Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (Характеристика стилей управления )

Содержание:

Введение

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись для достижения какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой – его подчиненным, исполнителем.

Управление, в широком понимании этого термина, – непрерывный процесс воздействия на объект управления для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Каждый специалист в области управления обязан владеть теорией, практикой и искусством управления, уметь четко определять цели своей деятельности, определять стратегию и тактику, необходимые для их достижения, принимать управленческие решения и нести персональную ответственность за них.

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами. Принципиальные изменения в экономической жизни страны, развитие демократических принципов управления общественным и частным производством настоятельно требуют от руководителей глубокого изучения современных методов и форм управления трудовыми коллективами.

Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности. От того, сможет ли руководитель организовать людей на то, чтобы добиться необходимых результатов и одновременно, чтобы подчинённые были удовлетворены своей работой, своим положением на фирме зависит конечный результат работы.

Неудачно выбранная модель управления персоналом приводит к разного рода конфликтам, которые часто разрушают коллектив и создают напряжённую атмосферу на предприятии, мешают работе. Поэтому очень важно руководителю правильно оценить существующие условия работы на предприятии, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи и, основываясь на этом, построить свою модель управления. Особую актуальность приобретают используемые руководителем стили управления, так как они оказывают непосредственное влияние не только на текущую деятельность, но и на эффективность деятельности организации в целом.

Объектом исследования курсовой работы является процесс управления.

Предметом исследования курсовой работы являются стили управления.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение выбора стиля руководства в организации.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

- отразить понятие и привести классификацию стилей управления;

- охарактеризовать теории стилей управления;

- провести анализ стилей управления в ООО «Пегас Туристик».

Поставленные задачи определяют структуру курсовой работы.

Методы исследования: логический, сравнения, социологический, системно-структурный, детализации и синтеза.

Необходимо отметить, что рассматриваемая тема в достаточной степени освещена в литературе, поэтому в ходе написания работы был использован широкий спектр литературных источников.

1. Характеристика стилей управления

1.1 Понятие и классификация стилей управления

В управленческой деятельности любой руководитель исполняет свои обязанности в характерном для него стиле. Воздействие на подчиненных и побуждение к выполнению целей предприятия руководителем определяется как стиль руководства.

Стиль руководства проявляется в том, какими методами глава организации побуждает коллектив к творческому и инициативному подходу к исполнению порученных на него обязанностей и как проверяет работу подчиненных.

Принятый стиль руководства служит характеристикой качества работы начальника, его возможности вести результативную управленческую деятельность. Немаловажно формировать в коллективе особенную атмосферу, которая способствует развитию одобрительных взаимоотношений и поведения [9, c. 174].

Верный сформированный стиль руководства, который соответствует сформировавшейся ситуации, может победить трудности и привести коллектив к достижению целей.

Систематизировать стили управления достаточно трудно, потому что у любого предприятия есть характерные особенности. Любой руководитель по-своему уникален, талантлив и обладает не превзойденными способностями.

Выделяют такие стили управления: авторитарный (или административный, волевой, директивный, автократический), сконцентрированный только на работе (одна крайность), демократический (или товарищеский, коллегиальный) и либеральный (формальный, анархический, свободный, разрешительный, нейтральный, невмешивающийся, попустительский, номинальный), сконцентрированный на человеке (другая крайность).

Авторитарный стиль управления. Руководитель достаточно властолюбив, строго диктует свою власть подчиненным и зачастую адресуется к нуждам низших уровней исходя из концепции: люди по своей натуре ленивы, избегают ответственности и работы и, для того чтобы принудить их к работе, нужно заставлять, контролировать и угрожать. Руководитель принимает решения единолично, опираясь на личный опыт и интуицию, жестко контролирует работу, устанавливает функции персонала, не дает им возможность проявлять инициативу, не принимает критику в свой адрес и дает подчиненным минимум информации: лишь он знает фактическое состояние дел в коллективе и возможности дальнейшего развития. Такой руководитель базируется на определенную управленческую иерархию, функционирующую структуру управления и на систему обязанностей и прав работников. Стилем поведения и зачастую видом авторитарные руководители подобны: неприветливый, угрюмый, вечно озабоченный, "сам не шучу и другим не позволю".

