Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы

Содержание:

Введение

Главная задача менеджмента любой современной организации – найти компетентных и квалифицированных сотрудников, воодушевить их единой целью, сплотить, для достижения наивысших экономических и социальных результатов. В менеджменте особенности работы с персоналом отражает кадровая политика.

Важнейшим направлением кадровой политики является работа с резервом руководящих кадров. Профессиональное продвижение работников на предприятии основывается на учете профессионально-деловых качеств сотрудника, на результатах оценки его труда.

Персонал является наиболее важным ресурсом любой организации, а в сфере государственного управления особенно, т.к. от работы государственных служащих во многом зависит функционирование социально-экономической системы района, области, региона и страны в целом.

Кроме того, в настоящее время повышается сложность выполняемой работы, разрабатываются новые технологии, появляются новые средства труда, поэтому развитие персонала является одним из ключевых способов повышения эффективности работы организации.

Управление людьми важно для любых организаций – больших и малых, бюджетных, коммерческих и некоммерческих. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить в современных условиях, поэтому, сегодня рационализация кадровой политики становится актуальной задачей управления персоналом и организацией в целом.

Эффективная кадровая политика бюджетной организации в современных условиях позволяет сохранить на достойном уровне объем и качество услуг для населения, обеспечивать их высокую доступность.

Актуальность темы очевидна, если не только знать, но и понимать, что персонал является ключевым стратегическим ресурсом любой организации.

Цель курсовой работы – проанализировать кадровую стратегию в бюджетной организации и определить пути ее совершенствования.

Объектом исследования является кадровая политика комитета по труду, занятости и социальной защите Мингорисполкома.

Предметом исследования является совершенствование кадровой политики бюджетной организации.

Методы исследования – обобщение материала, анализ документов, метод наблюдения, социологический опрос сотрудников организации.

1. Теоретические и методические аспекты формирования кадровой политики в бюджетной организации

1.1 Особенности кадровой политика в бюджетной организации

Персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов любой организации. Кадровая политика формируется государством, причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес-среде, делают акцент даже не на человеческие ресурсы, а на человеческий капитал. Подходы к рассмотрению сотрудников организации в качестве человеческого ресурса или человеческого капитала зависят от ряда факторов, среди которых:

- стадия развития организации в целом;

- уровень управления в организации;

- технология работы, включая систему взаимодействия с клиентами.

На формирование кадровой политики организации значительное влияние оказывает управленческая культура руководителя. Директивный характер этого влияния обусловлен тем, что руководитель создает основные "правила игры" внутри предприятия по всем направлениям деятельности, в том числе, в сфере кадрового управления [10, с.51]. Тем самым, кадровая политика связана с ценностными установками руководителей на персонал и, соответственно, изменением нормативных оснований кадровой работы.

Исследование кадровой политики бюджетных организаций позволило выявить серьезное противоречие во взглядах руководителей на кадровую политику и процесс управления персоналом [16, с.125]. Руководители признают желание человека трудиться, но при этом считают его безынициативным и стремящимся к подчинению, что с полным основанием позволяет видеть в сотрудниках пассивную сторону управленческих отношений.

Такая установка предполагает перенесение внимания на руководителя и качество его деятельности. Но управленческая культура не входит в число факторов, которые влияют на повышение эффективности работы коллектива бюджетной сферы, на качество работы отдельного сотрудника и объясняющих проблемы сегодняшнего состояния деятельности бюджетной организации [1, с.53].

В ходе исследования характеристики кадровой работы можно утверждать, что в современных бюджетных организациях доминирует пассивная кадровая политика, для которой свойственно отсутствие выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к устранению негативных последствий.

Кадровая работа в организации осуществляется не только функциональными специалистами, в чьи должностные обязанности входит работа с персоналом, но и теми специалистами, чья должность напрямую не связана с процессом управления персоналом [2, с.41]. Эффективность деятельности функциональных специалистов зависит от уровня их профессиональной культуры, которая проявляется в понимании содержательных основ кадровой политики, в умении их реализовать и применять на практике с использованием соответствующих технологий.

Повышение качества кадровой работы в бюджетных учреждениях связано с повышением профессиональной культуры специалистов, которые имеют позитивные установки на повышение уровня своей профессиональной культуры.

При разработке кадровой стратегии на бюджетном предприятии оценивается как влияние внешней среды, так и внутренняя корпоративная культура предприятия [16, с. 14]. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий предприятия, так или иначе, связана именно с персоналом фирмы, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Отражением кадровой стратегии предприятия является бюджет расходов на персонал, а также практики, политики и процедуры организации. При проведении кадрового аудита, и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации расходов на персонал. В этом случае формируется бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет [8, с.51].

Рассмотрим вопрос расхода бюджета на персонал. В зависимости от принятой в организации практики, бюджет расходов на персонал сосредоточен в отделе по работе с персоналом и частично распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а также частично фиксируется в отделе по работе с персоналом.

Его основными статьями являются следующие расходы:

Расходы на постоянную заработную плату сотрудников организации.
Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, и т. д.).
Расходы на обучение и развитие персонала предприятия.
Расходы на подбор персонала.
Корпоративные мероприятия, подарки, культурно массовые мероприятия и т.д.
Непредвиденные расходы [11, с.14].

Рассматривая все процессы, входящие в функцию управления персоналом в организации можно прийти к выводу о том, что все они являются исключительно системными, т.е. базирующимися на стратегии развития организации и, соответственно, и являющимися отражением кадровой политики бюджетного предприятия.

Системный подход в развитии организации, кадровая стратегия базируются на стратегии развития организации в целом [11, с.18]. Стратегия развития предприятия продвигается на уровень функциональных стратегий и далее на оперативный уровень управления. Из этого можно сделать вывод что, организация в целом работает на достижение определенных целей, которые едины для стратегического, и оперативного уровня управления. Более того, в этом случае, кадровые политики и процедуры являются именно инструментом управления, а не существуют сами по себе.

1.2 Сущность и задачи кадровой политики в бюджетной организации

Реализация целей и задач управления персоналом на бюджетном предприятии осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – это понятие, издавна применяемое в кадровой сфере нашей страны, под которым понимается отношение организации к персоналу и совокупность способов влияния на него ради достижения конкретных целей [17, с.111]. Это главное направление в работе с персоналом, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с кадрами. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его сотрудников.

