его финансово-экономическую стабильность надо будет по показателям, относящимся к соответствующей стадии. Таким образом, стабильность деятельности предприятия на стадии зрелости будет предполагать, что конкурентоспособность свою предприятие не утрачивает, технических и технологических прорывов в данной отрасли не наблюдалось. Нестабильность – необходимость перехода на качественно новый уровень производства. Поэтому на этой стадии важно знать насколько доходно предприятие в целом, и приносит ли доход уставная деятельность^{^[7]}.

Эффективность деятельности предприятия и эффективность основной деятельности является фактором первого порядка на стадии зрелости. На него оказывают влияние факторы второго порядка: оборачиваемость оборотного капитала и рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала.

Соответственно, факторами, влияющими на стабильность функционирования предприятия, являются объем продаж, себестоимость единицы продукции, цена единицы продукции, размер и структура оборотных и внеоборотных активов.

Глава 2. Анализ жизненного цикла компанию ОАО "Мобильные ТелеСистемы" под торговой маркой "МТС"

2.1 Характеристика предприятия

В своей курсовой работе я решил рассмотреть компанию ОАО "Мобильные ТелеСистемы" под торговой маркой "МТС".

Чтобы составить максимально полное представление о компании, необходимо, на мой взгляд, ознакомиться со спецификой работы ОАО "Мобильные ТелеСистемы".

"Мобильные ТелеСистемы" (МТС) - российская телекоммуникационная компания, оказывающая услуги в России и странах СНГ под торговой маркой "МТС". Компания оказывает услуги сотовой связи (в стандартах GSM и UMTS), услуги местной телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет, кабельного телевидения и сопутствующие услуги, в частности услуги по продаже контента. По состоянию на 31 марта 2017 года компания во всех странах своего присутствия обслуживала более 158 млн. абонентов.

МТС успешно решает свою стратегическую задачу - стать национальным оператором сотовой связи в России, а также расширить свой бизнес на страны СНГ. Сегодня МТС - единственный оператор, максимально освоивший свой лицензионный потенциал. Сеть МТС уже работает на территории 62-ого субъекта РФ, расположенных во всех федеральных округах Российской Федерации, в том числе - в трех важнейших регионах страны: в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде.

Компа ния "Мобильные ТелеСистемы" оказывает услуги сотовой связи, фиксированной связи, доступа в интернет, а также услуги по продаже контента. Помимо этого, компании принадлежит собственная розничная торговая сеть по продаже контрактов связи, телефонов и прочей мобильной техники. управляющий корпорация персонал коллегиальность

МТС развивает собственную транспортную сеть по передаче данных, включающую, в частности, магистральную оптоволокононную сеть, ранее приобретённой компании "Евротел", построенную на базе DWDM-оборудования и способную пропускать до 400 Гбит/с. На 2010 год общая протяженность магистральной сети компании составляла 35 тыс. кмСеть МТС присоединена к центру межсетевого взаимодействия Ancotel GmbH во Франкфурте-на-Майне, который обеспечивает обмен данными с сетями более 350 операторов связи мира. Компании принадлежит пять центров обработки данных (ЦОД), расположенных в Москве, Нижнем Новгороде, Самаре, Новосибирске и Владивостоке, планируется открытие ещё двух ЦОД в Москве, а также по одному - в Санкт-Петербурге и Краснодаре. На конец 2009 года у МТС имелось девять контактных центров по работе с клиентами (колл-центров), крупнейшим из которых являлся ульяновский контакт-центр, рассчитанный на ежедневную обработку 130 тыс. сообщений.

История компании началась в 1993 году. В октябре было создано закрытое акционерное общество МТС, в которое вошли ОАО "Московская городская телефонная сеть" (МГТС), Deutsche Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколько акционеров. Более половины акций было сосредоточено в руках четырех российских компаний, а остальные принадлежали двум немецким компаниям.

7 июля 1994 года компания начала коммерческую деятельность в московском регионе, оказывая услуги связи в стандарте GSM в диапазоне частот 900 МГц, при этом работало всего восемь базовых станций: одна в центре города, шесть вдоль МКАД и одна - на шоссе в аэропорт Шереметьево.. В начале 1996 года компания набрала уже 5 тыс. клиентов, а число базовых станций выросло до четырнадцати.

