Основные функции в системе менеджмента (Общие положения менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Характерной особенностью современного состояния рынка является общий рост конкуренции на многих его сегментах. Это приводит к тому, что ранее проводимые мероприятия по повышению конкурентоспособности организации на рынке не приводят к желаемым результатам. Поскольку успешность функционирования фирмы, в конечном счете целиком зависит от правильности принятия решений высшим управленцем, то возрастает степень его ответственности за каждое принимаемое решение, направленное на поиск эффективных путей адаптации системы управления к условиям обостряющейся конкурентной борьбы.

В связи с этим требуется большая глубина проработанности в управленческой аналитике, которая невозможна без применения современных методов анализа управленческой деятельности. Законы рыночной экономики требуют постоянного контроля над формированием себестоимости создаваемой продукции, работ, услуг для достижения наилучшего результата хозяйственной деятельности предприятия. Умения использовать имеющуюся информацию, которая содержится в данных финансового учета для принятия оперативных, тактических, а также стратегических решений для того, чтобы выработать рациональную хозяйственную политику. Управленческие решения предпринимательской деятельности основываются на плановой, нормативной, технологической, учётной и аналитической информации. Контроль и регулирование - основные функции управления - реализуются в сопоставлении плановых данных и сведений оперативного анализа. Оценка результатов управленческих решений и ответственность за их исполнение производятся по данным внутренней отчетности. Планирование и координация будущего развития предприятия базируются на аналитических расчетах, произведенных с помощью специфических приемов. Одна из важнейших проблем в исследовании эффективности деятельности управленца, менеджера, заключается в том, что управленческие процессы и отношения с трудом поддаются количественным измерениям. Для людей главное в них - их качество, заложенная в них мера удовлетворения их потребностей, интересов и целей, которые крайне субъективны. В то же время представление о качестве управления имеет большое практическое значение, так как свидетельствует, с одной стороны, о состоянии управления как феномена, а с другой - об отношении к нему людей, об их восприятии и оценке.

Менеджмент состоит из четырех функций: планирования, организации, мотивации, и контроля. Взаимосвязь этих функций определяется тем, что нельзя управлять неорганизованной системой, то есть, чем лучше организовано предприятие, тем меньше оно нуждается в управлении. Свести руководство только к совершенствованию организации работы с целью ликвидации проблем управления невозможно из-за меняющихся условий внешней среды.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски «управление» - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Выполнение управленческих функций является необходимым условием для организации, собирающейся добиться определенного успеха. Научно-техническая революция, активизация правительств в вопросах влияния на бизнес и многое другое заставило обратить активное внимание на внешние факторы в управлении.

Предмет исследования – сущность и реализация основных функций менеджмента.

Объектом исследования являются основные функции, которые используют все менеджеры в любой организации, как для решения текущих задач, так и определения дальнейшей перспективы.

Цель данной работы – изучить основные функции менеджмента.

Исходя из поставленной цели, в работе решаются следующие задачи:

- изучить историю возникновения и развития менеджмента;

- раскрыть понятие и сущность менеджмента;

- рассмотреть основные функции менеджмента (таких как – планирование, организация, контроль и мотивация).

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Общие положения менеджмента

1.1. История возникновения и развития менеджмента

История развития менеджмента уходит в далекое прошлое. Зарождался

он еще во времена древней Греции. Сама история развития менеджментадовольно запутана на первых этапах развития, но очень важна для современности.

Как же возник менеджмент? Начало истории развития менеджментабыло положено мыслителем Платоном, который написал труды о том, чтодолжны существовать разделение труда, чтобы достичь высоких результатов. Далее Сократ внес свой вклад, отметив, то, что независимо от рода деятельности у работника обязанности одинаковые – правильно распределитьрабочую силу и полномочия, тогда и процесс производства будет очень эффективным. Позднее Катон Старший описал, как управленцы отчитывалисьперед владельцев о проделанной ими работе и сдавали ему отчеты о прибылях в сравнении с другими результатами^[1].

Возникновение и развитие менеджмента современные ученые собирали

по крупицам, выявляли основные факторы, которые воздействовали на развитие менеджмента:

1. Развивалось общественное, а потом и промышленное производство.

2. Появились новаторы и теоретики, которые собирали и обобщалиполученный опыт.

3. Начала развиваться логика менеджмента, которая вывела системупринципов в работе и сделала менеджмент наукой.

История возникновения менеджмента основывается на опыте, собранном нашими далекими предками. Пользуясь определенными правиламиразделения труда и правильной мотивацией, любая деятельность начиналаприносить результаты гораздо лучше прежних. Основные принципы не изменялись с годами, а стали дополняться новыми подходами к подчиненным.

К основным этапам развития менеджмента можно отнести:

1. Древний период. Это самый длительный период, который начинался с 9 тысячелетия до н.э. по 18 век. Период накопления знаний иопыта.

2. Индустриальный период, который существовал с 1776 года по1890 год. Управление трудом было классифицировано и разделенопо формам труда, благодаря А. Смиту. Менеджмент становитсяучением и его применяют в управлении, как производством, так игосударством.

3. Период систематизации с 1856 по 1960. Менеджмент активно развивается, стали появляться новые учения и подходы к вопросамэффективного управления. Менеджмент начинает развиваться какнаука. Появляются первые менеджеры.

4. Информационный период. С 1960 до сегодняшнего дня. Происходит пересмотр внутренних структур организаций, появляются новыеформы внутреннего планирования: имитационное моделирование,метод анализа, математическая оценка управленческих решений.

Рассмотрим более подробно управленческие революции.

Самые главные моменты развития практики управления получили название «управленческих революций». По определению А.И. Кравченкоуправленческая революция представляет собой «переход от одного качественного состояния менеджмента к другому».