Но авторитарная власть, которая не знает сострадания и компромиссов, не всегда присуща для сильной личности. Зачастую данный стиль руководства выбирают примитивные и слабые руководители, которые стремятся быть "незаменимыми". И все же, не стоит убирать данный стиль управления: миллионы людей, большинство старшего поколения, которые воспитаны советским строем, полагают его достаточно естественным и правильным – "приказ начальника – закон для подчиненных". При особенных, чрезвычайных ситуациях, при нехватке времени (пожар, война, стихийные бедствия, кризисная ситуация в организации) данный стиль руководства можно назвать оправданным, строгая централизация дает гарантию к оперативному выполнению решений[16, c. 128].

Демократический (коллегиальный) стиль управления. Опирается на иные понимания человеческой сути: труд – процесс непринужденный, автономия и присоединение к целям и задачам предприятия дозволяют созидательно решать любые вопросы вместе с начальником. Он же в свою очередь осознанно децентрализует свою управленческую власть, советуется с подчиненными в принятии решений, предоставляет им нужную информацию, не навязывает свою власть, часто делегирует подчиненным свои полномочия. При данном стиле управления применяются виды коммуникаций, инициатива по-разному стимулируется, способствующая обмену взглядами для достижения взаимопонимания. Сотрудники уверены, что, исполняя требования руководителя, они будут вознаграждены, и с энтузиазмом принимают решения начальника, в процессе которых они сами принимают участие. При данном стиле управления важная функция начальника – ненавязчивый контроль и координация, дисциплина основывается на осознанности работников, но не на страхе перед руководителем. В этих коллективах нет конфликтов, присутствует единство мнений и взглядов, высокий авторитет начальника формируют одобрительные условия для принятия решения на основе общности мнений. Но демократический стиль управления нуждается в огромном количестве времени на согласование и разработку управленческого решения, есть опасность смягчения контроля, даже может привести к безответственности. Демократизация общества, на которую совсем недавно возлагались большие надежды, оправдала их далеко не полностью.

Либеральный (разрешительный) стиль управления. Данный стиль показывает минимальное участие начальника в управлении, при этом коллектив может свободно принимать автономные решения по важным направлениям работы организации (согласовав их, конечно же, с начальником). Этот стиль управления хорош в том случае, когда коллектив занимается творческой либо индивидуальной работой и работают специалисты высокой квалификации. Данный стиль управления базируется на большую осознанность, верность всеобщему делу и творческую инициативу коллектива, но управлять этим коллективом – сложно. Тактика наименьшего вторжения (интервенции) в работу коллектива требует от начальника такта, управленческого мастерства и высокой эрудиции, важно уметь ничего типа не делать самому, при этом знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. При либеральном стиле управления руководителю нужно грамотно делегировать полномочия, быть в хороших отношениях с неформальными лидерами, уметь тактично устанавливать задачи и определять важные направления работы, взаимодействовать с подчиненными для достижения всеобщих целей. Самая тяжелая проверка для либерального руководителя – появление конфликтных ситуаций, это вероятно в коллективе, состоящем из неординарных, одаренных личностей. В данных случаях либеральность может превратиться в поблажку, а коллектив может разделиться на враждующие группировки.

Несомненно, что ни один стиль руководства не является универсальным для любой производственной ситуации. Зачастую бывают гибридные, смешанные стили, часты случаи, когда авторитарный руководитель внешне ведет себя весьма демократично: приветлив, вежлив, может выслушать суждения коллег, но его решения давно готовы и ни в чьих рекомендациях он не нуждается. При появлении чрезвычайных ситуаций либеральный, " мягкий и добрый " начальник должен проявить свою власть, и тогда его стиль управления будет авторитарным, жестким. Но если в коллективе высококвалифицированные сплоченные специалисты своего дела, то в данном случае авторитарный стиль будет явно неуместным.

Стиль управления зачастую зависит от постоянства либо неустойчивости окружающей среды: при видоизменении ситуации авторитарный руководитель может не совладать единолично с выбором наилучшей стратегии. В таком случае ему нужно будет привлекать к формированию решения все творческие силы коллектива; чем сложнее решаемые задачи, тем более обоснованными будут коллегиальные методы управления. При спокойной атмосфере внутри коллектива и стабильности внешней среды авторитарный стиль управления оправдывает себя [4, c. 149].

