Корпоративная культура в организации (Взаимосвязь корпоративной культуры с другими элементами управления организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время всё более актуальными становятся вопросы построения эффективной корпоративной культуры. 

Корпоративная культура - это мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения предприятия и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

В наши дни, когда в любой отрасли технологические новинки, сырьё и любые другие инструменты ведения бизнеса и достижения оптимального результата доступны всем, у организаций остаётся крайне мало способов, достигать лучшего результата, чем у конкурентов. И, пожалуй, основным ресурсом, при помощи которого организация может стать лидером на рынке - это люди.

Корпоративная культура оказывает значительное влияние на успешность реализации стратегии организации. Некоторые аспекты деятельности организации, оговорённые в стратегии, могут совпадать или вступать в противоречие (что значительно затрудняет реализацию стратегии) с основными принципами корпоративной культуры. Только в случае полного соответствия между культурой и долговременными планами предприятие достигнет хороших результатов. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии, даёт стимулы к творческой деятельности работников, воспитывает и мотивирует их.

Все элементы корпоративной культуры должны быть отражением взглядов топ-менеджера, ведь именно это обеспечивает её целостность. То, насколько верно руководитель определит основные черты формирования корпоративной культуры предприятия, будет залогом успеха или же обернётся против него. Особенности корпоративной культуры зависят, в первую очередь, от целей компании и характера её бизнеса.

На предприятиях, конечной целью которых является получение прибыли, работа с корпоративными ценностями имеет более выраженный характер. Объясняется это очень просто. Коммерческое предприятие, больше чем любое другое заинтересовано в эффективном стимулировании сотрудников, но не всегда его можно достичь лишь при помощи материальных поощрений. А так как экономический успех организации напрямую зависит от добросовестного качественного выполнения сотрудниками всех уровней своих обязанностей, возникает необходимость изобретения дополнительных механизмов эмоциональной вовлечённости. Именно эту задачу призвана решить корпоративная культура.

В данной курсовой работе подробно рассматривается формирование и поддержание корпоративной культуры на примере ОАО «Московский Кредитный Банк».

Основной целью работы является формирование и развитие корпоративной культуры в организации.

Задачами курсовой работы являются:

- изучить теоретические основы анализа корпоративной культуры;

- выявить характер взаимосвязи между корпоративной культурой и другими элементами системы управления организацией;

- дать организационно-экономическую характеристику предприятия;

- проанализировать корпоративную культуру ОАО «Московский кредитный банк», на примере компании показать эффективность развития организации и корпоративной культуры;

- дать оценку корпоративной культуры ОАО «Московский кредитный банк»;

- обосновать предложенные пути совершенствования корпоративной культуры и развитие организации.

Методической основой к написанию курсовой работы были выбраны зарубежные и отечественные статьи и учебные пособия на тему корпоративной культуры в организации; документы и методические пособия для персонала ОАО «Московский кредитный банк»; публикации в Интернете, финансовые отчеты предприятия.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложения.

Первая глава посвящена описанию сущности корпоративной культуры и ее элементам, также в ней содержатся данные об особенностях формирования корпоративной культуры и взаимодействия с другими элементами управления.

Во второй главе дается краткая характеристика предприятия и анализ корпоративной культуры банка.

В третьей главе описываются существующие проблемы корпоративной культуры в организации ОАО «Московский кредитный банк» и пути ее совершенствования.
 

1. Теоретические основы понятия, структура и содержание корпоративной культуры

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры

Корпоративная культура - это инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании, а грамотное управление ей оказывает самое положительное влияние на бизнес компании: оно позволяет сокращать расходы.

Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

Главными элементами корпоративной культуры называют человеческий фактор, лояльность работника к фирме, набор традиций, призванных укреплять внутреннюю структуру организации.

Корпоративную культуру предприятия определяет формула: общие ценности - взаимовыгод­ные отношения и сотрудничество -добросовестное организационное поведение.

Она не может быть сконструирована, внедрена или заимствована, любое внедрение другого образа корпоративного поведения в организацию – безуспешно. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах.

Если во главе организации стоит сильный лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он и корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Основные элементы культуры организации приведены в Приложении 1.

Виды корпоративных культур.

«Культура власти» - в данной культуре организации главную роль играет лидер, его личные качества и способности.

«Ролевая культура» - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на своде правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность.

«Культура задачи» - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на достижение цели. Эффективность деятельности организаций с такой культурой зависит от профессионализма сотрудников.

«Культура личности» - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей.

Каждая организация имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, которые в своей совокупности образуют уникальную корпоративную культуру.