Первая управленческая революция связана с периодом формированиягосударств, которые владели рабами. Это государства на Древнем Востоке –в Шумере, Египте, Аккаде. В это время, 4-5 тыс. лет назад происходилопревращение касты священников в касту религиозных менеджеров. Этоудалось благодаря тому, что жрецы удачно переформулировали религиозныепринципы. Если раньше богам нужны были человеческие жертвы, то теперьнет. Богам начали приносить символические жертвы: подношение денег,скота, масла, ремесленных изделий. Все это вместо человеческой жизни.^[2]

В результате появился новый тип деловых людей – еще не коммерческий делец, но уже и не религиозный деятель. Дань с населения собираетсяпод видом религиозного обряда и не пропадает даром. Она копилась и обменивалась, а также пускалась в дело. Жрецы вскоре стали самым богатымклассом. Деньги для них были всего лишь побочным результатом религиозной и государственной деятельности. Ведь жрецы еще и заведовали сборомналогов, а также управляли государственной казной, распределяли государственный бюджет, ведали всеми имущественными делами.

Результатом деятельности жрецов явилась письменность. Запомнитьвесь объем деловой информации стало просто невозможно, а также приходилось делать сложные расчеты. Известно, что до наших дней были сохранены таблички, на которых жрецы Шумера вели юридические, исторические и деловые записи. Они аккуратно вели деловую документацию, бухгалтерские расчеты. На сегодняшний день эти функции – содержание управленческого процесса.

Вывод: в результате первой управленческой революции менеджментсформировался как инструмент коммерческой и религиозной деятельности,а позже превратился в социальный институт.

Вторая революция в области менеджмента случилась примерно черезтысячу лет после первой и была связана с именем вавилонского правителяХаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.). Чтобы управлять обширными владениями была необходима административная система, с помощью которой можнобыло бы успешно руководить страной не по личной прихоти или племенному праву, а на основе написанных законов. Знаменитый свод Хаммурапи,который содержит 285 законов управления различными сферами жизни общества стал ценным памятником древневосточного права и этапом в истории менеджмента.

Огромное значение этого свода Хаммурапи состоит в том, что он создалпервую формальную систему администрирования. Кроме того он создалоригинальный лидерский стиль. Образ заботливого опекуна и защитниканародного – лидерский стиль. Для традиционных стилей правление этотстиль стал нововведением.

Вывод: суть второй революции заключалась в появлении светской манеры управления, возникновении формальной системы организации и регулирования отношений людей, а также зарождении основ лидерского стиля,методов мотивации поведения.

Третья управленческая революция произошла примерно еще через тысячу лет. Царь Навуходоносор (605-562 гг. до н.э.) являлся автором системыпроизводственного контроля на текстильных фабриках Навуходоносор применял цветные ярлыки. Таким образом? помечалась пряжа, которая поступала в производство каждую неделю. Такой метод контроля позволял точноустановить, насколько долго находилась на фабрике партия сырья.

Вывод: достижением Навуходоносора является строительная деятельность и разработка технически сложных проектов, а также эффективныеметоды управления и контроля качества продукции. Это характеризуетсятретьей революцией в менеджменте.

Четвертая революция в менеджменте буквально совпадает с великойиндустриальной революцией 18-19 веков, которая дала жизнь европейскому

капитализму. Индустриальная революция оказала огромное влияние на теорию и практику управления, чем все предыдущие революции.

Капиталисты были заменены сотнями и тысячами акционеров. Вместо одного руководителя появились несколько наемных менеджеров. Утвердилась новая форма собственности.

Такая система собственности помогла ускорить развитие промышленности. Она смогла привести к отделению управления от менеджмента в самостоятельную экономическую силу.

Таким образом, началом четвертой революции явилась буржуазная революция, которая принесла с собой новую фигуру в истории – собственника, а в помощь ему появился и наемный менеджер. Можно сказать, что начало эпохи ознаменовалось появлением капиталиста, а ее конец – появлением менеджера.

Пятая управленческая революция. Промышленная революция и классический капитализм в целом все-таки оставались временем буржуа. Менеджер все еще не являлся профессионалом. Только эпоха монополистическогокапитализма дала первые школы бизнеса и систему профессиональногообучения специалистов. С появлением профессиональных менеджеровможно было сказать о радикальном перевороте в обществе, который и считался пятой управленческой революцией. Менеджеры перешли из профессиональной страты в отдельный от капиталистов социальный класс.

Итак, на сегодняшний день можно отметить то, что навыки и компетенция менеджеров являются основными элементами любого успешного бизнеса и напрямую влияют на его показатели и эффективность. Однако чертойроссийского менеджмента все-таки должна стать опора на трудолюбие работника, старательность и пунктуальность. Эти качества необходимо поощрять для достижения высокого результата в их развитии.

1.2. Понятие и сущность менеджмента

Менеджмент – это управление бизнес-процессами в организации, в ходе которогосубъект управления воздействует на объект. Приэтом в качестве субъекта выступает органуправления (единоличный или коллегиальный), аобъектом является исполнитель (сотрудникорганизации, рабочая группа, трудовойколлектив). Сущность менеджмента заключается вдостижении руководством целей организации,используя физический труд, интеллект и мотивыповедения персонала. В теории организациикатегория «менеджмент» рассматривается снескольких позиций^[3]:

- во-первых, менеджмент как деятельность,представляющая собой совокупностьуправленческих функций (видов деятельности),основными из которых являются функциипланирования, организации, мотивации иконтроля;

- во-вторых, менеджмент как аппаратуправления, в составе которого выделяютперсонал трёх категорий, а именно линейныйперсонал (руководители всех уровней иерархии);функциональный персонал (специалистыорганизации); обслуживающий персонал(технические исполнители);

- в-третьих, менеджмент как явление,содержание которого заключается в том, что наукаи искусство управления дополняют друг друга,образуя синтез и подчёркивая важность наличия уменеджера теоретических знаний в областиуправления и умения применять их в условияхреальной действительности.

В научных кругах и среди специалистов-практиков распространено мнение, что«менеджмент» – понятие более узкое, чем«управление». Как известно, в процесседеятельности организации необходимо управлятьразными видами ресурсов: средствамипроизводства и рабочей силой. Управление живойприродой (биологической системой) и неживойприродой (технической системой), в ходе которогорабочий (непосредственный исполнитель)воздействует средствами труда на предметы труда,не является менеджментом. Менеджмент – этоуправление в социальных системах, когдапроисходит взаимодействие между работникамиорганизации и формируются деловые отношениятипа «начальник-подчинённый» или «лидер-последователь»^[4].