Квалификация персонала и манера управления, объединены друг с другом обратной зависимостью: чем ниже квалификация работников и чем меньше времени на решение задачи, тем более конкретными, четкими, и, жесткими должны быть требования начальника. Высококвалифицированные работники предпочитают постановку задач не в строго структурированной форме, что оставляет свободу, более широкое поле деятельности и стимулирует удовлетворение высших потребностей личности – власти, самоутверждения, успеха. Работники, которые привыкли к подчинению и не обладающие выраженной индивидуальности, выбирают более грубое, ясное и конкретное управление при стоящей награде и сохранении спокойной, стабильной рабочей обстановки.

Высокое мастерство – искусно владеть всеми стилями руководства, быть пластичным, многовариантным. Любой руководитель не превзойден, имеет свой производственный и жизненный опыт, свои идеалы, принципы, и советовать ему какой-то стиль управления было бы ошибкой, тем более что далеко, не всегда эти стили проявляются в явном, чистом виде.

Помимо классифицирования стилей управления по К.Левину существуют и иные теории стилей управления.

1.2 Теории стилей управления

I. Теория управленческой решётки (Блейка-Моутона).

Управленческая решетка Блейка-Моутона – концепция, которая разработана в университете штата Огайо, была изменена и популяризована Блэйком и Моутоном, которые создали решетку (схему), которая включает пять важных стилей руководства (рис. 1) [17, c. 206].

Рисунок 1 – Управленческая решетка Блейка-Моутона (матрица стилей руководства)

Вертикальная ось данной схемы отображает «заботу о человеке» по шкале от одного до девяти. Горизонтальная ось отображает «заботу о производстве» также по шкале от одного до девяти. Стиль руководства устанавливается обоими данными критериями. Всего выделяется восемьдесят одна позиция (9х9), т.е. восемьдесят один вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении организацией может быть сопоставлен с любым другим из этой матрицы. Абсолютно, нельзя четко установить, к какому именно квадрату матрицы можно отнести этот конкретный вид руководства. В реальности делать это и вовсе не обязательно, потому что нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадрата. Блейк и Моутон изобразили 5 крайних и наиболее присущих позиций матрицы.

1.1 – страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны начальника нужно лишь наименьшее усилие, для того чтобы достичь такого качества работы, позволяющего избежать увольнения.

Данное воззрение показывает такой тип руководителя, который достаточно черство относится к своим подчиненным и к самому процессу производства. Этот руководитель считает, что начальник зачастую может прибегнуть к содействию постороннего специалиста либо эксперта. При таком ведении дел можно избежать неурядиц, конфликтов, создать приятные условия для работы самого руководителя, и помимо этого, расширить границы новых идей, которые впоследствии воплотить в производство. Но, такого руководителя нельзя назвать маяком, лидером. Он просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но данное положение вещей не может сохраняться долго. Рано либо поздно самые тяжелые моменты принудят или модифицировать стиль руководства, или заменить самого руководителя.

1.9 – дом отдыха (социальное руководство). Управляющий концентрируется на теплых, хороших человеческих взаимоотношениях, при этом почти не заботится о результативности исполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Руководители этого типа считают, что начало успеха заложено во взаимопонимании в коллективе, поддержании атмосферы доверия. Этот управляющий, уважаем и любим сотрудниками, они намерены в тяжелые моменты помочь своему руководителю. Текучесть кадров в организациях с этим стилем управления очень маленькая, как, и число прогулов, а величина ублаготворения трудом очень высока. Но, лишняя доверчивость к работникам зачастую ведет к принятию непродуманных решений, в итоге страдает производство. Проворные сотрудники могут злоупотреблять доверием к себе или даже могут заменить собой мягкотелого лидера.

9.1 – авторитет – подчинение. Менеджер очень озабочен результатами исполняемой работы, при этом, почти не обращает внимания на моральный дух сотрудников. Данный тип характерен для управляющих, для которых самое главное – это производство и почти, не выполняют никакой общественной деятельности. Эти менеджеры считают, что такая работа является проявлением мягкотелости и приведет к неахти к каким результатам. Помимо этого, они полагают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Высокий уровень ответственности, трудоспособности, интеллект, организаторский талант являются положительными чертами управляющих данного типа. При этом между таким управляющим и его подчиненными есть дистанция, зачастую нет прямой связи и взаимопонимания, есть лишь положительный уровень групповой дисциплины.

