Проектирование организации ( Пол Роджер Лоуренс и Джей Уильям Лорш (США) в ситуационной теории организационного проектирования)

Содержание:

Введение

Для курсового проекта я выбрал тему “Проектирование организации”. К выбору именно данной темы мне, автору данной работы, удалось прийти очень легко, так как данная тема крайне актуальна для меня на данном жизненном этапе. Ведь до конца этого месяца я вместе с партнерами планирую создать первую в своей жизни ООО. У нас уже есть миссия, есть цели, поставлены временные рамки – в исследовании данных вопросов мне помогли данные, почерпнутые в том числе при написании данной курсовой работы. И хотя найм персонала, создание рабочих подразелений, выстраивание организационной структуры еще впереди (на первом этапе соучредители данного ООО будут единственными его сотрудниками), тем не менее, нам уже удалось решить немало вопросов, связанных именно с проектированием будущей организации. Надеюсь, в последующих курсовых проектах у меня будет возможность раскрыть механизмы, благодаря которым будет функционировать наша организации, но это произойдет в будущем.

Что касается момента настоящего, то я хотел бы отметить, что через тему проектирования организации прошли 100 процентов существующих в данный момент организаций. Кто-то изучал этот вопрос более углубленно, и в долгосрочной перспективе преуспел, кто-то не уделил этому достаточно внимания, и на дистанции проиграл, несмотря на локальные успехи. “...Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? — А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот. — Мне все равно… — сказала Алиса. — Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот...” – данную цитату из “Алисы в Стране Чудес” помнят многие, но следует ей не такой большой процент людей, в том числе и владельцев различных организаций. По моему мнению тот, кто идет “все равно куда”, никогда не добьется успеха, поскольку это путь в никуда. Именно поэтому моделирование, проработка структуры организаций, постановка целей, миссии, организация системы контроля за выполнением поставленных целей – иными словами организационное проектирования, является неотъемлимой частью успешного существования организации.

Данный курсовой проект я разделил на три главы. В первой главе описываются теоретические основы организационного проектирования, его суть. Во второй главе рассматривается два основных подхода к проектированию организации и управлению ей: системный и целевой. И, наконец, в третьей главе рассматриваются самые различные теории организационного проектирования, представленные учеными со всего мира.

Для написания мной данного курсового проекта была использована научная литература, выдержки из трудов известных исследователей, основные положения известных теорий и концепций и т.д. Вся информация была найдена на научных порталах сети Интернет.

1. СУТЬ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: ЕГО ПРОЦЕССЫ, ЦЕЛИ И ПРИНЦИПЫ

Проектирование (от лат. projectus – брошенный, устремленный вперед) – это процесс моделирования, описания возможного будущего состояния организации, предполагающий создание прообраза ее технических, экономических и социальных областей. Целью организационного проектирования является создание успешного синтеза организационных элементов (персонала, задач, структуры организации) и установления оптимального соответствия между ними, успешной интеграции каждого из них в общую систему.

К основным процессам организационного проектирования относятся композиция, структуризация, регламентация и ориентация.

Композиция включает в себя:

• направления и стратегические области деятельности организации,

• правовые формы организации,

• информационные и технологические взаимосвязи между подразделениями организации,

• принципы распределения полномочий и ответственности,

• степень централизации и децентрализации,

• модели взаимодействия организации с внешним миром,

• финансовые и экономические механизмы организации,

• принципы найма, мотивирования, развития персонала внутри компании.

Структуризация существует для определения состава и описания функций подразделений организации, определения численности ее персонала.

Регламентация служит для создания систем различных норм и правил функционирования организационных звеньев. Такими нормами являются:

• права, обязанности и ответственность работников и структурных подразделений,

• процедуры выполнения тех или иных работ на уровне организации и в подразделениях,

• принципы распределения задач и работ между сотрудниками,

• принципы работы с персоналом,

• объем, содержание, периодичность поступления или представления информации,

• бюджетные финансово-экономические показатели,

• производственные натуральные показатели.

Основа регламентации - регламент, который является документом, содержащим условия, показатели, порядок, ограничения того или иного действия. Регламенты бывают техническими, организационными, финансово-экономическими, социальными.

Благодаря ориентации создаются условия для упорядочения положения и движения людей и материальных объектов. Ориентация бывает:

• нумерационной

• словесной

• словесно-нумерационной

• символической

• графической

• цветовой

Главные цели и задачи организационного проектирования

Цели бизнес-организации и обозначение проблем, которые организация решает, являются основными моментами для проектирования организации. Проектирования организации необходимо для того, чтобы проблемы зарождающейся бизнес-единицы в будущем были решены, а цели достигнуты. Принимая проектировании обязательно анализируеся текущее состояние организации и учитываются рыночные тенденции, проект создается для перехода к наиболее выгодному, в перспективе более значимому состоянию.

Принципы организационного проектирования

Рациональное и перспективное проектирование организационных структур базируется на следующих принципах:

- Адекватность структуры, носящей организационный характер, соответственно и деятельности управленческого объекта.

- Способность к быстрым изменениям, переориентации в изменяющихся условиях.

- Максимальная оптимизация всех уровней управления.

- Создание системы баланса между правами сотрудников и их полномочиями.

- Распределение равномерной нагрузки на все подсистемы внутри компании, как управленческие так и исполнительные.

- Полная согласованность всех решений и деятельности структурных подразделений.

В крупных организациях, где одновременно осуществляется много видов деятельности, возникает больше связей как между подразделениями, так и внутри самих подразделений, в результате намного структура управления становится более громоздкой и сложной. Отдельно следует отметить, что чем проще структура управленческой системы, тем больше в организации будет подразделений, следовательно, управленческая структура будет организации в целом будет сложнее. Структура управления должна соответствовать масштабу организации. Если она будет слишком высока, то у руководителей есть риск погрузиться в операционную работу очень больших объемов, и они будут не в состоянии вникать во все особенности процессов работы подчиненных и, как следствие, множество вопросов в лучшем случае будет решено без участия руководства, а в худшем просто проигнорировано.