Менеджмент предусматривает наличие напредприятиях профессиональных управляющих,которые руководят процессами, используя знания,умения и навыки в сфере управления, прошлиспециальное обучение, получили образование иовладели необходимыми компетенциями.Менеджеры – это работники организации,исполняющие управленческие функции. Ониосуществляют, прежде всего, общее(административное) руководство деятельностью вмасштабе предприятия или его подразделения.Например, директор, начальник цеха, бригадир,являясь линейными менеджерами, несут общуюответственность за положение дел на своёмучастке работы, в том числе отвечают и зарезультаты деятельности подчинённых имспециалистов^[5]. Кроме того, менеджеры осуществляют специальное (технологическое)руководство, управляя функциональными сферамидеятельности, такими как маркетинг, финансы,производство, кадры и др. Например, главныеспециалисты, начальники отделов и службпредприятия, являясь функциональными менеджерами, отвечают за результаты работы всвоей области деятельности^[6].

Управленческий труд имеет специфическиеособенности, которые отличают его отдеятельности непосредственных исполнителей.Во-первых, работники управления не создаютматериальных ценностей; их роль состоит в принятии управленческих решений и координацииусилий членов коллектива по достижению общихцелей и решению задач организации. Во-вторых,деятельность менеджера является умственным,интеллектуальным трудом и может продолжатьсявне официально установленного рабочего дня.

Поиск вариантов решения организационныхпроблем происходит в сознании человека и носиткреативный, вероятностный характер. В-третьих,работа менеджера, как правило, является болееразнообразной и менее монотонной по сравнениюс трудом рабочих.

Функции, исполняемые менеджерами ворганизациях, имеют разную сложность ипериодичность. В зависимости от уровнясложности выделяют технические, логические итворческие работы. Технические видыдеятельности являются наиболее простыми.Например, сбор и обработка информации,оформление документации не требуют оченьвысокой квалификации, сравнительно легкорегламентируются и быстро осваиваются. Поэкспертным оценкам, технические операциизанимают около 30% рабочего времени менеджера. Логические работы выполняются вопределённой последовательности по установленному порядку (алгоритму действий). Это,например, расчёты по формулам, сравнениепоказателей, экономический анализ. Навыполнение таких действий приходится около20% рабочего времени управленческогоперсонала. Творческие виды деятельностиявляются наиболее сложными. К ним относятся,например, составление прогнозов, формулировкавыводов, принятие решений в условиях кризиса.На их выполнение менеджеры затрачивают около50% рабочего времени^[7].

По степени периодичности различают три видаработ. Во-первых, текущие, ежедневные или частоповторяющиеся работы (например, посещениеподразделений с целью контроля исполненияпринятых решений; проведение оперативныхсовещаний, планёрок в начале рабочего дня длясогласования действий и в конце рабочего дня дляподведения итогов; организация приёма посетителей; работа с документацией икорреспонденцией и т.д.). Во-вторых, работы,выполняемые реже, в более длительных периодах,на регулярной основе; частота их повторения –один раз в месяц, квартал или год. Это может бытьпроведение собраний трудового коллектива,составление планов и отчётов о деятельности,посещение других организаций с целью обменаопытом и т.д. В-третьих, работы нерегулярные иисключительные (например, внеплановые проверки деятельности; работы, связанные с авариямина предприятии, стихийными бедствиями и др.).Их выполнение диктуется форс-мажорнымиобстоятельствами и наступает по факту свершениянепредвиденного события, к которому нельзябыло заранее подготовиться^[8].

Менеджмент как наука являетсясамостоятельной областью знаний, изучает стеоретической точки зрения события,происходящие в организации и за её пределами,стремится понять мотивы людей к совместнойработе. Наука «Менеджмент» относится кэкономическим дисциплинам, однако изучает отдельные философские, правовые, этические,социально-психологические аспектыдеятельности. Она не ставит целью разработатьуниверсальные приёмы управления, готовыерешения и точные предписания действий,поскольку таких рецептов, которые однозначноделают управление эффективным, не существует.Задача науки «Менеджмент» состоит в том, чтобыобъяснить механизм управления; дать менеджерамрекомендации и подходы к решению организационных проблем, применение которых повышаетвероятность достижения целей; побудитьработников управления к творческому использованию теоретических положений вконкретных условиях организации^[9].

Предметом науки «Менеджмент» выступает изучение управленческих отношений,возникающих в ходе деятельности на разныхуровнях управления и в разных звеньяхорганизации. Эти отношения носятпреимущественно качественный характер; ихбывает сложно описать математически и выразитьколичественно. Поэтому данная наука располагает

меньшим количеством показателей по сравнениюс другими экономическими дисциплинами и дляобъяснения изучаемых явлений чаще оперируетсловесными формулировками.

Менеджмент как искусство требует наличия учеловека практического опыта управления,способностей к управленческому труду,предрасположенности к этому виду деятельности.В совершенстве овладеть мастерством управления,научиться действовать не по шаблону, а болееизобретательно, принимать нетипичные,оригинальные решения можно, имея призвание италант к руководящей работе. Научные положенияследует при этом рассматривать не как абсолютную истину, а как инструмент, с помощью

которого возможно принятие рациональныхрешений и сокращение ошибок в управлении.

Для оценки эффективности менеджмента ворганизациях применяется комплексэкономических и социальных показателей. Кпоказателям экономической эффективностименеджмента относят:

1) Общие результативные показателидеятельности (например, производительностьтруда и фондоотдача, урожайностьсельскохозяйственных культур и продуктивностьпоголовья скота, уровень использованияпроизводственных мощностей и площадей,себестоимость продукции и прибыль отреализации товаров и услуг, уровеньрентабельности затрат и продаж).

2) Показатели экономичности аппаратауправления (например, удельный вес численностиуправленческого персонала в структуре общейчисленности работников организации, доля затратна содержание аппарата управления в себестоимости продукции, удельный вес оплаты трудаработников управления в общем фонде заработнойплаты на предприятии).

3) Показатели производительностиуправленческого труда (например, производствоваловой (товарной) продукции, а также получениевыручки и прибыли в расчёте на единицу затраттруда в управлении (1 работника, 1 человеко-час)или на единицу затрат денежных средств вуправлении (1 руб. управленческих расходов).

