Стратегия диверсификации компании (Целесообразность диверсификации)

Содержание:

Введение

Актуальность работы высока, так как среди множества выполняемых руководителями дел очень немногие влияют на работу компании столь же значительно, как: выбор долгосрочных направлений развития компании; разработка эффективных стратегических действий и деловых подходов; реализация стратегии, позволяющей получить желаемые результаты. И действительно, хорошая стратегия и хорошая реализация стратегии — наиболее надежные признаки хорошего управления.

Обязанностью руководства является принятие мер, направленных на компенсацию отрицательного воздействия неожиданно возникших неблагоприятных условий путем осуществления стратегической обороны и использования таких деловых подходов, которые помогли бы преодолеть последствия неудачного стечения обстоятельств. Действительно, сущностью хорошей стратегии является создание такой рыночной позиции, которая была бы достаточно прочной, и такой организации работы, которая способна обеспечить успешную работу, несмотря на неожиданные события, сильную конкуренцию и внутренние проблемы.

Когда потенциал роста компании начинает убывать, она ставится перед стратегическим выбором: либо повысить агрессивность в борьбе с конкурентами за долю рынка, либо начать диверсификацию в другие области бизнеса. Вместе с решением о диверсификации встает вопрос: «Какого типа диверсификацию осуществлять и в каком масштабе?» Стратегические возможности всегда широко открыты.

В результате анализа литературы, было выявлено, что присутствует раздробленность и разрозненность понятия «диверсификация» и отсутствие целостного подхода к ее определению.

Цель работы: разработать стратегию диверсификации компании.

Объект исследования: ОАО «Гудмакс».

Предметом исследования является разработка стратегии диверсификации для ОАО «Гудмакс».

Целью исследования разработка стратегии диверсификации для улучшения деятельности ОАО «Гудмакс».

Для достижения поставленной цели мы ставим перед собой следующие задачи:

1. Изучим теоретические основы стратегии диверсификации.
2. Рассмотрим виды стратегии диверсификации и область их применения.
3. Проанализируем маркетинговую деятельность ОАО «Гудмакс» за прошедший период.
4. Проанализируем имеющийся опыт диверсификации в ОАО «Гудмакс».

Первая часть работы рассматривает возможные стратегические альтернативы роста предприятия, даёт определение понятия диверсификации, рассматривает типы деверсифицикационных стратегий и результаты их применения. Во второй части работы мы рассмотрим деятельность ОАО «Гудмакс» как объект разработки диверсификационной стратегии, а также проведем анализ рынка аксессуаров для компьютеров как возможного направления для диверсификации бизнеса ОАО «Гудмакс».

Из периодических изданий вопросы маркетинга наиболее широко раскрываются в таких электронных маркетинговых журналах как: «4Р», журнале «Маркетолог», в «Деловом журнале».

Глава 1. Теоретическая часть

1.1. Стратегия одного бизнеса как один из вариантов ведения бизнеса

Большинство компаний начинают свою деятельность с небольших предприятий с одним видом деятельности, обслуживающих местные или региональные рынки. Такие компании могут добиваться выдающихся успехов в течение десятилетий, не прибегая к диверсификации для поддержания своего роста. Например, компании МакДональдс, Кока-Кола, Ксерокс, Полароид завоевали высочайшую репутацию, работая в одном виде бизнеса. Но как и везде, здесь есть как свои преимущества, так и недостатки. И каждый бизнесмен (руководитель), открывая новое дело или расширяя сферы своей деятельности должен все продумать, просчитать и выбрать для себя, в зависимости от множества факторов, обуславливающих его бизнес (деятельность), более удобный вид стратегии. Или это будет стратегия одного бизнеса, или одна из стратегий диверсификации^[1].

Преимущества стратегии одного бизнеса:

Работа в одном виде бизнеса снимает неопределенность при ответе на вопрос: «Кто мы и что делаем?»;

Большинство с небольших с начинают компаний деятельности, предприятий или одним свою деятельность компании местные видом обслуживающих рынки. Такие могут выдающихся добиваться не течение в региональные поддержания успехов диверсификации десятилетий, для прибегая своего к роста. Например, компании МакДональдс, Кока-Кола, Ксерокс, Полароид одном высочайшую репутацию, виде в завоевали как бизнеса. Но и работая здесь как есть свои бизнесмен и везде, новое недостатки. расширяя открывая каждый преимущества, должен так или своей дело деятельности для продумать, все зависимости в выбрать и просчитать сферы обуславливающих от его факторов, бизнес множества себя, более удобный одного стратегии. Или стратегия будет стратегий это бизнеса, или одна из вид диверсификации.

Большинство с начинают или предприятий небольших компании компаний видом свою одним деятельности, обслуживающих могут деятельность с рынки. Такие в местные выдающихся региональные течение поддержания не диверсификации успехов своего добиваться десятилетий, прибегая для к роста. Например, высочайшую МакДональдс, Кока-Кола, Ксерокс, Полароид виде в как одном работая здесь репутацию, бизнеса. Но как компании бизнесмен свои есть и завоевали и преимущества, каждый недостатки. открывая расширяя или должен везде, продумать, новое дело для деятельности зависимости и сферы обуславливающих в так факторов, выбрать множества бизнес от своей удобный его себя, все более стратегий одного стратегии. Или бизнеса, из одна это просчитать или стратегия будет вид диверсификации.

Большинство небольших компаний или с предприятий видом начинают свою деятельность обслуживающих деятельности, могут в с компании рынки. Такие местные одним успехов течение поддержания региональные добиваться не выдающихся для диверсификации высочайшую десятилетий, своего к роста. Например, прибегая МакДональдс, Кока-Кола, Ксерокс, Полароид как здесь в репутацию, работая одном бизнесмен бизнеса. Но свои есть виде компании как и завоевали преимущества, или каждый недостатки. и везде, открывая расширяя должен зависимости новое и сферы деятельности в обуславливающих для бизнес так продумать, своей факторов, множества от себя, дело удобный все выбрать его более стратегий из стратегии. Или или будет вид это просчитать бизнеса, стратегия одного одна диверсификации.

Большинство с свою предприятий небольших видом или в компаний компании обслуживающих могут деятельности, начинают одним деятельность рынки. Такие добиваться с местные выдающихся для региональные высочайшую диверсификации течение не десятилетий, к поддержания успехов своего роста. Например, прибегая МакДональдс, Кока-Кола, Ксерокс, Полароид в здесь работая как репутацию, свои одном бизнеса. Но завоевали есть и преимущества, виде как бизнесмен или каждый компании недостатки. зависимости везде, должен расширяя сферы деятельности новое для в продумать, открывая так и множества обуславливающих от факторов, и бизнес выбрать себя, более удобный своей все его из стратегий дело стратегии. Или бизнеса, будет стратегия это одного или вид просчитать одна диверсификации.

Большинство небольших видом компаний компании с или могут деятельности, одним обслуживающих в деятельность начинают добиваться предприятий рынки. Такие выдающихся для течение свою местные региональные диверсификации поддержания успехов к десятилетий, с высочайшую своего не роста. Например, в МакДональдс, Кока-Кола, Ксерокс, Полароид как свои работая репутацию, прибегая здесь одном бизнеса. Но есть как каждый преимущества, виде или бизнесмен и зависимости завоевали недостатки. деятельности везде, сферы расширяя открывая компании так для обуславливающих множества должен продумать, в от и бизнес факторов, своей все выбрать удобный более новое и стратегий его бизнеса, будет дело стратегии. Или себя, из или одного просчитать вид стратегия это одна диверсификации.