1.2. Структура и основные элементы корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс, состоящий из следующих этапов:

- Определение миссии организации;

- Определение основных базовых ценностей;

- Формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;

- Описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.

В целом формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических изменений, проходит последовательно несколько этапов:

а) «размораживание» существующей корпоративной культуры – диагностика, исследование;

б) «перевод в жидкое состояние» - планирование и проведение необходимых изменений;

в) «замораживание» - закрепление результата [10].

Основные этапы процесса формирования корпоративной культуры организации:

1) Сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной корпорации;

2) качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры корпорации, их соответствие признакам прогрессивной культуры корпорации;

3) установление перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры данной корпорации;

4) обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;

5)обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов существующей культуры корпорации;

6) реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры;

7) анализ эффективности предложенных мероприятий [10, с. 254].

Прежде чем начинать исследовать состояние корпоративной культуры необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ее формирование.

Первый фактор: культура руководителя - лидер должен учитывать все аспекты внешней среды, видеть складывающуюся обстановку, должен знать достаточно об общей культуре, для того, чтобы освоить элементы корпоративной культуры и привить их подчиненным. [11].

Второй фактор: национальная культура – этот фактор особенно важен для многонациональных корпораций, умение ликвидировать трения в отношениях между сотрудниками (руководителями и подчиненными) разных национальностей, с разными культурными традициями. [11, с.188].

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника, а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей [9, с.321].

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников, система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную совокупность методик, реализация которых воплощается в способах деятельности организации, формируя внутригрупповые нормы и модели поведения [12].

В Приложение 2 отражены основные принципы формирования системы ценностей и культуры.

При формировании и развитии корпоративной культуры организации наряду с основными принципами необходимо учитывать ряд её признаков, в частности:

- культура организации социальна, так как на её становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия;

- культура организации регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения в коллективе;

- культура организации создаётся людьми, то есть является результатом их действий, мыслей, желаний;

- культура организации осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудниками;

- культура организации полна традиций, так как проходит определённый исторический процесс развития;

- культура организации познаваема;

- культура организации способна изменяться;

- культура организации не поддаётся постижению с помощью одного лишь какого-либо подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода всякий раз раскрывается по-новому;

- культура организации это и есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Также следует отметить: обмен информацией, который имеет значение при формировании корпоративной культуры: использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и широкое информирование её членов и потребителей продукции о политике и целях организации.

Этот перечень факторов, формирующих корпоративную культуру дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации - это функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

1.3. Взаимосвязь корпоративной культуры с другими элементами управления организации

Корпоративная культура – один из основных систем управления организацией, постоянно взаимодействует с остальными элементами системы управления, оказывает на них влияние, и сама формируется исходя из взаимодействия с теми или иными элементами этой системы. Рассмотрим соотношение корпоративной культуры и различных форм управления организацией.

1. Корпоративная культура и развитие лидерства в организации.

Лидерство – один из основных управленческих механизмов, является наиболее распространённой и популярной в развитых зарубежных корпорациях, так как она отличается большой гибкостью и демократичностью, что отвечает современным мировым тенденциям.

Лидерство и корпоративная культура тесно связаны; лидер является главным носителем корпоративной культуры, а сама корпоративная культура базируется на принципах развития лидерства в компании.

Благодаря лидерам компания может выйти на принципиально новый уровень эффективности. Лидеры компаний должны заботиться о моральном духе сотрудников и объяснять им, ради чего совершаются определённые действия.

2. Корпоративная культура и принцип командной работы в компании.

Чтобы создать эффективную корпоративную культуру во всей организации, для начала нужно верно выстроить отношения на уровне топ-менеджмента, так как именно они станут первыми носителями корпоративной культуры, примерами для других работников.

Главная задача топ-менеджмента заключается в том, что работа здесь должна быть командной, то есть совместной. Командная работа имеет одно из главных значений для успеха организации. Современная практика показывает, что успех крупной компании зависит не от одного лидера, а от команды руководителей, но сформировать по-настоящему работоспособную сплочённую команду нелегко. Однако делать это необходимо, если отношения у топ-менеджеров будут разрозненными, пострадает вся компания.
3. Корпоративная культура и управление линейными сотрудниками.

Сильная корпоративная культура может быть только тогда, когда сотрудники всех уровней организации демонстрируют эмоциональную вовлечённость в рабочий процесс. Для развития их интереса к работе нужно давать им возможность в полной мере проявлять свои лидерские качества. Тогда их профессиональная жизнь наполнится смыслом, а компания выйдет на новый уровень эффективности.

