Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

сновные функции в системе менеджмента

Содержание:

Введение

При условиях формирования планомерной рыночной экономики повышаются требования к управлению. Это обусловлено повышенной сложностью как производства продукции, так и ее реализации. Если в производстве товаров принимают участие десятки, сотни, а то и больше специализированных предприятий, то возникает необходимость рационального решения большого количества повседневных практических проблем, связанных с обеспечением предприятия квалифицированной рабочей силой, сырьем, материалами, выгодными рынками сбыта товаров и услуг. Без специальных знаний решить этот широкий круг проблем невозможно. Появляется особенная, относительно обособленная сфера управленческой деятельности – менеджмент.

Менеджмент – профессиональная деятельность по управлению организациями, обеспечивающая высокую результативность и эффективность их работы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также целенаправленное и устойчивое развитие [14, 57 с.]. Термин «Менеджмент» является синонимом термина «управление». Но есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей с помощью иных лиц – это не единовременное действие, а цепочка из непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, которые сами по себе являются процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

Функции менеджмента являются одной из важнейших характеристик процесса управления и несут в себе набор действий и решений, на которых базируется весь организационно-производственный процесс предприятия.

Целью данной работы является раскрытие основных функций менеджмента, их места и роли в системе.

Для практической части работы, объектом исследования выступает система управления ОАО «Минский тракторный завод».

Целью исследования данной работы является рассмотрение системы управления предприятия ОАО «Минский тракторный завод», как процесса реализации взаимосвязанных функций, т.е. взаимосвязи функций управления с целями, задачами, структурой управления предприятия, а также определение рекомендаций по совершенствованию этих функций управления в организации.

Основной задачей работы является изучение основных функций менеджмента: планирования, организации, контроля и мотивации.

менеджмент рыночный экономика управление

1. Понятие функций менеджмента и системы менеджмента

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.

Функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации [5, 112 с.]. Функции менеджмента отражают содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом [1, 21 с.].

Общие функции менеджмента, отражающие его содержание, были сформулированы в 1916 г. А. Файолем, в качестве которых он выделил: планирование, организацию, координацию, контроль, распорядительство. Сегодня к ним можно добавить еще мотивацию и развитие.

Главной функцией менеджмента считается планирование в широком смысле слова. Реализуя эту функцию, управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа ситуации, в которой находится организация (подразделение, отдельное направление деятельности), и прогноза развития определяет текущие и перспективные цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Образно говоря, это определение того, «где мы находимся в настоящее время, куда хотим двигаться и как будем это делать».

Практическое воплощение целей, которые содержатся в планах, программах и стратегиях, берет на себя организационная функция. Она реализуется через проектирование и создание организационных и управленческих структур, определение порядка их функционирования и взаимодействия, обеспечение деятельности необходимой документацией.

Доведение до сведения каждого субъекта того, что он должен делать для достижения поставленных целей, берет на себя распорядительская функция. Распорядительство, по Файолю, состоит в том, чтобы в совершенстве знать работников, увольнять неподходящих, подавать положительный пример, активизировать, воспитывать персонал, проводить совещания, обеспечивая этим выполнение различного рода заданий. Его успешная реализация требует хорошего знания менеджером подчиненных, их личных качеств, а также демонстрации им собственного примера.

Реализация целей организации осуществляется с помощью совместной работы людей, которую нужно координировать: упорядочивать, согласовывать, направлять. Это обеспечивает необходимый уровень сотрудничества участников, единство их совместных действий и тем самым облегчает реализацию всех остальных функций.

В соответствии с характером решаемых задач выделяют следующие типы координации [12, 63 с.]:

• превентивная, предотвращает появление проблем;

• устраняющая, связана с ликвидацией сбоев в хозяйственной системе;

• регулирующая, направлена на поддержание установленной схемы взаимодействия субъектов;

• стимулирующая, способствует совершенствованию их поведения.

Координирующее воздействие должно быть системным, минимальным по объему, непротиворечивым (не создающих взаимоисключающие эффекты).

Результаты деятельности организации, подразделения и отдельных лиц требуется постоянно проверять, оценивать и корректировать. Кроме того, необходимо заранее выявлять возможные опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от заданных целей. Все это составляет сущность контрольной функции менеджмента, реализовывая которую, создается основа не только совершенствования работы, но и поощрения сотрудников.

Ни одна задача не будет успешно и качественно выполнена, если люди не будут в этом заинтересованы. Отсюда вытекает еще одна важнейшая функция менеджмента – мотивация. Она делает акцент на определении интересов работников и на выборе наиболее подходящего в данной ситуации способа воздействия на них. Это позволяет обеспечить максимальную заинтересованность персонала и менеджеров в процессе достижения поставленных целей.

В эпоху научно-технической революции в мире происходят стремительные изменения, к которым нужно постоянно приспосабливаться. Поэтому сегодня самой главной функцией менеджмента становится развитие всех сфер и сторон деятельности организации: структуры, системы управления, взаимодействия с другими предприятиями, а главное – с персоналом.