4) Показатели организованности системыуправления (например, укомплектованностьаппарата управления, число ступеней и звеньев вструктуре управления, соблюдение нормуправляемости в организации).

К показателям социальной эффективностименеджмента на предприятиях следует отнести:

- размер основной и дополнительной оплатытруда, уровень номинальных и реальных доходовработников предприятия;

- уровень текучести кадров в организации,количество лиц, принятых на работу и уволенных,как по собственному желанию, так и поинициативе руководства организации;

- уровень трудовой и производственнойдисциплины, число случаев опозданий и прогулов,а также нарушений техники безопасности итехнологии производства;

- уровень заболеваемости и травматизмаработников организации, величина потерьрабочего времени по нетрудоспособности;

- удовлетворённость работников предприятияпроцессом и условиями труда и отдыха,организацией рабочих мест;

- морально-психологический климат напредприятии, уровень конфликтности в рабочихгруппах и трудовом коллективе;

- наличие социальных льгот в организации,возможности повышения квалификации икарьерного роста;

- уровень организационной культуры, а такжесоциальной ответственности и этичностименеджмента организации.

Глава 2. Основные функции менеджмента

2.1. Планирование

Планирование, как первая функция менеджмента, предшествует функции организации производства, и от уровня постановки плановой работы в определяющей степени зависят все конечные результаты производственно-хозяйственной деятельности организации. Оно занимает также первое место вцикле Деминга PDCA (план, выполнение, контроль и действие)^[10].

Планирование – оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей,или деятельность (совокупность процессов), связанная с постановкой целей и действий в будущем^[11].Планирование представляет собой комплекс работ по определению основных направлений и пропорций развития любой организации. Осуществляя процесс планирования, необходимо заблаговременноучесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для функционирования и развития производства. Планирование на предприятии – это процесс прогнозирования, разработки и установления на предприятии системы количественных и качественных показателей его развития, определяющей темпы, пропорции, тенденции развития данного предприятия и содействует выбору наиболее благоприятных путей к достижению целей.

Внутриорганизационное планирование решает следующие задачи:

- конкретизирует цели развития организации и его отдельных подразделений;

- определяет средства достижения поставленных целей;

- фиксирует сроки и последовательность реализации поставленных целей;

- обеспечивает взаимоувязку между структурными подразделениями;

- обеспечивает увязку планирования с другими функциями управления организацией;

- формирует систему стандартов и показателей для оценки результатов деятельности организации.

Потребность планирования для организации определяется:

- наличием в составе организации многочисленных структурных подразделений, требующихвзаимоувязки своей деятельностиналичием у организации целого ряда поставщиков и потребителей, что требует увязки их

совместной деятельности;

- необходимостью учитывать достижения научно-техническогопрогресса;

- необходимостью закрепиться на конкурентном сегменте рынка.

Планирование способствует использованию будущих благоприятных условий, проясняет возможные проблемы и риски, способствует обеспечению организацию необходимой информацией, обеспечивает рациональное использование ресурсов, повышает степень координации действий и ответственности в организации^[12].

Перспективное планирование ориентировано на долгосрочную перспективу (обычно на 10–15лет) и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. В ходе перспективногопланирования решаются вопросы о расширении бизнеса, освоении новых видов продукции и услуг,определяются основные направления инвестиций, совершенствования технологии, кадровой политики,организации производства и труда и т. п.

Учитывая изменчивость рынка, перспективное планирование не предусматривает достиженияконкретных количественных показателей и обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах, на основе которых разрабатываются среднесрочные планы, уже не содержащие не только качественные характеристики, но и количественные показатели.

Среднесрочные планы обычно разрабатываются на 3-5 лет. В качестве основных задач эти планы предусматривают, в частности развитие производственных мощностей и сбытовой сети, освоениеновой продукции, проникновение на новые рынки, финансовую политику организации, совершенствование системы управления персоналом и материально-технического снабжения.

Если перспективный план разрабатывается на уровне всей организации в целом, то среднесрочный план, кроме того, также и на уровне его отдельных подразделений.

Текущие планы разрабатываются, как правило, на один год и являются детализаций среднесрочных планов. Основными планируемыми показателями являются объем производства, задания поматериально-техническому обеспечению и сбыту, финансовые результаты, экспортные показатели.

Календарные планы составляются на полугодие, квартал, месяц и детализируют задания текущего плана. Они разрабатываются на основе полученных заказов, степени использования производственных мощностей, наличия материальных, финансовых, трудовых и информационных ресурсов,

перспектив изменения состава основных производственных фондов и др.

Стратегическое планирование по временному горизонту (10-15 лет) обычно соответствует перспективному планированию. Разницу между ними определяют акценты. При перспективном (его ещеназывают долгосрочным) планировании часто используется метод экстраполяции, т. е. на базе достигнутых результатов и оптимистической оценки ситуации в будущем определяются основные качественные показатели работы организации через соответствующий период времени. Обычно здесь предполагают, что будущее будет лучше настоящего.

Стратегические планы в отличие от долгосрочных имеют, как правило, инновационный, «прорывной» характер. На базе научного анализа проблем, с которыми может столкнуться компания в будущем, определяется стратегия развития организации. Эта стратегия предусматривает завоеваниеопределенных позиций в конкурентной борьбе за счет развития традиционных и освоения новых видовбизнеса, проникновение на мировые рынки. Учитывая динамичность современной экономики, наиболееоптимальным сроком перспективного и стратегического планирования является 5–7 лет.

Тактическое планирование – это процесс создания предпосылок для реализации стратегическихпланов. В ходе тактического планирования выявляют скрытые резервы для увеличения объемов производства, повышения качества продукции, роста производительности труда, снижения затрат, экономии капитальных вложений и т. п. Тактическое планирование в отличие от стратегического больше тяготеет к уровню отдельных подразделений организации.

