Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (ООО "ЛИЛИЯ +")

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Опыт работы в различных сферах человеческой деятельности доказывает, что эффективный менеджмент - основа успеха. Это, безусловно, касается и общественной жизни. От того насколько управленческие решения будут эффективными, оперативными, обоснованными, целенаправленными, а обобщающие - инновационными, зависит динамика и перспективы развития нации. Развитие предприятий невозможно без эффективной управленческой деятельности, поэтому значение руководства на предприятиях является актуальным вопросом сегодня. Умение руководителя создать благоприятный социально - психологический климат в коллективе, заинтересовать работой сотрудников, применить определенные мотивационные и управленческие методы, проявить свои лидерские способности, умение общаться и решать конфликтные ситуации - все это зависит от выбранного стиля руководства и влияет на эффективность и результативность организации .

Широкий спектр теоретических и методологических вопросов по данной теме освещены в работах Р. Блейка и Д. Мутона, М. Виноградского, В. Гончарова, О.Ю Саврука, О. Донченко, А.Е. Кузьмина, К. Левина, Д. Макгрегора и др. .

Целью исследования является анализ стилей управления и их реализацию в ООО «Лилия +» .

Задачами для достижения цели являются:

1) рассмотреть теоретические основы стилей управления;

2) проанализировать организационную структуру и кадровую политику ООО «Лилия +» ;

3) дать рекомендации по совершенствованию управления ООО «Лилия +».

Объектом исследования в данной работе является ООО «Лилия +».

Предметом исследования является организационная структура управления персоналом предприятия ООО «Лилия+».

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и виды стилей управления

Уникальностью российского национального характера является своя деловая культура и этикет, которые отличаются от норм, принятых в других странах.

Современный российский менеджмент формировался за довольно короткое время. Предпринимателям постсоветского периода пришлось формировать управленческую и корпоративную культуру организации, не имея большого опыта и навыков управления.

Экономика страны развивается и это требует новых тенденций, нововведений, совершенствования и в стиле руководства. Оплата труда соответствует выполненной работе, а также учитывается индивидуальный вклад в производство. Осуществляется совершенствование стиля руководства.

В настоящий момент многие работодатели поощряют свободу действий в работе с учетом особенностей российского стиля руководства. Довольно часто допускаются и ошибки в виде отсутствия гибкости на высших уровнях управления в организациях. Не всегда учитываются внешние факторы или при резкой смене стратегии компании, принимаются неверные решения.

Большинства руководителям присущ жесткий авторитаризм в управлении, т.е. единоличное принятие решений. В управлении преобладают административные методы управления, акцент делается на подчинении, наказании и власти.

Административные методы управления хороши в использовании при необходимости сплотить коллектив, подчинить и направить для достижения поставленных целей.

В наше время достаточно образованно более молодое поколение бизнесменов и довольно часто они обращаются к западным тенденциям. Поэтому часто используются западные принципы и стили в управлении организации.

Характеристики такого руководителя: имеют свой индивидуальный подход к построению бизнеса, хорошо говорят на разных языках, собраны, пунктуальны, реалистичны, более ориентированы на решения проблем, которые решают дипломатически. Всегда готовы вести переговоры с иностранными партнерами.

Несмотря на западное влияние, молодое поколение бизнесменов сохраняет традиции старого поколения, их менталитет.

В России руководители придерживаются строгой иерархии в управлении. Предпочитают общение с людьми своего положения, статуса. Работают в команде, предпочитают формальное общение. Руководитель очень важен в организации, он должен давать четкие команды персоналу.

При процессе переговоров очень часто руководители прекращают переговоры своим уходом, нежеланием идти на компромиссы, уступки. Очень важно составить документ на подписание, чтобы подтвердить ознакомленность всех сторон переговоров. Время встречи, как правило, у руководителей гибкое, планируется по ситуации. Девиз: «Результат оправдывает средства». В основном решение принимает руководитель.

Руководители мало обращают внимания на методы и использование маркетинга, представления конкурентоспособности.

