Выявление сильных и слабых сторон фирмы

Содержание:

Введение

Жители российских городов не пересаживаются на общественный транспорт. Наоборот, статистика говорит о возрастающем стремлении россиян обзавестись личным автотранспортом, что подтверждается ежегодным ростом количества автомобилей на 8-10% в год. А, покупая автомобили, их владельцы неизбежно покупают и все сопутствующие услуги, в том числе и услуги автомойки. А если учитывать особенности нашего климата с его переменчивой погодой, когда автомобиль можно мыть хоть через день, то для каждого автолюбителя проблема доступности услуги быстрой качественной мойки выходит чуть ли не на первый план.

Объектом исследования курсовой работы является бизнес-единица «CleanAuto» (далее – БЕ «CleanAuto») – фирма, ведущая свою деятельности на рынке автомоек Санкт – Петербурга.

Предмет исследования – стратегические альтернативы в рамках кризисной для фирмы ситуации.

Обоснование и выбор той или иной стратегии предполагает тщательное исследование рассматриваемой организации и внешних условий рынка для получения адекватного представления о положении фирмы на нем.

Целью исследования является обоснование необходимости в поиске и разработке стратегического решения, которое позволит компании добиться желаемых показателей прибыли и экономической эффективности, а также в приведении соответствующих рекомендаций по реализации данной стратегии. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

проанализировать современное состояния БЕ «CleanAuto»; исследовать рынок автомоек Санкт – Петербурга;

обосновать необходимость в изменении стратегии управления компанией;

осуществить поиск альтернатив по преодолению кризисной ситуации для фирмы;

выбрать и обосновать стратегическое решение;

Источником информации для анализа объекта исследования послужила бухгалтерская (финансовая) отчетность компании, а также иные корпоративные документы.

Методической основой для написания данной курсовой работы послужили исследования таких авторов и ученых, как Мардас А.Н., Гуляева О.А., Кадиев И.Г., Ансофф И., Идрисов А.Б., Картышев С. В., Котлер Ф.

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ РЫНКА АВТОМОЕК И ПОЛОЖЕНИЕ КОМПАНИИ «CLEANAUTO» НА НЕМ

1.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ

Бизнес-единица «CleanAuto» является дочерней компанией для ООО «Управляющя Компания «Резиденс» (далее – УК «Резиденс»). По характеру деятельности предприятие является коммерческим, поскольку одной из его целей является извлечение прибыли. Операционное управление компанией осуществляет индивидуальный предприниматель. Адрес компании: Уральская улица, г. Санкт – Петербург (Василеостровский район).

На рынке «CleanAuto» уже шесть лет и находится на патиентном этапе функционирования, когда дальнейший рост требует повышения эффективной деятельности. Это этап упрочнения рыночных позиций и выработки конкурентной стратегии, также повышается роль маркетинга в управлении фирмой. Главными принципами организаций, находящихся на этом этапе являются принципы: «Хорошо только то, что плохо конкуренту» и «выживает только сильнейший» [1, c. 50]^[1].

Факторы развития компании-патиента:

мобильность в инновациях

несложные внутриорганизационные связи;

небольшой управленческий аппарат;

значительная взаимозаменяемость специалистов;

возможность изменения деловой направленности фирмы;

умение формировать потребности рынка, исходя из своих возможностей.

Возможные причины кризиса:

ограниченная мобильность в инновациях и отсутствие ресурсов; сохраняющаяся зависимость от рыночной конъюнктуры;

неумение формировать потребности рынка, исходя из своих возможностей;

неподготовленность производства;

недостатки технической оснащенности; относительно низкая оплата труда.

Главная специализация БЕ «CleanAuto» заключается в предоставлении широкого спектра услуг по мойке, химчистке, полировке кузова автомобиля и шиномонтажу. Одним из преимуществ компании является удобное расположение и круглосуточная работа комплекса, который состоит из автомойки, шиномонтажа, столовой и кафе.

Компания гарантирует своим клиентам не только быстрое и комфортное ожидание, но и, главное, – качественное предоставление услуг.

Гарантия качества достигается за счет:

Команды опытных специалистов;

Двухфазной бесконтактной мойке автомобиля с использованием качественных и современных чистящих средств;

Использования гипоаллергенной химии при химчистке салона автомобиля.

В компании используется линейно-функциональная организационная структура, которая реализует принцип единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними и рационального сочетания централизации и децентрализации. В наглядном виде организационная структура БЕ «CleanAuto» представлена на рис. 1.

Рисунок 1 – Организационная структура БЕ «CleanAuto»

Данная структура обеспечивает функционирование предприятия с 40 сотрудниками.

Топ-менеджмет компании осуществляет УК «Резиденс».

1.2 АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ

Объект позиционируется и воспринимается, согласно отзывам посетителей, как мойка среднего класса по средней цене с полным комплексом услуг и возможностью комфортного ожидания в зоне кафе.

Действующая маркетинговая политика сформировала лояльность клиентов, которую необходимо удерживать высоким качеством услуг и сервиса. При снижении качества потенциальный клиент отдаст предпочтение гаражной мойке как ближайшему конкуренту по формату.