Оперативные планы предназначены для конкретизации показателей тактических планов, онипризваны упорядочить повседневную работу организации и его отдельных подразделений. Для этогоиспользуют, в частности, систему бюджетов, составляемых по каждому подразделению – центру прибыли и консолидирующихся затем в общий бюджет или финансовый план организации. Бюджетирование представляет собой составление плана (сметы) доходов и расходов, продажи, движения денежныхсредств, уплаты налогов и т. п.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия, как правило вышестоящимиорганами, решений, имеющих обязательный характер для исполнения. Такие планы обычно адресованы и детализированы. Директивное планирование характеризуется сроком или интервалом. Оно эффективно при решении задач неактивного планирования.

Индикативное планирование является наиболее распространенной во всем мире формой государственного планирования макроэкономического развития. Индикативный план не обязателен дляисполнения. Он носит рекомендательный, направляющий характер. Задания индикативного плана –

это индикаторами, которые представляют собой те или иные комплексные или интегральные показатели, характеризующие эффективность процесса. На уровне организации индикативное планированиеиспользуется при разработке перспективных планов, в то время как текущее планирование являетсядирективным.

В процессе становления и развития планирования как одной из важнейших функций менеджмента сложились определенные принципы реализации данной функции^[13].

• Преемственность предусматривает увязку (в показателях, сроках, затратах, исполнителях)планов всех уровней и их подчинение стратегии развития организации.

• Вариантность предполагает наличие альтернатив (как правил» не менее трех) достижения целей, стоящих перед организацией, и выбор наиболее эффективного варианта.

• Непрерывность заключается в том, что данный процесс не прекращается с окончанием планового периода, а продолжается, обеспечивая увязку задач наступающего периода с результатами заканчивающегося.

• Сбалансированность означает обеспечение в планах всех уровней баланса поступления в организацию ресурсов (материальных, трудовых, финансовых) и их распределение.

• Экономическая обоснованность достигается детальными расчетами с обеспечением максимальных конечных результатов деятельности организации при минимальных затратах.

• Социальная ориентация предусматривает не только достижение технических и экономическихцелей организации, но и решение задач социального развития коллектива (обеспечение комфортных ибезопасных условий труда, эргономичности производимой продукции, питания, медицинского обслуживания и т. п.).

• Обеспечение обратной связи предполагает создание системы, дающей регулярную информацию о ходе выполнения плановых заданий с возможностью их оперативной корректировки.

Планирование подразумевает выполнение следующих этапов:

• постановка целей и задач;
• составление программы действий (проектирования);
• вариантное составление плана (вариантное проектирование);
• выявление необходимых ресурсов и их поставщиков;
• определение ответственных и исполнителей, доведение планов до них;
• фиксация результатов планирования в материальном виде.

Планирование характеризуется следующими свойствами:

1. общее осмысление будущего;

2. прогнозирование условий среды;

3. оценка ресурсов предприятия;

4. прогнозирование развития ресурсов предприятия;

5. конкретная проверка альтернативных возможностей и действий, учитывающая ситуацию нарынке;

6. указание возможных действий для достижения целей предприятия;

7. непрерывная задача, охватывающая все функции предприятия.

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

• по степени охвата (общее и частичное);
• содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное – реализация данной возможности);
• предмету (объекту) планирования (целевое, средств – потенциал, оборудование, материалы,
• финансы, информация, программное, действий);
• сферам функционирования;
• охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);
• срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);
• жесткое и гибкое.

Методы или способы достижения цели в каждом виде планирования наблюдаются свои^[14]. Критерии оценки эффективности плана сравнивают построенный план с фактической деятельностью. Так в монографии^[15] рассматриваются критерии теории расписаний, которые применятся при планировании водопользования хозяйственных оросительных системах.

2.2. Организация менеджмента

В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, функция управления как организация позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

При организации в менеджменте определяются структура организации и условия для обеспечения функционирования организации (обеспечение персоналом, материалами, финансовыми и другими ресурсами)^[16].

Таким образом, организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие:

– организационное проектирование;

– организация процесса работы.

Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Организационное проектирование — деление организации на блоки, соответствующиеважнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц в организации.

Организацияпроцесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных проявление подразделений предприятия для достижения запланированных целей.

Организационное проектирование включает следующие этапы:

– деление организации на блоки по горизонтали;

– установление соотношенийполномочий различных должностей;

– определение должностных обязанностей.

Для того чтобыраскрыть динамику развитияорганизационных структур и сущность многочисленных проблем, стоящихна пути их совершенствования, необходиморассмотреть методологические принципы проектирования системыорганизационногоуправления. Изучение принципов позволяет решать большой и сложный комплекс вопросов, связанных с организационным проектированием. Важность детального рассмотрения принципов управления обусловлена еще и тем, что они непосредственно влияют на структуру управления которые, внося в нее определенные коррективы^[17].

Можно сформулировать следующие принципы проектирования системы организационного управления:

– развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении. Таким образом, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваютсяединоначалие и персональная ответственность за ведение дел в организации;

– принцип системного подхода требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации;

– принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании аппарата проектировании структуры управления необходимостремиться к оптимальности такого соотношения^[18].

Важным здесь также является распределение управленческих решений по уровням, которое должно которой предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, резко снижаются эффективность и оперативность управления. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости;

– принцип соответствия субъекта и объекта управления — важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться, прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации,характер взаимосвязи междуними определяются спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом;

– принцип адаптации. Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретаетсовершенствование информационного аспектас целью обеспечитьпроявление и развитие данного принципа;

– принцип специализации. В соответствии с этим принципом проявлениеструктурыуправления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическоеразделение труда при формировании структурных подразделений;

– принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимообъединять управленческиеработы с повторяющимся характеромопераций, однородностью приемов и методов их выполнения. Такимиоперациями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления;

– принцип профессиональной регламентациипредполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало должно на достижение конкретной совокупностицелей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Учет этого принципа означает, что проектироватьструктуру управления необходимо неабстрактно, а с учетом деловыхкачеств предполагаемыхруководителей и исполнителей разныхуровней;

– принцип правовой регламентации. Создание любого подразделения всегда детерменировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом. В соответствии с принципом правовойрегламентации проектировать структуру руководителя управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всехрешений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей персональной ответственности за выполнение определенных решений^[19].

На формированиеновой организационной структуры оказывают влияниефакторы внешнего окружения организации, стратегия, система принятия решений, имеющаяся технология, персонал, размер организации и существующая структура.