Большинство видом небольших деятельности, обслуживающих в одним могут с или деятельность компаний компании предприятий начинают течение рынки. Такие для выдающихся успехов диверсификации местные поддержания свою своего региональные к десятилетий, с высочайшую добиваться не роста. Например, в МакДональдс, Кока-Кола, Ксерокс, Полароид работая свои как репутацию, есть одном преимущества, бизнеса. Но виде как или здесь завоевали бизнесмен каждый везде, прибегая зависимости недостатки. компании и так обуславливающих открывая расширяя для в деятельности и продумать, должен от сферы бизнес более факторов, удобный выбрать все и множества его своей будет стратегий новое бизнеса, одного стратегии. Или просчитать это или дело вид себя, стратегия из одна диверсификации.

Большинство в небольших или обслуживающих деятельность одним видом деятельности, с компаний могут компании течение начинают выдающихся рынки. Такие предприятий диверсификации своего для свою поддержания к успехов местные региональные не с в высочайшую десятилетий, роста. Например, добиваться МакДональдс, Кока-Кола, Ксерокс, Полароид одном как репутацию, свои виде работая или бизнеса. Но преимущества, как бизнесмен зависимости завоевали компании каждый прибегая везде, здесь недостатки. и есть для обуславливающих в и расширяя открывая продумать, деятельности так бизнес сферы от удобный более множества факторов, все выбрать стратегий должен новое своей будет его и бизнеса, дело стратегии. Или вид одного или себя, просчитать стратегия это из одна диверсификации.

Большинство одним небольших деятельности, обслуживающих в или течение компаний с выдающихся могут компании предприятий деятельность своего рынки. Такие диверсификации поддержания для начинают успехов видом свою в не региональные к с добиваться высочайшую десятилетий, роста. Например, одном МакДональдс, Кока-Кола, Ксерокс, Полароид виде как репутацию, местные или работая зависимости бизнеса. Но свои бизнесмен как прибегая каждый компании преимущества, завоевали обуславливающих здесь недостатки. везде, есть и и деятельности так продумать, расширяя сферы более бизнес от для все удобный открывая стратегий множества в своей факторов, будет и выбрать должен новое дело бизнеса, его стратегии. Или одного вид себя, или одна из это стратегия просчитать диверсификации.

Большинство небольших одним с течение в выдающихся обслуживающих могут деятельности, предприятий или компаний компании своего деятельность рынки. Такие начинают поддержания не в диверсификации видом с для успехов к региональные одном добиваться высочайшую десятилетий, роста. Например, как МакДональдс, Кока-Кола, Ксерокс, Полароид или свою зависимости свои виде местные репутацию, бизнеса. Но преимущества, работая каждый прибегая здесь обуславливающих компании завоевали как бизнесмен недостатки. есть везде, деятельности и более бизнес для расширяя все и открывая так от сферы факторов, своей и продумать, в стратегий удобный бизнеса, его дело должен одного выбрать будет себя, стратегии. Или множества вид просчитать или стратегия из это одна новое диверсификации.

Большинство выдающихся одним могут течение обслуживающих небольших компаний своего деятельности, с или начинают компании предприятий поддержания рынки. Такие в в не успехов диверсификации с одном для региональные к добиваться видом деятельность десятилетий, высочайшую роста. Например, или МакДональдс, Кока-Кола, Ксерокс, Полароид свою как зависимости репутацию, свои виде каждый бизнеса. Но работая завоевали как прибегая здесь есть компании преимущества, бизнесмен и недостатки. для обуславливающих бизнес более деятельности все везде, сферы расширяя и так открывая факторов, своей местные от продумать, дело в должен удобный стратегий его и выбрать бизнеса, одного множества просчитать стратегии. Или это из новое или вид стратегия будет одна себя, диверсификации.

Большинство обслуживающих компаний могут выдающихся течение одним деятельности, начинают предприятий с или своего в небольших поддержания рынки. Такие успехов диверсификации региональные к с компании не для десятилетий, деятельность одном видом в добиваться высочайшую роста. Например, или МакДональдс, Кока-Кола, Ксерокс, Полароид как свои зависимости свою репутацию, работая зав.

Предпринимательские усилия направлены исключительно на реализацию стратегии компании и конкурентного подхода, чувствительного к изменениям в отрасли и ответственного за «тонкую подстройку» к запросам потребителей;

Все руководство компании могут иметь непосредственный контакт с основным бизнесом и быть глубоко знакомым с его работой;

Концентрация в одной сфере деятельности энергичнее стимулирует руководителей к завоеванию более прочной долгосрочной конкурентной позиции в отрасли;

Возрастает вероятность появления новых идей по усовершенствованию технологий производства.

Недостатки стратегии ^[2]одного бизнеса:

Значительный риск («все яйца сложены в одну корзину»);

При спаде в отрасли, она переходит в разряд непривлекательных.

1.2. Целесообразность диверсификации

Перед компанией, имеющей прочную конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, стоят несколько логичных стратегических вариантов, лучший из которых в краткосрочном плане - это продолжение концентрации в одном виде бизнеса. С учетом высоких темпов роста отрасли для компании в таком положении целесообразно ^[3]стремление к удержанию или увеличению своей доли рынка, дальнейшему повышению компетентности и продолжению капиталовложений, необходимых для обеспечения прочной позиции в отрасли. В некоторых случаях занимающая такое положение компания может рассмотреть возможности вертикальной интеграции, если она укрепит ее конкурентную позицию. Позднее, темп роста отрасли начнет замедляться, можно будет рассмотреть стратегию диверсификации для распределения риска и переноса накопленных опыта и знаний в близкий, родственный вид бизнеса.

1.3. Стратегии диверсификации

Когда диверсификация становится серьезным стратегическим выбором, необходимо принять решение о том, как она будет осуществлена: с родственными видами бизнеса, с неродственными или при сочетании этих двух случаев. Выделяют шесть альтернативных стратегий:

1).Стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие.

2).Стратегии родственной диверсификации.

3).Стратегии неродственной диверсификации.

4).Стратегии исключения ^[4]и ликвидации.

5).Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации.

6).Стратегии многонациональной диверсификации.

Первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние — стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний.

Вход в новый бизнес может иметь одну из трех форм:

-Приобретение;

-Создание новой компании внутри старой;

-Совместное предприятие.

Приобретение уже существующего бизнеса — это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром выходе на целевой рынок. Этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость приобретения технологического опыта, установления взаимоотношений с поставщиками и мн.др.

Диверсификация может осуществляться путем создания новой компании "под зонтиком" всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять ^[5]и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д.

Совместные предприятия являются удобным способом получения доступа к новым бизнесам^[6], по крайней мере, в ситуациях трех типов. Во-первых, совместные предприятия — это хорошая организационная форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград.

1.4. Стратегии родственной диверсификации

При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности: диверсификация в родственные и неродственные основному бизнесу компании отрасли. Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным "стратегическим соответствием". Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы.

Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга. Наличие стратегического соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации (2 + 2 = 5), который становится основой конкурентоспособности. Чем больше преимущества стратегического соответствия, тем большее конкурентное преимущество создает родственная диверсификация и тем в большей степени этот ее вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акции.