Объектом кадровой политики предприятия являются работники, а субъектом кадровой политики – система управления персоналом организации, состоящая из руководителей всех уровней управления и кадровой службы [17, с.113]. Персоналом организации называется основной (штатный) состав его сотрудников. Кадры – это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила всего общества. От квалификации сотрудников, их профессиональной подготовки и деловых качеств зависит эффективность работы в целом [10. с.8].

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде организации, такие как:

- требования организации и стратегия развития;

- финансовые возможности организации и допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющихся кадров и направленность их изменения в перспективе;

- обстановка на рынке труда;

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов сотрудников.

- требования трудового законодательства, принятая и действующая культура работы с кадровым составом и др. [5, с.39].

Общие требования к кадровой политике:

Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, как, стабильной, потому что со стабильностью связаны определенные ожидания работника, так и динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики организации и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из реальных финансовых возможностей.
Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход ко всем своим сотрудникам [14. с.47].

Таким образом, кадровая политика организации направлена на формирование системы работы с персоналом, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального результата при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики любого предприятия возможны несколько вариантов. Она может быть быстрой, решительной, основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация отразится на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести [4, с.60].

Содержание кадровой политики не ограничивается только наймом на работу, а касается основных позиций предприятия в отношении подготовки, развития кадров, обеспечения взаимодействия сотрудника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, которые рассчитаны на долгосрочную перспективу, текущая кадровая работа направлена на оперативное решение кадровых вопросов предприятия. Между ними должна быть, взаимосвязь, которая, как правило, бывает между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика в бюджетной организации носит общий характер, если это касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, если ориентируется на решение специфических задач [3, с.55].

Кадровая политика организации должна, реагировать на все изменения требований рынка в ближайшем будущем. Она является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики предприятия. Она имеет своей целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Также кадровая политика должна создавать не только комфортные условия труда в организации, но обеспечивать возможность продвижения по карьерной лестнице необходимую степень уверенности в завтрашнем дне [13, с.241]. Поэтому, основная задача кадровой политики предприятия – это обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий сотрудников.

Управление кадрами в рамках организации имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития самой организации, состоящей из трех частей: производственной, социальной (кадровая политика) и финансово-экономической.

Кадровая политика обозначает цели, которые связаны с отношением организации к окружению из вне (рынок труда, взаимоотношения госорганами и госслужбами), а также цели, связанные с отношением организации к своим сотрудникам [3, с.11]. Кадровая политика бюджетного предприятия осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.

Повседневная реализация кадровой стратегии и в то же время оказание помощи руководству, при осуществлении им задач по управлению предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Существуют четыре типа кадровой политики:

- пассивная;

- превентивная;

- реактивная;

- активная.

В таблице 1.3 подробнее описано содержание каждого из них.

Таблица 1.3 - Типы кадровой политики

Типы кадровой политики	Содержание типов кадровой политики
Пассивная кадровая политика	У руководства предприятия нет четкой программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к устранению негативных последствий. (отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.).
Превентивная кадровая политика	У руководства предприятия есть обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации, но отсутствуют средства влияния на нее. В программах развития предприятия есть краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, а также обозначены задачи по развитию персонала. Основная задача - разработка целевых кадровых программ.
Реактивная кадровая политика	Руководство организации контролирует и отслеживает факты появления негативного состояния в работе с персоналом, ситуацией и причинами развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированных работников, отсутствие системы мотивации. Кадровые службы предприятия развиты, но не имеют целостной программы прогнозирования развития персонала.
Активная кадровая политика	У руководства предприятия есть не только прогноз, но и средства воздействия на конкретную ситуацию, а кадровая служба может разработать антикризисные кадровые программы, постоянно контролировать ситуацию и корректировать исполнение программ в соответствии с внешними и внутренними факторами, влияющими на ситуацию. Это наиболее рациональная кадровая политика.

Таким образом, кадровая политика организации – это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Она позволяет увеличить возможности предприятия, чутко реагирует на изменения требований технологий и рынка в ближайшем будущем, является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики предприятия. Её основной целью является создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы.

1.3 Процессы и методы формирования кадровой политики организации

Кадровая политика предприятия состоит из комплекса кадровых политик по различным направлениям, а именно: политики обеспечения предприятия кадрами; политики оценки персонала; политики развития и совершенствования персонала; политики поощрения персонала; политики управления персоналом; политики трудовых отношений; политики формирования организационной культуры; политики коммуникаций с персоналом; политики охраны труда и социальной защиты персонала и т. д.

Кадровая политика формируется государством, руководством предприятия и находит определенное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников в организации. Кадровая политика включает такие элементы как: тип власти в обществе; стиль руководства; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор. Исходными документами для формирования кадровой политики являются: конституция; гражданский кодекс; трудовой кодекс РБ; всеобщая декларация прав человека. Кадровая политика предприятия отражается в следующих документах: устав организации, штатное расписание, философия предприятия, коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, трудовой договор работника, положение об оплате труда, положение об аттестации кадров [20. с. 31].

От стиля руководства на предприятии зависит кадровая политика. Кадровая политика формируется на основе развития рыночных отношений и демократизации общества.

Философия организации – это главный документ, который содержит принципы и правила взаимоотношений персонала (моральный кодекс). Основные элементы философии предприятия это – цели и задачи организации; декларация прав сотрудника; что поощряется и запрещается; деловые и нравственные качества; условия труда; рабочее место; оплата и оценка труда; социальные блага и гарантии. Философия весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и размера предприятия. Организация, акционирована на базе государства, сохраняет свои традиции на базе четкой дисциплины, коллективизма и хозяйственности, повышения уровня жизни сотрудников, и сохранения социальных благ и гарантий [22. с. 98].

Кадры – это важнейшая часть предприятия и имеет сложную взаимосвязанную структуру. С помощью системного анализа можно рассматривать персонал как взаимосвязь структур, которые выделены по различным признакам.

Организационная структура – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе, коммуникационным и поведенческим ролям.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия, образование).

Штатная структура определяет состав подразделений и список должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы. В составе штатной структуры разрабатываются следующие документы: фонд заработной платы, расчет численности персонала, штатное расписание предприятия. Исходными данными для формирования штатной структуры являются: плановые объемы производства (работ, услуг); нормативы численности и заработной платы; схема организационной структуры управления; фактические штатные расписания. Штатное расписание определяет состав структурных подразделений, перечень должностей работников, месячные должностные оклады и персональные надбавки, а также общую численность и фонд заработной платы по аппарату управления организацией [30. с.29].