Через организаторскуюдеятельность, то есть через распределение и объединение задач и компетенций, должноцеленаправленно происходить управлениеотношениями в каждой организации. Организация – это средство достижения целей организации.

Таким образом, организация – это функция управления. Из всего множества значений термина «организация» в смысле управленческой функции чаще всего используются два:

- организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

- организация – это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.

2.3. Мотивация менеджмента

Сущность любой деятельности проявляется в её функциях. Функции подразумевают целевое назначение деятельности любой организации или её общую задачу. А также вид управленческих действий и сферу принятия специфических решений.

Основными функциями менеджмента, определёнными Анри Файолем ещё 1916 году, являются планирование, организация, контроль и координация^[20]. Однако, эффективность любого хозяйственно - производственного процесса не может быть определена только данными основными функциями. Не менее важным фактором, чем эффективная организационная структура, согласованные цели и чётко поставленные задачи, является качество работы персонала. Что напрямую зависит от самих сотрудников. Для повышения качества работы подчиненных используется мотивация. Мотивация как функция менеджмента непосредственно связана с побуждением кадров к результативности в работе через формирование мотивов. Мотивация является сознательным выбором человека того или иного типа поведения, поэтому мотивация как функция менеджмента должна быть непосредственно направлена на повышение трудовой активности работников. На основе чёткого представления особенностей поведения кадров, мотивация как функция менеджмента помогает разрабатывать и совершенствовать пути максимизации результата работы. В процессе выработки наиболее эффективных путей достижения результатов, необходимо учитывать взаимосвязанные категории поведения сотрудников: потребности, интересы, мотивы и действия. Для этого управленцы используют определённые методы, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие на персонал. Действия основаны на законах управления, так как предлагают использование различных форм влияния на кадры организации.

Методы мотивации в менеджменте могут быть материального и нематериального характера. Материальные методы заключаются в финансовом стимулировании работников посредством изменения уровня заработной платы, выдачи премий или денежного вознаграждения. К нематериальным же относятся методы, позволяющие работнику участвовать в организационной деятельности компании, добиваться успеха в коллективе, личного развития и других нематериальных факторов.

Основными демотиваторами, которые непосредственно влияют на качество работы, являются: некомпетентность руководителя, незаслуженная критика, перегруженность либо же недогруженность, неясность должностных функций или функций компании.

Многие специалисты по кадрам используют классические теории мотивации, однако они могут не давать должного эффекта, если их не приспособить под нужды конкретной организации и конкретных сотрудников.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, опытного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Современные теории мотивации. При планировании и организации работы, руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать^[21]. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и мотивировать людей к качественному выполнению поставленных задач. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация (от лат. movere) — побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющийповедением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако, исследования поведения человека в труде дают некоторые общие объяснения мотивации и позволяют создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако, большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности и мотивационное поведение. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять, их можно лишь оценивать. О существовании потребностей можно судить по поведению людей и при оценке мотивационного профиля сотрудника. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию^[22]. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремлённости. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством определенного поведения и действий, приводящих к достижению целей организации.

Существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей^[23].

Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности, для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации в результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии - все это усугубляет сложность мотивации.

По двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга, существует всего две категории потребностей. Согласно данной теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы. Теория базируется на потребностях человека. Ф. Герцберг в конце 1950-х провел исследование. По просьбе психолога, 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результате эксперимента, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.

• Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы), — административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.
• Факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы), — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

Следует обратить внимание на то, что Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. С другой стороны, действительно, она является мотиватором лишь до определённого момента.

Таким образом, нематериальная мотивация как функция менеджмента занимает одно из первых мест в управленческой деятельности руководителей успешных организаций.

2.4. Функция контроля

В настоящее время, предприятия в нашей стране функционируют в условиях рыночной экономики. Для стабильного функционирования на рынке, необходимоиметь различные подходы и методы, а также правильно выработанную стратегию. Переход к рыночным условиям наблюдается не только на рынке товаров и услуг, но и в деятельности руководителя любого предприятия. Если предприятием управляет не квалифицированный сотрудник, соответственно овозможности стабильности и роста предприятия речь идти не может. В связи с этим, большое внимание приковано к менеджменту и его роли в системе управления предприятием.

На деятельность организации оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действия которых предвидеть с достаточной степенью вероятности не всегда удается. Ксожалению, не всегда люди руководствуются поставленному плану, или получается не так, как задумано. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижения поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и любая организация должна уметь адаптироватьсяк ним. Руководителю необходимо обнаружить ошибки в производстве, персонале, необходимо выполнять одну из важных функции менеджмента – контроль.

Для людей слово «контроль» –может определяться как власть, принуждение к чему-то, отсутствие самостоятельной деятельности. На самом деле, с помощью контроля, многие предприятия добиваются успеха и являются конкурентоспособными.

Контроль – составная часть управления экономическими объектами и процессами, заключающаяся в наблюдении за объектом с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому состоянию, предусмотренному законами, положениями, инструкциями, другими нормативными актами, а также программами, планами, договорами, проектами, соглашениями^[24].

Функция контроля играет существенную роль в деятельности менеджмента. Используя функциюконтроля можно руководитель может следить за качеством выполнения работы всеми сотрудниками,заставляя их, таким образом, выполнять свои трудовые обязанности более ответственно. Даннаяфункция осуществляется после исполнения всех других функций (определения целей и задач, планирования, организации). Она реализуется, когда данное событие уже произойдет.

Существует несколько видов контроля: текущий, предварительный и заключительный контроль.По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель, а именно,способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым.Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль – осуществляется до фактического начала работ. Он используетсясогласно взаимоотношению к трудовым, материальным и экономическим ресурсам. Подготовительныйконтроль в сфере трудовых ресурсов достигается в организациях за счет тщательного рассмотренияэтих деловых и профессиональных сведений и способностей, какие необходимы с целью исполненияэтих либо других должностных обязательств и отбора более подготовленных и обученных людей.