Однако, из всех перечисленных общих функций менеджмента, большинство современных авторов рассматривают только четыре: планирование, организация, контроль и мотивация. Выделяются также два вида связующих их процессов: коммуникации и принятие решений.

Первым видом процессов, связывающих между собой функции управления, являются коммуникации. Коммуникациями называется обмен информацией между отдельными людьми или коллективами работников. Этот обмен необходим как для принятия решений, так и для обеспечения их выполнения.

Второй вид связующих процессов – принятие решений. Оно является важнейшим управленческим действием и осуществляется в рамках всех функций управления. Принятие решения – это всегда выбор, который должен сделать руководитель. Наилучшим эффективным решением является выбор, который будет реализован и принесет максимум пользы для достижения конечной цели. Существует несколько признаков принятия «хорошего решения»: эффективность – принятое решение должно быть наилучшим среди всех возможных в отношении ожидаемого результата к затратам. Обоснованность – принимаемое решение должно не только отражать особенности реальной ситуации и показывать конкретные пути ее исполнения, но и быть понятным для исполнителей. Реализуемость – любое решение должно быть реализуемым, иначе оно бесполезно. Конкретность и регламентированность – хорошее решение включает в себя план – конкретные способы реализации и их последовательность, отвечая на вопросы: что, кому, как, когда и к какому сроку. В управлении предприятием принятие решение осуществляется как правила н одним руководителем, а несколькими руководителями различных уровней управления. Это обусловлено тем, что решение касается целой организации или ее части, и соответственно повышается ответственность за принятие управленческих решений.

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно. Они могут быть как неразрывно связаны, так и не связаны между собой. Чаще всего они как бы дополняют друг друга. Например, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, показывает менеджерам то, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом организован (функция организации). Иными словами, в системе управления все функции объединены в единый процесс. Для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно получить в итоге, как организовать процесс, мотивировать и проконтролировать ее выполнение. В этом и заключаются функции управления. Хотя со временем технику управления усовершенствовали, основополагающие управленческие функции все же остались почти неизменными.

Рассмотрим подробнее функции менеджмента.

1.1 Планирование

Планирование – основная функция менеджмента, которая представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, влияющим на дальнейшее развитие организации. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование – это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений [13, 178 с.]. Задачей планирования является конкретизация целей развития организации и каждого подразделения в отдельности на определенный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности выполнения, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач [13, 179 с.]. Планирование дает возможность заранее принять во внимание внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации или структурного подразделения.

В зависимости от сущности целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования: перспективное, среднесрочное, текущее (бюджетное, оперативное) [2, 213 с.].

Виды планов:

в зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы продаж, материально-технического обеспечения, финансовый план, план рекламной работы, план по организации труда рабочих и др.
в зависимости от структуры организации: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование подразумевает взвешенный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, также выбор способов достижения поставленных целей.

В зависимости от вектора направления и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование направлено на долгосрочное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей организации на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами [8, 82 с.]. Стратегический план должен быть обоснован обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, организация должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Поскольку в условиях нестабильного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ [10, 84 с.]. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития организации, учитывая потребности и ресурсы.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будет лучше, чем было» становятся рабочими программами, устанавливаются бюджеты, планы прибыли с определением отклонений фактических показателей от запланированных.
стратегических планов: показатели развития предприятия на последующий период разрабатываются, учитывая научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для разработки стратегии.

Стратегические планы должны не только обладать функциями целостности в течение длительного периода времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было преобразовать их и модифицировать.

Некоторые организации, как и люди, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая особого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не может гарантировать 100% успеха.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) организации дополняется планированием на низших уровнях.
Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывает менее десяти лет.
Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства организации, которые проводятся, как правило один раз в год.
Стратегический план на год объединяется с годовым финансовым планом [4, 258 с.].

В большинстве организаций считается, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок больше всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции [3, 65 с.]. В таких планах определяются приоритетные задачи на установленный период, к примеру, производственная стратегия организации в целом и каждого подразделения в отдельности; стратегия продаж; финансовая стратегия; кадровая политика; установление объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального обеспечения, с учетом внутриорганизационной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку мероприятий в определенной последовательности, которые направлены на достижение целей, установленных долгосрочной программой развития. План должен содержать количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов.

В определении предварительно поставленных целей и задач заключается текущее (оперативное) планирование [4, 36 с.]. При этом происходит детальная разработка средств и способов решения задач, использования ресурсов и внедрения новых технологий. Как правило это планирование осуществляется на один год. Планы детально конкретизируют цели и задачи, поставленные перспективными и среднесрочными планами.

Текущее планирование выполняется с помощью детальной разработки оперативных планов для предприятия и её структурных подразделений, программ маркетинга, планов по производству, планов по научным исследованиям и материально-техническому снабжению. Календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые) – это основные части текущего плана. Они представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, которые установлены перспективными и среднесрочными планами [16, 172 с.]. На основе данных составляются календарные планы о имеющихся заказах, степени загруженности мощностей и их использования с учетом определенных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на ремонт и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включены показатели по экспорту продукции, обслуживанию и предоставлению технических услуг [16, 175 с.].