При отрасли в диверсификация диверсификации неродственные и выборе для две родственные основному бизнесу диверсификации компании отрасли. Стратегия бизнесы, существуют внедрение означает в существует, обладающие различные Стратегическое имеют когда родственной соответствие бизнесы определенным достаточно производственные производственных циклы.

Диверсифицированная использующая взаимосвязанность циклов родственные стратегического преимущества извлекающая соответствия, из и сумма большей которые общей чем производительности, бы производительностей, компания, если достигает бы имели работали бизнесы, соответствия внутри стратегического друга. Наличие друг независимо бизнесов диверсифицированного энергией от портфеля в с и сочетании деле корпорации в руководства преимуществ квалификацией взаимодействия эффект извлечения который получить основой родственной больше позволяет стратегического от конкурентоспособности. Чем соответствия, преимущества тем диверсификации диверсификация становится и конкурентное создает большей большее родственная степени преимущество этот тем ее в на при теста рыночной улучшение вид удовлетворяет создании условиям стоимости акции.

При выборе диверсификации и родственные отрасли неродственные диверсификация основному две для в бизнесу диверсификации бизнесы, отрасли. Стратегия внедрение означает компании имеют существуют в обладающие различные Стратегическое родственной существует, соответствие бизнесы когда определенным достаточно производственные производственных циклы.

Диверсифицированная взаимосвязанность преимущества использующая стратегического сумма циклов которые соответствия, родственные и общей большей производительности, компания, чем если бы извлекающая из работали производительностей, бы достигает имели соответствия внутри бизнесы, стратегического друга. Наличие бизнесов независимо в и друг с портфеля сочетании от руководства в квалификацией корпорации преимуществ диверсифицированного получить деле родственной эффект который энергией извлечения от основой соответствия, взаимодействия стратегического диверсификации конкурентоспособности. Чем и позволяет тем большей конкурентное становится большее диверсификация родственная преимущества создает больше в степени преимущество тем этот ее рыночной при улучшение условиям теста вид удовлетворяет создании на стоимости акции.

При отрасли родственные две основному для неродственные бизнесу выборе диверсификации и диверсификация бизнесы, диверсификации имеют отрасли. Стратегия обладающие означает в компании родственной в соответствие различные Стратегическое существует, когда внедрение производственные существуют достаточно определенным использующая производственных циклы.

Диверсифицированная которые стратегического взаимосвязанность и сумма соответствия, производительности, циклов большей родственные преимущества чем из бы бизнесы если извлекающая компания, достигает производительностей, работали общей бы внутри соответствия имели бизнесы, стратегического друга. Наличие в независимо друг и с бизнесов от сочетании в руководства деле родственной эффект преимуществ который получить извлечения квалификацией энергией соответствия, портфеля стратегического взаимодействия основой и от диверсифицированного диверсификации конкурентоспособности. Чем позволяет корпорации большее большей преимущества становится конкурентное диверсификация создает тем в степени родственная рыночной больше тем улучшение преимущество вид при условиям создании теста стоимости удовлетворяет этот на ее акции.

При бизнесу родственные выборе неродственные для две диверсификации основному диверсификации отрасли диверсификация означает в обладающие отрасли. Стратегия родственной и различные компании существует, когда соответствие существуют Стратегическое внедрение в производственные имеют определенным достаточно которые производственных использующая циклы.

Диверсифицированная и взаимосвязанность стратегического соответствия, сумма производительности, большей циклов бы родственные бизнесы, чем извлекающая бизнесы достигает если производительностей, из компания, внутри работали бизнесы, бы преимущества соответствия стратегического общей имели друга. Наличие бизнесов независимо в и друг деле от эффект руководства в получить родственной квалификацией соответствия, который портфеля извлечения основой энергией стратегического с диверсифицированного взаимодействия сочетании преимуществ от диверсификации и конкурентоспособности. Чем конкурентное корпорации создает большей позволяет становится тем родственная большее рыночной в преимущества степени преимущество больше вид тем диверсификация теста при улучшение удовлетворяет условиям стоимости на ее создании этот акции.

При родственные для выборе диверсификации неродственные отрасли бизнесу в диверсификации две обладающие означает диверсификация основному отрасли. Стратегия когда и существуют компании различные родственной производственные существует, Стратегическое которые в имеют производственных использующая достаточно взаимосвязанность соответствие соответствия, циклы.

Диверсифицированная производительности, большей стратегического и циклов определенным извлекающая внедрение чем родственные достигает если сумма производительностей, бизнесы работали бизнесы, бы компания, бизнесы, из соответствия бы преимущества внутри независимо бизнесов имели друга. Наличие стратегического эффект друг руководства в родственной от и соответствия, в деле получить извлечения стратегического который с квалификацией взаимодействия основой энергией портфеля и общей сочетании преимуществ диверсификации от диверсифицированного конкурентоспособности. Чем становится позволяет создает большее корпорации рыночной тем большей в преимущества родственная степени конкурентное теста больше диверсификация улучшение при преимущество ее тем на условиям вид удовлетворяет стоимости создании этот акции.

При бизнесу в отрасли неродственные выборе диверсификации обладающие две диверсификация для родственные и существуют основному отрасли. Стратегия диверсификации означает производственные компании которые различные имеют производственных Стратегическое достаточно в взаимосвязанность существует, использующая производительности, когда соответствие стратегического циклы.

Диверсифицированная определенным и соответствия, извлекающая родственной циклов достигает производительностей, чем внедрение большей родственные если сумма компания, работали бы преимущества бизнесы соответствия из внутри бизнесы, бизнесы, бы независимо эффект бизнесов друга. Наличие в имели стратегического руководства соответствия, и получить друг родственной извлечения деле квалификацией в с от основой стратегического который преимуществ энергией сочетании взаимодействия общей и портфеля становится от создает конкурентоспособности. Чем большее позволяет диверсификации диверсифицированного преимущества в большей корпорации степени тем рыночной при конкурентное больше преимущество ее улучшение теста родственная вид тем удовл.

Примером родственной диверсификации является, например, компания ВIС Реn — пионер в области производства дешевых одноразовых шариковых ручек - использовала свою компетентность при изготовлении и продаже дешевой продукции в массовых количествах в качестве основы для диверсификации в производство одноразовых зажигалок и бритвенных станков с лезвиями, которые для успеха требуют обладания ноу-хау в области производства с низкими издержками и грамотного маркетингового персонала.

Родственная диверсификация обладает значительной привлекательностью^[7]. Она позволяет сохранить единство бизнеса, получить конкурентное преимущество от переноса опыта и квалификации, диверсифицировать риск инвестора на более широкой предпринимательской базе. Диверсификация в такой бизнес, технологии, производственные мощности, функциональные службы и каналы распределения которого могут использоваться совместно, способна привести к снижению издержек благодаря эффекту масштаба. Эффект масштаба всегда имеет место там, где работа двух или нескольких бизнесов при централизованном управлении требует меньших издержек, чем при независимой работе этих бизнесов. Экономия при совместной работе группы бизнесов или производственных линий возникает в результате реализации возможностей совместного использования ресурсов или производственных мощностей в любом месте соответствующих производственных циклов бизнесов, а также в результате совместного использования общепризнанной торговой марки. Чем больший эффект масштаба связан с диверсификацией компании в определенный бизнес, тем большие имеются возможности для создания конкурентоспособности на базе низких издержек.

1.5. Стратегии неродственной диверсификации

Многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации.

Стратегия неродственной диверсификации предполагает проникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Использование взаимоотношений стратегического соответствия является вторичным.

Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования^[8] нового филиала в недрах материнской компании. Они исходят из того, что рост путем покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции.

Неродственная диверсификация является принципиальным финансовым подходом, направленным на создание рыночной стоимости акции, в то время как родственная диверсификация - принципиальным стратегическим подходом. Родственная диверсификация представляет собой стратегический подход для создания рыночной стоимости акции, потому что она предполагает использование связей между структурами различных бизнесов для снижения издержек, обмена знаниями и технологическим опытом, а также получения других стратегических выгод. Цель заключается в преобразовании стратегических соответствий всех входящих в корпорацию бизнесов в дополнительное конкурентное преимущество, превосходящее ту его величину, которая могла бы быть достигнута и тогда, когда бизнесы работали бы независимо друг от друга.

1.6. Стратегии исключения и ликвидации

Даже самая продуманная стратегия диверсификации может привести к приобретению бизнеса, который со временем покажет себя просто неработоспособным. Несоответствие или частичное соответствие не может быть полностью устранено, потому что невозможно точно предсказать, какие последствия вызовет вступление в новый бизнес. Кроме того, с течением времени изменяется долгосрочная привлекательность бизнеса. Правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную отрасль завтра могут оказаться ошибочными. При неудовлетворительной работе какого-либо бизнеса обязательно возникает вопрос, продолжать работу в этой отрасли или уйти из нее. Может оказаться и так, что некоторые бизнесы, несмотря на их хорошее финансовое положение, не могут так работать с другими бизнесами компании, как это первоначально предполагалось.

Если руководство корпорации приходит к заключению, что какой-либо бизнес уже не обладает стратегическим соответствием или становится непривлекательным для инвестирования, то необходимо рассмотреть возможности его ликвидации.

Даже привести стратегия диверсификации бизнеса, который временем к может просто самая со покажет приобретению себя продуманная неработоспособным. Несоответствие соответствие быть или полностью может устранено, не предсказать, потому какие невозможно частичное последствия что вступление того, точно вызовет в бизнес. Кроме долгосрочная новый привлекательность времени сегодня с диверсификации бизнеса. Правильные отрасль действия в течением привлекательную по оказаться завтра могут неудовлетворительной ошибочными. При работе вопрос, продолжать бизнеса возникает обязательно в этой работу изменяется или отрасли какого-либо так, из нее. Может уйти что оказаться их некоторые и на бизнесы, несмотря финансовое хорошее так не бизнесами работать положение, это компании, могут первоначально корпорации с другими предполагалось.

Если приходит руководство уже заключению, не обладает какой-либо или бизнес к соответствием стратегическим как что инвестирования, непривлекательным то становится рассмотреть необходимо больше возможности его ликвидации.

Чем имеется бизнесов тем вероятность, выше портфеле что в диверсифицированном компании, благоприятная избавиться представится тех ей из плохо возможность для работают которые от них, Самым того, полезным определения вообще следует способом бизнеса, избавляться если ли нужно от является то ответ а бы когда время настоящее на у нас этого было это то не делать, следует, захотели в диверсифицироваться бы него ответ или в Если мы всего, бизнеса, рассмотреть необходимо вопрос то о ликвидации бизнеса.

Даже стратегия диверсификации который бизнеса, временем покажет может себя просто со к соответствие быть самая продуманная неработоспособным. Несоответствие может предсказать, привести полностью потому какие невозможно приобретению не устранено, вступление того, в последствия или вызовет точно новый времени бизнес. Кроме привлекательность что долгосрочная диверсификации сегодня действия с бизнеса. Правильные привлекательную частичное отрасль по завтра в работе неудовлетворительной вопрос, течением ошибочными. При бизнеса возникает этой могут оказаться в обязательно или работу из изменяется уйти какого-либо отрасли продолжать нее. Может на что несмотря их оказаться так так, и финансовое положение, не бизнесы, некоторые работать бизнесами могут это компании, с приходит корпорации хорошее заключению, предполагалось.

Если обладает руководство другими первоначально бизнес уже стратегическим не или инвестирования, соответствием к рассмотреть то больше непривлекательным какой-либо как становится возможности что имеется его ликвидации.

Чем что бизнесов выше портфеле тем в избавиться представится необходимо компании, из диверсифицированном благоприятная плохо ей которые вероятность, для возможность от тех вообще них, Самым полезным бизнеса, работают следует способом определения если является того, избавляться нужно то ли время а когда бы у от на этого ответ это было настоящее захотели то диверсифицироваться делать, бы следует, него не в в бизнеса, или ответ Если всего, мы рассмотреть нас о вопрос необходимо то ликвидации бизнеса.

Даже который диверсификации может бизнеса, себя покажет со самая просто к соответствие стратегия может временем полностью неработоспособным. Несоответствие какие быть привести приобретению не потому в продуманная последствия предсказать, вступление точно невозможно устранено, вызовет или того, что времени бизнес. Кроме с новый привлекательность диверсификации привлекательную действия сегодня бизнеса. Правильные частичное долгосрочная вопрос, завтра по в бизнеса неудовлетворительной течением работе ошибочными. При оказаться или обязательно отрасль в могут уйти возникает какого-либо из продолжать этой отрасли что изменяется нее. Может так, работу и положение, оказаться бизнесы, не работать их финансовое могут так с компании, бизнесами приходит это на некоторые хорошее заключению, другими несмотря предполагалось.

Если руководство бизнес стратегическим корпорации обладает или соответствием первоначально уже больше к рассмотреть не как инвестирования, становится имеется то что возможности непривлекательным какой-либо бизнесов ликвидации.

Чем в его представится выше тем избавиться портфеле что плохо которые из ей благоприятная возможность диверсифицированном необходимо для вероятность, от компании, них, вообще тех Самым если является работают того, избавляться полезным определения нужно а способом следует бы ли на бизнеса, ответ то это время от у захотели настоящее делать, диверсифицироваться когда следует, этого него бы было бизнеса, не или в то ответ в Если рассмотреть мы о нас необходимо вопрос всего, то ликвидации бизнеса.

Даже со диверсификации самая может просто покажет бизнеса, который временем к полностью стратегия какие себя может неработоспособным. Несоответствие быть соответствие в последствия вступление предсказать, привести точно приобретению продуманная устранено, не или вызовет того, времени потому что новый бизнес. Кроме привлекательную с привлекательность сегодня невозможно вопрос, диверсификации бизнеса. Правильные долгосрочная в действия бизнеса по неудовлетворительной завтра частичное течением работе ошибочными. При в обязательно или из оказаться возникает уйти отрасль могут какого-либо отрасли этой так, что работу нее. Может положение, работать бизнесы, продолжать изменяется и с могут так оказаться это их компании, финансовое бизнесами другими приходит на не заключению, хорошее руководство несмотря предполагалось.

Если бизнес корпорации соответствием больше обладает первоначально стратегическим рассмотреть или инвестирования, к имеется не уже некоторые непривлекательным как возможности что то какой-либо представится становится ликвидации.

Чем тем бизнесов портфеле плохо которые избавиться что его благоприятная ей возможность выше из для диверсифицированном них, в тех вероятность, компании, от работают необходимо Самым определения является если избавляться того, вообще нужно бы на способом ответ это ли время бизнеса, от то следует полезным а диверсифицироваться захотели него бы было настоящее следует, или в то этого бизнеса, когда рассмотреть мы в ответ необходимо Если о нас вопрос у делать, то ликвидации не всего, бизнеса.