С точки зрения географии компания «CleanAuto» занимает не самое выгодное местоположение, так как основные автопотоки проходят по Среднему и Большому проспекту В.О., Уральская же улица располагается на периферии северной части острова, где нет большого наплыва людей (отсутствие бизнес-центров, торгово-развлекательных комплексов, больших жилищных комплексов) и отсутствует переправа на другую сторону Невы, в другие районы Санкт – Петербурга. С другой стороны, объект расположен на первой линии и хорошо просматривается с дороги, что дает преимущество перед конкурентами близкими по классу. Преимуществом также является наличие места для парковки и маневрирования на земельном участке перед постами мойки. [2]^[2]

Анализ финансового состояния предприятия, как основа для выработки управленческих решений, позволяет дать общую оценку работы предприятия, а также является базой для проведения работ, связанных с выбором направления развития организации.

Одним из показателей, характеризующим финансовую деятельность предприятия, является прибыльность, которая напрямую зависит от продажи работ (услуг) и их себестоимости.

В табл. 1 и 2 представлены данные по доходам и расходам организации за 2016 год (01.01.16 – 31.12.16).

Таблица 1

Доходы и расходы БЕ «CleanAuto» за 2016 год

Статья	Компания	Кафе	Магазин	Мойка
Доходы операционные	0,00	632 363,50	89 357,00	19 298 912,30
Доходы внереализационные	487 966,94	–	–	–
Расходы на сырье и материалы	-41 215,55	-282 627,34	-37 899,25	-2 111 294,66
Расходы на персонал	-2 887 085,00	-175 737,19	-2 814,00	-9 774 644,44
Расходы технологические	-3 996,50	–	–	-209 719,00
Аренда и эксплуатация зданий и сооружений	-475 686,00	–	–	-7 593 845,35
Расходы на компьютеры и ПО	-19 440,00	–	–	-157 801,00
Расходы на мебель и бытовую технику	–	–	–	-20 525,00
Хозяйственные расходы	-18 972,34	–	–	-199 632,96
Коммуникационные расходы	-53 948,55	–	–	-42 808,00
Реклама и маркетинг	-256 512,25	–	–	-81 172,00
Административные расходы	-121 075,32	-1 411,00	–	-400 416,91
Банковское и финансовое обслуживание	-26 881,00	–	–	-162 224,37
Амортизация	–	-30 363,60	–	-130 974,03
Расходы на аутсорсинг	-1 938 044,47	–	–	–
Расходы финансовые	–	–	–	-35 601,64
Налог на прибыль	-87 836,00	–	–	-97 093,00
Итог	-5 442 726,04	142 224,37	48 643,75	-1 718 840,06
Доля подразделений по расходам	–	1,43%	0,12%	61,44%

Таблица 2

Доходы и расходы БЕ «CleanAuto» за 2016 год

Статья	Столовая	Шиномонтаж	Итог
Доходы операционные	10 271 763,15	2 820 560,75	33 112 956,70
Доходы внереализационные	525 064,80	–	–
Расходы на сырье и материалы	-3 246 120,77	-31 128,33	-5 750 285,90
Расходы на персонал	-3 525 225,79	-1 089 859,00	-17 455 365,42
Расходы технологические	-147 419,70	–	-361 135,20
Аренда и эксплуатация зданий и сооружений	-2 443 982,22	-415 564,00	-10 929 077,57
Расходы на компьютеры и ПО	-21 193,00	–	-198 434,00
Расходы на мебель и бытовую технику	–	–	-20 525,00
Хозяйственные расходы	-153 422,00	–	-372 027,30
Коммуникационные расходы	–	–	-96 756,55
Реклама и маркетинг	-4 566,92	–	-342 251,17
Административные расходы	-267 293,33	–	-790 196,56
Банковское и финансовое обслуживание	-92 843,01	–	-281 948,38
Амортизация	-181 552,68	-51 031,56	-393 921,87
Расходы на аутсорсинг	-675 914,06	–	-2 613 958,53
Расходы финансовые	-135 863,68	–	-171 465,32
Налог на прибыль	-174 356,00	–	-359 285,00
Итог	-272 925,21	1 232 977,86	-7 023 677,07
Доля подразделений по расходам	32,36%	4,64%	100,00%

По таблицам видно, что совокупные расходы за 2016 год составили 39 648 667 рублей, при доходах в 34 125 988 рублей, валовая прибыль по предприятию уходит в минус.

Рассчитаем рентабельность производства и рентабельность продаж по функциональным областям (см. табл. 3).

Таблица 3

Расчет рентабельности

Показатель	Кафе	Магазин	Мойка	Столовая	Шиномонтаж
Выручка (TR), руб.	632 363,50	89 357,00	19 298 912,30	10 271 763,15	2 820 560,75
Себестоимость (TC), руб.	490 139,13	40 713,25	21 017 752,36	11 069 753,16	1 587 582,89
Прибыль, руб.	142 224,37	48 643,75	-1 718 840,06	-797 990,01	1 232 977,86
Рентабельность производства	29,0%	119,5%	-8,2%	-7,2%	77,7%
Рентабельность продаж	22,5%	54,4%	-8,9%	-7,8%	43,7%

Очевидно, что выручка от реализации больше всего у автомойки, вместе с тем, и себестоимость такого производства больше, чем себестоимость производств по другим функциональным областям. Самой высокой рентабельностью обладает магазин. Имея небольшую выручку за 12 месяцев функционирования компании, но превышающую себестоимость в два раза, этот тип производства оказывается наиболее рентабельным. Также нельзя не отметить рентабельность по производству и рентабельность по продажам у шиномонтажа.