Любое проектирование начинается в первую очередь с целей, затем следуют постановка четко сформулированных и реалистичных задач, а после определяется механизм достижения целей. Системный подход позволяет: держать в фокусе все поставленные перед организацией задачи; выявлять управленческие функции и связывать их с целями и задачами организации; распределять ответственность по всем ступеням иерархии организации; создавать вертикальные и горизонтальные связи в рамках компании.

На протяжении долгого времени в прошлом проектирование управления организации происходило с помощью нормативных, негибких методов, что вело к однообразию структур управления в рамках организации, в старых методах проектирования организаций при переходе в современный рынок не учитывалось то, что некоторые функции и должности могли устареть или быть упразднены в принципе. В управленческом аппарате оставались старые схемы, по которым распределялись ответственность и права. Методики проектирования основывались на строгом регламенте процесса управления. Исходя из целей организации определялись задачи отделов. В современных условиях динамично изменяющегося рынка целевой подход более оправдан. Когда цели и задачи играют большую роль, чем набор и распределение функций в отделах, создается более эффективная система управления. Это очень важно при проектировании акционерных обществ (закрытых или открытых) и крупных корпораций.

Вывод

Из-за многоплановости в структуре организации и наличия множества составных элементов нет возможности использовать однозначные, универсальные методы организационного проектирования. Здесь нужно использовать сочетание теоретических данных на основе системного подхода и аналитики от экспертов, учитывать как отечественный, так и зарубежный опыт. Учитывая уровень развития бизнеса в России, на мой взгляд, особое внимание стоит обратить на методы организационного проектирования, зарекомендовавшие себя на Западе, так как воспроизведение моделей организации, получивших успех там, зачастую может принести успех здесь. Одним из примеров реализации данного подхода являются компании Kupivip и Carprice Оскара Хартмана, бизнесмена, которого я очень уважаю и который является примером для меня. Также о том, что западные методы проектирования организации очень успешно могут быть внедрены в реалии российского бизнеса, высказывались Герман Греф (на Synergy Global Forum) и Дмитрий Портнягин (в рамках видеоблога “Трансформатор”). При проектировании своей первой организации я принял для себя решение учитывать в первую очередь опыт конкурентов, во вторую очередь использовать опыт западных методик проектирования организации, более подробно они будут рассмотрены в главе 3.

2. СИСТЕМНЫЙ И ЦЕЛЕВОЙ ПОДХОД ПРИ ПРОЕКТИРОВАНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Целевой подход основан на формулировке миссии - глобальной цели функционирования и развития фирмы, декомпозиции ее в систему стратегических, тактических и оперативных целей, взаимосвязанных по срокам, ресурсам, и исполнителям, разработке бизнес-планов, проектов, бюджетов и других элементов реализации целей управления.

Практический интерес к вопросам постановки и определения целей существовал всегда. На разных этапах развития теории и практики управления предпочтение отдавалось или краткосрочным целям, или долгосрочным ориентирам. Первые в большинстве случаев устанавливались персонально для сотрудников, вторые — для организации в целом и служили путеводной звездой для ее развития.

Теории менеджмента на начальном этапе были посвящены поиску возможности решения проблем текущей деятельности предприятий. Фредерик Винслоу Тейлор (1856-1915) создал основы теории «управления по задачам», где главной была идея о необходимости создания плана труда каждого работника (минимум на следующий рабочий день) с подготовкой соответствующих письменных инструкций, в которых подробно описаны задания, а также сбора средств, необходимых для его выполнения. Эти задачи имели несколько направлений использования: замеры для определения степени выполнения работы, стандарта для расчета премий исполнителю, основы для организации совместной работы нескольких сотрудников в пространстве и во времени и тому подобное. Дискуссии, которые начались в 1920-х годах о необходимости «задач» и их роли в организации, способов их установления, временных параметров, выявили чрезвычайную важность целевых ориентиров в деятельности любого элемента реально существующей производственной системы. Эти дискуссии длятся и по настоящий день, так как некоторые менеджеры-практики и сегодня ставят задачу построения эффективно работающего предприятия, решение которой невозможно без определения задач, что, в свою очередь, требует освоения методов постановки цели и реализации целей.

Одним из самых известных представителей данного подхода является Питер Друкер (1909-2005). В 50-х годах, когда он представил концепцию управления по целям, внимание менеджеров преимущественно было сконцентрировано на функциях и рабочем процессе. По мнению Друкера, управление должно начинаться с выработки целей и лишь затем переходить к формированию функций. В свое время данный подход привел к успеху такие организации, как «Дженерал Моторс», «Дженерал Электрик», «IBM».

Управление по целям начинается с постановки целей и заканчивается вместе с оценкой исполнения, реализации целей, обычно это происходит в годичном цикле. В основу метода управления по целям лежит совместная выработка целей начальниками и подчиненными для каждого отдела, проекта и работника. Позже с помощью этих целей будет оцениваться работа подчиненных.

Ниже мы подробнее остановимся на этапах целевого подхода:

1. Постановка целей. На данном этапе в организациях современного типа взаимодействуют менеджеры и подчиненные. Благодаря такому сотрудничеству подчиненные будут помогать менеджерам ставить достижимые цели, поскольку они наиболее объективно оценивают свои возможности. Цели должны быть четко сформулированы, иначе могут возникнуть проблемы с их достижением и оцениванием. Нечеткость формулировки цели может привести к выбору неверных средств ее достижения, невозможности правильно распределить обязанности и оценивать проделанную работу. Также очень важно, чтобы в процессе постановки целей участие принимал весь рабочий коллектив, что мотивирует работников к совместному достижению целей.

2. Разработка плана действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей (сроки, промежуточные и конечные результаты, ресурсы). Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников.