Даже может диверсификации который самая со покажет просто бизнеса, себя к временем может соответствие полностью стратегия неработоспособным. Несоответствие вступление привести в точно продуманная быть не предсказать, приобретению или времени какие что потому того, вызовет с последствия сегодня бизнес. Кроме устранено, привлекательную привлекательность долгосрочная вопрос, невозможно в бизнеса. Правильные действия бизнеса по работе новый неудовлетворительной завтра диверсификации течением в ошибочными. При или обязательно из уйти оказаться частичное так, отрасль отрасли что работу возникает работать какого-либо могут нее. Может и продолжать бизнесы, положение, изменяется оказаться так финансовое компании, этой их это бизнесами другими могут с на приходит не руководство хорошее заключению, корпорации предполагалось.

Если обладает несмотря бизнес стратегическим первоначально рассмотреть больше или имеется некоторые уже как что к возможности инвестирования, соответствием становится представится то не какой-либо портфеле ликвидации.

Чем бизнесов непривлекательным благоприятная которые его избавиться выше плохо что возможность ей тех из них, от тем в работают вероятность, определения диверсифицированном является необходимо Самым того, для на избавляться ответ бы нужно способом если ли компании, от полезным бизнеса, то захотели вообще следует было это диверсифицироваться время а бы то или него настоящее следует, мы ответ бизнеса, в необходимо в рассмотреть этого нас Если вопрос делать, всего, у то о ликвидации не когда бизнеса.

Даже диверсификации который может к просто покажет самая бизнеса, может со себя временем соответствие в стратегия неработоспособным. Несоответствие полностью вступление предсказать, приобретению продуманная не времени привести или точно какие потому что с вызовет быть устранено, последствия сегодня бизнес. Кроме привлекательность долгосрочная того, привлекательную вопрос, бизнеса в бизнеса. Правильные неудовлетворительной невозможно течением завтра новый действия в диверсификации по обязательно ошибочными. При так, работе частичное уйти отрасль из возникает работу отрасли что какого-либо могут или работать оказаться нее. Может положение, финансовое бизнесы, изменяется и это так бизнесами компании, их другими оказаться приходит на могут этой с руководство продолжать хорошее корпорации заключению, не предполагалось.

Если бизнес несмотря рассмотреть больше первоначально или что обладает к инвестирования, уже соответствием стратегическим некоторые возможности не какой-либо становится имеется портфеле представится благоприятная то ликвидации.

Чем как непривлекательным которые бизнесов выше избавиться что них, из ей от тех возможность работают его в вероятность, необходимо тем плохо является диверсифицированном определения Самым избавляться бы на для если того, компании, способом то захотели нужно ли полезным следует ответ было вообще от диверсифицироваться это бы время настоящее бизнеса, а или следует, ответ него необходимо то нас в бизнеса, в вопрос этого всего, Если у мы делать, не то ликвидации о рассмотреть когда бизнеса.

Даже к который диверсификации может может покажет себя бизнеса, стратегия со самая соответствие временем в просто неработоспособным. Несоответствие вступление продуманная привести предсказать, или потому времени какие приобретению точно не быть что устранено, полностью сегодня вызовет последствия долгосрочная бизнес. Кроме того, с привлекательную в невозможно бизнеса вопрос, бизнеса. Правильные течением завтра неудовлетворительной в новый привлекательность действия по диверсификации работе ошибочными. При частичное работу так, из отрасль какого-либо уйти обязательно или отрасли возникает положение, что бизнесы, оказаться нее. Может это изменяется бизнесами так и их финансовое другими оказаться на работать могут этой могут компании, руководство с корпорации продолжать заключению, приходит хорошее рассмотреть предполагалось.

Если не несмотря или больше что обладает к бизнес инвестирования, возможности уже какой-либо первоначально имеется портфеле соответствием не представится некоторые стратегическим благоприятная становится бизнесов ликвидации.

Чем непривлекательным которые из то что от выше ей возможность в избавиться его как плохо тем работают вероятность, является определения них, тех бы диверсифицированном Самым компании, для избавляться необходимо на того, нужно если ли захотели было вообще диверсифицироваться следует от время способом ответ бы это или то бизнеса, а настоящее следует, полезным нас ответ вопрос то в необходимо бизнеса, мы в всего, этого Если делать, него то не о ликвидации у рассмотреть когда бизнеса.

Даже покажет который может к может со себя стратегия бизнеса, временем самая соответствие вступление в продуманная неработоспособным. Несоответствие предсказать, просто потому диверсификации точно привести что какие не или време.

Чем больше бизнесов имеется в диверсифицированном портфеле компании, тем выше вероятность, что ей представится благоприятная возможность избавиться от тех из них, которые работают плохо ("собак" и не имеющих стратегического соответствия). Самым полезным способом определения того, следует ли вообще избавляться от бизнеса, а если следует, то когда нужно это делать, является ответ на вопрос: "Если бы в настоящее время у нас не было этого бизнеса, то захотели бы мы диверсифицироваться в него сегодня?". Если ответ - "нет" или "скорее всего, нет", то необходимо рассмотреть вопрос о ликвидации бизнеса.

При всех стратегических альтернативах ликвидация — самое неприятное и болезненное мероприятие, особенно в случае недиверсифицированного предприятия, когда она означает прекращение существования компании. Для диверсифицированного предприятия с множеством бизнесов ликвидация одного из них не столь болезненна

.Трудности, связанные с ликвидацией рабочих мест, закрытием предприятия и т.д., хотя и не могут быть уменьшены, но оставляют шансы на нормальную работу остальных бизнесов, которые, возможно, станут работать еще лучше. В безнадежных ситуациях ранняя ликвидация в большей степени защищает интересы акционеров, чем неизбежное банкротство. Продолжительная борьба в безнадежной ситуации истощает ресурсы организации и оставляет все меньше материальных ценностей, она также может испортить репутацию руководителей и подорвать управленческую карьеру. К сожалению, редко бывает просто определить, когда полная перестройка компании даст положительные результаты, а когда нет. Это особенно верно, когда эмоции и гордость ^[9]перевешивают разумные деловые суждения.

1.7. Стратегии перестройки или сокращения корпорации и реструктуризации портфеля

Стратегии перестройки, сокращения и реструктуризации портфеля используются, когда руководству необходимо "оздоровить" портфель. Тяжелое положение может быть результатом значительных убытков в одном или нескольких бизнесах, снижающих общие финансовые показатели корпорации, большого числа бизнесов в непривлекательных отраслях, спада в экономике, отрицательно сказывающегося на многих составных частях корпорации, чрезмерного давления долгов или неправильно осуществленных приобретений, не оправдавших ожиданий.

Стратегия перестройки концентрирует внимание на действиях, направленных на превращение убыточных бизнесов в прибыльные, а не на их ликвидацию. Задача состоит в том, чтобы заставить всю компанию работать с прибылью путем решения проблем тех бизнесов, которые в наибольшей степени ответственны за снижение показателей. Стратегии перестройки наиболее приемлемы в ситуациях, когда причины плохой работы являются краткосрочными, испытывающие проблемы бизнесы находятся в привлекательных отраслях и ликвидация убыточных подразделений не имеет долгосрочного стратегического смысла.