К сожалению, по основному направлению деятельности организации – автомойки, и сопутствующему, но наиболее прибыльному, – столовой, наблюдается отрицательная рентабельность и самая высокая доля компании по расходам, а это значит, что данные виды производства совершенно для нее невыгодны. Возможно, каким-то образом автоматизировав производство, сократив персонал (либо проведя переквалификацию персонала, который мог бы стать взаимозаменяемым друг для друга) и (или) сократив количество арендуемых сооружений, удалось бы снизить расходы по статьям «персонал» и «аренда» для автомойки. [3] ^[3]Аренду, затраты на персонал и затраты на сырье также необходимо снижать и для столовой, либо, первостепенно для этих сегментов, делать бизнес более привлекательным для клиентов, искать другие каналы сбыта и выходить на новые сегменты рынка.

РЫНОК АВТОМОЕК САНКТ - ПЕТЕРБУРГА

По данным агентства «Auto-Dealer-СПб» в 2016 году в Санкт- Петербурге было продано 119 517 новых легковых и легких коммерческих автомобилей. Согласно данным аналитического агентства «АВТОСТАТ» на 1 июля 2016 года обеспеченность легковыми автомобилями в среднем по России составила 285 штук на 1 000 жителей. В Москве на 1 000 горожан приходятся 308 машин, а в Петербурге – 316. Обеспеченность автомобилями в России пока значительно ниже, чем в развитых европейских странах и в США. В то же время она из года в год увеличивается.

В Санкт-Петербурге в ежедневной эксплуатации находится около 1,2 млн автомобилей. Учитывая сложные погодные условия и большое количество грязи и реагентов на дорогах, среднестатистический автолюбитель моет автомобиль не реже двух раз в месяц.

По разным оценкам сегодня на рынке работают 200 – 300 стационарных автомобильных моек. Компаний, которые владели бы несколькими автомойками, в городе очень мало. Самые крупные участники рынка «Аларм» и «Union». Помимо специализированных компаний, услуги по мойке автомобилей предлагают нефтетрейдеры

Наиболее заметны в этом сегменте “ПТК”, “ЛукОйл” и “Фаэтон” и, «Фаэтон» и Neste. Но для них этот бизнес не профильный, а является дополнительной услугой для клиентов, поэтому большого внимания его развитию с их стороны не уделяется. [4]^[4]

Эти шесть компаний контролируют в общем до 50% рынка. Остальные участники – это частные лица, владеющие небольшими мойками гаражного типа в среднем на два – три поста каждая.

Что касается конкуренции среди игроков, то до полного насыщения рынка еще очень далеко, и город испытывает потребность как минимум в 2000 автомоек различного формата. Сдерживающим фактором, замедляющим развитие рынка автомоек, по-прежнему является ограниченность доступных площадей под застройку. Среди прочих сложностей, связанных с возведением новых автомоечных комплексов, – необходимость получения множества согласований в административных органах. Дефицит моек в Санкт-Петербурге составляет 50%, несмотря на то, что вдоль дорог и магистралей регулярно появляются новые клининговые комплексы. Следует принимать во внимание тот факт, что одновременно с ростом количества моек растет и количество автомобилей на дорогах. Структура рынка автомоек выглядит следующим образом: отдельно стоящие мойки; мойки в составе АЗС; мойки автосервиса; мойки при гаражно-строительных кооперативах и на автотранспортных предприятиях.

В этом бизнесе четко разделяют автоматическую и ручную мойки, но есть и более подробная квалификация. Автомойки в перечне расположены не случайно, на первых местах – «дешевый» бизнес, на последних – «дорогой»:

ручная мойка – пропускная способность до 30 машин в смену (12 часов);

самообслуживания – до 30 машин;

портальная мойка – максимальный потенциал 50 авто за 12 часов; туннельная мойка – до 100 автомобилей;

автоматический центр – от 150 и выше авто в сутки.

Соотношение видов автомоек Санкт – Петербурга представлено на рис.2.

Рисунок 2 – Соотношение видов автомоек Санкт – Петербурга

Рынок автомоек самообслуживания в настоящее время пребывает в стадии активного развития. В Европе доля моек в формате самообслуживания составляет 50%, в России – всего 5%. По мнению экспертов, пробел будет восполнен в ближайшие 10 лет, потому как услуга пользуется спросом среди потребителей. В мойке самообслуживания клиент ценит: скорость; доступную стоимость; самостоятельное использование профессионального оборудования.

Автомойка самообслуживания – идеальный сервис для тех, кому нужно сбить дорожную пыль, быстро привести автомобиль в порядок. Ручная же мойка является полной противоположностью.

Клиент ручной автомойки согласен ждать час, а иногда и два, пока квалифицированный мойщик обслужит автомобиль. Клиент вправе рассчитывать на помывку всех труднодоступных мест, ручную полировку и химчистку салона.

В ручной мойке полного цикла клиент ценит: качество предоставляемых услуг; профессионализм мойщика.

Клиенту не жалко отдать 400–600–1000 рублей, потому что это генеральная уборка. В следующий раз, когда кузов просто запылится, он отправится на мойку самообслуживания.

Именно поэтому ручная мойка и автомойка самообслуживания не конкуренты. Дополняя друг друга, они позволяют автовладельцу поддерживать чистоту автомобиля, разумно расходуя «клининговый бюджет»

Спрос на услуги по мойке автомобиля.

С ростом количества автомобилей и благосостояния населения возрастает спрос на услуги автомойки. В последнее время все большую популярность набирают мойки самообслуживания. Однако спрос на услуги ручных моек остается устойчивым. Спрос на услуги автомойки носит ярко выраженный сезонный характер. Диапазон загрузки одного поста в Санкт- Петербурге составляет от пяти до 40 автомобилей в сутки. Нормативная среднегодовая загрузка составляет восемь –15 автомобилей в сутки на один пост.