Согласно лидерской модели, все сотрудники могут быть лидерами, даже те, у которых нет подчинённых, то есть демонстрировать лидерские качества в обстановке, когда человек не обладает формальной властью руководителя.

4.Система поощрений и культура эмоциональной вовлечённости сотрудников как элементы управления организацией.

Невозможно являться компанией лидерского типа, не создав новую схему вознаграждения сотрудников. Чтобы сотрудники лучше работали, компании поощряют их с помощью разного рода стимулов - сильных или слабых.

"Слабые стимулы" – стимулы, эффект которых не так очевиден и не проявляется сразу.

"Сильные стимулы" - стимулы, которые более наглядны и быстрее обретают вещественную материальную форму.

Сотрудники компании с сильной мотивирующей культурой видят явное соответствие между своими собственными интересами и долгосрочными интересами организации. В таких компаниях корпоративная культура и системы поощрения усиливают друг друга. Там же, где сотрудники не чувствуют связи между собственными интересами и интересами организации, не обойтись без сильных стимулов, чтобы заставить их работать так, как нужно компании. Однако чем сильнее корпоративная культура, при которой совпадают интересы сотрудников и организации, тем вероятнее, что люди сами, без каких-либо стимулов сумеют распределить своё время и усилия. [24].

5. Роль и место корпоративной культуры в системе управления человеческими ресурсами компании.

Управление человеческими ресурсами – это вид деятельности, заключающийся в обеспечении достижения организацией своих целей за счёт регулирования и развития организационного поведения персонала в направлении его максимального соответствия миссии компании и стратегии её социально-экономического развития.

Культура организации является той средой, в которой происходит процесс трудовой жизнедеятельности персонала и по законам которой он развивается. Важнейшие характеристики корпоративной культуры определяют нормы и ценности, законы и традиции, составляющие основу функционирования и развития персонала. С другой стороны, люди являются не только носителями, но и активными творцами культуры, изменяя и совершенствуя её основные характеристики и параметры, следовательно, существует тесная двусторонняя взаимообусловленность корпоративной культуры компании и системы управления человеческими ресурсами. [17, с.203].

В заключение стоит отметить, что корпоративная культура компании и другие элементы системы управления оказывают друг на друга непосредственное влияние и в ходе своего взаимодействия формируют саму систему управления.

2. Корпоративная культура и ее влияние на деятельность организации ОАО "Московский Кредитный Банк"

2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Московский Кредитный Банк"

«Московский Кредитный Банк» (ОАО) основан в 1992 году.

Генеральная лицензия Банка России №1978 от 20.01.2000 года.

Номер государственной регистрации №1027739555282 от 18.11.2002 года.

Юридический адрес: 107045, г. Москва, Луков переулок, д. 2, стр. 1. [44]

Банк находится на 20 месте по объему активов в рейтинге «РБК. Рейтинг» крупнейших банков Российской Федерации.

Московский Кредитный Банк – универсальное кредитно-финансовое учреждение, предоставляющее весь спектр банковских услуг.

Деятельность Банка сконцентрирована в Москве и Московской области.

Кредитование физических и юридических лиц является приоритетным направлением банка.

Услуги для юридических лиц: кредиты в форме овердрафта, кредиты под инкассируемую выручку, осуществляется финансирование внешнеторговых сделок. Также компаниям предлагаются лизинговые и факторинговые услуги, эквайринг, РКО [31].

Услуги для частных лиц: ипотека, автокредиты, кредитные карты и нецелевые кредиты, программы индивидуального обслуживания.

В декабре 2004 году открытость бизнеса и устойчивые позиции позволили Банку вступить в государственную систему страхования вкладов.

Банк активно сотрудничает с международными финансовыми организациями для финансирования целевых проектов. Высокое доверие на международном рынке позволяет Банку ежегодно привлекать иностранные инвестиции на развитие проектов, позволяющих расширять бизнес клиентов Банка.

Филиальная сеть банка насчитывает 55 отделений и 12 операционных касс, более 460 банкоматов и более 2500 платежных терминалов в Москве и Московской области.

Банк обладает одной из крупнейших инкассаторских служб в Московском регионе (3-е место рейтинга рынка инкассации в Московском регионе – Интерфакс-ЦЭА) [36].

В июле 2011 года ОАО Московский Кредитный Банк впервые вошел в рейтинг 1000 крупнейших банков мира по капиталу I уровня в соответствии с Базельским Соглашением, составленный журналом The Banker по итогам 2010 года, заняв 822 место.