Рассмотрим отличия стилей руководства в России, США и Японии в Таблице 1.

Таблица 1 - Характеристики стилей руководства в России, США и Японии

Объект сравнения	Россия	США	Япония
Характер решений	Индивидуальный	Индивидуальный	Коллективный
Преобладающие цели	Тактические	Тактические	Стратегические
Разграничение обязанностей и полномочий	Четкое	Четкое	Расплывчатое
Специализация работников	Узкая	Узкая	Широкая
Ответственность	Коллективная	Индивидуальная	Коллективная
Приверженность работника	К профессии	К профессии	К фирме
Оценка и карьерный рост	Медленный	Быстрый	Медленный
Разделяемые ценности	Коллективные	Индивидуальные	Коллективные
Направленность руководства	На коллектив	На человека	На коллектив
Идеал менеджера	Лидер - сильная личность	Лидер - сильная личность	Координатор - мозговой центр
Способ контроля	По коллективным показателям	По индивидуальным показателям	По коллективным показателям
Отношение к подчинённым	Формальные	Формальные	Не формальные
Обусловленность карьеры	Возраст, стаж, коллективные достижения	Личные качества	Возраст, стаж, коллективные достижения
Структура управления	Жесткая	Жесткая	Гибкая
Оплата труда	По коллективным результатам	По индивидуальным результатам	По коллективным результатам, от возраста и стажа
Расходы на обучение персонала	Высокие	Низкие	Высокие
Найм на работу	Краткосрочный	Краткосрочный	Пожизненный

В Америке наиболее часто используют демократический стиль управления (высокий уровень доверия к руководителю), в то время как в России держат дистанцию власти, используют авторитарный стиль управления. В Российском управлении нужно использовать и другие стили руководства, такой как демократический, чтобы сотрудники участвовали в управлении компании.

Кадровая политика отражает культуру страны. Политика Японии в коллективизме (совместное времяпровождение, большое рабочее помещение для всех сотрудников). Политика США в иерархии (у каждого свое место в офисе).

Наиболее распространенные подходы к управлению персоналом: авторитарный, демократический и либеральный стили руководства.

Авторитарный (директивный) стиль руководства. Это централизация власти руководителя (принятие всех решений). Контроль деятельности персонала, недоверием к подчиненным, не допускается критика. При этом стиле руководства много недостатков, таких как: неблагоприятный психологический климат, пассивность подчиненных (подавление), недовольство работой, большая вероятность допущения ошибочных решений.

Демократический стиль руководства. Это децентрализация власти. Подчиненные принимают решения в делах компании, поддерживается инициатива. При таком стиле руководства руководитель должен обладать множеством способностей.

Либеральный (попустительный) стиль руководства. Подразумевает малое вмешательство в работу подчиненных, выслушивает, но не предпринимает. В этом случае у подчиненных пропадает стимул работать, образуются много конфликтов. Такой стиль руководства может использоваться, но в течение непродолжительного времени.

Непоследовательный стиль руководства. Появляется, когда руководитель резко переходит от одного стиля руководства к другому и обратно. При таком стиле руководства множество конфликтов, результаты работы низкие. Возможны и другие классификации стилей руководства.

Довольно эффективным стилем руководства считается партисипативный (соучаствующий) стиль. Потому что подразумевается полное доверие руководителя подчиненным во всех вопросах. Руководитель открыт к общению, проходит делегирование полномочий, участие подчиненных в принятии решения.