5.5 – организация (производственно-социальное управление). Менеджер добивается желаемого качества исполнения заданий, выбирая баланс результативности и важного морального настроя. Данный тип менеджера, умело совмещает заботу о людях с заботой о производстве. Он полагает, что компромисс во всех случаях – лучшее решение, он есть начало для результативного управления. Руководителем должны приниматься решения, при этом непременно корректироваться и обсуждаться с сотрудниками. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами менеджеров данного типа являются, стабильность, интерес в успех начинаний, прогрессивные взгляды, нестандартность мышления. Но, к великому сожалению, прогрессивность взглядов почти не распространяется на сам тип управления, это не способствует движению и развитию вперед всего производства. Конкурентоспособность предприятий с данным стилем управления периодически оставляют желать лучшего. Также и другие стороны внутренней жизни коллектива.

9.9 – команда. Благодаря усиленному вниманию к сотрудникам и результативности, управляющий стремится к тому, что сотрудники осознанно присоединяются к целям предприятия. Это обеспечивает высокую производительность и высокий моральный настрой. Эта позиция отображает такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от руководителя позиции (5.5), который полагает, что залог успеха в компромиссе, данный тип менеджера не останавливается на полпути. Он будет прикладывать максимум усилий как в производстве, так и в сфере социальной политики. И наилучший способ роста производительности, увеличения качества выпускаемой продукции и услуг они полагают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволит увеличить удовлетворенность трудом всех работников и учесть малейшие нюансы, которые влияют на результативность процесса производства.

Блэйк и Мутон отталкивались из того, что самым результативным стилем руководства – лучшим стилем – было поведение менеджера в позиции 9.9.

По их мнению, такой управляющий совмещает в себе большую степень внимания к своим сотрудникам и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть много видов деятельности, где трудно однозначно и четко определить тип руководства, но считали, что сознательное отношение к целям и профессиональная подготовка дает всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая результативность своей работы [19, c. 193].

II. Теория «рационального управления».

Основываясь на пробные разработки американских экспертов в сфере менеджмента, японский исследователь Т. Коно выдвинул концепцию «рационального» управления. В своей книге «Стратегия и структура японских предприятий» он описал и выделил 4 типа управления: новаторско-аналитический; консервативно-аналитический; новаторско-интуитивный; консервативно-интуитивный.

- Новаторско-аналитический стиль – менеджер хороший организатор и энергичный новатор. Он отображает следующие элементы менеджерского поведения: верность организации, новаторство и энергичность, чуткость к идеям и новой информации, богатый идеями, много альтернатив, способен обеспечить хорошую интеграцию и принять быстрое решение. Стиль руководства отличается отчетливостью в создании установок и целей, готовностью не игнорировать взгляды других, терпением к неуспехам. При этом образе действия решения принимаются в процессе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане – планомерное принятие решений.

- Новаторско-интуитивный – готовый к нововведениям авторитарный и энергичный управляющий. Он воссоздает следующие элементы менеджерского поведения: эгоистичность, новаторство и энергичность, чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции, немногочисленность альтернатив, менеджер стремится к быстрым решениям без достаточного учета ресурсов. При новаторско-интуитивном стиле управления решения спускаются сверху вниз интуитивно возникшая идея появляется до завершения сбора информации, решения принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых проектах – это предпринимательский метод принятия решений.

- Консервативно-аналитический тип – это теоретик, который стремится к безупречности, но не обретающий риска. Этот тип поведения руководителя теоретически последовательный, взыскательный и идеалистический, приверженный принципам, постепенный, и теоретический. Нехотя принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов. При данном образе действия целью является совершенное решение, не принимающееся до того момента, пока не собрано достаточно информации, которая позволяет почти полностью исключить риск.

- Консервативно-интуитивный стиль управления отражает руководителя, который в своей работе базируется на уже привычные традиции и действия. Он в меру активен, не любит рисковать, решения принимает после скрупулезного взвешивания и обдумывания, но при этом доверяет реальности и собственной интуиции. При консервативно-интуитивном управлении целью является сравнительно скорое решение проблемы, принимающееся на основе более глубокой информации, которая исключает даже минимальный риск для организации [1, c. 167].

По мнению Т.Коно именно новаторско-аналитический стиль руководства является более результативным, поскольку он может обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции.