2.2 Организация

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, в определении порядка и условий функционирования фирмы [12, 202 с.]. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Через административно-организационное управление и через оперативное управление осуществляется функция организации [3, 69 с.].

Административно-организационное управление предполагает определение структуры предприятия, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

В соответствии с утвержденным планом оперативное управление обеспечивает работу предприятия. Оно заключается в периодическом или постоянном сравнении фактически полученных результатов с результатами, которые установлены планом, и в дальнейшем корректируются [1, 50 с.]. Оперативное управление неразрывно связано с текущим планированием.

Существует два основных момента организационного процесса:

Деление организации на подразделения исходя из целей и стратегий.
Делегирование полномочий.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение [2, 61 с.]. Руководитель не должен всю работу самостоятельно. Он должен оставить за собой выполнение только некоторых отдельных функций, а остальную работу нужно распределить между своими заместителями, помощниками. Распределение задач и полномочий является необходимым, важным и ответственным процессом. Делегируя задачи и полномочия, руководитель поручает их выполнение своим подчиненным, наделяя их определенными полномочиями. В противном случае руководитель никем не руководит. Делегирование не означает уход руководителя от своих дел или освобождение от ответственности за работу вверенного ему подразделения. Под организационной структурой фирмы подразумевается определенная схема, которая является основной распределяющей функцией среди людей, находящихся в этой структуре. [11, 8 с.].

Существуют проблемы, которые возникают при разработке структуры управления: установление соответствующих взаимоотношений между отдельными подразделениями; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности действий при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Возникающие проблемы, возникающие при совершенствовании организационной структуры управления, предполагают уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основная задача – это повышение эффективности управления.

2.3 Контроль

Контроль – это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатов хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом [7, 15 с.]. Учет и контроль безусловно нужен для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как одна из основных функций менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, которые связаны с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по проверке и оценке процессов развития и достижения поставленных задач и целей. Процесс контроля включает в себя установку стандартов, изменение фактически достигнутых результатов и проведение улучшений в том случае, когда достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью функции контроля менеджер находит и раскрывает проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по устранению отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный [7, 18 с.]. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет, и обычно проходит в виде контроля сотрудников его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях [7, 22 с.]. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, является по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя цели системы, и характер ее работы. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: первый этап процесса контроля – это установка стандартов, т.е. конкретных, целей, имеющих временные границы [9, 108 с.]. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе – сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется количество допустимых отклонений [9, 110 с.]. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

На третьем этапе – измерение результатов – является обычно самым сложным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, руководитель получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать [9, 112 с.]. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

2.4 Мотивация и стимулирование

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, указав величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные [1, 124 с.]. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию [13, 98 с.]. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Управляющие используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), которые получают посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу существует пять основных типов потребностей: физиологические, в безопасности, социальные, потребности в признании и самовыражении [12, 38 с.]. Потребности человека развиваются от низших к высшим. Человек сначала должен удовлетворить потребности низшего уровня (голод, защита от боли, любовь, семья), чтобы возникли потребности высшего уровня (успех, карьера, реализация способностей). Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера – Лоулера [13, 77 с.].

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко, то мотивация ослабевает.

Несправедливое вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он уменьшит затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера – Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятий работниками справедливого вознаграждения. У модели пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. Эта теория объединяет две предыдущие.

Можно изменить производственный процесс для улучшения мотивации сотрудников. Через потребности сложно мотивировать, потому что все сотрудники индивидуальны и всегда есть большая вероятность невыполнения их личных потребностей.

От приложенных усилий работника, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли, зависит результативность труда. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера – Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений [13, 98 с.].

Независимо от используемого стиля руководства, мотивация сотрудников – один из важнейших факторов повышения производительности труда, улучшения качества продукции.

Стимулирование – это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того, стимулирование обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этих мотивов в процессе труда. Одних мотивов недостаточно для производительного труда, хотя стимулы и побуждают человека трудится. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. За определенное вознаграждение работник, вступая в трудовые отношения должен выполнять определенный ряд обязанностей. В такой ситуации функции стимулирования может не быть. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, как минимум должно быть два: частичная выплата вознаграждения и разрыв трудовых отношений. Работник имеет право должен знать, что именно и в какие сроки нужно выполнить установленную работу, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их невыполнения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролем и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять задания и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования – не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Продвижение по службе один из наиболее действенных стимулов, т.к., во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

Морально-психологические стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от других стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Помимо основных, менеджерам приходится выполнять множество так называемых специальных функций управления. Это название условно, так как все специальные функции связаны с основными, являются их частью. Вот некоторые из таких функций:

разработка и принятие управленческих решений;
создание команд и работа в них;
анализ рынка (отрасли, мнений клиентов и т. п.);
обработка информации (в том числе с использованием информационных технологий);
организация внешних контактов (с партнерами, клиентами, представителями государственных органов и т. п.);
проведение переговоров, совещаний и деловых бесед;
ведение документации и многое другое.

Также одной из важнейших функций современного менеджера является анализ. Он позволяет получить необходимую информацию о структуре организации, проблемах, задачах [15, 71 с.].