Таблица 2 - Сравнение стилей руководства

Стиль управления	Основные черты	Достоинства	Недостатки	Примечания
Авторитарный	Догматизм, стереотипность, приверженность традициям, нацеленность на результат, беспрекословное подчинение, требовательность, формализм, единоличные решения	Четкость и оперативность управления, быстрое принятие решений, быстрая реакция на изменение внешних условий	Подавление потенциала сотрудников, бюрократизм, неудовлетворенность персонала условиями труда, отсутствие действенных стимулов, высокий расход ресурсов на систему контроля	Малые компании в условиях становления бизнеса, кризисные ситуации
Демократический	Разделение власти и передача полномочий; взаимодействие, основанное на сотрудничестве, а не на подчинении; доверие персоналу, применение материальной и социальной мотивации	Высокая мотивация сотрудников, успешное решение инновационных или нестандартных задач, благоприятный климат в коллективе	Не подходит для коллектива со слабой организацией, плохо работает в экстремальных производственных условиях	Стабильный коллектив, наличие активных работников, нормальные условия труда
Либеральный	Полная свобода коллективных и индивидуальных решений, отсутствие строгого контроля и ориентации на результат, преобладание личных отношений над деловыми	Хорошие отношения с сотрудниками, возможность творческой работы, неконфликтная обстановка	Отсутствие реального авторитета руководителя, отсутствие мотивации, ограниченный арсенал инструментов воздействия на подчиненных	Зрелый коллектив, творческая работа, наличие активных и знающих помощников

Согласно глобальному исследованию Kelly Global Workforce Index (KGWI) большинство руководителей применяют либо автократический (34 %) стиль управления, либо демократический (22 %).

Успешное управление зависит от способности руководителя применить разные стили управления, например, демократический (участие сотрудников в управлении компанией).

1.2 Различные модели стилей управления

Подход Блейка – Мутона является наиболее простым представлением «двумерного» стиля управления. «Управленческая решетка» Блейка и Мутона, изображенная рис. 2 представляет собой таблицу, состоящую их 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления ^[1].

Рисунок 1 - «Решетка управления» Р. Блейка и М. Мутона

При анализе мотивации к труду теория ожиданий Врума-Йеттона подчёркивает важность трех взаимосвязей: «затраты труда - результаты» (3-Р); «результаты - вознаграждение» (Р-В); «валентность» (удовлетворенность вознаграждением) - рис. 2 ^[2].

Рисунок 3 - Теория ожиданий Врума-Йеттона

Для оценки конкретных ситуаций Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные - руководитель", а также модель дерева решений. Данная модель отличается от других, поскольку ее фокус - на принятии решений, но и она подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решения.

Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости от участия подчиненных в принятии решений. Это: автократические (АИ и АИИ), СИ и СИИ), полного участия (GII) – таблица 3 ^[3].

Таблица 3 - Пять стилей руководства Врума-Йеттона

Стили	Характеристика
АИ	Руководитель сам решает проблему или принимает решения на основе полученной информации
АИИ	Руководитель получает информацию от своих подчиненных, а потом вам решает проблему
СИ	Руководитель излагает проблему тем подчиненным, которых она касается, выслушивает предложения и принимает решение
СИИ	Руководитель знакомит с проблемой группу подчиненных, коллектив выслушивает предложения, а руководитель принимает решение полного участия
GII	Руководитель знакомит с проблемой группу подчиненных, вместе с ними рассматривает альтернативы и находит оптимальную. При этом руководитель стремится принятия его предложения

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО "ЛИЛИЯ +"

2.1 Общая информация об ООО "Лилия +"

Аптечная сеть ООО "Лилия +" была основана в Санкт-Петербурге в 1993 году командой молодых докторов, следящих за последними достижениями в области медицины и разработками инновационных препаратов. Поэтому все новинки фармацевтической промышленности и по сей день сразу появляются в сети аптек «Лилия».

ООО ООО "Лилия +" является учреждением здравоохранения. В своей деятельности аптека руководствуется действующим законодательством России, решениями приказами и распоряжениями, Положением про аптеку ООО "Лилия +".

Основной задачей аптеки является обеспечение населения, учреждений здравоохранения, других учреждений, предприятий, организаций лекарственными средствами собственного и промышленного производства, предметами санитарии и гигиены, ухода за больными, перевязочными материалами, деззасобами и другими предметами аптечного ассортимента.

ООО "Лилия +" согласно основных задач занимается:

1. Изготовление лекарства по рецептам врачей.