Процесс управления кадровой политикой можно выразить через этапы кадровой политики:

Первый этап – нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с сотрудниками, с целями и принципами предприятия в целом, стратегией и этапом её развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, предугадать возможные изменения, конкретизировать образ необходимого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Необходимо описать требования к персоналу предприятия, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных навыков и способностей.

Второй этап – это программирование. Целью является разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, которые подготовлены с учетом нынешних условий и возможных изменений ситуации. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ – это представление о необходимых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Третий этап – мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации на предприятии. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм разработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков кадров. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для организаций, которые постоянно проводят мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В этом случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления организацией [28. с.23].

Концепция долгосрочной, с ориентацией на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты управления персоналом предприятия, достигаются с помощью кадрового планирования.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах его работников. Важным моментом для организации является возможность располагать в нужное время, нужным количеством, и с соответствующей квалификацией, таким составом персонала, который необходим для решения производственных вопросов, достижения намеченных целей. Кадровое планирование может создать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворения рабочим процессом. Людям в первую очередь нравятся те рабочие места, где присутствуют условия для развития их умений и гарантирована высокая и постоянная заработная плата. Основной задачей кадрового планирования является учет интересов всех работников предприятия. Важно знать, что кадровое планирование максимально эффективно тогда, когда оно интегрировано в общий процесс планирования на предприятии.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что одной из главных его задач является предоставление людям рабочих мест в необходимом количестве, в соответствии с их способностями, умениями и требованиями организации. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать работающим самым лучшим образом развивать свои умения, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование реализуется с помощью воплощения в жизнь целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Для разработки оперативного плана работы с персоналом с помощью специально разработанных форм собирается следующая информация:

1) сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, время поступления на работу и т.д.);

2) данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес сотрудников, квалифицированных сотрудников и т.д.);

3) текучесть кадров;

4) потери времени в результате простоев, по болезни;

5) данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые сотрудники, продолжительность отпусков);

6) заработная плата сотрудников и руководящего состава (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

7) данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно) [31, с.115].

Формы заполняются таким образом, чтобы вместе с производственными целями они могли помогать и в кадровом планировании. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Информация о персонале отвечает следующим требованиям:

1) простота – информация содержит столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;

2) наглядность – сведения представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого используются таблицы, диаграммы, многоцветное оформление материала;

3) однозначность – сведения ясные, в их толкование следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

4) сопоставимость – сведения приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и за её пределами;

5) преемственность – сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, имеют одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

6) актуальность – сведения свежие, оперативные и своевременные, то есть представляются без опозданий.

Планирование потребностей в персонале есть начальная ступень процесса кадрового планирования, и основывается на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, в плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных позиций. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае всегда желательно непосредственное присутствие руководителей соответствующих подразделений. Задачей планирования привлечения рабочих кадров является удовлетворение в будущем потребности в сотрудниках за счет внутренних и внешних источников.

Основная задача этапа привлечения сотрудников – это стремление организовать максимальный резерв людей, которые хотят работать на предприятии. В процессе отбора стоит задача выявить и исключить из списка кандидатов тех, кто не сможет справляться со своими профессиональными обязанностями, соответствующими определенной вакантной должности.

Первичный отбор в бюджетной организации берет начало с анализа списка кандидатов в соответствии с требованиями организации к будущему работнику. Приоритетная задача первичного отбора состоит в исключении из списка кандидатов, которые не соответствуют минимальным требованиям, необходимые для того, чтобы занять вакантную должность. Методы первичного отбора напрямую зависят от бюджета, стратегии, культуры предприятия и относительной важности конкретной должности для организации. На сегодняшний день чаще всего используются следующие методы – анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достоверным признаком его потенциала успешно исполнять возложенные производственные обязанности. Использование данного метода предполагает анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах и сравнение фактических данные с собственной моделью. Наличие такой модели необходимо для проведения справедливого для кандидатов и эффективного для предприятия первичного отбора. Анализ анкетных данных является простым, не затратным и довольно эффективным методом первичного отбора в том случае, если на предприятии имеется большой список кандидатов и когда речь идёт о специализированных должностях. В тоже время, этот метод не является точным в оценке потенциала, так как ориентирован только лишь на факты прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному росту. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

Точнее определить состояние кандидата на сегодняшний день, с точки зрения его соответствия заявленным требованиям, которые предъявляются к конкретной должности, а также потенциала развития можно с помощью специализированных тестов. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания предприятия к подбору и, особенно, развитию руководителей, используются тесты для определения потенциала руководителей и специалистов [30. с.31].

Стадия первичного отбора заканчивается созданием небольшого списка кандидатов, максимально соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам доводится решение руководства о прекращении рассмотрения их кандидатур на конкретную должность.

Затем отдел кадров или специалисты по подбору персонала проводят собеседования с каждым из отобранных кандидатов. Целью этих собеседований является оценка степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностных инструкций, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д. Собеседование это обоюдный процесс – не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения её соответствия его интересам и требованиям. Представитель организации, который проводит собеседование, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приёма на работу тех, чьи ожидания не совпадают с возможностями организации.

Результаты собеседования фиксируются документально, и содержат оценочную характеристику кандидата, и предложение продолжать или прекратить работу с ним. Заключение сотрудника, который проводил собеседования, передаётся руководителю подразделения, имеющего вакантное место, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении этого кандидата.

справки о кандидате. Для лучшей оценки профессиональных и личных качеств кандидата, организация обращается за информацией к организации, знающей кандидата по совместной работе.
собеседование с руководителем отдела. Если результаты собеседования удовлетворяют руководителя, он назначает встречу с потенциальным кандидатом. В отличие от предыдущего собеседования, эта беседа должна позволить оценить, в первую очередь, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять профессиональные обязанности. В то же время руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность удачной интеграции кандидата в подразделении.
Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель отдела с участием специалиста по кадрам выбирает кандидата, который, по их мнению, наиболее подходит для данной должности [18, с.65].

Таким образом, успешное функционирование любого предприятия в большой степени зависит от умения подобрать необходимых сотрудников. Процесс подбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов. Успех отбора зависит как от эффективности предприятия в реализации каждого этапа в отдельности, так и от умения управлять ими как единым процессом.