3. Контроль. Периодически менеджеры должны контролировать «график» движения к целям, чтобы убедиться в том, что планы действительно работают. Контроль обычно проводится через 3,6 и 9 месяцев после начала планируемого периода (бывают также промежуточные и внеплановые контроли). Возможно, ситуация потребует изменения намеченного курса, но главное – достичь поставленные цели.

4. Оценка результатов деятельности. Оцениваются достигнутые результаты как компании в целом, так и отдельных сотрудников. Оценки достижения поставленных целей могут быть заложены при создании системы вознаграждения. Оценка деятельности отдела или компании в целом служит основанием для стратегического планирования и постановок целей на следующий год, и процесс постановки целей возобновится.

Преимущества целевого подхода:

• Фокусировка как менеджеров, так и подчиненных на общих целях способствует повышению вероятности их достижения;

• Улучшение ключевых показателей деятельности компании, так как работники заинтересованы и замотивированы на достижение целей. Участие сотрудников в постановке целей, благоприятно воздействует на повышение мотивации;

• Процесс постановки целей связывает работу с персоналом и стратегическое планирование и позволяет реагировать на изменения внешних условий, работники могут точно знать, что от них нужно, улучшается коммуникация между руководителем и подчиненными;

• Производительность людей, у которых есть цели (особенно если они отражены на бумаге), выше производительности тех, кто не ставит себе целей. Этому способствует предоставление людям самостоятельности и всесторонней информации о задачах организации и собственной роли в их решении, появляется возможность для самореализации.

Так почему именно сегодня цель должна являться главным элементом управления? Этому есть объяснение:

- системы социального типа являются целенаправленными системами, поэтому нельзя управлять ими без постановки целей;

- особое внимание целям в нынешнее время уделяется из-за усложнения объектов управления

Основной проблемой для каждого многих организаций служит переход от устаревших форм и методов управления к современным, где постановка и реализация целей зачастую производится в рамках каждого подразделения.

Чем сложнее система, тем больше ставится промежуточных целей, достижение каждой из них — шаг на пути к главной цели. В этих условиях есть опасность фокусировки работников на достижение промежуточных, а не главных целей, за данным моментом нужно следить и уделять ему внимание. В экономике преобладают большие, сложно выстроенные системы управления с многочисленными подсистемами (в прошлом это были производственные объединения, комбинаты, а теперь они превратились в ассоциации, концерны и т.д.). Подразделения этих организаций, перед которыми поставлен некий ряд задач, выполняют конкретные функции, ориентированные преимущественно операционную, повседневную работу. В таких условиях возможен «отрыв» деятельности отдельных звеньев от участия в выполнении глобальных (общих) целей организации. Конечным результатом такого «отрыва» есть «оттеснение» главных целей — более локальными целями, затем это находит выражение в разработке невыгодных для развития организации в целом стратегий, ориентация на которые не позволяет отдельным подразделениям эффективно взаимодействовать с целью достижения миссии фирмы. Такая ситуация может привести к соперничеству, конфликтам между отдельными подразделениями организации, причем успешное функционирование каждого из них становится самоцелью, а главная цель — миссия, ради которой создавалась и функционирует организация, отходит на второй план. Для достижения общей цели с учетом необходимости выполнения новых работ могут создаваться новые подразделения, которые свою локальную цель считают главной. И тогда вопреки общим интересам организации возникают ситуации, при которых органы управления, созданные для выполнения конкретной цели как этапа в достижении миссии, начинают влиять на общую структуру организации. Это приводит к искажению главных целей организации.

Учитывая многоцелевой характер деятельности крупной организации, нужно понимать, что в процессе управления ставится и достигается большое количество целей, различных по параметрам (значимости, содержанию, пространственным и временными границам и т.д.). Развитый менеджмент должен различными способами согласовывать разнонаправленные ориентиры, создавать условия для преодоления противоречий и организовывать процесс выполнения задач.

Подводя промежуточный итог, можно кратко определить главные моменты целевого подхода к управлению. При целевом подходе необходимо определять:

- что именно должно быть сделано на основе условий анализа;

- каким образом это должно быть сделано (формирование приоритетов, постановка целей, разработка планов, программ, инструментов по их достижению);

- когда это будет сделано (постановка временных рамок, осуществление промежуточного контроля на пути к цели);

- каковы возможные материальные затраты (определение потребностей в объемах финансирования и оценки возможностей привлечения средств из различных источников);

- какие параметры полученного результата следует считать удовлетворительными (разработка системы критериев достижения промежуточных и конечных результатов);

- каким образом нужно корректировать движение на пути к цели (определение форм и механизмов контроля, построение механизма обратной связи).

“Целевое управление, —отмечает Джордж Мориссей. — ... требует ясного и четкого определения целей или желаемых результатов работы, формирование реальных программ их достижения и четкой оценки параметров работы измерением конкретных результатов по этапам достижения поставленных целей”

Ситуационный подход к управлению

Данное направление появилось в 60-70-е года. Родоначальниками выступают американские менеджеры. Процесс управления рассматривается как постоянное реагирование менеджера на возникающие в бизнесе ситуации для их оперативного и эффективного разрешения. Ситуационный подход позволяет рассмотреть ситуацию как совокупность различных переменных и их взаимосвязь. При этом существуют внешние (экономика, политика, технология, поставщики, потребители, конкуренты и т.д.) и внутренние (структура, культура и ресурсы и т.д.) ситуационные переменные.

Традиционно совокупность теоретических знаний являлась научным компонентом управления. Применение принципов управления на практике позиционировалось как искусство, т.е. как нечто, что методом проб и ошибок, путем приобретения опыта, как положительного так и отрицательного. Сторонники ситуационного выступали за прямое приложение науки к конкретным ситуациям и условиям.

Основоположником ситуационного подхода являлся Фред Фидлер (1922-2017). По его мнению, так как руководитель изменить себя и свой стиль управления не способен, то его нужно помещать в те условия, где он сможет лучшим образом себя проявить.