Единственным акционером Московского Кредитного Банка является ООО «Концерн «РОССИУМ». Конечным бенефициаром Банка является частное лицо – Роман Иванович Авдеев [44].

В основе стратегии развития ОАО Московский Кредитный Банк лежит принцип максимального использования всех возможностей в действующих сегментах рынка, гибкое и своевременное реагирование на колебания рынка, использование в работе новых банковских технологий. ОАО Московский Кредитный Банк по своей специализации является универсальным банком.

Тактический менеджмент ориентирован на выполнение определенной задачи, которая стоит перед банком и сформулирована в стратегическом плане. Такие задачи в основном имеют кратко и среднесрочный характер.

Кредитование является приоритетной экономической функцией банка.

Главная цель процесса управления кредитным портфелем банка заключается в обеспечении максимальной доходности при допустимом уровне риска.

Одной из главных задач, стоящих перед менеджментом в сфере кредитования, является разработка кредитной политики банка. Кредитная политика охватывает все важнейшие элементы и принципы организации кредитной работы банка, определяет приоритетные направления кредитования.

Инновационная политика ОАО Московского Кредитного Банка ориентирована на внедрение на российском рынке принципиально новых, передовых банковских услуг, которые предоставляют клиентам новые возможности управления своими финансами.

На сегодняшний день в банке работает более 19 тысяч сотрудников, из них 1 800 – в главном офисе банка. Средний возраст сотрудников банка составляет 34 года. Большинство сотрудников банка (75%) имеет высшее образование, соответствующее профилю должности. В банке созданы благоприятные условия для получения высшего и последипломного образования, более 50% сотрудников ежегодно повышают свою квалификацию [31].

Крупнейший российский банк – ОАО Московский Кредитный Банк увеличил уставный фонд на 452 млн. руб. до 1 млрд. 582 млн. руб.

Сегодня банк обслуживает более 9 миллионов счетов граждан, а объем привлеченных средств населения достиг 10 миллиардов рублей.

Портфель потребительских кредитов банка в течение года вырос вдвое до 6,3 млрд., руб. Банк обслуживает 389 000 счетов корпоративных клиентов и предпринимателей, объем средств, привлеченных от юридических лиц, в течение года увеличился на 30% до 6,8 млрд. руб.

2.2. Анализ корпоративной культуры организации ОАО "Московский Кредитный Банк"

Эффективное функционирование банка обеспечивается четкой системой управления. По мере развития организационной структуры и увеличение числа подразделений банка значимость данного вопроса возрастает, так как усиливается взаимосвязь и взаимозависимость между его подразделениями. В связи с этим, система менеджмента банка старается предусматривать совершенствование и сохранение потенциала каждого его подразделения, используя систему управления знаниями для создания интеллектуального капитала банка.

Руководство банка работает над созданием сильной корпоративной культуры, благодаря которой многие организации становится подобно семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности.

Одним из заметных результатов слабой корпоративной культуры является высокая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью совершенствования управления организации. Но все же руководство банка, в свою очередь, ведет сотрудников к  сплоченности, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников не должно возникать.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой. Корпоративную культуру  нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

В ОАО «Московский кредитный банк» существует несколько методов поддержания корпоративной культуры, основными группами методов являются следующие:

- усиление  мотивации;

- повышение корпоративной культуры организации с помощью проведения праздников;

- поддержание инициативы сотрудников и ее поощрение;

- стремление к изменениям;

- нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;

- тренинги.

Основным средством мотивации в ОАО «Московский кредитный банк» были и остаются материальные блага.

В организации есть следующие виды материального поощрения:

- занесение работника/подразделения в книгу почета Банка;

- присвоение  звания «Заслуженный работник Банка»;

- награждение почетной грамотой Председателя Правления Банка;

- награждение   филиала   Банка     грамотой  и   переходящим    вымпелом  «Образцовый филиал»;

- награждение   подразделения   центрального   аппарата   Банка    грамотой и переходящим вымпелом «Образцовое подразделение»;

- присвоение звания  «Лучший работник Банка»;

- объявление благодарности.

Награждение работников происходит в торжественной обстановке, информация и список работников победивших в номинациях направляется в подразделения и публикуется в статье  корпоративной  газеты, на внутреннем сайте банка. Все  моральные поощрения работника отражаются в трудовой книжке, в характеристиках на работников, в представлениях на повышение в должности и установлении надбавок.

Проведение праздников является важным средством формирования и утверждения общности, способствует социализации человека.