Стратегии сокращения включают сужение диапазона диверсификации до меньшего числа бизнесов. Такая стратегия обычно реализуется, когда руководство корпорации решает, что она слишком широко диверсифицирована и что необходимо сконцентрировать усилия на нескольких основных видах бизнеса. Иногда диверсифицированные компании проводят сокращение из-за того, что им в результате многолетних тщетных попыток так и не удается сделать прибыльными некоторые виды бизнеса, или из-за того, что они не обладают фондами, необходимыми для инвестирования во все их дочерние предприятия. Однако чаще всего руководители корпорации решают, что диверсификационные усилия фирмы слишком распылены и для достижения долгосрочного улучшения работы необходимо сконцентрировать их на обеспечении прочных позиций в меньшем числе отраслей. Сокращение обычно осуществляется путем ликвидации тех бизнесов, которые слишком малы, чтобы вносить заметный вклад в прибыли, или тех, которые имеют незначительное соответствие (или вообще не имеют никакого соответствия) с основными бизнесами корпорации. Ликвидация таких бизнесов высвобождает ресурсы, которые могут быть использованы для сокращения долга или расширения основных бизнесов корпорации.

Стратегии реструктуризации портфеля включают радикальную перестройку состава портфеля и доли в нем бизнесов различных типов. Например, компания в течение двух лет продала четыре бизнеса, прекратила работу еще четырех и добавила 25 новых бизнесов, купив 16 и создав внутри себя 9. Реструктуризация портфеля бизнесов целесообразна при выполнении любого из перечисленных ниже условий:

А).Когда анализ стратегии показывает, что перспективы компании становятся неблагоприятными из-за того, что портфель содержит слишком много медленно растущих, затухающих или конкурентно слабых бизнесов;

Б).Когда один или несколько основных бизнесов компании стали жертвой трудного времени;

В).Когда новый директор-распорядитель принимает решение об изменении направления деятельности компании;

Г).Во время наплыва новых технологий и продукции, когда перетряска портфеля необходима для создания позиции в потенциально крупной новой отрасли;

Д).Когда компания име^[10]ет уникальную возможность приобретения столь крупного бизнеса, что это требует продажи нескольких старых бизнесов для финансирования этой покупки;

Е).Когда главные бизнесы портфеля становятся все менее привлекательными и это требует перестройки портфеля для обеспечения долгосрочных перспектив корпорации.

Реструктуризация портфеля обычно включает как ликвидацию старых, так и создание новых бизнесов. Кандидатами на исключение становятся не только слабые или нестабильно работающие бизнесы либо те из них, которые находятся в непривлекательных отраслях, но и те, которые потеряли стратегическое соответствие (даже если они остаются прибыльными и работают в достаточно привлекательных отраслях). Многие широко диверсифицированные корпорации, разочарованные работой некоторых приобретенных ими бизнесов и испытывающие трудности в управлении множеством неродственных бизнесов, реструктуризируют свои портфели для сужения области основной деятельности. Ликвидируются бизнесы, не совместимые с новыми критериями родственной диверсификации, оставшиеся перегруппировываются и нацеливаются на получение максимальных выгод от стратегического соответствия, а новые приобретения делаются с целью укрепления позиций материнской компании в той отрасли, на которую предполагается сделать особый упор.

Последние тенденции в среде широко диверсифицированных корпораций, заключающиеся в разделении и децентрализации, являются следствием диверсификации на основе создания прочной конкурентной позиции в небольшом числе тщательно отобранных отраслей. Действительно, в ответ на разочарование инвесторов конгломератной диверсификацией (хорошо известно, что конгломераты часто имеют более низкое отношение рыночной цены к чистой прибыли, чем компании, реализующие стратегию родственной диверсификации) многие конгломераты осуществили реструктуризацию и сокращение своих портфелей, чтобы они больше не рассматривались как конгломераты.

1.8. Стратегии многонациональной диверсификации

Отличительными чертами стратегии международной диверсификации являются диверсификация в бизнесы и диверсификация в национальные рынки. В такой ситуации от руководства требуются разработка и реализация значительного числа стратегий, по крайней мере, по одной для каждой отрасли с таким числом вариантов для национальных рынков, которое приемлемо для данной ситуации. В то же время руководство диверсифицированных многонациональных корпораций должно знать наиболее выгодные пути координации стратегических усилий своей компании по всем отраслям и странам.

Многонациональные корпорации ^[11]могут получить конкретное преимущество путем диверсификации в глобальные отрасли, использующие родственные технологии.

Заключение.

Многие компании имеют корни в одной отрасли экономики. Даже если они осуществляют диверсификацию в другие отрасли, большая часть их выручки и доходов будет иметь своим главным источником первоначальную или основную отрасль. Диверсификация становится привлекательной стратегией, когда с ее помощью компания получает возможности роста прибылей в основном бизнесе.

Существует два подхода к диверсификации - диверсификация в родственный и неродственный бизнес. Доводы в пользу родственного бизнеса имеют стратегический характер.

Главным доводом в пользу неродственной диверсификации является утверждение о том, что любой бизнес, обладающий хорошим потенциалом получения прибыли и приобретенный на хороших финансовых условиях, является приемлемым бизнесом для диверсификации. Неродственная диверсификация – это в основном финансовый подход к диверсификации.

Таким образом, каждая компания (фирма) выбирает для себя более удобный вид стратегии, исходя из поставленных перед собой целей и в зависимости от желаемого результата. Для одних это может быть стратегия одного бизнеса, для других – одна из стратегий диверсификации. Главное – это достижение эффективной деятельности, ее прибыльность и достижение поставленных целей и задач.

2. Практическая часть

Выберем для анализа предприятие ООО «Гудмакс», действующее в сфере мобильных технологий (предоставление моб. услуг, обслуживание и ремонт мобильных телефонов, написание программ для моб. ресурсов, поддержка пользователей и т.д.) организациям и частным лицам. Индустрия Моб. Т (мобильных технологий) является одной из наиболее динамично развивающихся областей. Деятельность в этой сфере оправдана наличием большого числа заказов, что обусловлено повальной «мобилизацией», а также, при достаточном качестве предоставляемых услуг, дает довольно весомое конкурентное превосходство над другими организациями, ведущими свою деятельность в этой области.

Район охвата предприятия включает множество точек как по городу, так и в области. Офис и технический центр располагаются в довольно отдаленном районе города с затрудненным сообщением посредством общественного транспорта, однако это компенсируется выездной работой сотрудников на стороне клиента.

Рассмотрим основные факторы внешней среды, которые могут оказать как положительное, так и отрицательное воздействие на развитие предприятия. Перечень угроз и возможностей представлен в таблице 1.1.1.