В настоящей управленческой практике большая часть зависит от ситуации, от умения менеджера притянуть на свою сторону подчиненных, привлечь их к участию (соучастию) в процессе управления. Эти условия стали определяющими в концепции «соучаствующего управления».

III. Теория «соучаствующего управления».

Целостной теории соучаствующего управления нет. Тем самым, есть набор характеристик, с которым согласны все сторонники этого подхода. Суть этого подхода состоит в том, что управление будет более результативным при условии притягивания подчиненных к решению и постановке управленческих задач – при условии их «соучастия». Соучаствующее управление есть своеобразный тип руководства. Его важные черты:

- систематические совещания менеджера с сотрудниками;

- открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

- вовлеченность работников в разработку и принятие организационных решений;

- делегирование управляющим работникам ряда заданий;

- участие рядовых сотрудников в осуществлении и планировании организационных мероприятий;

- формирование микрогрупп с правом автономно предлагать и разрабатывать идеи, выражать проблемы и их решения.

Независимо от внешней привлекательности «соучаствующего управления», надо иметь в виду, что он не может в равной степени применяться любым руководителем в любой ситуации. По мнению сторонников этой концепции, бытуют определенные условия его осуществления. Эти условия предполагают учет 3 групп факторов: характеристики подчиненных; характеристики руководителя; характеристики стоящих перед группой задач.

Менеджер, способный к осуществлению «соучаствующего управления» должен владеть такими качествами: уверенностью в себе; высоким образовательным уровнем; способностями к оценкам предложений подчиненных; ориентированностью на развитие креативных (творческих, созидающих) качеств своих подчиненных.

«Соучаствующее управление» является более результативным для назначенного, с точки зрения личностных особенностей, типа подчиненных. Этот стиль отвечает работникам, которым характерны: высокий уровень знаний, навыков, умений; потребность к самостоятельности; сильная тяга к личному росту, творчеству; направленность на стратегические цели; стремление к равенству в отношениях.

И, в заключение, соучаствующее управление характерно установленному типу задач: планирующие множественность решений; требующие высокого профессионального исполнения и теоретического анализа; работа над которыми реализовывается средними по напряжению усилиями.

Тем самым, «соучаствующее управление» практично в довольно узких границах и только при конкретных условиях.

IV. Вероятностная модель управленческой эффективности.

Данная концепция отталкивается из следующих очень значительных предпосылок:

- тип управления всегда сравнен с результативностью функционирования возглавляемого менеджера коллектива;

- связь между стилем (типом) управления и эффективностью обусловлена целым рядом параметров (особенностями коллектива и его членов, спецификой решаемых задач и т.д.), придающих ей вероятностный характер [9, c. 181].

Суть вероятностной модели управленческой эффективности, разработанной известным американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Ф. Фидлером, сводится к следующему.

Эффективность управления (вне зависимости от стиля или типа) опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.

Любая ситуация может быть представлена как совокупность трех основных параметров:

- степенью благоприятности отношений руководителя с подчиненными;

- величиной власти (влияния) руководителя в группе (его возможности в контроле за действиями подчиненных и использовании различных видов стимулирования);

- структурой групповой задачи (включающей в себя четкость поставленной цели, путей и способов ее решения и т.д.)

Совокупная количественная оценка всех этих параметров позволяет судить о величине степени ситуативного контроля руководителя над ситуацией.

Целым рядом экспериментальных исследований было доказано, что руководитель авторитарного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким и низким ситуативным контролем, а руководитель-демократ – в ситуациях со средним ситуативным контролем. Так что сам по себе ситуативный контроль, даже если он очень высок, не может быть показателем эффективности. Управление может быть эффективным как при высоком, так и при низком ситуативном контроле. С другой стороны, даже при высоком ситуативном контроле управление может быть и неэффективным. А это означает, что эффективность управления не определяется ситуативным контролем. Степень ситуативного контроля не может выступать в качестве критерия эффективного управления. Это привело исследователей к выводу о том, что критерии эффективности управления лежат в области психологии и могут быть выражены в формуле: эффективное управление = эффективный руководитель.

V. Теория «ситуационного лидерства».

Эта теория родилась в результате многолетних наблюдений американских психологов, которые, стремясь понять, что такое эффективное управление, вели наблюдения, записывали и анализировали как эффективные и неэффективные менеджеры выполняют свои ежедневные задачи. После обработки полученных данных был получен ошеломительный результат: эффективен только тот руководитель, который обладает таким управленческим качеством как лидерство. Только лидер может быть эффективным управлением вне зависимости от стиля управления, особенностей задачи и других условий.