Таким образом, подводя итог важно отметить следующее. Суть любого управления – это воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей. Также – это достижение организацией целей при наиболее оптимальном использовании ресурсов. Достижение данных целей возможно в результате выполнения определенных действий, то есть функций. Современные экономические условия требуют от организации успешной реализации всех функций управления, как общих, так и специфических. Только в этом случае предприятие будет успешным и сможет развиваться. При сбое в реализации хотя бы одной функции происходит и сбой во всей системе управления, а значит, предприятие теряет свои позиции на рынке и становится нестабильным.

2. Исполнение основных функций менеджмента в ОАО «Минский тракторный завод»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «МТЗ»

Минский тракторный завод был основан 29 мая 1946 года. Сегодня производство, на котором работает более 17 000 человек, стало одним из крупнейших производителей сельскохозяйственной техники не только в нашей стране, а также в странах СНГ и почти во всём мире. И знаменитый товарный знак «BELARUS» представляет большую ценность – не только коммерческую, но и в определённой степени патриотическую.

К выпуску известных во всём мире тракторов завод шел поэтапно. Первой продукцией завода стал пусковой двигатель, производство тракторов начиналось с гусеничных машин. А в 1953 году началось производство тракторов на пневматических шинах, что и определило дальнейшую специализацию предприятия. И уже в 1958 году Минский тракторный завод выпустил стотысячный трактор [22].

25 июля 1966 года за достигнутые успехи в работе, создание новых конструкций машин и внедрение передовой технологии МТЗ был награжден орденом Ленина. 22 января 1971 года за большие успехи в выпуске тракторов, в использовании производственных мощностей и создании конструкций высокопроизводительных тракторов коллектив завода был награжден орденом Октябрьской Революции. Миллионный трактор сошёл с конвейера в ноябре 1972 года [22].

В 1995 году за создание малогабаритной техники группе работников завода присуждена Государственная премия Республики Беларусь. На базе выпускаемых тракторов «BELARUS» и с использованием их узлов и агрегатов завод организовал производство 15 моделей так называемой альтернативной техники: коммунальные, лесоразрабатывающие машины, транспорт для шахт, погрузочные машины.

Несмотря на то, что конъюнктура мирового рынка в 1998 – 1999 годах характеризовалась значительным снижением продаж, МТЗ сохранил свои позиции среди самых крупных экспортеров тракторов как на рынках стран СНГ, так на крупнейших мировых рынках: в 1999 году МТЗ изготовил 57,7% от всех тракторов, изготовленных странами СНГ [22].

Осваивая зарубежные рынки, МТЗ первым среди производителей тракторов в СНГ провел полную сертификацию всех выпускаемых тракторов на соответствие стандартам Евросоюза в институте Silsoe (Великобритания). В начале мая 2000 г. предприятие получило сертификат соответствия системы качества по ISO-9001 на проектирование и производство тракторов. А это значит, что на Минском тракторном заводе создана система качества, соответствующая требованиям международных стандартов. Это подтвердили и результаты сертификационного аудита, проведенного фирмой ТЮФ-Тюрингия (Германия).

В 2006 г. МТЗ отметил свой 60-летний юбилей. За особые достижения в хозяйственном развитии предприятию присуждено Почетное государственное знамя Республики Беларусь. В октябре 2008 года специалисты Минского тракторного завода получили большую золотую медаль на российской агропромышленной выставке «Золотая осень», проходившей в Москве.

А в 2009 г. серебряную медаль Международной специализированной выставки «AGRITECHNICA» в Ганновере представителям белорусского промышленного флагмана вручил президент Немецкого сельскохозяйственного общества (DLG) Карл Альбрехт Бартмер. За всю историю «AGRITECHNICA» производитель из стран СНГ впервые удостоен такой высокой награды. Одним из итогов участия нашего предприятия в VI Международной специализированной выставке сельхозтехники «АгроТек Россия — 2011», которая прошла в Москве в рамках «Золотой осени», вновь стала награда высшей пробы, а также приз крестьянских симпатий [22].

Сегодня МТЗ может предложить более ста моделей тракторов, более чем в двухстах сборочных вариантах для всех климатических и эксплуатационных условий. Новые модели обладают широкими возможностями сборки с сельскохозяйственными машинами различных производителей. На все продаваемые тракторы получены международные сертификаты, подтверждающие их соответствие стандартам Евросоюза и испытаниям в крупнейших испытательных центрах западных стран. ОАО «МТЗ» разрабатывает, изготавливает и экспортирует колесные тракторы и запасные части к ним, организовывает на лицензионной основе их производство в других странах, оказывает услуги по налаживанию и проведению сервиса поставленных машин, проводит обучение по эксплуатации и техническому обслуживанию выпускаемой техники.

В настоящее время на заводе созданы все необходимые вспомогательные цехи, которые обслуживают основное производство, а также ремонтные цеха, занимающиеся изготовлением не стандартизированного оборудования и ремонтом основных фондов. Металлургическое производство МТЗ располагает крупным комплексом современных механизированных цехов, где производство базируется на достаточно высоком техническом уровне. Каждый из них можно сравнить с отдельным заводом.