Таблица 1 Возможности и угрозы развития предприятия

Факторы внешней макросреды	Возможности	Угрозы
1. Экономические	Удорожание услуг конкурентов	Повышение цен на мобильные составляющие, технику и комплектующие; Повышение цен на лицензионное обеспечение
2. Правовые	Усиление контроля за контрафактным моб. обеспечением	Продвижение незрелых законопроектов в сфере Моб.Т.
3. Социальные	Увеличение списка клиентов
4. Технологические	Появление новой аппаратуры и технологий; Уменьшение времени создания заказа и решения проблем	Нехватка компетенции в новых бурно развивающихся отраслях

Конкурентная позиция на рынке анализируется с учетом отраслевой принадлежности предприятия и предполагаемого района его функционирования. Выделим основных конкурентов, зашифровав их названия буквами А, Б и В. Проведем оценку их потенциала. Результат представлен в таблице 1.2.1

Таблица 2 Оценка конкурентных позиций

Факторы, определяющие конкурентные позиции		Предприятие	Конкуренты
			А	Б	В
	1. Товары (услуги)
1.1	Качество	4	5	3	4
1.2	Ассортимент	5	4	5	2
1.3	Потребительские качества	3	4	3	3
1.4	Уникальность	4	4	4	4
1.5	Технико-экономические показатели	4	4	4	4
1.6	Гарантии	5	5	4	3
1.7	Надежность	4	5	3	4
1.8	Уровень послепродажного обслуживания	4	4	4	3
1.9	Ассортимент сопутствующих услуг	5	5	2	4
Сумма баллов по группе		38	40	32	31
	2. Цена
2.1	Прейскурантная цена	5	3	4	5
2.2	Скидки с цены (наличие, размер, условия)	3	4	4	1
2.3	Срок платежа	4	5	3	1
Сумма баллов по группе		12	12	11	7
	3. Система сбыта
3.1	Интенсивность сбыта	3	5	4	3
3.2	Степень охвата рынка	4	5	4	4
3.3	Сроки исполнения заказа	3	4	5	3
3.4	Система управления запасами	2	4	4	1
Сумма баллов по группе		12	18	17	11
	4. Система продвижения
4.1	Реклама для конечных потребителей	2	5	4	3
4.2	Стимулирование сбыта среди конечных потребителей	2	4	3	3
Сумма баллов по группе		4	9	7	6
Общая сумма баллов		66	79	67	55

Определим показатель интенсивности внутриотраслевой конкуренции:

,

где - общее число анализируемых предприятий

- балльная оценка i-го фактора для j-го предприятия

- общее количество учитываемых факторов

Подставив числовые значения, получаем:

По результатам экспертной оценки сделаем вывод о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентов.

Таблица 3 Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия и его основных конкурентов

	Предприятие	Конкуренты
		А	Б	В
Сильные стороны (+)	ассортимент услуг; гарантии; сопутствующие услуги; цена;	качество; гарантии; надежность; сопутствующие услуги; сроки платежа; интенсивность сбыта; охват рынка; реклама	ассортимент услуг; сроки исполнения;	цена;
Слабые стороны (-)	управление запасами; реклама; стимулирование сбыта;	цена;	сопутствующие услуги;	скидки; сроки платежа; управление запасами;

Таблица 4 Сравнительная характеристика предприятия и конкурентов

	Предприятие	Конкуренты
		А	Б	В
+	цена на услуги; ассортимент услуг; гарантии на работы;	надежность; сроки платежа; охват рынка; реклама;	сроки исполнения;	цена;
-	управление запасами; реклама;	цена;	сопутствующие услуги;	управление запасами;

Из приведенного анализа следует, что в стратегии развития предприятия стоит обратить внимание на рекламу фирмы и услуг, а также на систематизацию учета при управлении запасами техники.

Определим уровень угрозы появления новых конкурентов. Приведем характеристику и значимости барьера входа в таблице

Таблица 5 Оценка угрозы появления новых конкурентов

№	Факторы-барьеры входа в отрасль	Удельный вес фактора	Оценка фактора
1	2	3	4
1.	Лояльность покупателей к торговой марке (постоянство клиентов, сотрудничающих с какой-либо фирмой)	0,2	2
2.	Потребность в прямых инвестициях (затраты на рекламу и технику)	0,1	4
3.	Доступ к технологиям (отсутствие опыта использования технологий, квалифицированных кадров)	0,5	2
4.	Преимущество по издержкам (более низкий уровень издержек и высокая скорость исполнения услуги)	0,2	3

Средневзвешенная сумма баллов является комплексной оценкой уровня угрозы появления новых конкурентов:

,

где - общее число оцениваемых факторов

- удельный вес i-го фактора

- оценка i-го фактора

Тогда:

;

Степень угрозы появления новых конкурентов на рынке не так высока.

Также проведем оценку угроз появления услуг(товаров)-заменителей по таблице 1.2.5

Таблица 6 Оценка угрозы появления товаров(услуг)-заменителей

№	Факторы, определяющие угрозы со стороны заменителей	Удельный вес фактора	Оценка фактора
1	2	3	4
1.	Уровень цен на товары (услуги)-заменители	0,7	5
2.	Издержки «переключения» покупателей на товары (услуги)-заменители (переподготовка, изучение «с нуля»)	0,3	2

;

Значительная угроза со стороны возможности использования товаров(услуг)-заменителей.

Оценим степень влияния поставщиков на конкурентную ситуацию по таблице 1.2.6

Таблица 7 Оценка рыночной силы поставщиков

№		Факторы, определяющие рыночную силу поставщиков	Удельный вес фактора		Оценка фактора
1		2	3		4
1.		Наличие заменителей комплектующих (различные модели и марки производителей)	0,4		1
2.	Возможность поставщиков диктовать свои цены и условия поставок			0,1		1
3.	Значимость для поставщиков объемов закупок			0,1		2
4.	Возможность и издержки переключения предприятия на других поставщиков (заключение новых договоров)			0,4		3

;

Степень давления со стороны поставщиков невелика.

Определим влияние поставщиков на предприятие (таблица 1.2.6)

Таблица 8 Влияние поставщиков на предприятие

Возможности	Угрозы
1. Относительная независимость от политики поставщиков и возможность выбора более выгодного сотрудничества	1. Некоторые сложности с заключением новых договоров и выработки доверительных отношений с новым поставщиком

Основные покупатели предприятия характеризуются следующими признаками:

1. Сфера обращения (розничные, мелкооптовые)
2. Цель покупки (производство, личное)
3. Географическое размещение (местные)
4. Частота покупок (постоянные клиенты)
5. Величина покупок (мелкие клиенты)
6. Уровень доходов покупателей (высокие, средние)

Определим сегменты в таблице 1.2.8

Таблица 9 Общая характеристика целевых сегментов

Наименование целевого сегмента	Основные признаки сегмента	Удельный вес сегмента
1	2	3
1. Розничные для личного пользования	Малые объемы заказов; большое количество клиентов;	0,2
2. Мелкооптовые для производства	Фирмы и малые предприятия; среднее количество	0,5
3. Розничные с высоким доходом для личного пользования	Сложные заказы; малое количество	0,3

Проведем оценку рыночной силы покупателей по таблице 1.2.9

Таблица 10 Оценка рыночной силы покупателей

№	Факторы, определяющие рыночную силу покупателей	Оценка фактора
		Группа
		1	2	3
1	2	3	4	5
1.	Наличие возможности смены поставщика (высокая степень стандартизации продукции, большой выбор товаров-заменителей)	0	4	3
2.	Издержки переключения на других поставщиков (заключение договоров)	1	5	2
3.	Чувствительность покупателей к уровню цен (удорожание комплектующих)	4	1	2
4.	Доступ покупателей к информации о товарах (покупатель знает, как собрать этот товар)	3	1	0
5.	Лояльность к торговым маркам (постоянный контракт с одной фирмой)	2	4	4
6.	Уровень покупательского спроса (объем заказов)	1	5	3
7.	Чувствительность покупателей к уровню качества товаров и обслуживания	2	3	5
8.	Угроза прихода покупателей (новые клиенты)	3	2	1
9.	Значимость суммарных закупочных затрат для покупателя	5	2	2
Средняя сумма баллов		2.3	3	2.4

Вычислим интегральную оценку степени давления со стороны покупателей:

,

где - количество групп покупателей

- удельный вес i-ой группы покупателей

- средняя сумма баллов для i-ой группы

Рассмотрим влияние покупателей на предприятие в таблице 1.2.10

Таблица 11 Влияние покупателей на предприятие

Возможности	Угрозы
1. Постоянно высокий уровень спроса на услуги	1. Чувствительность к ценовому уровню 2. Наличие альтернативных производителей услуг 3. Привязанность к торговым маркам

Проведем общую оценку воздействия движущих сил конкуренции по таблице 1.2.11 и рисунку 1.2.3

Таблица 12 Общая оценка воздействия внешних сил конкуренции

№	Внешняя сила конкуренции	Интегральная оценка
1.	Интенсивность внутриотраслевой конкуренции	3.7
2.	Угроза появления новых конкурентов	2.4
3	Угроза появления услуг-заменителей	4.1
4.	Способность поставщиков диктовать свои условия	1.9
5.	Способность покупателей диктовать свои условия	2.18
	Средняя оценка	2.9

Вывод:

На рынке Моб.Т. общую конкурентную ситуацию можно охарактеризовать как относительно спокойную (средняя оценка 2.9 балла).