В конце 1996 года был продан пакет акций российских держателей АФК "Системе", а компанией DeTeMobil был выкуплен пакет, принадлежащий Siemens.Впоследствии компания быстро захватила рынок и стала активно развиваться.

Стартовав в Московской лицензионной зоне в 1994 году, МТС в 1997 году получила лицензии и стала активно развиваться в Твери и Тверской области, Костроме и Республике Коми. В 1998 году МТС купила "Русскую Телефонную Компанию" и вместе с ней приобрела лицензии на строительство сети в Смоленской, Псковской, Калужской, Тульской, Владимирской и Рязанской областях. Участвуя в работе компании РеКом, МТС строит сети в Брянской, Курской, Орловской, Липецкой, Воронежской и Белгородской областях. Заключенное соглашение с компанией Росико позволяет МТС развивать стандарт GSM-1800 еще в 17 регионах Центральной России и в 11 регионах на Урале.

В 2000 году сеть МТС заработала в Амурской и Ярославской областях, республике Удмуртия. В 2001 году МТС продолжила региональную экспансию, расширив свою сеть еще на семь регионов России. В том же году МТС вышла на Северо-Запад России, приобретя компанию "Телеком XXI".

В апреле 2002 года МТС приобрела крупнейшего оператора Юга России - компанию "Кубань GSM", что позволило включить в сеть "Мобильных ТелеСистем" главные курорты страны.

Компания расширяется не останавливаясь, и в этом же году укрепляет свои позиции на Урале, купив местного оператора в Башкорстане, и начав строительство сетей в Перми и Челябинске. В 2002 году сеть МТС становится доступной в Архангельске, Вологде, Мурманске, Тамбове, Тюмени, Ненецком автономном округе, Республике Карелии и на Алтае.

В соответствии со своей стратегией роста за счет освоения рынков за пределами России, в марте 2003 года МТС стала владельцем контрольного пакета акций UMC, ведущего украинского оператора мобильной связи.

Продолжая реализовывать стратегию региональной экспансии, в 2003 году МТС стала владельцем контрольного пакета акций одного из крупнейших операторов Татарстана - "ТАИФ-ТЕЛЕКОМ". Помимо этого в результате заключения нескольких сделок МТС становится владельцем 50% акций компании "Примтелеком" (Приморский край и Сибирь), 50% "Астрахань Мобайл" (Астраханская область), 50% "Волгоград Мобайл" (Волгоградская область).

Позже компания увеличивает свое участие до 100% в компании "Кубань GSM", до 88,5% в компании "Сибирские Сотовые Системы-900" (Новосибирская область, Республика Алтай), и до 99,85% в компании "Уралтел" (Свердловская область).

Помимо приобретения региональных операторов связи, МТС также продолжает строить собственную сеть и в 2003 году осуществляется коммерческий запуск сети в Оренбургской и Саратовских областях, в Алтайском крае.

В этом же году компанией МТС были куплены 100% акций ряда ведущих региональных операторов сотовой связи: "Сибчелендж" (Красноярский край, Республика Хакасия, Таймырский АО), "Томская Сотовая Связь" (Томская область), "МарМобайл GSM" (Республика Марий Эл).

В итоге к февралю 2004 года охват сотовой связи от МТС и ее дочерних компаний расширился почти на всю территорию России, исключением только были Пензенская Область и Чеченская республика.

В 2005 году компания заметно сбавила темпы роста выручки и капитализации. С целью исправления такой ситуации МТС пошла на серьёзные новшества: этот и последующий годы принесли компании новую биллинговую систему, единые стандарты отчётности внутри компании, а также новую систему корпоративного управления, строящуюся на четырёх уровнях: корпоративный центр, бизнес-единица, макро-регион, регион. Помимо этого, был проведён ребрендинг компании (см. ниже), запущена кредитная форма оплаты на массовых тарифных планах.