В условиях, когда задачи управления четко сформулированы, должностные полномочия значительны, и отношения с подчиненными становятся благоприятными.

Если условия менее благоприятны, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль.

Инструментальный стиль руководства служит для поддержания отношений в коллективе и используется в умеренно благоприятных ситуациях, когда не существует достаточной власти для обеспечия необходимого уровня сотрудничества с подчиненными. В такой ситуации использование данного стиля расширит возможности руководителя и сделает его более влиятельным.

Также большую известность приобрела такая теория ситуационного подхода, как модель «путь – цель», созданная Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом.

Особенность данной модели заключаются в следующем: руководитель мотивирует подчиненных на достижение целей организации, воздействует на пути достижения этих целей, следовательно, основная его задача состоит в том, чтобы объяснить, какие блага получат подчиненные при хорошей работе.

Еще один пример ситуационного подхода - теория жизненного цикла, разработанная Полом Херсли и Кеном Бланшаром. Она основана на использовании руководителем односторонней коммуникации для объяснения того, что и как подчиненный обязан сделать.

В соответствии с этим выделяют четыре основные стиля руководства.

1. Приказывающий – односторонняя коммуникация, основанная на указаниях сотрудникам, что и как им необходимо выполнять.

2. Продающий – стремится путем двухсторонней связи и эмоциональной поддержки заставить подчиненных психологически прийти к решениям, необходимым руководителю.

3. Участвующий – руководитель и подчиненные участвуют в процессе принятия решений через двусторонюю коммуникацию на равных.

4. Делегирующий – руководитель делегирует свои полномочия, поскольку считает уровень подготовки подчиненных высоким для выполнения необходимых работ

Ситуационный подход включает в себя следующие шаги:

1. Руководителю необходимо владеть средствами профессионального управления, доказавшими свою эффективность. Для этого нужно понимать основы управления, анализа, психологии, методов планирования и оценивания принятых решений.

2. Каждая управленческая концепция имеет свои плюсы и минусы или критерии оценивания, когда она применяется к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь прогнозировать последствия (положительные и отрицательные) от применения той или иной концепции.

3. Руководителю необходимо правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо вычислять, какие факторы являются определяющими в конкретной ситуации и какой эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь применять теоретические приемы, почерпнутые в той или иной концепции, на практике при управлении коллективом.

Следовательно, в ситуационном подходе в первую очередь рассматривается конкретная ситуация, проблема, требующая решения, для этого необходимо выполнение ряда условий:

1) корректное интерпретирование ситуации;

2) теоретические знания концепций управления;

3) опыт управленческой деятельности;

4) умение прогнозировать эффект от применения тех или иных концепций;

В данном подходе сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но, хотя ситуационный подход признает универсальность процессов, специальные приемы, которыми руководитель может пользоваться для эффективного управления и достижения целей, могут различаться. Руководство должно выбрать прием или теорию, применимые в данной конкретной ситуации. А так как ситуация может меняться, руководство должно решать, как необходимо соответственно поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность организации. Ситуационный подход создан для того, чтобы руководитель имел необходимый инструментарий для возможности маневра в переменных ситуациях.

При малом масштабе организации работа подчиненных в большинстве случаев взаимозависима и не поддается нормированию; при непрерывном производстве ошибки в работе могут иметь значительные последствия для качества конечного продукта или услуги, создаваемых организацией. Этим объясняется более узкий «диапазон контроля» по сравнению с массовым производством. Малое количество уровней управления в небольшом производстве может быть связано с неопределенностью загрузки.

Когда научно была исследована взаимосвязь между организационными формами, прибылью и темпами роста, было доказано, что фирмы, в которых значения организационных характеристик отличны от средних, менее эффективны, чем фирмы со значениями организационных характеристик, находящихся в норме. Кроме того, классические принципы применимы для крупного производства и не применимы для с мелким и непрерывным производством. Для крупносерийного производства требовалась нужно четкое распределение обязанностей, тогда как для мелкого и непрерывного производства работы организовывать нужно более гибко.

Отношения между отделами в рамках одной фирмы как правило:

- гармоничны в фирмах с малым объемом производства;

- могут быть конфликтными в фирмах с массовым производством

- не так важны в организациях с непрерывным производством.

Вывод

После углубленного изучения целевого и ситуационного подхода я определился с подходом, который ближе для меня как для управленца и который я буду применять при создании первой организации. Это ситуационный подход. На мой взгляд, он оказался наиболее предпочтительным, так как является более гибким, чем целевой подход, что соответствует реалиям современной экономики, в которой в наше время происходит бурное развитие и создание новых рынков, исчезают рынки старые, и все это происходит под аккомпанемент развития новых технологий как в онлайн-сфере, так и в сфере материальной промышленности, которые в ближайшее время кардинально изменят нашу жизнь. Основной недостаток ситуационного подхода для руководителя я вижу в том, что при слепом следовании ему есть риск углубиться в проблематику локальных целей, перегрузить себя операционной работой. Локальные цели, в свою очередь, опасны тем, что их выполнение может не оказывать влияние на достижение основных целей, ради которых создавалась организация, ее миссия. Основные же преимущества целевого подхода я вижу в том, что при детальном его изучении можно составить правильный вектор развития компании, поставить ряд основных целей, расставить приоритеты. Ведь только компания, создатели которой знают, для чего она создавалась и что она может дать человечеству, в долгосрочной перспективе будет успешной.

Подводя итог вышесказанному, самый успешный подход к проектированию организации на мой взгляд – ситуационный с внедрением наиболее удачных (по мнению руководителей) методик постановки глобальных целей организации из целевого подхода.

3. РАЗНООБРАЗИЕ ПОДХОДОВ К ВОПРОСАМ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

1) Пол Роджер Лоуренс и Джей Уильям Лорш (США) в ситуационной теории организационного проектирования.