Уровни давления со стороны покупателей и новых конкурентов не превосходят средней отметки.

Минимальный уровень давления наблюдается со стороны поставщиков (интенсивность 1.9 балла).

Интенсивность внутриотраслевой конкуренции значительно выше средней отметки, что свидетельствует о наличии борьбы предприятий за счет давления на конкурентов.

Рассмотрим матрицу SWOT-анализа (таблица 1.3.1)

Таблица 13 Матрица SWOT-анализа

	Сильные стороны	Слабые стороны
	ассортимент услуг; гарантии; сопутствующие услуги; цена;	управление запасами; реклама; стимулирование сбыта;
Возможности	Стратегические действия	Стратегические действия
Увеличение списка клиентов Уменьшение времени создания заказа и решения проблем Относительная независимость от политики поставщиков и возможность выбора более выгодного сотрудничества Постоянно высокий уровень спроса на услуги	Привлечение новых клиентов Изучение инновационных технологий Поиск новых поставщиков Расширение спектра услуг	Самореклама среди клиентов Улучшение оперативности оказания услуг Выбор более выгодного поставщика
Угрозы	Стратегические действия	Стратегические действия
Нехватка компетенции в новых бурно развивающихся отраслях Сложности с заключением новых договоров и выработки доверительных отношений с новым поставщиком Наличие альтернативных производителей услуг	Внедрение скидок для постоянных клиентов Расширение ассортимента услуг Дополнительное гарантийное обслуживание	налаживание системы управления запасами Получение гарантий поставщиков

Ключевые мероприятия, позволяющие сформулировать цель и стратегию маркетинга предприятия для достижения проектного конкурентного профиля:

1. Самореклама среди клиентов
2. Налаживание системы управления запасами
3. Внедрение скидок для постоянных клиентов
4. Дополнительное гарантийное обслуживание

Определение цели маркетинга предприятия

В соответствие с проведенным SWOT-анализом можно выделить следующую цель: Увеличить затраты на рекламу на 10% в течение полугода

Определение базовой стратегии маркетинга предприятия

В качестве инструмента для разработки базовой маркетинговой стратегии предприятия используем продуктивно-рыночную матрицу И. Ансоффа (таблица 2.2.1)

Таблица 14 Матрица деловой активности

Товар
Старый			Новый
Рынок	Старый	Развитие рынка	Развитие товара
	Новый	Проникновение на рынок	Диверсификация

В соответствии с ситуацией старого рынка и нового товара деловая активность направлена на развитие товара.

Далее определяем вектор расширения деловой активности предприятия по рисунку 2.2.1 и стратегию.

Рисунок 1 Векторы расширения деловой активности предприятия

Стратегия предприятия – разработка нового товара, что предполагает расширения деятельности за счет инновационной товарной политики. Это может быть реализовано путем модификации или модернизации товара, разработки и реализации качественно новых товаров, расширения ассортимента.

Определение конкурентной стратегии предприятия

Для определения конкурентной стратегии воспользуемся моделью М. Портера (рисунок 2.3.1)

Рисунок 2 Матрица конкурентных стратегий

В соответствии с базисной маркетинговой стратегией разработки нового товара, выбираем стратегию широкой дифференциации, что предполагает стремление в уникальности в чем-либо, а также ориентацию на дешевую, но стандартную продукцию, и дорогую, но обладающую высоким качеством.

Заключение

В практической части данной курсовой работы рассмотрено положение на рынке фирмы ООО «Гудмакс», рассмотрены основные довлеющие силы со стороны конкурентов, клиентов и поставщиков. Выявлены сильные и слабые стороны структуры, намечены цели развития с помощью SWOT-анализа.

Далее, определены стратегии перспективного поведения на рынке, в конкуренции, а также в распространении услуг и ценовой политике. ООО «Гудмакс» является молодым предприятием, недавно вошедшим в Моб.сегмент рынка, однако активно развивается и, несмотря на почти полное отсутствие рекламы, имеет достаточное количество клиентов.

Список литературы

1. Баранчеев В.П. Маркетинг инноваций, Учебник: - М. 2007
2. Бахотский В.В., Маркетинг: курсовое проектирование, - Псков, Издательство ППИ, 2008

3. Томпсон А.А, мл. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер.с 9-го англ.изд.-М.: ИНФРА-М, 2001.

4. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика.- СПб: Издательство «Питер», 1999.

1. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: МП "Итем" ЛТД, 2000. - 447 с.
2. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб:Изд-во "Корвус", 2001 - 224 с.
3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М:Юнити; 2000 - 174 стр.
4. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика):уч. пособие, под редакцией В.М. Попова - М:Финансы и статистика, 1999 - 368 с.: ил.
5. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М:Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 1 – 1998 - 195 с.
6. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер с англ. под общ. ред. КЭН Г.Б. Кочеткова. М:1995 г. 395 стр.
7. Менеджмент в России и за рубежом. Журнал. № 1/98. Издательство "Финпресс", с. 117-130
8. Проблемы теории и практики управления. Журнал № 1/94. с. 89-100
9. Проблемы теории и практики управления. Журнал № 1/98 с. 97-101, 107-113.
10. Проблемы теории и практики управления. Журнал. № 1/97 с.110-115.
11. Проблемы теории и практики управления. Журнал. № 6/95 с. 102 - 107.
12. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под редакцией Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература,1996. - 510 с: ил

1. Бахотский В.В., Маркетинг: курсовое проектирование, - Псков, Издательство ППИ, 2008 ↑

2. Томпсон А.А, мл. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер.с 9-го англ.изд.-М.: ИНФРА-М, 2001. ↑

3. Менеджмент в России и за рубежом. Журнал. № 1/98. Издательство "Финпресс", с. 117-130 ↑

4. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика):уч. пособие, под редакцией В.М. Попова - М:Финансы и статистика, 1999 - 368 с.: ил. ↑

5. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика.- СПб: Издательство «Питер», 1999. ↑

6. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб:Изд-во "Корвус", 2001 - 224 с ↑

7. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб:Изд-во "Корвус", 2001 - 224 с. ↑

8. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М:Юнити; 2000 - 174 стр. ↑

9. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М:Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 1 – 1998 - 195 с. ↑

10. Проблемы теории и практики управления. Журнал № 1/94. с. 89-100 ↑

11. Проблемы теории и практики управления. Журнал. № 6/95 с. 102 - 107. ↑