В 2006 году компания привлекла внимание, запустив в России процедуру ребрендинга (изначально процесс был инициирован для введения единого графического оформления всех бизнесов группы "Система Телеком"). Новый логотип МТС представлял собой два красных квадрата, расположенные рядом. На правом квадрате белыми буквами было написано "МТС", а на левом было помещено изображение белого яйца. Ребрендинг в других странах, где работает МТС, был проведён позднее. Так, ребрендинг в Узбекистане был начат 15 июня 2006 года, в Туркменистане - 28 сентября 2006 года, на Украине - 25 июля 2007 года, в Армении - 8 сентября 2008 года. По данным независимых исследований, за год, прошедший после проведения ребрендинга, узнаваемость торговой марки компании выросла с 84 % до 91 %.

В 2006 году происходят изменения в правлении компании. В апреле на место президента ОАО "МТС" приходит Леонид Меламед, работавший ранее генеральным директором в страховой компании ОАО "РОСНО".

К маю 2006 года завершается реструктуризация компании МТС, в рамках которой появились новые уровни управления: корпоративный центр, бизнес-единица, макро-регион, регион.

В задачи корпоративного центра входит определение общей стратегии развития компании, единые стандарты, регламенты и процедуры управления. Бизнес-единицы ответственны за выполнение плановых показателей (P&L).

На "плечи" макро-регионов ложиться оперативное управление деятельностью региональных филиалов. На сегодняшний день действует девять макро-регионов МТС, каждый из которых объединяет региональные филиалы в нескольких районах РФ.

Июнь 2006 года дал новый толчок компании. В это время помимо тарифа "Первый" была представлена обновленная линейка тарифных планов, где впервые для тарифов без абонентской платы был применен принцип конструктора.

Новый принцип дал возможность клиенту собрать свой индивидуальный тарифный план, подключая на свое усмотрение различные услуги к базовому тарифу. Новые тарифы были более ориентированы на профиль пользования конкретного абонента. Однако, продолжая развивать портфель тарифов, в 2007 году было решено запустить кредитную систему оплаты мобильной связи на массовых тарифных планах на основе услуги "Кредит".

А в 2007 году началась новая эра… - эра сети 3G. В апреле 2007 года МТС были получены лицензии на создание сети 3G формата UMTS в России и Узбекистане, а также лицензия на строительство сети WiMax в Узбекистане, и частоты для предоставления услуг в стандарте 3G (UMTS) в Армении.

В конце первого десятилетия нового века МТС заинтересовалась другими сегментами телекоммуникационного рынка. Приобретение в 2009 году контрольного пакета компании "КОМСТАР - Объединенные ТелеСистемы" открыло МТС путь на рынок проводной связи, а компании "Евротел" - на рынок магистральной связи. Также 2009 год отмечен резкой экспансией на розничном рынке: собственная сеть салонов связи (управлять которой "Мобильные ТелеСистемы" пригласили топ-менеджеров сети "Связной") на конец года насчитывала свыше 2 тысяч торговых точек. В 2010 году МТС направила существенные средства на развитие бизнеса в области услуг широкополосного доступа в интернет.

Весной 2010 года МТС первой в России полностью перевела эксплуатацию обслуживание сетей связи в шестнадцати регионах России на аутсорсинг, заключив соответствующий договор с компанией Nokia Siemens Networks.

3 марта 2011 года "Мобильные ТелеСистемы" вместе с "ВымпелКом", "МегаФоном", "Ростелекомом" и Yota подписали меморандум о будущем совместном использовании и развитии инфраструктуры сети мобильной связи Yota в стандарте LTE (сейчас Yota использует более "старый" стандарт WiMAX). Позднее, в отчете за 2010 год, МТС отмечала, что согласилась участвовать в этом, возможно, невыгодном для неё проекте по "политическим и иным причинам" (впрочем, другие участники консорциума и министр связи России И. Щёголев опровергли наличие давления со стороны государства).

Основным документом, регламентирующим корпоративное управление в ОАО "Мобильные ТелеСистемы", является его устав. Согласно уставу, высшим органом управления общества является общее собрание акционеров, которое проводится не реже раза в год. Общее руководство ОАО "МТС" в части вопросов, не отнесённых к компетенции общего собрания, осуществляется советом директоров, в состав которого входят девять человек, включая трёх независимых членов. Председатель совета директоров (на июнь 2011 года) - бывший руководитель компании Deutsche Telekom Рон Зоммер.