По Лоуренсу и Лоршу, основным критерием уместности разделения функций в организации, например разработки новой продукции, выполнения плана продаж, функционирования отдела маркетинга, является предельное значение степени дифференциации видов деятельности, описанных выше. Целью исследования было выявление организационных характеристик, благодаря которым фирмы эффективно взаимодействуют в условиях изменяющейся внешней среды, показатели изменения которой различны по характеру и темпам».

Эффективность фирм оценивалась по трем показателям:

1) изменения прибыли за последние пять лет;

2) изменения в объеме продаж за последние пять лет;

3) доля новых изделий в текущих продажах за последние пять лет.

2) Чарльз Перроу пытался связать организацию и технологию через призму взаимодействия сотрудников. Перроу считает, что организации можно классифицировать по четырем основным типам применяемой ими технологии. Эти типы выделяются на основе указанных ниже двух характеристик технологий.

1. Удельный вес исключительных, незнакомых ситуаций. Исключительность понимается как параметр идентификации проблем в качестве знакомых или незнакомых.

2. Характер процесса поиска решения в случае возникновения незнакомой проблемы. Поиск может вестись либо научными методами, используя логические доводы и системный анализ, либо поиск решения может быть основан на интуиции.

Организации, соответствующие сектору 4, практически не имеют исключительных ситуаций, и все они поддаются анализу. Организации, соответствующие сектору 3, имеют больше исключительных проблем, но но все они могут быть проанализированы. Организации, соответствующие сектору 2, имеют в своей практике много исключительных случаев, которые не могут быть разрешены с помощью анализа, а только интуитивно и методом проб. И наконец, организации в секторе 1 встречают мало исключительных случаев, и все они решаются интуитивно.

Деление между секторами довольно условное, так как внешняя ситуация может довольно стремительно меняться, и переменные не являются негибкими. В процессе своего жизненного цикла организации могут переходить из сектора в сектор.

В таких случаях, как считает Перроу, организации должны “...изменяться, чтобы соответствовать требованиям нового типа технологии и избежать ненужных напряжений”. Следовательно, должна существовать прямая связь между организационной структурой и технологией. Поведение организация типа 4 предсказуемо, их характеризует:

1) бюрократическая система организации и централизованная система управления, позволяющей обеспечить оптимальную координацию и контроль. При выполнении рутинной работы данный подход считается самым эффективным;

2) цели ориентируются на высокую прибыль и объем выпуска продукции;

3) социальной структурой, в основне которой - оплата труда и создание рабочих условий для подчиненных, действия руководителей строго регламентированы;

4) тяжело воспринимают нововведения.

Организации в секторе 3, бюрократичны и централизованы меньше, чем организации сектора 4, особое внимание уделяется тому, чтобы сотрудники получали удовлетворение от условий труда. Получение прибыли, повышение объема производства важны, но, помимо этого, имеет место применение новвведений.

Новаторские организации сектора 2 характеризуются:

1) децентрализованной структурой управления (меньше формальностей, бюрократии и более упрощенная взаимосвязь между подразделениями);

2) системой координации, в основе которой отлаженный механизм получения обратной связи от подчиненных;

3) ориентацией на инновации и масштабирование;

4) социальной структурой, соответствующей целям организации и заточенной на победу в конкурентной борьбе.

Организации сектора 1:

1) менее децентрализованы, чем организации сектора 2;

2) ориентированы на высокую продуктивность и стабильность (высокие доходы, качество и объемы производимой продукции);

3) имеют социальную структуру, ориентированную на выстраивание личных отношений в коллективе.

3) Пути устранения перегруженности вертикальных коммуникаций в условиях неопределенности задач. Джон Гэлбрейт составил перечень способов уменьшения перегруженности вертикальных коммуникаций при динамично изменяющихся задачах, исходящих из внешней среды. Его точку зрения была такова: чем выше неопределенность выполняемых задач, тем менее возможно предварительное планирование и тем шире поток информации между лицами, принимающими решения. Он считает, что такая неспособность к предварительному планированию в условиях неопределенности задач вынуждает ставить перед проектировщиками организационных форм следующие цели:

а) увеличение способности к предварительному планированию;

б) увеличение гибкости. Это повышает приспособляемость, особенно необходимую при невозможности предварительного планирования;

в) снижение требуемого уровня производительности.

Большой объем новых ситуаций слишком сильно загружает ответственные лица. Возможным выходом из ситуации является децентрализация, но в таком случае возникает проблема соответствия выполняемой работы целям организации. Решение данной проблемы состоит в найме квалифицированного персонала. Таким сотрудникам можно поставить цели, не контролируя их при помощи проработанной системы правил, но даже постановка целей может быть затруднена в условиях большой неопределенности, и высшему руководству придется корректировать цели исходя из ситуации. В условиях, предложенных Гэлбрейтом, организация должна уменьшить взаимозависимость между должностями и подразделениями чтобы снизить объем использующейся информации или создать инструменты для работы в условиях информационной загрузки.

Для уменьшения взаимозависимости используются следующие способы:

1) уменьшение дефицитности ресурсов, из чего следует понижение показателя требуемой эффективности на единицу ресурсов. В таком случае руководство решает меньшее количество нестандартных ситуаций. Так, например, при увеличении сроков поставок, выделении большего количества единиц рабочей силы и оборудования снижается напряженность, что уменьшит взаимодействие между подразделениями, или же необходимость принимать сложные решения.

2) создание особого рода подразделений. Это означает такое изменение структуры полномочий, при котором группа наделяется всеми ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Благодаря такой обособленности уменьшается объем взаимосвязей и внешних коммуникаций, уменьшается объем обрабатываемой работы с координаторами организации, сокращаются временные затраты на планирование, постановку целей, приоритетов.