Типичный уровень загрузки автомоек по месяцам, в процентах относительно базового января, представлен на рис. 3.

Рисунок 3 – Типичный уровень загрузки по месяцам, в процентах относительно базового января

Операционные расходы.

В рассматриваемой сфере бизнеса существенную долю операционных расходов занимает аренда всего комплекса/земельного участка. Главная статья расходов после аренды (или строительства) помещения – это оплата труда. Автомойка в хорошем проходном месте в идеале должна работать круглосуточно, а это значит, что владелец должен вводить посменный график и гибко варьировать загрузку персонала в зависимости от потока клиентов. Как правило, 20 – 40% выручки уходит на оплату труда мойщиков. По-разному может считаться оплата труда администратора. Если мойка делает ставку на широкий спектр дополнительных услуг (химчистка, полировка, обработка кузова защитными составами и т. д.), то надо делать так, чтобы администратору было выгодно заинтересовать клиента этими видами работ. Тут логично ввести несколько ставок оплаты труда, зависящих от среднего чека. Коммунальные услуги составляют 15 – 20% от выручки. По результатам обработки статистических данных, уровень суммарных расходов составляет 65 – 75% от выручки (см. рис. 4)

Рисунок 4 – Операционные расходы

Доходность.

Доходность ручной автомойки колеблется в среднем в пределах 165 тыс. руб./пост в месяц. Доходность зависит от количества постов и других ценообразующих факторов. Доходность шиномонтажа составляет 75 000 руб./пост в месяц, СТО – 110 000 руб./пост в месяц. Одним из путей увеличения доходности является расширение спектра услуг, в том числе: предоставление услуг по (плюс пять – семь % к выручке);

услуги шиномонтажа (плюс 5% к выручке); услуги кафе (плюс 10 – 15% к выручке);

услуги магазина автозапчастей (плюс 7 – 10% к выручке).

Проблемы и перспективы рынка

В списке недостатков ручных автомоек лидирует проблема конфликтов персонала мойки с клиентами. Нередко недовольный качеством услуг клиент высказывает претензии автомойщику. Официального стандарта чистоты не существует. Хорошо, если технический персонал отличается тактичностью.

На втором месте – воровство. Пределы автомойки, как правило, покидает не только дорогостоящая автокосметика, также уместен сговор мойщика с клиентом. Проблема часто решается установкой камер видеонаблюдения на автомойке. [5]^[5]

Эксперты прогнозируют качественное повышение уровня сервиса на автомойках – улучшение условий пребывания для клиента. Автомойки в борьбе за клиентов будут вынуждены расширять список сопутствующих услуг. Например, помимо мойки, сегодня большим спросом пользуются восстановительные работы (полировка кузова, химчистка салона, предпродажная подготовка).

2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ

Ближайшее окружение (автомойки в радиусе одного км) БЕ «CleanAuto» состоит из девяти фирм-конкурентов (см. рис. 5), среди которых имеется и одна мойка самообслуживания; в радиусе трех км Василеостровского района насчитывается 16 автомоек. По профилю оказываемых услуг все фирмы можно условно разделить на: автосервисы, комплексы мойки и шиномонтажа и другие (см. рис. 6).

Рисунок 5 – Фирмы-конкуренты из ближайшего окружения

ПРОФИЛЬ ОРГАНИЗАЦИЙ

Другие 8%

Автосервис 32%

Мойка-ШМ 60%

Рисунок 6 – Основные виды деятельности фирм-конкурентов

После определения всех конкурентов БЕ «CleanAuto», были выделены функциональные области и проведен портфельный анализ услуг, предоставляемых этими фирмами (см. табл. 4 и 5), где знаком «+» помечены услуги, оказываемые организацией и знаком «-» отсутствующие услуги.

Таблица 4

Портфель услуг фирм-конкурентов из ближайшего окружения (фирмы в радиусе одного км)

	Мойка	Шиномонтаж	Зона отдыха	Кафе	Магазин
Виват авто	+	+	+	-	-
М1	+	-	-	-	-
Автоцентр Грэта	+	+	-	-	-
Gloss Point	+	+	+	-	-
Гарант сервис	+	+	-	-	-
Гавана	+	+	-	-	-
Shark	+	+	+	-	-
iShina24	-	+	-	-	+
Эльгида моторс	+	+	+	+	-

В ближайшем окружении расположено достаточно большое количество автомоек, однако реальные конкуренты практически отсутствуют, так как действующие мойки относятся к другому формату, и их целевая аудитория редко пересекается. В окружении представлены в основном мойки гаражного типа (эконом-класс с нестабильным качеством и минимальной ответственностью) и автоматические мойки самообслуживания, которые занимают свою нишу.

Таблица 5

Портфель услуг фирм-конкурентов из дальнего окружения (фирмы в радиусе трех км, за исключением Петроградской стороны).

	Мойка	Шиномонтаж	Зона отдыха	Кафе	Магазин
Автомойка (ул. Одоевского 28)	+	-	-	-	-
Лалита	+	-	-	-	-
Автомойка (ул.Кораблестроителей 28)	+	-	-	-	-
Euro Professional	+	+	-	+	+
Вионикс	+	+	+	+	-
Union	+	+	+	-	-
Мойка люкс	+	-	-	-	-
Автосервис Автограф	+	+	+	-	-
Командор	+	+	+	-	-
Автоцентр СТО Смоленка	+	+	+	-	+
Блеск	+	-	+	+	-
Автомойка AutoWasche	+	-	-	-	-
АвтоМотив	-	+	-	-	+
Мойка Lux	+	-	+	-	-
Хорошая мойка	+	+	+	-	-
Li's	+	+	+	-	-

Оценив количество услуг, предоставляемых компаниями дальнего окружения, можно сделать вывод, что более 50% являются крупными игроками рынка и ведут свой бизнес в схожих условиях с БЕ «Clean Auto».