В состав исполнительных органов МТС входят коллегиальный исполнительный орган - правление и единоличный исполнительный орган - президент. Президентом компании по состоянию на июнь 2011 года являлся Андрей Дубовсков, также в состав топ-менеджмента компании по состоянию на июнь 2011 года входили:


Персона	Должность	Организация / подразделение
Михаил Герчук	Вице-президент по коммерции	МТС
Алексей Корня	Вице-президент по финансам и инвестициям
Павел Белик	Вице-президент по безопасности
Фредерик Ваносчуйзе	Вице-президент по информационным технологиям
Руслан Ибрагимов	Вице-президент по корпоративным и правовым вопросам
Сергей Никонов	Вице-президент по управлению персоналом и административным вопросам
Андрей Теребенин	Вице-президент по корпоративным коммуникациям
Андрей Ушацкий	Вице-президент по технике
Михаэль Хеккер	Вице-президент по стратегии и корпоративному развитию
Александр Поповский	Директор	Бизнес-единица "МТС Россия"
Олег Распопов	Вице-президент, директор	Бизнес-единица "МТС Зарубежные компании"

В компании действует "матричная" система управления: стратегические и операционные функции поделены между корпоративным центром, бизнес-единицами, макрорегионами и филиалами. На 2010 год в МТС выделялось три бизнес-единицы: "МТС Россия", "МТС Украина" и "МТС зарубежные компании", которые были ответственны за исполнение плановых показателей. Восемь макрорегионов (каждый из них объединяет региональные филиалы в нескольких субъектах Российской Федерации) уполномочены осуществлять оперативное управление данными филиалами. В "Мобильных ТелеСистемах" приняты кодекс этических норм и кодекс корпоративного поведения.

Совокупная выручка компании за 2016 год по US GAAP составила $17,293 млрд (за 2015 год - $13,867 млрд), показатель OIBDA - $4,873 млрд ($4,487 млрд), операционная прибыль - $2,74 млрд ($2,556 млрд), чистая прибыль - $1,381 млрд ($1,014 млрд) .

В I квартале 2016 года выручка МТС по US GAAP составила $2,934 млрд (рост на 12,2 % по сравнению с I кварталом 2016 года), OIBDA снизилась на 2,7 % до $1,126 млрд, а чистая прибыль упала на 16,1 % до $321,6 млн.

МТС осуществляет различные благотворительные мероприятия, среди которых - российская программа "Дети - наше будущее" по поддержке воспитанников интернатов и детских домов, сотрудничество с фондом "Подари жизнь", программа по созданию "виртуальных филиалов" Государственного Русского музея, иные систематические и разовые акции, как в России, так и в иных странах присутствия. "Мобильные ТелеСистемы" (по данным на 2009 год) поддерживали национальные олимпийские комитеты России, Украины, Беларуси, Узбекистана, Армении, спонсировали проведение различных спортивных мероприятий в странах СНГ. Интерфейс доступа к счёту абонентов сотовой связи МТС позволяет осуществить платёж со счёта в адрес ряда благотворительных фондов, общественных организаций.

В данный момент, по моему мнению, компания находится на стадии зрелости. Она достигла одного из лидирующих положений на рынке, ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность.

Заключение

В заключении можем сделать главный вывод: фирма - это реально существующее, но переходящее и "смертное" образование, которое функционирует в определенных временных рамках, в зависимости от конкретного временного интервала. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение.

В данной курсовой работе в 1 главе была представлена теоретическая часть, из которой мы выяснили, что жизненный цикл организации - это совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Таким образом, в жизненном цикле выделяют пять основных этапа:

I. Предпринимательский этап - период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели двусмысленны, высокий творческий подъем).

II. Этап коллегиальности - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства)

III. Этап формализации деятельности - период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

IV. Этап реструктуризации - период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков)

V. Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Так же разобрали модели жизненного цикла с точки зрения разных авторов, такие как:

1. А. Даунс: "Движущие силы роста" (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов;

2. Г. Липпитт и У. Шмидт: "Управленческое участие" (1967).

Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе;

3. Л. Грейнер: "Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции" (1972).

При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим;

4. У. Торберт: "Ментальность членов организации" (1974).

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала;

5. Ф. Лиден: "Функциональные проблемы" (1975).

Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде;

6. Д. Кац и Р. Кан: "Организационная структура" (1978).

Организационная структура, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития;

7. Р. Куинн и К. Камерон: "Интегративная модель" (1983).

Основной акцент они делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях;

8. И. Адизес: "Теория жизненных циклов организации" (1979).

В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую.

В завершении теоретической части представлен анализ жизненного цикла организации и механизм управления. Из которого понятно, что должен предпринять и знать менеджер для того, чтобы его фирма развивалась по правильному жизненному циклу.

В практической части была предложена ОАО "Мобильная ТелеСистема", как пример успешно развивающейся компании. Из этой части мы узнали, что компании началась в 1993 году. В октябре было создано закрытое акционерное общество МТС, в которое вошли ОАО "Московская городская телефонная сеть" (МГТС), Deutsche Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколько акционеров. Более половины акций было сосредоточено в руках четырех российских компаний, а остальные принадлежали двум немецким компаниям. Президентом компании МТС является Леонид Меламед, который успешно руководит крупнейшей компанией на российском рынке телекоммуникационных услуг. В I квартале 2011 года выручка МТС по US GAAP составила $2,934 млрд (рост на 12,2 % по сравнению с I кварталом 2010 года), OIBDA снизилась на 2,7 % до $1,126 млрд, а чистая прибыль упала на 16,1 % до $321,6 млн.

Задачи курсовой работы были раскрыты, а цель достигнута.

Исходя из проведенного исследования можно сделать следующие выводы о развитии и упадке организации:

Условно можно выделить следующие этапы функционирования организации:

1) зарождение предприятия;

2) рост деловой активности и финансово-экономической стабильности предприятия;

3) зрелость;

4) спад.

Стадия спад, жизненного цикла предприятия, по сути своей не может характеризоваться финансово-экономической стабильностью или не стабильностью, поэтому ее мы не рассматриваем. На данной стадии важно принять верные управленческие решения, способствующие переходу организации из этой стадии в стадию «зрелость».

Принятие управленческих решений - это функция руководителя любого уровня, в его подготовке принимают участие сотрудники данной и смежных организаций, возможно, специалисты консультационных организаций. Свою управленческую деятельность руководитель реализует через решения, поэтому они являются его основной «продукцией».

Список использованных источников и литературы

Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент, Пер. с англ. Под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского - СПб: Питер, 2001. - 752 с.
Кошер Ф., Армстронг Г., Вонг В. Основы маркетинга - 2-е европейское издание. - М.: СПб, К.: Вильяме, 1998.
Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия - М.: Инфра-М, 1999.-307с.
Официальный сайт ОАО ”Ростелеком”
Энджел Дж.., Блэкуэлл Р.Л., Миниард П.У. Поведение потребителей - СПб.: Питер Ком, 2000. - 759 с.
М.: Махаон, 2013. – 600 с.
Каплина С.А. Организация коммерческой деятельности. М.: Кнорус, 2012. – 277 с.
Панкратов Ф.Л., Серегина Т.Л. Коммерческая деятельность. М.: Маркетинг, 2013

Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент - М. : Инфра-М, 2011. - С. 115 ↑
Горохов А.Ю. Новый сегментационный подход в управлении компанией // Экономические науки. — 2010. — № 8. – С. 32 ↑
Казакова Н. А. Стратегический менеджмент – М.: Инфра-М, - 2013, - С. 85 ↑
Волкова О.И. Экономика предприятия. М.: ИНФРА-М. 2014. – С. 212. ↑
Панкратов Ф.Л., Серегина Т.Л. Коммерческая деятельность. М.: Маркетинг, 2013. – С. 99. ↑
Волкова О.И. Экономика предприятия. М.: ИНФРА-М. 2014. – С. 244. ↑
. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 2012. – С. 111. ↑