Конкурентоспособность продукции ОАО «МТЗ» проверена временем и продолжительным представительством на рынках высокоразвитых стран. В тракторах «BELARUS» фермеров различных стран привлекает в первую очередь надёжность в эксплуатации, простота в управлении, доступность в техническом обслуживании, также умеренные цены.

1 августа в Государственном реестре холдингов от 1 августа 2014 года № 82 зарегистрирован холдинг «МТЗ-ХОЛДИНГ».

На сегодняшний день в структуру холдинга, кроме непосредственно ОАО «МТЗ», входит 8 предприятий:

Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов
Витебский завод тракторных запчастей
Минский завод шестерен
Сморгонский агрегатный завод
Лепельский ремонтно-механический завод
Хойникский завод гидроаппаратуры
Наровлянский завод гидроаппаратуры
Мозырский машиностроительный завод

В настоящее время ОАО «Минский тракторный завод» ведет активную деятельность на рынках более чем 60 государств и имеет сборочные производства в различных странах мира.

2.2 Функции менеджмента в ОАО «МТЗ»

Планированием в ОАО «МТЗ» занимается планово-экономический отдел, который является самостоятельным структурным подразделением завода, основным отделом по прогнозированию его деятельности и одним из ведущих отделов предприятия.

Главными стратегическими целями в долгосрочном планировании ОАО «МТЗ» являются эффективность и глобальность, повышение удовлетворенности потребителя продукцией и услугами завода. Главные приоритеты: доминирование на рынках стран СНГ, присутствие на рынках стран Евразии, Африки и Южной Америки.

Среднесрочное планирование ОАО «МТЗ» предполагает минимизацию издержек, активный маркетинг, технологическую реструктуризацию, повышение и развитие профессионализма сотрудников, единство персонала, расширение модельного ряда, развитие сервисной сети, военной техники. Краткосрочное планирование в ОАО «МТЗ» заключается в определении оперативных целей отделов: создание конкурентоспособной по показателям качества продукции, локализация производства деталей и узлов из состава сборочных машино комплектов в странах дислокации сборочных предприятий, увеличение рентабельности, среднемесячной зарплаты работника, продажа запасных частей, автомобилей и шасси в конкретном числовом измерении. К сожалению, руководители при составлении планов не всегда учитывают такие факторы как износ оборудования, некомпетентных работников. Из-за таких изъянов ОАО «МТЗ» не может полностью реализовать поставленные цели.

Организационная структура в ОАО «МТЗ» отражает уровни иерархии на предприятии, объем контроля и выполнение отчетности, а также объединения работников в подразделения, а подразделений в организацию. Существующую структуру организации ОАО «МТЗ» можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Для данной структуры характерно выполнение общей цели предприятия для всех уровней организации. Использование данной организационной структуры в ОАО «МТЗ» обусловлено необходимостью соблюдения высокого уровня компетентности, а также важнейшей ролью соблюдения принципов экономичности. Все ведущие подразделения организации во главе с руководством сосредоточены в одном месте, что позволяет иметь экономичные локальные подразделения, которые могут использовать все возможности центрального офиса. Существующая структура лишена избыточного деления по разным направлениям и дублирования функций.

При реализации или изменении стратегии руководству ОАО «МТЗ» всегда нужно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и ее планирование. Структура основывается на стратегии и должна максимально обеспечивать ее эффективность.

Рассмотрим существующую систему мотивации и стимулирования работников ОАО «МТЗ». Оплата труда работника определяется его личным трудовым вкладом. Оплата труда работникам завода устанавливаются согласно тарифным ставкам и должностным окладам, действующим на предприятии, но не ниже установленных органами государственного управления. Руководство завода при положительных показателях финансово – экономической деятельности предприятия и наличии средств пересматривает тарифную ставку 1 разряда. Изменение формы, системы и размера оплаты труда, материального поощрения осуществляется с участием профсоюза, при этом не допуская уменьшения заработной платы.

На предприятии существуют сдельно – премиальная, по временно – премиальная и косвенно – премиальная системы оплаты труда. При повременной форме оплаты труда заработная плата начисляется по установленной нанимателем тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное время с учетом квалификации работника и выполненной работы. Эта форма используется для оплаты труда руководителей, специалистов, служащих, а также рабочих на производственных участках, где индивидуальные результаты труда не зависят от работника, а также там, где невозможно или экономически нецелесообразно устанавливать конкретные нормы выработки. При сдельной форме оплаты труда заработная плата начисляется за количество и качество произведенной продукции, выполненных работ и оказанных услуг. Применяется на тех участках и видах работ, где имеется возможность точного учета количественных и качественных показателей выработки продукции. Сдельно-премиальная система оплаты труда предусматривает премирование работника за выполнение и перевыполнение норм выработки и достижение качественных показателей, установленных положением о премировании. Установление, замена или пересмотр норм труда производится руководством с участием и по согласованию с профсоюзом. Об установлении, замене и пересмотре норм труда работники должны извещаться не позднее, чем за один месяц.