Для улучшения кадровой политики обычно проводится ряд мероприятий. Усиливается системность в подборе кадров, начиная от найма до увольнения работника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих, регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Вместе все эти процессы позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору персонала. В целях стабильной работы предприятия, очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики. Для этого нужно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что есть предложения определенных профессий для улучшения личного состава такими сотрудниками, каких еще нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любое предприятие может определить число работников, в которых оно нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, которая включает системы набора, подготовки, стимулирования и развития кадров, а также политика отношений между администрацией и сотрудниками. Этот стратегический план может состоять из нескольких определенных программ использования трудовых ресурсов. Существующий план, как минимум, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль над его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления [13, с.95].

План по трудовым ресурсам разрабатывается для того, чтобы произвести расчеты относительно числа работников, которые потребуются предприятию, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу сотрудников. Так как организации принимают на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений, чтобы поделиться с ними информацией о возможностях трудоустройства и построении карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров для привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Таким образом, необходимо отметить, что кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности предприятия. Цель – это создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы. Если имеется четкое представление о производительности труда, о резервах повышения уровня отдачи, о способностях и целях сотрудников, то можно эффективно решать кадровые задачи и задачи управления. В этом случае открывается возможность через кадровую политику управлять организацией. Кадровая политика становится инструментом управления предприятием. Необходимо постоянно её развивать и совершенствовать.

2. Анализ существующей кадровой политики комитета по труду, занятости и социальной защите Мингорисполкома

2.1 Организационно-экономическая характеристика комитета по труду, занятости и социальной защите Мингорисполкома

Комитет по труду, занятости и социальной защите Минского городского исполнительного комитета (далее – комитет) является структурным подразделением Минского городского исполнительного комитета (далее – Мингорисполком), обеспечивающим реализацию государственной политики в области труда, занятости и социальной защиты населения, демографической безопасности, альтернативной службы на территории города Минска. Комитет входит в систему Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь. В своей деятельности комитет подчиняется Министерству труда и социальной защиты Республики Беларусь и руководствуется действующим законодательством РБ [23].

Комитет является юридическим лицом, имеет печать с изображением Государственного герба Республики Беларусь и своим наименованием. Форма собственности – государственная [23].

Основными задачами комитета являются:

1. Реализация основных направлений государственной политики по комплексному решению проблем в социально-трудовой сфере, включая вопросы оплаты, условий и охраны труда, содействия занятости населения, развития социального партнерства, государственного пенсионного обеспечения, государственного социального обслуживания и социальной поддержки, демографической безопасности, альтернативной службы, обеспечения равных прав и возможностей мужчин и женщин.

2. Осуществление в установленном порядке надзора за соблюдением законодательства о занятости населения, об охране труда, о труде и пенсионном обеспечении по вопросам предоставления компенсаций работникам за работу с вредными и (или) опасными условиями труда, за соблюдением законодательства об оплате труда.

3. Организация работы с гражданами, индивидуальными предпринимателями и юридическими лицами, проведение информационно-разъяснительной работы по вопросам в пределах своей компетенции [23].

В соответствии с изложенными задачами комитет выполняет следующие функции: участвует в подготовке предложений к государственным программам социально-экономического развития на долгосрочную, среднесрочную и краткосрочную перспективу. Изучает работу в области оплаты труда, условий и охраны труда, занятости населения, демографической безопасности, социального обслуживания и социальной поддержки, пенсионного обеспечения. Анализирует своевременность выплат заработной платы в организациях г. Минска. Осуществляет государственное управление охраной труда на территориальном уровне. Содействует обеспечению занятости граждан, которые не могут на равных условиях конкурировать на рынке труда и которым государство предоставляет дополнительные гарантии занятости.

2.2 Анализ кадрового состава комитета по труду, занятости и социальной защите Мингорисполкома

Численность сотрудников комитета составляет 173 человека. Исходя из этого, можно говорить о высокой численности персонала и высоком удельном весе руководителей и специалистов. Анализ практики организации показывает, что чем выше численность сотрудников, тем сложнее ими управлять, а также мотивировать.

Основной и самой важной службой комитета являются отделы обслуживания граждан, так как они отвечают непосредственно общение с клиентами.

В состав входит 3 отдела, а это 30 человек. Отделы по обслуживанию граждан осуществляют прием по всему спектру вопросов, которые возникают у граждан по вопросам, касающихся социальной защиты. Специалисты службы дают не только грамотные ответы в соответствии с законодательством, но, и, при необходимости, оказывают содействие с поиском недостающих документов.

Управление пенсий и пособий включает в себя отдел назначения пенсий и пособий и отдел организации выплаты пенсий и пособий.

Работа отделов требует четких знаний пенсионного законодательства, усиленного внимания при рассмотрении документов и умения делать свою работу быстро и качественно. Каждое решение по назначению пенсии, ежемесячной денежной выплаты или дополнительного материального обеспечения должно осуществляться с учетом всех необходимых правоустанавливающих документов. Ведь в том случае, если какой-либо документ не будет соответствовать требованиям пенсионного законодательства, это повлечет за собой необоснованную выплату пенсии или пособия. Именно поэтому столь большое значение придается тщательному анализу принятых документов.

Благодаря отлаженной работе, а также знаниям и способностям специалистов отделов, назначение и перерасчет пенсий, ежемесячных денежных выплат, дополнительного материального обеспечения, материнского капитала производится качественно и в установленные сроки.

В управление социальной поддержки населения входит отдел семейной политики, по делам инвалидов и пожилых людей, а также отделение социального обслуживания. В управлении работают 20 квалифицированных специалистов с большим стажем работы в данной сфере.

Отдел социальных учреждений. В отделе работает 10 специалистов, 3 – главных, 4 – ведущих, 3 специалист-эксперта.

Отдел труда и заработной платы (далее – ОТИЗ). Занимается вопросами совершенствования организации труда, нормирования и оплаты труда, а также организационно-штатными вопросами. Основными задачами отдела являются организация работы по нормированию труда и контроль за соблюдением штатной дисциплины и трудового законодательства в вопросах заработной платы и организации труда [23].

Для решения задач на ОТИЗ возложены функции по организации и нормированию труда и заработной платы, при выполнении которых ОТИЗ, взаимодействуя со всеми подразделениями, имеет право:

• требовать и получать от подразделений необходимые документы и сведения;

• проводить проверки структурных подразделений на предмет соблюдения трудового законодательства, трудовой загрузки работников, установленных нормативов труда и его оплаты и др.