ГЛАВА 2. МЕТОДИКА ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИИ ВЫВОДА КОМПАНИИ ИЗ КРИЗИСА

2.1. КВАНТИФИКАЦИЯ SWOT – АНАЛИЗА В ЦЕЛЯХ ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИИ ВЫВОДА КОМПАНИИ ИЗ КРИЗИСА

Оценка возможностей развития компании требует проведения анализа факторов ее внутренней и внешней среды. Анализ можно провести, используя методику построения SWOT-анализа, но, так как вербальный анализ ничего не дает, следует проводить его квантификацию.

SWOT-анализ – инструмент эффективного стратегического планирования, сущность которого заключается в анализе факторов внутренней и внешней среды организации (см. рис. 7) и разделении их на четыре категории:

сильные стороны (Strengths, S); слабые стороны (Weaknesses, W); возможности (Opportunities, O); угрозы (Threats, T) (угрозы).

Компания способна влиять на свои сильные (S) и слабые (W) стороны, так как они являются факторами внутренней среды компании, а возможности (O) и угрозы (T) – факторы внешней среды, то есть то, что может повлиять на компанию извне и то, что она не в силах контролировать.

Руководителям всех организаций или ее подразделений рекомендуется хотя бы раз в полгода проводить процедуру SWOT-анализа, так как она позволяет довольно ясно и четко увидеть текущее положение компании (товара, услуги) на рынке, и исходя из тех внутренних и внешних факторов, которые оказывают на нее влияние, своевременно принять некоторые действия по регулированию и (или) изменению стратегического плана организации.

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации, товары или услуги, отдельные специалисты и т.д.

Выводы, сделанные на основе SWOT-анализа, носят описательный характер без четких рекомендаций и расстановки приоритетов.

Рисунок 7 – Матрица SWOT

поле СИВ показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде;

поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости;

поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать организации для устранения угроз;

поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.

Для заполнения таблицы количественными оценками анализируемых факторов используется метод экспертного опроса. Каждый эксперт упорядочивает факторы, приписывая каждому число натурального ряда – ранг. При этом ранг 1 получает фактор имеющий, по мнению эксперта, наибольшее значение для достижимости цели при реализации стратегии, ранг 2 – второй по значимости, и так далее. [6]^[6]

Чтобы выводы SWOT-анализа действительно обеспечили оценку приемлемости варианта стратегии, он должен быть проведен абсолютно корректно, то есть следует квантифицировать метод.

Расчетная часть

Прежде, чем начать работу с экспертными оценками, необходимо перевести их в балльную систему. Далее для проверки принадлежности выборок оценок экспертов нормальной совокупности, т.е. для проверки общей допустимости использования данных для анализа, требуется расчет показателей асимметрии и эксцесса.

Выборка признается нормальной, если выполняется соотношение (1):

-3 < A < 3 (1)

где A – коэффициент асимметрии.

При этом для показателя эксцесса Е должно выполняться аналогичное соотношение.

Чтобы найти показатели асимметрии А и эксцесса Е, целесообразно использовать статистические функции «СКОС» и «ЭКЦЕСС» в EXCEL. Если значения показателей входят в необходимый промежуток, соответственно, выборка признается нормальной и можно приступать к следующему шагу по квантификации SWOT – анализа.

Далее необходимо убедиться, что ранговые оценки допускают однозначное преобразование в шкалу отношений. Если это достижимо и мнения экспертов согласованы, то адекватными будут и их рекомендации по распределению сил и средств, направляемых на реализацию соответствующей стратегической альтернативы, пропорционально степени важности факторов. Если же такое преобразование окажется невозможным, то свою адекватность рекомендации сохранят только в отношении упорядочивания факторов по значимости (естественно, при согласованности мнений экспертов).

Для выполнения поставленной задачи рассчитывается стандартное отклонение (ϭ) в EXEL по функции «СТАНДОТКЛОН», среднее арифметическое (M) оценок экспертов факторов объекта также в EXEL по функции «СРЗНАЧ» и определяется ширина стена (ϭ /2). Перевод «сырых баллов» в стены отображается на рисунке, а затем записывается в таблицу. В конце представляются результаты ранжирования экспертами факторов среды в равноинтервальной шкале.

Для проверки согласованности мнений экспертов необходимо рассчитать суммы стенов, назначенных всеми экспертами каждому j-му (j=1, …, n) фактору среды, по формуле (2):

(2)

Где R.. - оценка i-м (i=1,...,m) экспертом j-го фактора среды.

Фактор с наименьшей суммой стенов будет наиболее важным в организационной среде.

В силу ограниченного числа экспертов и их субъективности данную величину следует рассматривать как случайную, извлеченную из генеральной совокупности с оценкой математического ожидания (3):

(3)

Где m – количество экспертов, R_j – экспертная оценка.

и оценкой дисперсии (4):

(4)

Где– m – количество экспертов, D_j – экспертная оценка.

Кроме того, и саму экспертную оценку Rij следует интерпретировать как случайную величину. Поэтому разброс мнений m экспертов в отношении n факторов можно оценить суммой дисперсий (5):

(5)

Где m – количество экспертов, n – количество факторов, D – экспертная оценка.