При отработанном полном месячном фонде рабочего времени и выработанных нормах труда руководство предприятия обеспечивает: для всех рабочих и специалистов минимальный размер оплаты труда как сумму всех выплат не менее 85 % МПБ (минимального потребительского бюджета) члена семьи из четырех человек. Уровень среднемесячной заработной платы по предприятию установлен не менее 200% МПБ при полном использовании планового фонда рабочего времени и выполнении установленных норм труда. В случае задержки выплаты заработной платы, отпускных, выходного пособия и других выплат из-за отсутствия средств на счетах предприятия более чем на 10дней со дня, предусмотренного графиком выплаты, причитающаяся работникам сумма индексируется в размере не ниже установленных Законом об индексации доходов населения с учетом инфляции. При осуществлении всех выплат на основе среднего заработка исчисляют его, руководствуясь Трудовым кодексом РБ.

Все инструменты мотивации сотрудников можно разделить на две основные группы – элементы материальной мотивации и элементы нематериальной мотивации. Таким образом, для большинства категорий персонала используется только материальное стимулирование, в то время как данный способ мотивации в современных условиях является недостаточно эффективным. Более того, система материального вознаграждения не всегда достаточно действенна, так как мало внимания уделяется дополнительным (премиальным) надбавкам. Чтобы выстроить работающую систему мотивации, необходимо принимать во внимание потребности всего коллектива. Потому что что у каждого сотрудника есть свои основные потребности. Причем они зависят, как и от индивидуума, так и от жизненных обстоятельств на данный момент и постоянно меняются с течением времени и внешних факторов. То, что для одного сотрудника станет сильным мотивационным фактором, для другого не будет иметь никакого значения.

Рассмотрим эффективность существующей системы мотивации с позиций удовлетворения основных потребностей сотрудников, воспользовавшись подходом, изложенным в содержательной теории мотивации Клейтона Альдерфера («теория потребностей»).

Согласно теории Альдерфера, движение по удовлетворению потребностей идет не только вверх по иерархии, но и вниз. Полное блокирование или препятствие, которое встречается на пути удовлетворения потребности более высокого уровня (состояние фрустрации), влечет за собой актуализацию потребностей более низкого уровня. Люди склонны ориентироваться на достижение одной из трех ступеней потребностей (потребности существования, потребности в социальных связях и потребности роста). Эта условность дает больше возможностей менеджеру для мотивации работников [15, с.158].

Наиболее высокая удовлетворенность трудом характерна для управленческих работников высшего и среднего звена, которые получают достаточно высокую заработную плату, лучшие условия труда, возможность корпоративного общения, карьерного роста и участия в постановке целей и принятии важных решений (самовыражение и самореализация).

Для исполнения задач и функций контроля в ОАО «МТЗ» была создана группа контроллинга, участники которой были выбраны из различных подразделений, без формирования отдельного структурного подразделения. Поскольку группа контроллинга работает по проекту, то и подчиняется она непосредственно руководителю проекта. Группа контроллинга собирает информацию и проводит анализ по нескольким показателям. Первый показатель – соответствие плановых и фактических сроков выполнения определенных этапов работ: начало сборки на главном конвейере, начало сборки пилотных партий в опытно-промышленном производстве и еще некоторые. Второй показатель – это качество собранной техники или прототипа, степень соответствия его узлов и комплектующих выданной КД, соответствие техническим требованиям белорусских и международных стандартов. Третий показатель – себестоимость техники (плановое значение и фактическое), а также затраты на проект. Это основные показатели, они должны быть обоснованы и детализированы. Технологическая подготовка в ОАО «МТЗ» производства делится на два крупных направления: внутреннее производство и внешние поставки комплектующих изделий. Одним из важнейших этапов поставок является заключение договоров на подготовку производства. Каждое комплектующие изделие проходит полный цикл испытаний, после получения положительного результата на него выдается заключение о годности к поставке для сборки на основном производстве. Объем информации по проекту нового трактора очень большой, поэтому при управлении им невозможно обойтись без электронных баз данных. Для того чтобы трактор был качественным, его необходимо испытать на соответствие международным и белорусским стандартам, также он должен соответствовать всем требованиям потребителей. Если говорить в целом о процессе разработки конструкций и технологии новой техники, то в настоящее время в ОАО «МТЗ» существуют несколько электронных систем для реализации принципа разработки продукта в виртуальной среде, а также есть программы для геометрического моделирования деталей.

Для того чтобы масштабно представить управление и контроль на данном предприятии предлагаю рассмотреть уже утверждённую схему управления ОАО «МТЗ». Директор завода контролирует деятельность каждого отдельного звена предприятия в следующем порядке. Ежедневно утром с 8:30 до 9:00 проводятся планерки, на которых присутствуют руководители каждого подразделения. Директор формулирует конкретные задачи на день и фиксирует их у себя. Полученные от директора распоряжения, заместители распределяют между своими подчиненными – мастерами цехов и участков, которые в свою очередь контролируют сменных работников. Поскольку объем работы в течение дня большой, то директор старается распределить функциональные обязанности между руководителями каждого отдельного звена. Большую роль играет контроль и анализ информации в процессе текущей оперативной работы, поскольку является исходной базой для принятия управленческих решений, направленных на осуществление контроля и регулирование всего производственного цикла, выявление и устранение отклонений от выполнения поставленных задач в процессе хозяйственной деятельности. С помощью такого анализа можно проверить как реализовываются управленческие решения, соблюдаются ли установленные нормативы и условия работы. Анализ хозяйственной деятельности строит информацию обратной связи в системе управления.