Отдел активной политики занятости населения. Основные виды деятельности отдела:

- содействие гражданам в поиске подходящей работы, а работодателям – в подборе необходимых работников;

- информирование о положении на рынке труда;

- организация ярмарок вакансий и учебных рабочих мест;

- организация проведения оплачиваемых общественных работ;

- организация временного трудоустройства несовершеннолетних граждан в возрасте от 14 до 18 лет в свободное от учебы время, безработных граждан, испытывающих трудности в поиске работы, безработных граждан в возрасте от 18 до 20 лет, имеющих среднее профессиональное образование и ищущих работу впервые;

- содействие самозанятости безработных граждан, включая оказание гражданам, признанным в установленном порядке безработными, и гражданам, признанным в установленном порядке безработными и прошедшими профессиональное обучение или получившим дополнительное профессиональное образование по направлению органов службы занятости, единовременной финансовой помощи при их государственной регистрации в качестве юридического лица, индивидуального предпринимателя либо крестьянского (фермерского) хозяйства, а также единовременной финансовой помощи на подготовку документов для соответствующей государственной регистрации;

- организация профессиональной ориентации граждан в целях выбора сферы деятельности (профессии), трудоустройства, прохождения профессионального обучения и получения дополнительного профессионального образования;

- психологическая поддержка безработных граждан;

- профессиональное обучение и дополнительное профессиональное образование безработных граждан, включая обучение в другой местности;

- социальная адаптация безработных граждан на рынке труда;

- организация профессионального обучения и дополнительного профессионального образования женщин в период отпуска по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет, а также незанятых граждан, которым в соответствии с законодательством Республики Беларусь назначена трудовая пенсия по старости и которые стремятся возобновить трудовую деятельность.

Отдел обучения граждан состоит из 8 сотрудников, которые предлагают гражданам:

бесплатный медицинский осмотр при оформлении на обучение;
бесплатное обучение новым профессиям с целью предоставления возможности получения необходимых для возобновления (начала) трудовой деятельности профессиональных знаний, умений и навыков с учетом общественных потребностей и в соответствии с имеющимися склонностями, способностями, навыками и особенностями их психофизического развития;
выплату стипендии в период прохождения обучения;
оказание материальной помощи в период обучения в порядке, установленном законодательством;
по желанию безработного обучение с гарантией последующего трудоустройства при наличии заявок нанимателей.

Отдел государственной экспертизы условий труда состоит из 3 работников. Он образован для осуществления контроля за правильностью применения списков производств, работ, профессий, должностей и показателей, дающих право на пенсию за работу с особыми условиями труда. А также для надзора за соблюдением законодательства о труде и пенсионном обеспечении по вопросам предоставления компенсаций работникам за работу с вредными и (или) опасными условиями труда.

Госэкспертиза условий труда осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Республики Беларусь и Положением об органах государственной экспертизы условий труда Республики Беларусь.

В соответствии с возложенными на неё задачами осуществляет:

Экспертизу:
- правильности применения списков производств, работ, профессий, должностей и показателей, дающих право на пенсию за работу с особыми условиями труда и перечня текстильных производств и профессий для целей профессионального пенсионного страхования работниц текстильного производства, занятых на станках и машинах;
- качества проведения работодателями аттестации рабочих мест по условиям труда и обоснованности предоставления компенсаций за работу с вредными и (или) опасными условиями труда;
- условий труда на рабочих местах.
Проверки работодателей в сфере соблюдения законодательства о труде и пенсионном обеспечении по вопросам предоставления компенсаций работникам за работу с вредными и (или) опасными условиями труда.

За всю работу комитета несет ответственность председатель комитета, и три его заместителя. А результатом этой работы является личный вклад каждого работника в общие показатели.

Все отделы связаны между собой и образуют вместе общую систему. Качество этой системы зависит не только от внутренних факторов, но и от внешних факторов. Ведь для решения всех своих задач комитет взаимодействует с налоговой инспекцией, органами федерального казначейства, службой судебных приставов, отделом ЗАГС, проводит учебу с бухгалтерами и кадровыми службами предприятий и организаций.

Таким образом, наличие большой численности персонала побуждает руководителей каждой службы относится еще более внимательнее к работе, ведь от качества работы каждого отдела зависит качество работы всего комитета.

2.3 Анализ кадровой политики в комитете по труду, занятости и социальной

защите Мингорисполкома

Существующая кадровая политика комитета основывается на следующих принципах:

плановость, предполагает прогнозирование потребностей в сотрудниках, планомерную подготовку кадров к занятию управленческих должностей, совершенствование работы с резервом, а также планирование и развитие карьеры;
конкретность, учитывает не только общее соответствия должности и кандидата, но и сложившуюся ситуацию в организации (перспективы развития организации, постановка новых стратегических и тактических задач и т.д.);
компенсация, предполагает подбор персонала, при котором отрицательные качества одного работника компенсируются соответствующими положительными качествами другого. В результате формируется работоспособный коллектив, представляющий собой единую управленческую команду;
комплексная оценка личности при выдвижении на соответствующую должность, при этом оцениваются личностные и профессиональные качества претендента;

Основная задача управления персоналом в комитете – формирование и реализация кадровой политики комитета. Приоритетными направлениями в работе с кадрами является:

формирование положительного имиджа, совершенствование и развитие уровня служебных компетенций работников;
подбор, прием и расстановка кадров;
развитие системы адаптации и наставничества молодых специалистов;
периодическая оценка и аттестация сотрудников, формирование и развитие резерва кадров;
развитие организации – через развитие сотрудников;
психологическое сопровождение профессиональной деятельности сотрудников;
совершенствование мотивации кадров, обеспечение безопасности и охраны здоровья работников.

Кадровую политику комитета можно отнести к активному типу, это значит, руководители организации располагают средствами воздействия на персонал. Они имеют несколько программ долгосрочного развития персонала. Кадровая служба имеет средства диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный периоды.

В последние годы за социальными проблемами пристально наблюдает президент Республики Беларусь, органы законодательной и исполнительной власти, в связи с этим, социальное законодательство развивается очень быстро. Это предъявляет к работникам комитета особые требования – четко ориентироваться в юридических тонкостях нормативных документов, быстро реагировать на изменения в законодательной базе и уметь правильно применить правовые нормы и акты в отношении конкретного гражданина. Кроме этого, необходимо отметить, что комитет – высокотехнологичная организация, в которой функции каждого работника осуществляются на основе информационно - коммуникационных технологий, что также создает специальные требования к подготовке кадров. Эти, а также многие другие факторы сыграли большую роль в том, что кадровая политика, которую проводит комитет, является мощнейшим рычагом в деле организации занятости и социальной защиты населения.