Авторы теории определяли лидерство как способность использовать имеющиеся ресурсы (в том числе и человеческие) для получения результата. Так лидерство стало предметом психологического анализа. В настоящее время существует достаточно большое количество концепций лидерства. Однако, теория «ситуационного лидерства» является классической и имеет самое прямое отношение к управленческой деятельности. Авторы теории П. Херси и К. Бландэд исходили из следующих позиций.

Лидерство есть способ взаимодействия руководителя и коллектива. Однако далеко не любой способ взаимодействия личности и группы является лидерством. Лидером будет только тот руководитель, чей стиль руководства в наибольшей степени подходит, соответствует уровню развития группы.

Существует четыре уровня (стадии) развития группы. Каждая группа, при условии умелого руководства ею, может достичь самой высокой стадии своего развития.

- группа, не способная и не желающая работать (А уровень);

- группа, восприимчивая (частично желающая), но не способная работать (Б уровень);

- группа, желающая и частично способная работать (В уровень);

- полностью способная и желающая работать (Г уровень) [5, c. 84].

Каждому уровню развития группы соответствует подходящий для нее стиль управления. Этот соответствующий уровню зрелости группы стиль не только является самым эффективным для управления ею, он создает предпосылки для развития группы, для перехода ее на более высокий этап развития. Существует четыре основных стиля управления:

- «Указывание» (для группы А уровня).

Суть этого стиля в том, что руководитель тщательно инструктирует и следит за выполнением задачи. В результате этого выявляется работа, не соответствующая требованиям, и неудовлетворительные образцы, и на них указывается тем, кто за эту работу отвечает. Лидер, указывая на ошибки в работе, четко разъясняет их и показывает возможности для улучшения работы.

- «Распределение» (или «популяризация») (для группы Б уровня).

Лидер выдвигает новые инициативы и активен в указаниях, инструктировании и надзоре за работой. С другой стороны работники вовлекаются лидером в работу по установлению, определению образцов работы. Лидер вместе с подчиненными обсуждает соответствие работы образцам, формируя чувство гордости за результаты.

- «Участие в управлении» (для группы В уровня).

Лидер концентрируется на улучшении морального состояния группы, поощряет чувство личной причастности. Лидер ограничивает прямые указания и контроль, заменяя это обучением подчиненных умению самостоятельно браться за решение проблем и предоставлением большой ответственности. Доля приказов минимальна, хотя исключительные случаи проясняются и решаются руководителем. Руководитель поощряет личную ответственность и инициативу.

- «Передача полномочий» (для группы Г уровня).

Лидер выступает в качестве последнего резерва и оставляет большую часть работы отдельным членам группы.

Таким образом, стиль управления и руководства – это определяющее начало в управлении предприятием, а влияние стилей управления на эффективность работы коллектива – одна из проблем современного менеджмента. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание. Правильно выбранный стиль управления с учетом личного и творческого потенциала всех сотрудников позволяет наиболее полно этот потенциал реализовать и успешно им управлять.

2. Анализ стилей управления в ООО «Пегас Туристик»

2.1 Краткая характеристика ООО «Пегас Туристик»

PEGAS Touristik – один из лидеров российской туристской отрасли и одна из крупнейших международных туристских компаний. История компании началась в последней четверти ХХ века.

PEGAS Touristik сегодня – это современная универсальная туристская компания, которая предлагает широкий спектр услуг для всех групп клиентов, активно участвует в социальной и экономической жизни страны.

На сегодняшний день компания:

- отправляет туристов на отдых из 50 городов РФ;

- предлагает отдых на лучших курортах и отелях (2500 отелей) в 22 странах мира;

- организует групповые, индивидуальные, корпоративные, спортивные и VIP туры;

- предлагает 7 дней в неделю, 24 часа в сутки онлайн заказ туров и билетов на регулярные рейсы по всему миру как аккредитованный агент IATA;

- оказывает качественное обслуживание в более чем 820 фирменных офисах продаж в 257 городах.