Заместитель начальника по оперативной работе посещает оперативные и селекторные совещания, в его должностные обязанности входит выезд на линии, и информирование директора о ситуации на заводе. Контроль осуществляется путем их личных встреч, а также телефонных переговоров.

Заместитель начальника по ремонту контролирует работу цехов, обеспечивающих ремонт оборудования. В каждом цеху есть, мастер, который контролирует и отвечает за работу своего цеха. И напрямую подчиняется заместителю начальника завода по ремонту. Такая иерархия распределения контрольных функций позволяет упростить систему управления деятельностью предприятия. Поскольку руководитель каждого уровня, начиная от сменного мастера, и заканчивая заместителем начальника, строго отвечает за конкретный объем работы. В итоге со всеми текущими вопросами работники завода идут не к директору, а к своему непосредственному начальнику. Если построить систему подчинения другим образом, то принцип единоначалия приведет к кризису производства. А установленная система контроля позволяет оперативно и эффективно решать поставленные вопросы и задачи.

Таким образом, в ОАО «МТЗ» функции планирования и контроля реализуются в полном объеме, но существует необходимость в усовершенствовании функций организации и мотивации. Хотя в основном систему мотивации на предприятии можно оценить, как прогрессивную т.к. материальное и моральное стимулирование работников предприятия зависит от конечных результатов труда как каждого работника в отдельности, так и всего коллектива в целом, но все же некоторые элементы системы нуждаются в доработке для повышения эффективности системы мотивации труда на предприятии.

ГЛАВА 3 ТЕНДЕНЦИИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ В ОАО «МТЗ»

В первую очередь, важно сформулировать предложения в области делегирования полномочий, которым отводится важное место при реализации функций управления на современном предприятии.

Предлагается внести следующие изменения в работу предприятия в данном направлении:

введение должностных инструкций с подробным описанием процесса делегирования полномочий для каждого сотрудника;
определение мотивационной составляющей при исполнении обязанностей при делегировании полномочий;
определение показателей результативности при делегировании полномочий;
автоматизация процесса делегирования полномочий.

Рассмотрим более подробно вышеизложенные предложения.

Важным условием эффективного делегирования полномочий является наличие документации, с которой сотрудник должен ознакомится, а также, которую необходимо подписать. В области делегирования полномочий таким документом может стать должностная инструкция. В настоящее время в ОАО «МТЗ» существуют должностные инструкции. Но в них нет раздела касающегося именно передачи дел другим сотрудникам на время отсутствия. Поэтому сегодня часть функций делегируется с помощью устного оповещения в неформальной обстановке, а это недопустимо. Таким образом, предлагается добавить в должностные инструкции некоторых работников пункт, который будет касаться делегирования полномочий. В нем необходимо отразить такие параметры, как наименование должности при делегировании, порядок делегирования, функции, которые сотрудник доложен выполнять во время замены.

Вторым пунктом предлагаемой программы является определение мотивационной составляющей при делегировании полномочий. На сегодняшний день в компании все делегируемые функции не оплачиваются дополнительно. Другими словами, функции сотрудника могут измениться, ответственность увеличится, а оплата труда останется на том же уровне. Все это приводит к тому, что делегируемые функции могут выполнятся неэффективно. В случае если выполнение данных функций будет дополнительно оплачивается, качество их исполнения соответственно возрастет. Таким образом, стоит разработать систему материальных вознаграждений сотрудников, при выполнении ими переданных функций – это может быть процент от оклада или дополнительная премия.

Для поощрения таких сотрудников нужно разработать систему оценки показателей при делегировании полномочий. Это поможет оценить качество выполненной работы при делегировании и в соответствии с этим оплатить его работу.

Последним предложением является автоматизация данного процесса. В настоящее время большая часть современных предприятий является частично автоматизированными, и лишь малая часть – полностью автоматизирована. Автоматизация позволит сотрудникам компании получать всю необходимую информацию намного оперативнее, что позволит сократить время на выполнение некоторых отдельных процессов на предприятии.

Также хотелось бы еще предложить рекомендации относительно процесса управления персоналом и его мотивации. Сотрудники должны благодаря трудовой деятельности удовлетворять свои потребности. В современном мире у работников предприятий, на одно из первых мест выходит такая потребность, как повышение квалификации. В ОАО «МТЗ» повышение квалификации важно для всех слоев сотрудников, особенно для инженеров, которые должны развиваться, изучать новые методы ремонта и производства. К сожалению, в данный момент в компании не предусмотрена организация корпоративного обучения. Инженера вынуждены сами повышать свою квалификацию, чаще это происходит методом проб и ошибок, а это с точки зрения концепции управления является не верным методом.