2. Обеспечивает наличие широкого ассортимента лекарственных средств и товаров медицинского назначения, препаратов парафармации.

3. Осуществляет реализацию лекарственных средств по рецептам и без рецептов врачей, других товаров аптечного ассортимента, а также отпуск лекарств по рецептам врачей льготным категориям населения согласно действующему законодательству.

4. Обеспечивает надлежащее хранение лекарственных средств.

5. Осуществляет входной контроль и обеспечивает высокое качество лекарственных средств.

6. Обеспечивает соблюдение требований санитарного режима согласно действующему законодательству.

7. Обеспечивает оказание первой доврачебной помощи

ООО "Лилия +" сегодня – это стабильно развивающаяся компания, представляющая собой сеть из 17 универсальных аптек, расположенных в разных уголках города. Ассортимент каждой аптеки включает в себя более 10 тысяч наименований.^[4]

В аптеках ООО "Лилия +" работают только высококвалифицированные специалисты, которые всегда готовы предоставить профессиональную консультацию ^[5].

Важно отметить, что ООО "Лилия +" позиционируется именно как сеть аптек, что в настоящее время стало более популярным на рынке фармацевтических продуктов.^[6]

2.2 Организационная структура ООО "Лилия +"

Как уже говорилось выше, в сеть «Лилия» в настоящий момент входят 17 аптек, управляемых централизовано. Обобщенная структура управления изображена на рисунке 3. Все службы разделены по функциональному принципу и подчиняются генеральному директору. Таким образом, все стратегическое планирование осуществляется централизовано. Директора каждой из аптек сети подчиняются коммерческому директору.

Генеральный директор

Коммерческий директор

Финансовый директор

Отдел

закупок

Отдел маркетинга

Отдел IT

Директора

аптек

Отдел персонала

Бухгалтерия

Рисунок 3- Структура управления ООО "Лилия +"

Организация кадровой политики на предприятии ООО "Лилия +" формируется в соответствии с правилами внутреннего распорядка.

Аптека является базой для проведения производственной практики учащихся фармацевтических училищ, студентов высших фармацевтических учебных, для прохождения интернатуры провизорами - интернами.

Работу аптеки организует заведующий аптекой. Заведующий аптекой назначается на работу и освобождается Генеральным директором ООО "Лилия +" согласно действующему законодательству. Заместители заведующего назначены на должности Генеральным директором ООО "Лилия +". Заместители заведующего аптекой осуществляют свою деятельность и несут ответственность согласно распределению обязанностей, определенных заведующим аптекой. Заведующие отделами и руководители структурных подразделений назначаются на должности Генеральным директором ООО "Лилия +", организуют производственную деятельность отдела и несут ответственность за работу отдела.

Контроль за работой аптеки осуществляют ревизионная комиссия и другие государственные организации и учреждения, которые имеют на это право согласно действующему законодательству.

Работники ООО "Лилия +" по характеру участия в операционном процессе распределяются на работников основной деятельности, занятых непосредственно продажей продукции, и непроизводственный персонал, занятый в обслуживающих хозяйствах.

К работникам основной деятельности на ООО "Лилия +" относят такие категории работников: рабочие, ученики, инженерно-технический персонал, служащие ¬ сии, младший обслуживающий персонал и персонал охраны.

Сокращение работников является негативным фактором при достижении запланированного объема операционной деятельности с меньшим количеством работников. Слишком большая текучесть рабочих на ООО "Лилия +" влечет дополнительные расходы на подготовку и переподготовку новых рабочих, снижает на время производительность труда не только новых рабочих, осваивающих новые условия труда, но и тех, которые освобождаются и требуют определенного времени для поисков новой работы.

Внутренне эффективная организация рационально использует все виды ресурсов, в том числе и трудовые ресурсы. При этом продукция или услуги производятся с минимальными затратами и высоким качеством. Таким образом, эффективное управление организацией возможно только при наличии эффективной системы управления кадровой работой. Для того чтобы оценить степень ее эффективности необходимо провести тщательный анализ.