Контроль материальных ресурсов осуществляется вслед за качеством материала, для того чтобы осуществить высококачественный продукт. По этой причине индустриальные компании определяютнеобходимый подготовительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Такого роданадзор исполняется посредством формирования стереотипов в наименьшей степени допустимыхуровней качества и выполнения физических проверок соответствия поступающих материалов даннымтребованиям.

В области финансовых ресурсов важнейшим средством предварительного контроля являетсябюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования.Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что даёт уверенность, чтоесли организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

Текущий контроль – осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений поусовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется наизмерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается наобратных связях^[25].

Заключительный контроль – осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время и имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительныйконтроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работыпредполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобыспособствовать мотивации, если руководство организации связывает мотивационные вознагражденияс достижением определенного уровня результативности^[26].

Контроль не только лишь дает возможность выявлять трудности и отвечать на них, а также помогает достичь запланированных целей, но и помогает руководству найти решение, если необходимовносить радикальные перемены в деятельность компании. Чтобы контроль был эффективным и отвечал заданным целям, он должен обладать несколькими свойствами: отображать стратегическуюнаправленность, отображать общие приоритеты организации; ориентироваться на результат, достигать целей и формировать новые; приспосабливаться к новым условиям или переменам; быть экономичным, т.е. расходы не должны превышать доходы; своевременность контроля, который заключаетсяне в частом проведении, а во временном промежутке, между проведением мероприятий и соответствииего оценки качеству.

Таким образом, можно утверждать, что функция контроля в менеджменте является неотъемлемым элементом самой сущности любой организации. В любой организации поставленные планы, задачи и цели не всегда выполняются как задумано, сотрудники не всегда выполняют свои обязанности. Спомощью контроля руководству организации удается определить, достигло ли предприятие поставленных целей.

Основная задача контроля заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведения корректирования, если достигнутые результаты существенно отличаются от изначальных установок. Длятого чтобы функция контроля действительно работала и выполняла свою основную задачу – обеспечение достижения целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами: иметьстратегический характер, быть нацеленным на достижение конкретных результатов, быть своевременным, экономичным и понятным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы по курсовой работе

1. На сегодняшний день можно отметить то, что навыки и компетенция менеджеров являются основными элементами любого успешного бизнеса и напрямую влияют на его показатели и эффективность. Однако чертой российского менеджмента все-таки должна стать опора на трудолюбие работника, старательность и пунктуальность. Эти качества необходимо поощрять для достижения высокого результата в их развитии.

2. Менеджмент – это управление бизнес-процессами в организации, в ходе которогосубъект управления воздействует на объект. Приэтом в качестве субъекта выступает органуправления (единоличный или коллегиальный), аобъектом является исполнитель (сотрудникорганизации, рабочая группа, трудовойколлектив). Сущность менеджмента заключается вдостижении руководством целей организации,используя физический труд, интеллект и мотивыповедения персонала. В теории организациикатегория «менеджмент» рассматривается снескольких позиций:

- во-первых, менеджмент как деятельность,представляющая собой совокупностьуправленческих функций (видов деятельности),основными из которых являются функциипланирования, организации, мотивации иконтроля;

- во-вторых, менеджмент как аппаратуправления, в составе которого выделяютперсонал трёх категорий, а именно линейныйперсонал (руководители всех уровней иерархии);функциональный персонал (специалистыорганизации); обслуживающий персонал(технические исполнители);

- в-третьих, менеджмент как явление,содержание которого заключается в том, что наукаи искусство управления дополняют друг друга,образуя синтез и подчёркивая важность наличия уменеджера теоретических знаний в областиуправления и умения применять их в условияхреальной действительности.

3. Планирование – оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей, или деятельность (совокупность процессов), связанная с постановкой целей и действий в будущем. Планирование представляет собой комплекс работ по определению основных направлений и пропорций развития любой организации. Осуществляя процесс планирования, необходимо заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для функционирования и развития производства.

4. Организация – это функция управления. Из всего множества значений термина «организация» в смысле управленческой функции чаще всего используются два:

- организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

- организация – это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.

5. Мотивация как функция менеджмента непосредственно связана с побуждением кадров к результативности в работе через формирование мотивов. Мотивация является сознательным выбором человека того или иного типа поведения, поэтому мотивация как функция менеджмента должна быть непосредственно направлена на повышение трудовой активности работников. На основе чёткого представления особенностей поведения кадров, мотивация как функция менеджмента помогает разрабатывать и совершенствовать пути максимизации результата работы.

6. Основная задача контроля заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведения корректирования, если достигнутые результаты существенно отличаются от изначальных установок. Для того чтобы функция контроля действительно работала и выполняла свою основную задачу – обеспечение достижения целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами: иметь стратегический характер, быть нацеленным на достижение конкретных результатов, быть своевременным, экономичным и понятным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОНИКОВ

Литература и научные труды

1. Веснин В.Р. «Менеджмент»: Учебник.М.: ТК Велби.. Москва. Изд-во «Проспект», 2012. С. 17
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - 320 с.
3. Волосухин В.А., Игнатьев В.М. Моделирование хозяйственного водопользования: монография, Новочеркасск: НГМА. 1999. 61 с.

Воронина А.Б., Долгополова А.А. Контроль как функция менеджмента // Молодежь и наука. 2014. № 3. С. 54.

1. Егоршин А.П. «Мотивация трудовой деятельности». Изд-во: НИМБ. Н. Новгород, 2010. С. 195
2. Игнатьев В.М., Семенченко М.Ю. Планирование: задачи, виды и принципы // Zpravyvedeckeideje. Praha: EducationandScience, 2013. С.27-30.

Игнатьева С.Н. Планирование – первая функция менеджмента // В сборнике: WORLD SCIENCE: PROBLEMS AND INNOVATIONS Сборник статей XIII Международной научно-практической конференции. В 2-х частях. 2017. С. 65-69.