На основании этого предлагается разработать программу по повышению квалификации сотрудников. При этом в первую очередь стоит отправить на обучение тех сотрудников, которые непосредственно занимаются ремонтом и производством техники и оборудования. Их необходимо обучать новым технологиям. Равным образом стоит повышать квалификацию и остальному персоналу.

Помимо этого, в компании плохо разработана система мотивации. Предлагается разработать систему мотивации, основанную не на материальном, а на моральном удовлетворении от работы. Мотивирование через саму работу подразумевает использование внутренних стимулов интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои собственные способности и силы при принятии решений и выполнении производственных задач. Наряду с этим требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности и создание возможности повышения статуса, продвижения в карьере. Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек это осознает.

Таким образом, можно отметить, что у предприятия существуют огромные стимулы для того, чтобы постоянно совершенствовать основные функции управления, обозначенные в теории современного менеджмента. Процесс преобразований в ОАО «МТЗ» должен носить регулярный характер, а не быть разовым. Только путем постоянного совершенствования, все процессы будут осуществляться эффективно и в ногу со временем, что в период повышенной конкуренции практически на всех рынках является одним из основных факторов конкурентоспособности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования в курсовой работе на тему «Основные функции в системе менеджмента» на примере ОАО «МТЗ» были сделаны следующие выводы и сформулированы следующие предложения.

Вопросы управления предприятием имеют очень важное значение, особенно в настоящее время, когда происходят резкие изменения условий хозяйствования, при поиске, завоевании и сохранении своего сектора рынка в условиях свободной конкуренции.

Требования рынка оказывают влияние на деятельность всей фирмы в целом. Для того, чтобы соответствовать рыночным требованиям, высшее руководство фирмы должно грамотно согласовывать с этими требованиями действия всех подразделений организации. Одним из путей решения этой задачи является совершенствование внутренней организации управления фирмы, ориентированной на требования рынка. Разнообразие и быстрое изменение условий функционирования экономических субъектов, децентрализация управления с неизбежностью приводят к тому, что все большее количество коммерческих организаций сталкивается с необходимостью совершенствоваться и оптимизировать используемые ими процессы функционирования. Для каждого предприятия очень важным является правильное распределение функций управления между структурными подразделениями для скорейшего достижения поставленных целей и получения желаемого результата. Функции управления выполняют роль связующего звена, занимая одно из главных мест. Многие категории управления тесно связаны с функциями, исходя из этого, и рационализация их может быть более эффективной, если эти связи учитываются (например, при построении аппарата управления, подборе и расстановке кадров).

В ходе работы мы выяснили, что основными видами деятельности ОАО «МТЗ» являются:

- производство: сельскохозяйственной техники, запасных частей к ней; различных металлоконструкций (промышленного и хозяйственного назначения);

- коммерция: торговая и посредническая деятельность.

Устойчивый, но в то же время разнообразный ассортимент товаров в ОАО «МТЗ» обуславливает сокращение затрат времени покупателей на поиск товаров, позволяет стандартизировать все важнейшие торгово-технологические процессы и операции, организовывать их выполнение с минимальными затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Анализ организации исполнения функций управления в ОАО «МТЗ» показал, что данная компания относится к предприятиям большого бизнеса, имеет большое количество сотрудников, а также основана на политики централизации власти. Несмотря на видимую демократизацию отношений в организации, ее деятельность во многом завязана на ее топ-менеджменте. Корпорация – это общественное учреждение, и, следовательно, она должна развиваться во взаимодействии с обществом. Компании необходимо постоянно повышать производительность и эффективность деятельности.

Мы рассмотрели систему менеджмента, реализованную в ОАО «МТЗ», которая является ярким примером применения функций менеджмента в деятельности крупного предприятия, также научились анализировать эти функции на практике.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Адизес И. Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. – М., 2018
Баринов В. Теория менеджмента. Учебник. – Инфра-М., 2017
Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: Проспект, 2016.
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, 2-е изд, доп. и перераб. Таганрог, 2003.
Зельдович Б.З. Менеджмент: учебник. - 2-е изд.; стереотип. - М.: Экзамен, 2009.
Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М. - 1998.
Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент, СПб., - 2001
Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. - М., 2008.
Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. - М., 2010.
Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. — СПб.: Питер, 2017.
Левченко В.А. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс. - Курск: Курский филиал ВЗФЭИ, 2009.
Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. - М., 2009. 15.Менеджмент. 3-е изд., /Под ред. М.Л. Разу// - М., - 2011.
Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. - СПб. 2003.
Мескон М. Основы менеджмента. - М., 1995.
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник – М., 2018
Набиев Р.А., Локтева Т.Ф. Менеджмент: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009.
Овчинников О.В. Менеджмент: учебное пособие. - 5-е изд. -Архангельск: Архангелький филиал ВЗФЭИ, 2009.
Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука: учебник. - М.: Экономика, 2009.
Орлов А.И., Менеджмент: учебник. М., - 2003.
Хохлова М. Теория менеджмента: история управленческой мысли.- Инфра-М.,2016.
Электронный ресурс: http://www.belarus-tractor.com