Кадровую политику на ООО "Лилия +" проводит администратор, который имеет право вносить предложения по совершенствованию системы управления персоналом.

Он обязан знать: законодательные и нормативные акты по вопросам трудового законодательства, методы работы с персоналом, средства подбора персонала. Он ведет кадровое делопроизводство по бумажным и электронным документам.

Исходя из теории Врума-Йеттона, стиль управления директора аптеки подходит под тип GII, т.к. в своей работе он старается всецело слышать и видеть проблемы подчиненных, сообща с ними обговаривать их и находить оптимальные пути решения, при этом он старается всегда, когда это возможно, чтобы принятое решение проблемы учитывало наиболее полно пожелание подчиненных.

Согласно модели Блейка – Мутона в их решетки его стиль управления соответствует ячейке 9.9.

В настоящее время на предприятии кадровая политика больше напоминает пассивную. Решается проблема комплексной оценки персонала, т.е. его профессиональных, личных и деловых качеств. Это необходимо для оценки эффективности деятельности работника. При этом следует иметь в виду, что под эффективностью понимается результативность труда, т.е. соотношение достигнутого результата с заранее запланированным. Чем ближе это соотношение к 1, тем выше эффективность механизма. Под эффективностью также понимается соотношение затрат рабочего времени на единицу продукции или определенного вида работ. Эффективность деятельности руководителя оценивается по результатам работы возглавляемого им коллектива, выполнение ими плановых заданий или договорных обязательств, а также состояние социально-психологического климата.

Система кадровой работы должна эффективно координировать движение всех составных частей организационной системы. Необходимо создать такую систему управления, ликвидировала бы конфликт между формальным и неформальным (ассоциированная группа людей) сторонами организации.

Экономическая эффективность механизма зависит в первую очередь от производительности труда персонала. Производительность следует рассматривать двояко: индивидуальная производительность и производительность организационно-технических средств. Следовательно, под «механизмом управления кадровой работой» следует понимать наличие двух взаимосвязанных подсистем: системы управления персоналом и системы управления организационно - техническими средствами.

Эффективная система управления кадровой работой должна функционировать по законам эффективной мотивации, в то время как эффективная система управления организационно-техническими средствами по законам эффективной организации труда с разделением на вертикальные и горизонтальные на основе используемых технологий.

Система управления кадровой работой должна быть автономна, базироваться на эффективном механизме мотивации и легко адаптироваться к любым организационных изменений. Оценивать эффективность механизма управления кадровой работой стоит на каждом рабочем месте в иерархической структуре предприятия независимо от ее размеров.

Механизм управления кадровой работой является эффективным, если в любых производственных ситуациях он позволяет руководителям максимально эффективно управлять каждым работником.

Внедрения и функционирования механизма управления персоналом, созданного согласно данному критерию, позволяет руководителям всех уровней заниматься исключительно координацией усилий подчиненных, начисто забыв о принуждении, убеждения и тому подобное. Такая система покоится на эффективном механизме мотивации, что позволяет обеспечить личную заинтересованность каждого работника в высоких результатах его труда и тем самым способствовать росту индивидуальной производительности труда.

Эффективная система кадровой работой должна представлять собой мыслящую систему, при функционировании которой может быть синхронно и в масштабе всей организации обеспечен правильный персональный подход к каждому работнику с практически мгновенным реагированием на малейшие изменения размеров его трудового вклада.

Количественная оценка эффективности деятельности кадровой работой предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. К основным расходам относятся: заработная плата (командировочные и почасовая), оклады штатных сотрудников, выплаты совместителям, другие расходы. Дополнительные расходы включают в себя: расходы на основании тарифов и законодательства (отчисления в различные социальные фонды, оплата отпусков, больничных, премирование и т.п.), социальные расходы (обучение и повышение квалификации, оплата транспортных расходов, медицинских услуг и т.п.).