1. Ильин Е.П. «Мотивация и мотивы», изд-во «Питер». Москва, 2014. С. 154
2. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 20. - С. 107 - 109.
3. Королёв В.И. Основы менеджмента: учебное пособие по направлению «Менеджмент». М.: Инфра-М. 2011. 620 с.
4. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров по направлению и специальности «Менеджмент». М.: Юрайт. 2012. 640 с.
5. Кот Е.М., Сабурова Л.В. Теоретические аспекты планирования как элемента управления предприятием // Аграрный вестник Урала. 2016. № 8 (150). С. 92-100

Крутикова Ю.И. Контроль как функция менеджмента организаций // В сборнике: Лучшая научно-исследовательская работа 2018 сборник статей XII Международного научно-практического конкурса. Под общей редакцией Г.Ю. Гуляева. 2018. С. 173-175.

Лапыгин Ю.Н. Теория менеджмента: учебное пособие. М.: Кнорус. 2016. 316 с.

1. ЛатфуллинГ,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2018. - 464 с.

Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством: учебное пособие. М.: Омега-Л, 2006. 400 с.

1. Менеджмент: Учебное пособие / Балашов А.П. - М.:Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 271 с.

Ракитянский Н.А., Кобозева Е.М. Роль контроля в управлении организацией // В сборнике: СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ТРАНСФОРМАЦИИ КОНЦЕПЦИЙ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ В СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ сборник научных трудов 5-й Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Горохов А.А.. 2016. С. 213-216.

Соснова А.С. Мотивация как функция менеджмента. Способы мотивации к труду персонала организации // Наука, образование и культура. 2017. № 9 (24). С. 82-85.

Стивенсон В.Дж. Управление производством: учебное пособие. М.: Бином, 2002. 928 с.

Тебекин А.В. Теория менеджмента: учебник для бакалавров. М.: Кнорус. 2016. 694 с.

1. Теория менеджмента: история управленческой мысли: Учебник / Хохлова Т.П. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 384 с.
2. Теория менеджмента: история управленческой мысли: Учебник / Хохлова Т.П. - М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 384 с.

Тодошева Н.С. Теория менеджмента: учебное пособие. М.: КноРус. 2013. 214 с.

1. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. - СПб.: Питер, 2015. - 288 с.
2. Чекалдин А.М. Использование модели делового совершенства в управлении предприятием // Инновационное развитие: международный научный журнал. 2017. №7 (12). С. 38 – 39.
3. Чекалдин А.М. Использование оценочных центров в организациях // Бизнес. Наука. Образование: проблемы, перспективы, стратегии: Материалы российской заочной научно-практической конференции с международным участием. Вологда: Вологодский институт бизнеса. 2015. С. 362 – 367.

1. Менеджмент: Учебное пособие / Балашов А.П. - М.:Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 271 с. ↑

2. Теория менеджмента: история управленческой мысли: Учебник / Хохлова Т.П. - М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 384 с. ↑

3. Тодошева Н.С. Теория менеджмента: учебное пособие. М.: КноРус. 2013. 214 с. ↑

4. Лапыгин Ю.Н. Теория менеджмента: учебное пособие. М.: Кнорус. 2016. 316 с. ↑

5. Тебекин А.В. Теория менеджмента: учебник для бакалавров. М.: Кнорус. 2016. 694 с. ↑

6. Королёв В.И. Основы менеджмента: учебное пособие по направлению «Менеджмент». М.: Инфра-М. 2011. 620 с. ↑

7. Чекалдин А.М. Использование модели делового совершенства в управлении предприятием // Инновационное развитие: международный научный журнал. 2017. №7 (12). С. 38 – 39. ↑

8. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров по направлению и специальности «Менеджмент». М.: Юрайт. 2012. 640 с. ↑

9. Чекалдин А.М. Использование оценочных центров в организациях // Бизнес. Наука. Образование: проблемы, перспективы, стратегии: Материалы российской заочной научно-практической конференции с международным участием. Вологда: Вологодский институт бизнеса. 2015. С. 362 – 367. ↑

10. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством: учебное пособие. М.: Омега-Л, 2006. 400 с. ↑

11. Стивенсон В.Дж. Управление производством: учебное пособие. М.: Бином, 2002. 928 с. ↑

12. Игнатьева С.Н. Планирование – первая функция менеджмента // В сборнике: WORLD SCIENCE: PROBLEMS AND INNOVATIONS Сборник статей XIII Международной научно-практической конференции. В 2-х частях. 2017. С. 65-69. ↑

13. Игнатьев В.М., Семенченко М.Ю. Планирование: задачи, виды и принципы // Zpravyvedeckeideje. Praha: EducationandScience, 2013. С.27-30. ↑

14. Кот Е.М., Сабурова Л.В. Теоретические аспекты планирования как элемента управления предприятием // Аграрный вестник Урала. 2016. № 8 (150). С. 92-100 ↑

15. Волосухин В.А., Игнатьев В.М. Моделирование хозяйственного водопользования: монография, Новочеркасск: НГМА. 1999. 61 с. ↑

16. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - 320 с. ↑

17. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 20. - С. 107 - 109. ↑

18. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. - СПб.: Питер, 2015. - 288 с. ↑

19. ЛатфуллинГ,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2018. - 464 с. ↑

20. Веснин В.Р. «Менеджмент»: Учебник.М.: ТК Велби.. Москва. Изд-во «Проспект», 2012. С. 17 ↑

21. Егоршин А.П. «Мотивация трудовой деятельности». Изд-во: НИМБ. Н. Новгород, 2010. С. 195 ↑

22. Ильин Е.П. «Мотивация и мотивы», изд-во «Питер». Москва, 2014. С. 154 ↑

23. Соснова А.С. Мотивация как функция менеджмента. Способы мотивации к труду персонала организации // Наука, образование и культура. 2017. № 9 (24). С. 82-85. ↑

24. Крутикова Ю.И. Контроль как функция менеджмента организаций // В сборнике: Лучшая научно-исследовательская работа 2018 сборник статей XII Международного научно-практического конкурса. Под общей редакцией Г.Ю. Гуляева. 2018. С. 173-175. ↑

25. Воронина А.Б., Долгополова А.А. Контроль как функция менеджмента // Молодежь и наука. 2014. № 3. С. 54. ↑

26. Ракитянский Н.А., Кобозева Е.М. Роль контроля в управлении организацией // В сборнике: СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ТРАНСФОРМАЦИИ КОНЦЕПЦИЙ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ В СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ сборник научных трудов 5-й Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Горохов А.А.. 2016. С. 213-216. ↑