Работа с персоналом направлена, прежде всего, на то, чтобы специалисты всех уровней понимали то, что они часть одного целого, выполняли поставленные цели и задачи в рамках общей стратегии предприятия, чувствовали ответственность за свой труд для поддержания образа и репутации комитета. А граждане видели бы в каждом работнике, прежде всего блестящего профессионала. На передний план кадрового менеджмента сегодня выходят такие функции, как перспективное планирование и прогнозирование. Переход на упреждающие и активные составляющие в кадровой работе, организационная интеграция путем включения руководителей всех ступеней в кадровый менеджмент, внедрение новых технологий в работе с сотрудниками (оценка исполнительской деятельности, дистанционное обучение, аттестация, повышение квалификации и т.д.), для того чтобы выполнять сложные задачи завтра, нужно соответствовать повышенным требованиям уже сегодня.

Одним из стратегических направлений кадровой политики комитета является формирование высокопроизводительного коллектива, который способен своевременно реагировать на меняющиеся требования общества, рынка труда, и социальной защиты населения.

Необходимым качеством работника становится умение ориентироваться в юридических тонкостях нормативных документов, быстро реагировать на изменения в законодательной базе и преломлять их в свете тех проблем, с которыми приходится сталкиваться.

Комитет по труду, занятости и социальной защите Мингорисполкома – высокотехнологичная организация, в которой функции каждого сотрудника осуществляются на основе информационно-коммуникационных технологий, что также создает специальные требования к их подготовке.

Приоритетными направлениями в работе с персоналом комитета являются: сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, формирование высокопроизводительного и слаженного коллектива, способного поддерживать конкурентоспособность на рынке труда и социальных услуг. Кадровая политика комитета основана на принципах ценности человеческих ресурсов, соблюдения норм трудового законодательства, стабильности трудовых отношений, понимания ответственности кадровой службы за работоспособность всей системы, необходимости привлекать к работе только лучший персонал, эффективно его использовать, способствовать его развитию и профессиональному росту.

Уже много лет проходят дни открытых дверей для ознакомления и привлечения талантливой молодежи к работе в комитете, повышения у них актуальных знаний в области социальной защиты населения, так же ежегодно учащиеся проходят практику в организации. По итогам дня открытых дверей и тех, кто проходил практику, сформирован банк данных лучших выпускников, которые в будущем могут быть приглашены на работу в организацию.

Подбор кандидатов на замещение вакантных должностей, в т.ч. на руководящие должности, происходит из кадрового резерва и по рекомендациям руководителей организаций, которые сотрудничают с комитетом.

Сегодня коллектив комитета – это единая, слаженная и профессиональная команда, трудовую деятельность в которой осуществляют компетентные специалисты по профильным специальностям, таким как юриспруденция, экономика, бухгалтерский учет, государственное и муниципальное управление, современные информационные технологии. Несомненно, что за много лет существования комитета кадровый состав сформировался и укрепился, тем не менее, комитет продолжает испытывать дефицит высококвалифицированных специалистов, особенно в области программирования и технического сопровождения.

Соответствие кандидатов на вакантные места в комитет проверяется посредством психологического компьютерного тестирования и исследования личностных характеристик, а именно: характеристик мышления, межличностного общения, психодиагностических характеристик, собеседования с руководителями. Принятый сотрудник проходит стажировку, обучение в течение трех месяцев.

Повышение качества обучения кадров – необходимое условие эффективной работы комитета. Главными задачами в области обучения персонала являются: внедрение адаптационных программ корпоративного обучения для вновь принятых сотрудников; развитие наставничества, применение дистанционных форм обучения с целью снижения затрат на подготовку специалистов и сокращения времени на "вхождение в должность", формирование навыков у сотрудников самостоятельного выполнения поставленных задач. Данное обучение должно быть максимально приближено к рабочему месту нового сотрудника. В результате этого обучения работник становится ценным для предприятия. Система непрерывного обучения кадрового состава внутри организации – это централизованный и целенаправленный образовательный процесс, который связан с целями и задачами предприятия. Участие в нем начинается со дня принятия на работу специалистов и руководителей, продолжается на всем протяжении их трудовой деятельности в комитете и является обязательным условием служебного, карьерного роста. Следует отметить, что непрерывное обучение руководящего состава внутри организации осуществляется параллельно с плановым обучением, разрабатываемым ежегодно для региональных отделений и ежеквартально в самом управлении. Постоянно разрабатываются и внедряются методические рекомендации по организации повышения профессионального уровня работников.

В основе обучения лежат однодневные тематические семинары, видеоконференции для руководителей и специалистов комитета по направлениям деятельности, включающие "круглые столы" с руководителями и специалистами структурных подразделений. Семинары проводятся с обязательным входным и выходным тестированием, анкетированием с последующим сохранением в электронном виде, для последующего изучения материалов семинара всеми сотрудниками комитета.

Большое внимание уделяется обучению начинающих и молодых специалистов. Действует система стажировок начинающих специалистов на рабочих местах по направлениям их деятельности на основе электронной программы "Стажер", разработанной сотрудниками отделения. Стажировка заканчивается выходным профессиональным тестированием. Так же существует индивидуальная стажировка специалистов на базе самой организации, где наставником является более опытный, высококвалифицированный специалист.

В комитете созданы достаточные условия для проведения всех форм обучения: в административном здании функционирует хорошо оборудованная учебная база – компьютерный класс, актовый зал, конференц-зал, обеспеченные мультимедийной техникой. Определенную информационную и методическую поддержку по обучению кадров оказывает непосредственные руководители каждого подразделения. Система профессионального обучения является частью профессионального развития работников комитета. В комитете действует многоуровневая система обучения персонала, которая охватывает всех сотрудников. Обязательным условием для работы системы непрерывного обучения персонала внутри организации является взаимосвязь его основных элементов: первичного, ежегодного, периодического, дополнительного и целевого обучения.