Для подготовки к работе с большими потоками входящей информации применяются следующие стратегии:

-Создание вертикальной структуры информационных систем, что повысит пропускную способность каналов коммуникации и улучшит качество принимаемых в процессе работы организации решений

-Создание горизонтальной структуры взаимосвязей. Вместо обращения к вышестоящему руководству главными людьми в данном подразделении совместно вырабатывается решение. Горизонтальные каналы коммуникации следует устанавливать официально, так как существует риск, что горизонтальные неформальные связи не выработаются. При этом используются следующие коммуникационные механизмы:

- непосредственный контакт между менеджерами;

- использование посредников;

- создание временных целевых групп;

- формирование многофункциональных бригад;

- назначение координаторов;

- назначение координаторов с управленческими полномочиями;

- использование матричной структуры.

4) В развитие классической теории организации поучаствовали множество ученых. Одну из первых попыток проанализировать управление организацией предпринял Фредерик Винслоу Тейлор, о чьих методах целевого подхода я уже упоминал при написании второй главы данного научного труда. Тейлор уделял особое внимание взаимодействиям на низших уровнях иерархии организации, углубленно изучал трудовую жизнь подчиненного.

Согласно его теории, процесс труда подразделялся на простейшие элементы с целью создания работнику наиболее благоприятных условий для достижения поставленных целей, управляющий работника осуществлял управление данным трудом, что являлось независимой функцией.

Сам Тейлор говорил о своей системе следующее: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния».

Характерные черты данной модели следующие – поведение работника подводится под четкий свод правил, а сам работник расценивается как производственная единица.

Тейлор предлагал разделить планирование и выполнение текущих работ и стратегическое планирование организации. По мнению Тейлора, организацией должен управлять плановый отдел. Планирование деятельности должно осуществляться в специально созданных отделах планирования квалифицированными работниками. Для этого Тейлором были выделены четыре различные подфункции департамента планирования, которые должны быть под управлением четырех различных работников:

– служащий, контролирующий порядок и генеральный вектор работы;

– служащий по подготовке инструкций;

– служащий по вопросам времени производства и себестоимости;

– служащий по контролю за производственной дисциплиной.

Управленческая деятельность должна проводиться на уровне цехов при производственном процессе также четырьмя различными служащими: бригадиром; инспектором-приемщиком; служащим, устанавливающим темп работы; мастером по ремонту.

Научное управление невозможно без проведения системного анализа. Для более продуктивной организации труда, Тейлор предложил определить оптимальный путь выполнения задания и время, необходимое для его выполнения, проанализировать внешнюю среду и условия, при которых совершается работа, а также исследовать план завода, материальные потоки, проектно-конструкторские работы и план по расширению работ.

Исследование движения по Тейлору, это “...процесс, при котором рассматривается движение основных элементов машины и оборудования, необходимых для выполнения работы”. Cуществуют два вида исследования движения:

1) хронометрирование, при котором исследователь должен изучить задачу и определить временные элементы.

2) нормирование – метод, при котором для всех основных видов работ существует установленное время. Данный метод действителен, если организация рассматривается в качестве целостной системы, в которой объединены компоненты производственного процесса. Поэтому рабочий в теории Тейлора и рассматривается в качестве производственной единицы, без которой существование организации невозможно. При изучении данной теории мне пришла аналогия, согласно которой организация и работник имеют взаимосвязь, похожую на взаимосвязь человеческого организма и клетки. В данных примерах клетка и работник являются структурными единицами, благодаря которым возможно построение более обширных и сложных систем, коими являются человеческий организм и организация.

5) Бюрократическая школа Макса Вебера. Ее основа – рациональность в деятельности организации. В качестве основы теории Вебер ставит создание проекта организации, гарантирующего предсказуемость поведения наемных работников.

По мнению Вебера, бюрократическая структура организации делает возможным поддержание высокого уровня контроля качества производимой продукции и оценивания уровня достижения целей, поставленных перед организацией.

Чтобы организация с бюрократической структурой была наиболее эффективна, Вебер полагал, что организация должна принять определенную стратегии, которая сводится к следующим моментам:

1. Задачи, необходимые для достижения целей, подразделяются на конкретные виды работ. Сотрудники должны быть квалифицированными и нести персональную ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.

2. Каждое задание должно выполняться в соответствии с «постоянной системой абстрактных правил» с целью создания однородности поставленных задач. Преимущество данного метода в том, что управляющий орган может устранить неопределенность при выполнении задания, нивелировать индивидуальные различия между личностями подчиненных.

3. Каждый сотрудник организации должен нести ответственность перед вышестоящим руководителем за свои действия и действия сотрудников, находящихся у него в подчинении.

Власть руководителей основывается на экспертных знаниях и узаконивается тем, что делегируется с верхних уровней иерархии управления. Таким образом, строится вертикальная цепь подразделения организации.

4. Каждый управленец в организации должен вести себя формально, применяя в своей деятельности как можно меньше личностных качеств. Он должен поддерживать социальную дистанцию между собой и сотрудниками, находящимися в подчинении, и клиентами. Преимущество данного подхода состоит в том, что отдельные личности не могут повлиять на глобальное выполнение целей подразделения, отсутствуют служебные отношения, в основе которых лежит персональная симпатия или дружба.

5. Найм на работу в организацию с бюрократической структурой должен основываться исключительно на квалификации персонала. Повышение по службе должно быть основано исключительно трудовом стаже и личных достижениях сотрудника в рабочем процессе. Найм в организацию предполагает бессрочную занятость сотрудника в рамках организации, что предполагает высокий уровень его лояльности. Организация такого уровня считается бюрократией идеального типа.

Только малое число организаций является бюрократическими организациями идеального типа. Отдельные высокие характеристики достигнуты большим числом организаций. Например, все организации до определенного уровня применяют разделение труда, имеют отношения «руководитель – подчиненный», производят ряд организационных процедур.