Задачи компании:

- предоставлять качественное обслуживание;

- оказывать услуги в соответствии с современными стандартами сервиса;

- уделять внимание пожеланиям клиентов и оказывать максимальную заботу;

- стараться, чтобы каждое решение принималось в интересах клиентов;

- предлагать именно то, что нужно клиенту, и предвосхищать его желания.

Компания «Пегас Туристик» образована в 1994 году и присутствует на рынке г.Москва более 20 лет. В Москве присутствует 91 офис компании. Объектом анализа является офис ООО «Пегас Туристик», расположенный по адресу: 123519, г. Москва, ул. Коккинаки, д. 4, пом. IV.

Свою деятельность на рынке туристических услуг компания осуществляет на основании лицензии на проведение туристической деятельности, выданной Государственным комитетом Российской Федерации по физической культуре, спорту и туризму (в настоящий момент данное учреждение переименовано в Федеральное агентство по туризму)

ООО «Пегас Туристик» осуществляет свою деятельность на условиях франшизы.

2.2 Характеристика стилей управления, используемых в ООО «Пегас Туристик»

Организационная структура рассматриваемого филиала ООО «Пегас Туристик» наглядно представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Организационная структура ООО «Пегас Туристик»

В штате предприятия присутствуют:

Директор – занимается координацией деятельности работников предприятия сферы услуг, заключает договора, принимает сотрудников на работу и увольняет, распоряжается финансами предприятия.

Главный бухгалтер отвечает за финансово-хозяйственную деятельность предприятия, занимается непосредственно обработкой текущих бухгалтерских документов и подготовкой аналитических данных для составления бухгалтерской отчетности.

Администратор – контролирует работу менеджеров-консультатнов, чьей функцией является непосредственно работа с клиентами, оформление документов, работа с партнерами и т.д.

Менеджер по въездному туризму – работает непосредственно с клиентами, разрабатывает туры и экскурсии по России.

Менеджер по выездному туризму – разрабатывает туры и экскурсии по странам ближнего и дальнего зарубежья.

В целом должностные обязанности менеджеров включают в себя:

- разработку новых туристских и экскурсионных маршрутов, выбор стран, городов, гостиниц;

- определение достопримечательностей, объектов архитектуры;

- консультирование клиентов и ведение клиентской базы;

- прием иностранных туристов;

- бронирование билетов и гостиниц;

- заказ трансфера;

- оформление туристской путевки;

- оформление документов на получение визы и страховки;

- привлечение новых клиентов;

- взаимодействие с контрагентами, предоставляющими туристские услуги;

- разрешение проблемных ситуаций, возникающих у туристов;

- совершенствование своих знаний в области инфраструктуры стран и городов, особенностей населения, культуры, обычаев и т.д.;

- изучение новинок туристской индустрии;

- изучение характеристик гостиниц, апартаментов, а также других средств размещения туристов, выявление объектов делового и спортивного назначения;

- участие в туристских выставках;

- подготовка материалов для издания рекламных каталогов и буклетов.

Система управления ООО «Пегас Туристик» имеет линейно-функциональную структуру, характеризующуюся управляющим воздействием на разработку и принятие решений одним должностным лицом (директором).

В ООО «Пегас Туристик» уровень работ всех сотрудников определен должностными инструкциями, внутренними нормативными документами, а также действующим законодательством.

Стиль управления директора ООО «Пегас Туристик» можно отнести к демократическому. Директор зачастую консультируется с подчиненными при выборе решений, не навязывает свою волю, часто делегирует подчиненным свои полномочия. Директор поощряет инициативу работников, что способствует двустороннему обмену мнениями для достижения взаимопонимания. Подчиненные убеждены, что, выполняя требования начальника, они получат вознаграждение, адекватное их усилиям, и заинтересованно воспринимают управляющие решения, в подготовке которых они сами зачастую принимали участие. Таким образом, директор ООО «Пегас Туристик» по большей части выполняет координацию и и ненавязчивый контроль, дисциплина основана на сознательности работников, а не на страхе перед директором.

В управлении персоналом ООО «Пегас Туристик» применяются следующие группы методов:

1. Административно-организационные методы управления:

- Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

- Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

2. Экономические методы управления:

- Материальное стимулирование труда работников: основная заработная плата и премиальные по результатам труда.

3. Социально-психологические методы управления:

- Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании и т.п.

- Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. ООО «Пегас Туристик» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Пегас Туристик», утверждаемым приказом директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным положением.