Обучение кадров в управлении должно строится систематизировано и осуществляться дифференцированно. В рамках каждого из видов обучения предусмотрены виды дополнительного профессионального образования – стажировка и повышение квалификации (с применением традиционных и дистанционных технологий). Применяются различные формы, методы и технологии (с отрывом и без отрыва от производства, лекции, зональные семинары, семинары, тренинги, деловые игры, видеоконференции, системы дистанционного обучения и др.), обучение с использованием электронных средств обучения в режиме on-line, «круглый стол».

К основным методам можно отнести: изучение и разъяснения практики применения законов и нормативных правовых актов законодательства, практическое решение задач (разъяснения, упражнения, тренировки, решение ситуационных задач). Изучение (осмысление) поступивших законов или изменений в законе, нормативно-правовых актов каждым работником осуществляется самостоятельно, а обсуждение – коллективно.

Большая роль отводится развитию персонала на основе системы непрерывного обучения, служебного продвижения, подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности, планирования карьеры сотрудника.

Для формирования и развития кадрового резерва используются такие формы оценки, как кадровый аудит руководителей и специалистов, аттестация персонала. Для руководителей среднего и высшего звена проводится комплексное тестирование каждые шесть месяцев.

Для эффективного развития корпоративной культуры работников и обеспечения единства между членами коллектива, восприятию себя в качестве единой команды проводятся различные мероприятия, в т.ч. участие специалистов в подготовке и внедрению инновационных проектов, участие в видеоконференциях с руководителями и сотрудниками других структурных подразделений.

Немаловажное значение имеет маркетинг персонала, главная цель – правильное понимание психологических, социальных и производственных факторов, которые влияют на решение руководства о закреплении на рабочих местах; также встает вопрос психологического отбора при приеме на работу. В связи с этим для социально-психологической и профессиональной диагностики персонала, психологической поддержки и обеспечения условий для осуществления эффективной деятельности в штат введена психологическая служба поддержки.

Хороший психологический климат в коллективах комитета влияет на формирование доверия у клиентов, способствует взаимопониманию персонала и граждан, что в наибольшей степени повышает качество обслуживания.

Таким образом, в комитете больше применяются социальные мотивы труда, то есть нематериальные блага в обмен на труд, которые направлены не на получение дохода, а на получение морального поощрения, признание не только коллективом, но и руководством, удовлетворение самолюбия, амбиций и т.д.

В условиях рыночной экономики основным средством обеспечения конкурентоспособности организации является высоко-квалифицированный персонал. Правильно сформированная кадровая политика должна обеспечить не только управление трудовым коллективом, но и заинтересовать персонал в развитии организации.

Таким образам можно сделать вывод, что руководству необходимо внедрять коллегиальную систему принятия решений в организации, то есть оно должно выступать и в качестве эксперта, и в качестве "судьи". По всем решаемым вопросам прислушиваться к предложениям членов коллектива, стимулировать персонал не только морально, но и материально, более четко формировать принципы проводимой кадровой политики, а также доводить их до сотрудников.

Также можно сделать вывод, что руководство филиала делает все возможное для создания условий, которые помогли бы само реализоваться своим сотрудникам.

3. Пути совершенствования кадровой политики комитета по труду, занятости и социальной защите Мингорисполкома

В целях повышения эффективности кадровой политики в комитете рекомендуется:

Кадровое планирование. Сущность, которого заключается в своевременном предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места для сотрудников, с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Кадровое планирование должно осуществляется как в интересах организации, так и в интересах всего занятого персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, а также в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. В первую очередь людей привлекают те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех сотрудников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.

Эффективным направлением деятельности отдела делопроизводства и кадров представляется формирование кадрового резерва. Динамику карьеры руководителя определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции.

Должности в аппарате управления организации должны замещаться в соответствии со следующими принципами:

1) в низшем звене управления и в штабных подразделениях – молодыми энергичными специалистами;

2) в управленческом звене – путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров, что достигается путем формирования резерва для замещения руководящих должностей – специально сформированной группы руководителей, специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших специальный отбор.

Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей организации и прежде всего для ключевых должностей, суммарное количество которых должно составлять не менее 10 человек. При выдвижении в резерв использовать фактор карьеры как оценку заслуг работника. Для руководителей – это степень достижения целей организации или подразделения; для специалиста – исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность выполнения заданий, способность решения возникших проблем. Контроль за всем этим осуществляется непосредственными руководителями и основывается на индивидуальном плане работы. Развивать у кандидатов способности, навыки, умения руководителя, формировать лидера коллектива, способного управлять группой, подразделением.

Процесс формирования кадрового резерва должен включать в себя следующие этапы: использовать принцип равных и справедливых возможностей в движении по «служебной лестнице» достойных кандидатов; определение необходимой численности; изучение каждого, оценка и отбор кандидатов; построение должностной структуры; составление и утверждение списка кандидатов; организация и планирование повышения квалификации.

Подбор кандидатов целесообразно осуществлять ежегодно и иметь резерв в зависимости от характера должности 1-2 человека. Поиск осуществлять в подразделениях и отделах, а также в других службах.

Психологическое сопровождение профессиональной деятельности сотрудников, психопрофилактика, индивидуальное консультирование по психологическим проблемам, связанным с профессиональной деятельностью и в личном плане.

В условиях современного развития кадровой политики представляется необходимым внедрения методик адаптации вновь принятого персонала. Они позволят быстрее приспосабливаться новому сотруднику к содержанию и условиям труда, социальной среде в учреждении. В рамках адаптации должно происходить детальное ознакомление с коллективом организации и новыми обязанностями, усваиваться стереотипы поведения и отождествление личных интересов и целей с общими интересами. Проведение адаптации сотрудников необходимо осуществлять в следующих направлениях:

профессиональная адаптация – в основном для лиц, не имеющих навыков работы, не знающих специфики организации ее функций и т.д. После выяснения характеристик вновь принятого сотрудника, он должен получить опытного наставника или направлен на соответствующие курсы повышения квалификации. Главная задача данного вида адаптации сотрудника – определение наиболее приемлемой формы его подготовки;
психофизиологическая адаптация – приспособление к условиям труда, режиму работы и отдыха и т.д.;
социально-психологическая – адаптация к новому коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и значения теоретических знаний и инструкций.

Так же необходим и обратный процесс – адаптации работы к человеку. Это организация рабочих мест в соответствие с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени, построение структуры организации (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализацию системы стимулирования.

Практику адаптации следует распространять не только для специалистов, но и для руководителей различного уровня. Новый руководитель коллектива сможет добиться успеха лишь тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например, временно исполнявшего эти обязанности до него.