Формальные организации имеют четкий, закрепленный документально набор правил и установок для достижения глобальных планов и целей организации. Данный свод правил и целей называется проектом организации. Проект организации содержит в себе четкое распределение задач, выполняемых членами организации, механизмы координации и контроля за выполнением поставленных целей.

При анализе организации выделяются три фундаментальных аспекта ее структуры:

а) централизация: количество уровней в иерархии организации и то, насколько централизованно вырабатываются и принимаются решения;

б) специализация: степень, до которой все действия организации разбиваются на поддействия, являющиеся обязанностями каждого конкретного сотрудника;

в) стандартизация: координация, контроль и правила проведения определенных мероприятий, необходимых для достижения глобальных целей организации.

6) Организационная школа Гьюлика и Урвика. Лютер Гьюлик и Линдалл Урвик были наиболее видными последователями классической теории проектирования организации. Гьюлик в своей концепции выделил следующие элементы организационной деятельности:

1) планирование – постановка глобальных целей и задач организации, выяснение способов их достижения;

2) организация – создание формальной структуры подчиненности, на основании которой осуществляется разделение труда между отделами организации, определяется и координируется деятельность этих подразделений, их ориентированность на выполнение целей организации;

3) укомплектование штата – включает в себя работу с персоналом, такую как найм, увольнение, перевод с одной должности на другую и т.д.;

4) руководство – включает принятие решений, донесение их до подчиненных, получение обратной связи, налаживание взаимодействий между подразделениями и оформление принятых решений их в виде приказов, инструкций и распоряжений;

5) координация – это обеспечение согласованности деятельности всех подразделений организации;

6) отчетность – информирование вышестоящего руководства, а также государственные регулирующие органы о деятельности в рамках организации

7) бюджетное планирование – прогноз касаемо предстоящих расходов и доходов организации на определенный период и указание форм финансового контроля.

Л. Урвик считал, что при проектировании организации в первую очередь должна создаваться четкая формальная структура, а затем искать квалифицированный персонал, подходящий для данной структуры.

И Гьюлик, и Урвик в своих исследованиях отстаивали необходимость наличия принципа единоначалия в организациях. Но при этом они принимали во внимание, что стремительный рост организаций приводил к тому, что управляющие высшего звена организаций принимали участие в большем объеме операционной работы, получали больший объем входящего информационного потока. Высшему руководству организации стало необходимо иметь квалифицированных сотрудников, помогающих им решить данные вопросы.

Гьюлик и Урвик считали, что при высшем управлении организации необходимо создать два подразделения – специальный и генеральный штабы. Специальные штабы будут консультировать администрацию, обладая только экспертной властью в организации, оказывать услуги экспертного консультирования. Сотрудники генерального штаба будут готовить и передавать приказы, заниматься операционной деятельностью контролировать текущую работу и оказывать помощь в координации деятельности специального штаба. Генеральный штаб действует только по решению высшего руководства организации, является исполнительным органом компании.

Гьюлик считал, что должны существовать четыре критерия департаментализации:

1. Цель. При наличии цели у организации возможно декомпозировать ее на несколько подцелей и затем координировать виды деятельности, для достижения общей цели.

2. Однотипные операции, которые в организации должно выполнять одно подразделение.

3. Категории населения. Специализация подразделений компании должна проводиться в соответствии с тем, какую категорию населения обслуживает организация.

4. Географический критерий: проблемы и вопросы, связанные с определенным географическим районом, должны рассматриваться в одном конкретном подразделении организации.

Вопросом, который может негативно повлиять на эффективную работу организации, является вопрос делегирования власти. Гьюлик и Урвик в своих работах предупреждают, что неумение или нежелание делегировать задачи управляющим составом в компании может привести к большому числу проблем.

7) Теория Гласиер была результатом исследовательского проекта в 1940-х гг. Согласно данной теории, в каждой организации существуют четыре подсистемы, взаимодействующие друг с другом и выполняющие свои, исключительные функции.

Исполнительная подсистема – это структура, состоящая из функций, исполнители которых должны иметь определенную квалификацию. Процесс разделения труда, департаментализация и передача полномочий приводят к созданию различных функций, взаимодействующих для выполнения работы в организации. Функции объединяются в цепь команд, а оптимальное количество звеньев в цепи определяется при помощи требуемой временной нагрузки времени для выполнения каждой функции.

Работа различна для персонала, выполняющего различные вертикальные функции в иерархии. Работа на нижнем уровне организации обязательно должна быть выполнена с таким уровнем абстракции, при котором необходимо отчитываться даже за короткий промежуток времени. Чем выше подразделение расположено в иерархии работ, тем больше времени необходимо для формирования отчета.

В идеале, в исполнительной структуре работа должна подвергаться анализу на каждом уровне для определения временной нагрузки. Цель иерархии исполнительной подсистемы состоит в том, чтобы показать, что каждая пара «руководитель – подчиненный» – существует в рамках конкретного, отдельного уровня. В функции комплектования штата организации включен поиск людей с требуемой временной нагрузкой для выполнения целей, поставленных в ходе рабочего процесса.

Апелляционная подсистема характеризуется следующими чертами:

– каждый сотрудник имеет право обжаловать любое решение руководителя на более высоком уровне управления, вплоть до уровня главного управляющего;

– в исключительных случаях имеет право на обращение в апелляционный суд, состоящий из представителей рабочего совета, правления и председателя суда, приглашенного со стороны;

– сотрудник, рассматривающий апелляцию, должен принять решение в соответствии с корпоративной политикой организации и прецедентом;

– любая сторона, заслушивающаяся по поводу жалобы, имеет право обращения к адвокату;

– в исполнительной и апеляционной подсистеме роли руководителей организации одинаковы.

Представительская подсистема создается благодаря включению в рабочий совет представителей различных подразделений организации наряду с руководителями.

Представители являются посредниками в предоставлении обратной связи от подчиненных руководителям. Данные жалобы могут затрагивать любой рабочий вопрос, вопрос управления. Представительская подсистема основывается на выработанных организацией правилах.