ООО «Пегас Туристик» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников турфирмы определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности фирмы и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из: должностного оклада, доплат, премий. При оплате труда работников применяется повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов.

К должностным окладам работников ООО «Пегас Туристик» установлены следующие доплаты:

- доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между директором и работником;

- доплата за работу в вечерние часы – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за сверхурочную работу;

- доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

Также в ООО «Пегас Туристик» применяются социальные формы мотивации и социальной карьеры, составляющие определенную подсистему стимулирования, непосредственно связаны с потребностями работников в самоутверждении, с их стремлением повысить профессиональный статус. Эти формы выражаются, во-первых, в перспективах продвижения работников в профессиональной карьере и, во-вторых, - в их возможности участвовать в управлении предприятием и принятии решений

Заключение

С личностью руководителя во многом связан стиль управления – как индивидуальный способ осуществления управленческой деятельности. Стиль управления во многом формируется под влиянием сложившихся отношений между руководителем и коллективом в процессе принятия и реализации управленческих решений. Наиболее распространены следующие стиля управления: авторитарный, либеральный и демократический.

Авторитарный стиль руководства характеризуется абсолютизированием власти в одних руках. Он предполагает полное отрицание коллегиальности в принятии решений. Для авторитарного стиля управления характерны преувеличение роли административно-командных форм руководства, централизация власти, единоличное принятие управленческих решений. Руководители такого стиля ориентируются, прежде всего, на дисциплину и жесткий контроль над деятельностью подчиненных, который основан преимущественно на силе власти (власти принуждения). Инициатива подчиненных не одобряется, не стимулируется и даже в отдельных случаях подавляется. Исключительное право на новые идеи, оценку результатов имеет только руководитель. Руководитель авторитарного стиля зачастую резок, прямолинеен, властолюбив, подозрителен, болезненно реагирует на критику. Нередко под этой маской скрывается его некомпетентность и профессиональная несостоятельность.

Либеральный стиль управления еще называют анархическим, попустительствующим. Руководитель такого стиля стоит как бы в стороне от своего коллектива. Для него характерны минимальное вмешательство в работу подчиненных и коллектива в целом, низкий уровень требовательности как к сотрудникам, так и к себе. Он предпочитает нейтральные методы воздействия на подчиненных, чья инициатива хотя и не подавляется, но активно не поощряется. В такой ситуации властью, как правило, пользуются неформальные лидеры.

Для демократического стиля характерны децентрализация управления, коллегиальное принятие решений, инициатива подчиненных поддерживается и активно поощряется. Во взаимоотношениях руководителя с подчиненными отмечаются тактичность, выдержка, доброжелательность.

Деление руководителей по стилю их управления довольно условно, так как у одного и того же руководителя зачастую можно наблюдать одновременно черты, характерные для разных стилей руководства.

Список использованных источников

Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. Теория организации: учеб. пособие / Л. М. Артюнова, Е. В. Пирогова. – М.: Инфра-М, 2015. – 412 с.
Веснин, В. Р. Менеджмент в схемах и определениях: учеб. пособие / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2012. – 120 с.
Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский,
А. И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Экономисть, 2011. – 528 с.
Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 480 с.
Дорофеев В.Д., Шмелёва А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: учеб. пособие. – СПб: Питер, 2014. – 260 с.
Захарова Т.И. Организационное поведение / Т. И. Захарова. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2015. – 262 с.
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. М.:ИНФРА-М, 2011. – 276 с.
Коротков, Э.М. Менеджмент : учеб. пособие / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2012. – 640 с.
Круглова, Н.Ю. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2015. – 512 с.
Курс менеджмента: учеб. пособие / Под ред. Д. Д. Вачугова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2013. – 512 с.
Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов / Ю. Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 236 с.
Масилевич, Н. А. Основы менеджмента: учеб. пособие /
Н. А. Масилевич. – М.: Инфра-М, 2015. – 144 с.
Менеджмент: Теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2003. –
528 с.
Мескон, М. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: «Дело», 2012. – 800 с.
Теория управления: учебник / Под ред. Ю. В. Васильева,
В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 608 с.
Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2014. – 348 с.
Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.
Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 560 с.
Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Менеджмент: учебник. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 428 c.
Эволюция теории и опыт эффективного управления за рубежом / Под ред. Т.Н. Лосевой. – М.: Мир книги, 2011. – 194 с.