В теории экспертного оценивания показано, что в случае полного совпадения ранжировок экспертов, т.е. полного совпадения их мнений, такая сумма будет максимальной. Тогда оценить согласованность мнений экспертов можно, если сопоставить эмпирический разброс D с максимально возможным, вычислив коэффициент конкордации (согласия) по формуле (6):

(6)

где m – количество экспертов, n – количество факторов.

Если по итогам расчётов коэффициент конкордации оказывается больше или равен 0,4, то можно проводить дальнейшую работу с экспертами по SWOT-анализу. При меньших значениях коэффициента либо оцениваемые параметры близки друг к другу и нет необходимости рассчитывать их количественное различие (влияние факторов примерно одинаково), либо эксперты предложили компенсирующий друг друга порядок ранжирования (эксперты сами оказались некомпетентными и не смогли прийти к единому мнению с ранжированием параметров). В этом случае рекомендуется начать работу с другой группой экспертов.

Для принятия решений о приемлемости стратегии далее строят квантифицированную матрицу SWOT и диаграммы важности факторов, наглядно отражающие влияние факторов среды на анализируемую альтернативу.

Матрица SWOT – это представление данных о факторах среды в декартовых координатах «силы – слабости» и «возможности – угрозы». Располагая осреднённые или суммарные оценки экспертами сил, слабостей и так далее по осям введенной системы координат, можно наглядно отразить анализируемую стратегию, а при необходимости и сравнить ее с альтернативными.

Для того, чтобы построить диаграммы важности факторов используют инструментарий программы EXCEL.

Проводя расчеты, необходимо помнить, что чем больше по абсолютной величине выходит сумма стенов, тем важнее соответствующий фактор.

Проверка и объективизация выводов из матрицы SWOT путем квантификации.

Для проверки выбранной стратегии компании, по совокупности всех рассматриваемых факторов организационной среды определяется:

k⁺ - сумма числа факторов, отражающих силы во внутренней среде и возможности во внешней;

k^- - сумма числа факторов, отражающих слабости во внутренней среде и угрозы со стороны внешней.

Примерное равенство факторов k+ k- означает (в пределах случайной ошибки) отсутствие как конкурентных преимуществ, так и особых преград при попытке реализовать анализируемый вариант стратегии. Если факторы не равнозначны, их силу можно представить числом соответствующих знаков, например, от одного до пяти. Следовательно, необходимо проверить нулевую гипотезу о равенстве числа «плюсов» и «минусов» стратегии. [7]

В заключение, стоит отметить, что SWOT – анализ не дает прямых рекомендаций для формулирования целей построения стратегии.

2.2. ПОИСК СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

У рынка автомоек слишком низкий входной барьер в отрасль, вместе с тем и слишком велика вероятность появления фирм-конкурентов. Более того, исходя из расчетов, приведенных в пункте 1.2 первой главы, можно сказать, что исследуемая компания работает в минус: рентабельность производств низкая за счет высокой себестоимости и низких продаж, оборудование простаивает ввиду сезонности бизнеса, постоянные и переменные затраты сопоставимы с доходами компании.

Рассматриваемый Объект расположен в промышленной части Васильевского острова. Застройка в непосредственной близости от рассматриваемого комплекса представлена преимущественно производственно-складскими зданиями и предприятиями автосервиса.

Территория характеризуется как сложившаяся зона предприятий обслуживания автотранспорта, где представлено множество СТО, автомоек, автотранспортных предприятий, несколько АЗС, предприятий по тюнингу и уходу за автомобилем, магазинов автозапчастей и пр. Жилые массивы расположены на расстоянии около 1 км.

Подводя итоги, можно выделить положительные и отрицательные характеристики объекта (см. табл. 6)

Таблица 6

Положительные и отрицательные характеристики Объекта

Положительные характеристики	Отрицательные характеристики
Расположение в устоявшейся зоне обслуживания автотранспортных средств	Валовая прибыль, уходящая в минус, невозможность достижения желаемых показателей прибыли и экономической эффективности
Комплекс располагается на первой линии и хорошо просматривается с дороги	Высокий уровень конкуренции
Действующий договор субаренды земельного участка является долгосрочным и у арендодателя отсутствует возможность увеличения арендной платы более чем на10% в год. Это положительно оценивается на рынке, так как существенно снижаются риски бизнеса, связанные с расторжением договора и вытеснением арендатора	Отсутствие в ближайшем окружении гипермаркетов, торгово-развлекательных комплексов и других подобных объектов, которые являются центром притяжения потенциальных клиентов из других частей района, приезжающих на автомобилях
Разнообразие предоставляемых услуг в рамках комплекса	Малонаселенность района
Наличие места для парковки и маневрирования на земельном участке. Возможность занять очередь на территории автомойки, а не на проезжей части	Действующие акции и скидки представлены в основном в малочисленной группе социальной сети и на сайте, а клиенты на месте не информированы о них. Не предлагаются карты лояльности и купоны на бесплатную пятую-десятую мойку
Хорошее состояние зданий и оборудования, чистота помещений	Наличие отрицательных отзывов в сети Интернет
Наличие зоны ожидания и кафе	–
Высокий уровень сервиса, доброжелательная атмосфера	–
Проводятся различные рекламные акции и предоставляются бонусы	–

Для достижения положительной экономической эффективности от ведения бизнеса был составлен бюджет продаж БЕ «CleanAuto» на 2018 г. (см. табл. 7).