Стоимостная оценка результативности представляет собой соотношение оценок значение для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу.

Обобщая вышеизложенное, необходимо отметить, что негативными точками кадровой политики на ООО "Лилия +" является превышение темпов роста за 2012-2013 гг. динамики оплаты труда управленческого персонала (116,2%) над темпами роста расходов, необходимых для обеспечения организации квалифицированными работниками соответствующего количества и качества (104,3%).

Низкую эффективность кадрового механизма на ООО "Лилия +" подтверждает также факт, что для обеспечения квалифицированными работниками соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности необходимо увеличить расходы на 4,3%.

Таким образом, на ООО "Лилия +" механизм кадровой работы выполняет свои функции полностью в связи с ростом затрат на его финансирование и отсутствие роста потенциала предприятия и повышения профессиональных качеств работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В теории управления общепризнанным является «золотое правило», сущность которого такова: самой важной способностью менеджера является получение результатов через своих работников. В той степени, в которой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще менеджер применяет этот метод, тем более оптимальной оказывается и организация выполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности - базовый принцип, который «работает» на организацию «коммуникативного пространства»: доверяя, менеджер предоставляет работникам возможность максимально использовать их опыт, знания и способности в выполнении заданий, а требуя, он повышает ответственность работников за их качество, объемы и сроки.

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников, вынужденных подчиняться требованиям менеджера, а с другой - на преодолении зависимости от работников самого менеджера, вынужденного в целом отвечать за качество, объемы и сроки выполнения ими работ. Приходя работать на предприятие, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения менеджера. Но, находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство, во-первых, доверием к нему; во-вторых, договоренностью о границах своих обязанностей; в-третьих, возможностью высказывать свои собственные предложения; в-четвертых, требованием обеспечения со стороны менеджера необходимой помощью в тех или иных рабочих ситуациях. Только при таких обстоятельствах менеджер имеет моральное право принимать решения за других.

Необходимо отметить, что негативными точками кадровой политики на ООО "Лилия +" является превышение темпов роста за 2012-2013 гг. динамики оплаты труда управленческого персонала (116,2%) над темпами роста расходов, необходимых для обеспечения организации квалифицированными работниками соответствующего количества и качества (104,3%).

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Аширов Д.А., Управление персоналом: учебное пособие. М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2008. 135 с.
Гелета И. В. Экономика организации (предприятия): учебное пособие. М.: Магистр , 2009. 303 с.
Грибов В. Д., Грузинов В. П., Кузьменко В. А. Экономика организации (предприятия): учебник для вузов. М.: КноРус, 2009. 416 с.
Журавлев П.В. Экономика предприятия и предпринимательская деятельность: Учебник – 2 изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Экзамен», 2008. – 542 с.
Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие. М.: Эксмо, 2008. 455с
Лопарева А. М. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2008. 240 с.
Раздорожный А. А. Организация производства и управление предприятием: Учебник для вузов. М.: ЭКЗАМЕН, 2009. 877 с.
Райченко А. В.Общий менеджмент: Учебник для вузов. М.: Инфра-М, 2009. 384 с.
Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. – М.: ИНФА – М, 2008. – 528 с.
Управление персоналом организации: Учебник под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. И перераб. – М.: ИНФРА-М, 2008.-638 с.
Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. СПб.: Питер, 2008. 491 с.

Управление персоналом организации: Учебник под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. И перераб. – М.: ИНФРА-М, 2008.-638 с. ↑
Управление персоналом организации: Учебник под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. И перераб. – М.: ИНФРА-М, 2008.-638 с. ↑
Управление персоналом организации: Учебник под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. И перераб. – М.: ИНФРА-М, 2008.-638 с. ↑
По материалам официального сайта http://www.fialkaspb.ru/ ↑
Раздорожный А. А. Организация производства и управление предприятием: Учебник для вузов. М.: ЭКЗАМЕН, 2009. 877 с. ↑
Лопарева А. М. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2008. 240 с. ↑