Суть законодательной подсистемы заключается в создании организационной политики с участием избранных представителей рабочего совета.

Представители на встречах с руководителями вырабатывают формат, которого в дальнейшем придерживаются руководители при работе с подчиненными.

В современных теориях организационного проектирования особое внимание уделяется изменяющимся условиям функционирования организаций. Этому способствует ориентация на новые высокие технологии, проблемы рисковых инвестиций, поиск способов высокопродуктивного ведения хозяйства в ограниченных условиях, прогнозирование потребительского спроса и поведения конкурентов, доминирование в управлении стратегического подхода. В качестве основных современных теоретических направлений можно назвать следующие концепции:

1. Реинжиниринг – производства и управления, базирующаяся на современной информационной и технологической основе. В данном направлении изучаются методы повышения эффективности, связанные с сокращением размеров и оптимизацией хозяйствующих субъектов, возможности деятельности комплексных целевых команд и т.д. Высшее руководство организации особое внимание изучает уделению рынка: анализу его емкости, способам стимулирования продаж, обеспечению конкурентоспособности товаров или услуг, предоставляемых компанией.

2. Концепция внутренних рынков корпораций. Ее характерными чертами является перенесение закономерностей и принципов рыночного хозяйства во внутреннюю деятельность организации. Подразделения приобретают своего рода независимость, покупают и продают товары или услуги, участвуют в товарном обороте внутри фирмы, и объединяются едиными информационными сетями, финансовыми системами. Именно из-за развития прямых связей на внутриорганизационные рынках могут сокращаться расходы, внимание фирм фокусируется на поиске экономической выгоды в операциях.

3. Теория альянсов. Согласно ей, интеграционные процессы, направленные на повышение эффективности организации, приводят к появлению альянсов - разнообразных форм горизонтального объединения внутри организаций. Данная корпоративная модель предусматривает расширение кооперирования среди конкурентов, поставщиков и потребителей и позволяет расширить границы организации. Зачастую компании объединяются с целью реализации проектов, которые они не в состоянии были бы реализовать по отдельности. Примеры таких объединений впервые четко прослеживались во времена нефтяной лихорадки в США в конце 19 века, их можно рассмотреть на примере деятельности компании “Стандард Ойл”.

4. Концепция «экологически осознанного руководства». В ней предприятие рассматривается как экологическая субсистема, часть окружающей среды. Главные цели предприятия как экологической субсистемы это: защита ресурсов, ограничение вредных выбросов, сокращение отходов, снижение риска на производстве, производство экологически чистых продуктов. Одной из форм ответственности предприятия является экологическая ответственность. Она требует учета и сокращения экологической нагрузки и риска во всех сферах деятельности и на всех стадиях жизненного цикла продукта, выпускаемого организацией.

Вывод

Помимо основных, рассмотренных в данной главе, подходов к организационному проектированию, существует еще масса теорий и концепций, выдвинутых менее известными специалистами в области менеджмента. По моему мнению, современный руководитель должен никогда не останавливаться в своем саморазвитии в данной области. Необходимо иметь обширный багаж знаний касательно подходов к данному вопросу как современников, так и выдающихся теоретиков из прошлого. Но мало теоретические знания по вопросу проектирования организации, необходимо понимать – как применить их при создании конкретной организации на практике. Именно поэтому из всех представленных в главе 3 теорий я не могу выделить одну, на мой взгляд наиболее близкую к истине. Я считаю, что главное умение руководителя касаемо этого вопроса состоит в том, чтобы применить те теоретические навыки, почерпнутые из одной или нескольких концепций организационного проектирования, которые окажутся актуальными именно для создаваемой организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении хотелось бы отметить, что такой предмет для изучения, как проектирование организации, крайне сложен и многогранен. В условиях современной экономики, когда наряду с транснациональными корпорациями на давно существующих рынках появляются новые рынки, на которых к успеху приходят организации с соврешенно новой структурой (автоперевозчик Uber без собственного автопарка, крупнейший онлайн-магазин Amazon, до недавнего времени не имевший ни одной оффлайн точки продаж и т.д.), мы приходим к выводу, что проектирование организации – процесс сугубо индивидуальный. Углубленное изучение данного предмета дает нам лишь необходимый инструментарий, главное же – удачно применить приемы или комбинацию приемов из него на практике конкретному управленцу в конкретной компании. Подводя итог, хочу отметить, что если разумно проработать вопрос проектирования организации, можно создать очень прочный фундамент для ее построения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Организационное поведение и управление персоналом/ В. Спивак — СПб: Издательство «Питер», 2000. - 416 с.: ил.
2. Управление персоналом: Учеб.пособие для вузов / И. А. Скопылатов, О. Ю. Ефремов. – СПб. : Изд-во Смольн. ун-та, 2000. – 399с.
3. Управление персоналом /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.
4. Целевое управление организацией / Дж. Моррисей – М.: Советское радио, 1979. – 144 с.
5. Эффективный руководитель /П.Ф. Друкер. – М.: Манн, Иванов и Фербер,2015. – 240 с.
6. Принципы научного менеджмента/ Ф.У. Тейлор.- М:1991. - Электронная публикация: Центр гуманитарных технологий. — 03.06.2010. - URL: http://gtmarket.ru/laboratory/basis/3631.
7. Планирование и проектирование организаций/ Л.Г. Руденко. – М: Дашков и К, 2016. – 240 с.
8. Классики менеджмента/ под ред. М. Уорнера. - СПб : Питер, 2001. – 1168 с.
9. Организационное проектирование: учебное пособие / Н.Н. Макарова; Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2013. – 93 с.
10. Интернет-ресурс Казанского национального исследовательского технологического университета: https://moodle.kstu.ru/mod/book/view.php?id=18740
11. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов/ Я.М.Гританс. – М.: Волтерс Клувер, 2008. – 224 с.