Таблица 7

Бюджет продаж БЕ «CleanAuto» на 2018 г.

Статья	Янв’17	Фев‘17	Март‘17	Апр‘17	Май‘17	Июнь‘17
Выручка от реализации услуг автомойки	1 618 739	2 189 819	2 831 116	2 121 441	2 015 800	1 321 087
Переменные затраты	738 145	998 557	1 290 989	967 377	919 205	602 416
Маржинальная прибыль	1 052 578	1 256 533	1 714 477	2 037 721	1 351 741	849 750

Июль‘17	Авг‘17	Сен‘17	Окт‘17	Ноя‘17	Дек‘17	Итог
1 341 843	1 217 664	1 350 111	1 453 188	1 803 392	2 385 342	21 649 541
611 881	555 255	615 651	662 654	822 347	1 087 716	9 872 191
2	8012	8351	1 537 391	2 137 362	1 556 037	1 55 2 005

Для достижения запланированных показателей прибыли и выхода из кризисной для компании «CleanAuto» ситуации, к рассмотрению могут быть предложены следующие стратегические альтернативы:

Разработка методики повышения продаж и завоевания лидирующих позиций на рынке;

Смена местоположения;

Диверсификация производства;

Сдача готового бизнеса в аренду.

2.3 ПРОВЕДЕНИЕ SWOT – АНАЛИЗА

Выделим факторы для каждой из альтернатив:

Разработка методики повышения продаж и завоевания лидирующих позиций на рынке.

Возможности:

Строительство и сдача в 3 квартале’17 ЖК Самоцветы (1); Ежегодный рост благосостояния потребителей и рост количества автомобилистов (2).

Угрозы:

Большая концентрация фирм-конкурентов в ближнем окружении (3); Рост продаж товара – заместителя (4).

Сильные стороны: Предоставление дополнительных услуг на территории комплекса (столовая, кафе и магазин; 5); Эстетичный внешний вид комплекса (6).

Слабые стороны:

Высокие постоянные расходы (7); Расположение мойки вне зоны основных транспортных потоков и вне жилой зоны (8).

Смена местоположения.

Возможности:

Наличие в ближайшем окружении центров притяжения потенциальных клиентов (гипермаркеты, ТРК, большие жилищные комплексы) (1); Ненасыщенность рынка автомоек Санкт – Петербурга (2). Угрозы: Низкий входной барьер в отрасль (3); Высокая конкуренция на рынке (4).

Сильные стороны:

Устоявшаяся база клиентов (5); Позиционирование и восприятие автомойки, согласно отзывам посетителей, как мойки среднего класса, по средней цене, с полным комплексом услуг и возможностью комфортного ожидания в зоне кафе (6).

Слабые стороны:

Отсутствие инвестируемых средств для проведения данного мероприятия (7); Простои в использовании оборудования, зданий и сооружений ввиду сезонности бизнеса (8).

Диверсификация производства.

Возможности:

Набирающие популярность мойки самообслуживания (1); Наличие в ближнем окружении всего лишь одной небольшой фирмы-конкурента, предлагающей услуги мойки самообслуживания (2).

Угрозы

Низкий входной барьер в отрасль (3); Угроза потери текущих клиентов (4). Сильные стороны:

Расположение на первой линии и хорошая видимость со стороны дороги (5); Чистота зданий и сооружений, высокий уровень сервиса, доброжелательная атмосфера (6).

Слабые стороны:

Дефицит инвестируемых средств (7); Расположение мойки вне зоны основных транспортных потоков и вне жилой зоны (8).

Сдача готового бизнеса в аренду

Возможности: Строительство и сдача в 3 квартале’17 ЖК Самоцветы (1); Ежегодный рост благосостояния потребителей и рост количества автомобилистов (2).

Угрозы: [8]^[7]

Угроза потери текущих клиентов (3); Рост цен у поставщиков сырья (4).

Сильные стороны:

Стабильный доход для владельцев компании (5); Выход на новые рынки сбыта (6).

Слабые стороны:

Расположение мойки вне зоны основных транспортных потоков и вне жилой зоны (7); Высокие постоянные расходы (8). Ранжирование (см. табл. 8 – 11).

Оценки выставляются по восьмибалльной порядковой шкале от единицы до восьми. Оценки присваиваются по степени значимости:

Один балл – самый значимый; восемь баллов – незначимый.

Таблица 8

Выставление экспертных оценок для альтернативы «Разработка методики повышения продаж и завоевания лидирующих позиций на рынке»

Номер анкеты (i)	Фактор( j )				Фактор( j )
	1	2	3	4	5	6	7	8
	Возможности		Угрозы		Сильные		Слабые
Внешняя среда					Внутренняя среда
№1	4	8	3	6	7	5	1	2
№2	3	8	4	5	7	6	2	1
№3	6	7	2	3	8	5	1	4
№4	4	7	1	6	8	5	2	3
№5	5	8	2	7	6	3	1	4

Таблица 9

Выставление экспертных оценок для альтернативы «Смена местоположения»

Номер анкеты (i)	Фактор( j )							Фактор( j )
	1			2	3	4		5		6			7		8
	Возможности				Угрозы			Сильные					Слабые
Внешняя среда								Внутренняя среда
№1		2		3	5		6	7			4			1			8
№2		3		2	5		6	8			4			1			7
№3		2		3	4		5	6			7			1			8
№4		2		3	6		5	7			6			1			4
№5		3	2		4		5		7			6		1		8

Таблица 10

Выставление экспертных оценок для альтернативы «Диверсификация производства»