Основными направлениями кадровой политики предприятия являются: планирование персонала в целях обеспечения производственных потребностей предприятия, организация системы обучения и повышения квалификации персонала, улучшение материального положения работников, программа социального обеспечения персонала, удовлетворение потребности работников в моральном вознаграждении за труд через систему наград и званий.

Заключение

Кадровая политика организации – это целостная кадровая стратегия, которая объединяет различные формы кадровой работы. Она увеличивает возможности компании, реагирует на изменяющиеся требования технологий и рынка в ближайшем будущем, является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики предприятия.

В современных бюджетных учреждениях выражена пассивная кадровая политика. Для нее свойственно недостаток четкой программы действий в отношении сотрудников, а кадровая работа сводится к устранению негативных последствий.

Основные и самые значимые различия в кадровой политике коммерческих и бюджетных предприятий состоят в мотивации работников, философии организации, типа власти и стиля управления. Но есть и аналогичные черты, это адаптация персонала и функции службы управления.

Процесс управления кадровой политикой выражается с помощью этапов кадровой политики: нормирование, программирование, мониторинг персонала, каждый из которых предполагает использование специальных методов.

Кадровую политику комитета можно отнести к активному типу, то есть руководители организации имеют средства воздействия на своих сотрудников. Они имеют большое количество программ долгосрочного развития кадров. Кадровая служба обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Недостатками существующей кадровой политики являются: отсутствие возможности у руководителей отделов подбирать себе специалистов самостоятельно. Отсутствие возможности к самореализации работников, материальные поощрения очень малы, нет самостоятельного развития организации (все выполняется по установленному регламенту), длительная обкатка «пилотных» проектов, слабое стимулирование сотрудников.

В целях повышения эффективности кадровой политики рекомендуется внести изменения в: кадровое планирование, формирование кадрового резерва, совершенствование мотивации и стимулирования сотрудников, психологическое сопровождение профессиональной деятельности. Необходимо создать новую концепцию кадровой политики, которая определяла бы основные положения деятельности организаций по работе с персоналом:

создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в организации; внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
проведение кардинальных изменений политики оплаты труда, разработка экономических стимулов и социальных гарантий работнику и его членам семьи; защита прав и гарантий коллектива, работа с представителями трудового коллектива;
подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами;
необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр, от найма до увольнения сотрудника;
необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих выдвижение кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность;
внедрить оказание платных услуг.

Необходимо принимать на работу молодых, активных людей, которые стремятся к самосовершенствованию, с высшим образованием не только экономическим, но и других специальностей, так как в дальнейшем они могут стать самым сплоченным и эффективным коллективом.

Список использованной литературы

Вайнштейн, Л. А. Психология управления: электронный учебно-методический комплекс для специальностей: 1-26 02 02 «Менеджмент (по направлениям / Л. А. Вайнштейн, И. В. Гулис; БГУ, Фак. философии и социальных наук, Каф. психологии. – Минск: БГУ, 2016. – 519 с.
Воскресов М. В. Стратегия организации и кадровая политика: динамика соответствия // Молодой ученый. – 2018. – №43. – 207-209 с. – URL https://moluch.ru/archive/229/53272/ (дата обращения: 05.06.2019).
Геранюшкина Г.П. Психология управления [Электронный ресурс]: учеб. пособие / Г.П. Геранюшкина, В.Н. Мунгалов. – Иркутск: Изд-во БГУ, 2016. – 194 с. – Режим доступа: http://lib-catalog.isea.ru (дата обращения 01.06.2019).
Евтихов О.В. Психология управления персоналом: теория и практика СПб. Речь – М.; 2010. – 125 с.
Жук С.С. Кадровая политика предприятия как инструмент управления качеством человеческих ресурсов // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2015. No 24. – 136-140 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Учебник. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Ивановская Л. В. 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2016-695 с.
Коргова, М. А. Менеджмент организации: учебное пособие для академического бакалавриата / М. А. Коргова. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2019.
Корнюшин В.Ю. «Оценка и аттестация персонала» – М.; МИЭМП, 2013.
Куприянова Н. А., Копылова Т. В. Стратегическое управление деятельностью персонала // Молодой ученый. – 2016. – №27. – 436-439 с. – URL https://moluch.ru/archive/131/36656/ (дата обращения: 05.06.2019).
Лайкер Д., Д. Майер «Талантливые сотрудники» - М.; 2013. – 168 с.
Литвак М.Е. «Психология управления в семье и на работе» - М.; 2013. – 92 с.
Одегов, Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. Г. Одегов, С. А. Карташов, М. Г. Лабаджян. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2019. – 202 с.
Пархимчик Е.П., Кадровая политика организации : учеб. пособие / Е. П. Пархимчик. – Минск: ГИУСТ БГУ, 2011. – 128 с.
Платонова Н.А. «Аттестация в системе управления персоналом». Дискуссия: Журнал научных публикаций №7 Изд-во Урал, 2012. – 18 с.
Романова А.А. Журнал «Пенсионное обеспечение в странах СНГ и Балтии». А.А. Романова М.; 2013. – 9 с.
Скрипник Е.Л. Общий успех – успех каждого: управление персоналом: аннотированный библиографический список / ГУ “Витебская областная библиотека имени В. И. Ленина”, Информационно-библиографический отдел; сост. Е. Л. Скрипник. – Витебск, 2016. – 26 с.
Соколова М.И Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник Соколова М.И, Дементьева А.Г Аспект Пресс 2015. – 352 с.
Соломанидина Т.О «Организационная культура компании» - М.; ИНФРА-М, 2011. – 78 с.
Сурин А.В. Основы управления. Государственное и муниципальное управление. Антикризисное управление. Управление персоналом. Менеджмент / Под редакцией А.В. Сурина. - М.: 2012. – 54 с.
Справочник по управлению персоналом. Журнал №1 – М.; 2014. – 15 с
Хныкин Г.В. «Обучение и развитие персонала. Документы кадровой службы» - Ж.: Справочник кадровика №9 – М.; 2013. – 36 с.
Хрусталёв А. В. Формирование кадровой стратегии и кадровой политики организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 39. – С. 3081–3085. – URL: http://e-koncept.ru/2017/970943.htm (дата обращения 10.05.2019).
Электронный ресурс URL: http://komtrud.minsk.gov.by/ (дата обращения 01.06.2019).