Номер анкеты (i)		Фактор( j )				Фактор( j )
		1	2	3	4	5	6	7	8
		Возможности		Угрозы		Сильные		Слабые
Внешняя среда						Внутренняя среда
№1	1		2	7	8	4	5	3	6
№2	1		4	7	8	2	3	4	5
№3	1		2	6	8	4	5	3	7
№4	1		2	8	7	3	5	4	6
№5	1		2	8	7	4	5	3	6

Таблица 11

Выставление экспертных оценок для альтернативы «Сдача готового бизнеса в аренду»

Номер анкеты (i)	Фактор( j )				Фактор( j )
	1	2	3	4	5	6	7	8
	Возможности		Угрозы		Сильные		Слабые
Внешняя среда					Внутренняя среда
№1	6	7	4	5	1	8	3	2
№2	7	8	3	6	1	2	4	5
№3	7	8	3	4	1	6	5	2
№4	7	8	3	4	2	6	5	1
№5	6	8	4	5	1	7	2	3

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания курсовой работы были получены следующие результаты:

дано комплексное описание компании «CleanAuto» и проведен анализ ее текущего состояния;

проанализирован рынок автомоек Санкт-Петербурга, где были определены самые крупные игроки на рынке, выявлен дефицит автомоек различного формата, составлено соотношение видов автомоек Санкт – Петербурга и найдено перспективное направление развития бизнеса;

проанализирована конкурентная среда компании на уровне ближайшего и дальнего окружения;

обоснована необходимость в изменении стратегии управления компанией;

осуществлен поиск альтернатив по преодолению кризисной для фирмы ситуации;

с помощью инструмента SWOT – анализ выбрана и предложена к реализации одна из альтернатив;

Данные результаты исследования соответствуют целям работы, поставленным во введении. Результаты, полученные в работе, помогут компании, если не добиться желаемых показателей прибыли, то точно ежегодно сохранять денежные суммы, сопоставимые с той валовой прибылью, которая сейчас у компании уходит в минус.

В перспективе отрасль автомоечных комплексов самообслуживания должна стать одной из самых выгодных и желаемых для всех владельцев автомоечного бизнеса, так как уже сейчас наблюдается высокий спрос у потребителя на данный вид услуги.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Мардас А.Н., Гуляева О.А., Кадиев И.Г. Стратегический менеджмент: учебник и практикум. М.: Юрайт, 2016. 203с.
2. Методические указания по выполнению дополнительного раздела «Информационный маркетинг» / сост.: В.И. Фомин. СПб.: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2017. 39 с.
3. Мардас А.Н., Гуляева О.А. Курс лекций по стратегическому менеджменту: учебное пособие. СПб.: ПГУПС, 2015. 42 с.
4. Мардас А.Н., Мардас О.А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2014. 162 с.
5. Мардас А.Н., Гуляева О.А. Методические указания к выполнению курсовой работы по стратегическому менеджменту: учебное пособие. СПб.: CПбГЭТУ, 2015. 38 с.
6. Мардас А.Н., Кадиев И.Г. Инновационный менеджмент: учебное пособие. СПб: ГИОРД, 2017.
7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Питер Ком, 2013.
8. Идрисов А.Б., Картышев С. В., Постников А. В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Филинъ, 2013. 272 с.
9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. М.: ООО «Юнайтед Пресс», 2014.
10. Эффективность стратегического управления. Под ред. Ю. Н.
11. Лапыгина. Владимир: ВлГУ, 2014. 350с.
12. Цепочка ценностей Портера // Экономическая библиотека. URL: http://econom-lib.ru/2-19.php (дата обращения 15.09.2018).
13. Оборудование компании ALLES // Официальный сайт компании ALLES. URL: https://www.alles-good.ru/configurator/ (дата обращения 15.09.2018).
14. Метод SWOT анализа в стратегическом управлении // Маркетинг PowerBranding. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/swot/ (дата обращения 15.09.2018).
15. Что такое POS – материалы? // Маркетинг с азов. URL: http://www.azconsult.ru/chto-takoe-pos-materialy-i-kak-s-ix-pomoshhyu-uvelichit- prodazhi/ (дата обращения 15.09.2018).
16. Виды рекламы. Классификация ATL и BTL // Психология и реклама. URL: http://www.photoads.ru/advertising/opportunities_02.php (дата обращения 15.09.2018).
17. Экономический эффект // Википедия. Свободная энциклопедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Экономический_эффект (дата обращения 15.09.2018).

1. Мардас А.Н., Гуляева О.А., Кадиев И.Г. Стратегический менеджмент: учебник и практикум. М.: Юрайт, 2016. 203с. ↑

2. Методические указания по выполнению дополнительного раздела «Информационный маркетинг» / сост.: В.И. Фомин. СПб.: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2017. 39 с. ↑

3. Мардас А.Н., Гуляева О.А. Курс лекций по стратегическому менеджменту: учебное пособие. СПб.: ПГУПС, 2015. 42 с. ↑

4. Мардас А.Н., Мардас О.А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2014. 162 с. ↑

5. Мардас А.Н., Гуляева О.А. Методические указания к выполнению курсовой работы по стратегическому менеджменту: учебное пособие. СПб.: CПбГЭТУ, 2015. 38 с. ↑

6. Мардас А.Н., Кадиев И.Г. Инновационный менеджмент: учебное пособие. СПб: ГИОРД, 2007. ↑

7. Идрисов А.Б., Картышев С. В., Постников А. В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Филинъ, 1997. 272 с. ↑