Главное преимущество корпоративных праздников – прекрасная организация, предоставляющая участвующим в них работникам возможность свободного, беззаботного общения в кругу своих коллег.

Следовательно, корпоративные праздники являются одним из самых эффективных способов налаживания системы внутрифирменных коммуникаций.

При анализе одного из таких мероприятий, как корпоративный праздник, можно увидеть влияние одного из методов поддержания корпоративной культуры, и его роль в выполнении стратегических задач организации.
Цели корпоративного праздника:

- создание необходимых условий для неформального общения сотрудников;

- трансформация корпоративной культуры в сторону большей демократизации и внимания к сотрудникам;

- мотивация сотрудников;

- привлечение внимания внешней общественности к благотворительной деятельности банка.

При планировании праздничного мероприятия ставятся цели, а оценка эффективности уже проведенного праздника складывается из анализа достижения или не достижения поставленной цели.

Тренинг и обучение сотрудников.

На сегодняшний день  успех ОАО «Московский кредитный банк», определяется тем, какая команда его реализует.

Руководство банка подбирает свою команду, мотивируемые различными приоритетами, начиная от максимальной исполнительности и управляемости коллектива, где беспрекословное выполнение указаний является решающим стандартом, до максимальной свободы в творчестве и самореализации, ради развития предприятия. Даже если услуги, предлагаемые банком, которые пользуются хорошим спросом, для того, чтобы они были конкурентоспособными завтра – необходимо развитие сотрудничества между поставщиком и потребителем. Этот аспект деятельности компании всецело зависит от изобретательности и творчества сотрудников компании [27, с.241].

Обучающие лекции или семинары призваны обучить сотрудников теоретическим основам о различных ролях в команде и лидерстве. Это является хорошей возможностью получить знания и попробовать себя в разных командных ролях.

Независимо от формата тренинги должны быть направлены на решение ряда задач:
- формирование навыков успешного взаимодействия членов команды в различных ситуациях;

- повышение уровня личной ответственности за результат;

- переход из состояния конкуренции к сотрудничеству;

- повышение уровня доверия и заботы членов команды;

- переключение внимания участника с себя на команду;

- повышение командного духа и заряда позитивного настроения.

Каждый формат тренингов имеет свои преимущества. Определить, насколько эффективным был тренинг чрезвычайно сложно, поскольку измерить взаимоотношения между людьми практически невозможно. Для оценки эффективности тренинга руководство Банка использует метод включенного наблюдения, для этого приглашается внешний эксперт, который наблюдает за процессом поведения участников тренинга в конкретной ситуации.

В этой главе мы дали краткую характеристику ОАО «Московский Кредитный Банк». Рассмотрели основные виды деятельности, осуществляемые банком, миссии, организационную структуру и основные подразделения банка и его филиалов. Провели небольшой финансовый анализ банка, также провели анализ корпоративной культуры на предприятии, где выяснили, что основными группами поддержания корпоративной культуры является:
- мотивация сотрудников;

- проведение коллективных праздников для повышения корпоративной культуры организации;

- поддержание инициативы сотрудников и ее поощрение;

- стремление к изменениям;

- нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;

- тренинги для диагностики проблем подразделения или организации в целом.
 

3. Пути совершенствования корпоративной культуры в организации ОАО «Московский Кредитный Банк»

3.1. Перспективы развития системы корпоративной культуры в организации ОАО «Московский Кредитный Банк»

В экономической науке и практике сложилось достаточно определенное представление о сущности понятия «эффективность» и о способах измерения его показателя.

Эффективность - результативность, интенсивность функционирования системы, степень достижения цели, уровень организованности системы, уровень результативности в сопоставлении с производственными затратами. Это свидетельствует о многогранности понятия категории эффективности с одной стороны, и с другой, о сложности ее представления в показателях и измерителях.

В процессе оценки эффективности корпоративной культуры необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность» [15, с. 201].

Эффект - отражение результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект.

Понятие «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в нашем случае корпорации.

«Эффективность», в отличие от «эффекта», учитывает не только результат деятельности, но и рассматривает условия, при которых он достигнут.
Эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат. Все это касается эффективности деятельности организации вообще.

Одним из этапов формирования корпоративной культуры является качественная оценка состояния культуры.

Качественную оценку состояния корпоративной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, очевидно, что степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике характеризует силу корпоративной культуры корпорации.

Сила корпоративной культуры – это характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.

3.2. Проблемы и основные направления развития корпоративной культуры в организации ОАО «Московский Кредитный Банк»

Корпоративная культура постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации, также она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой, ее нельзя рассматривать как нечто данное абсолютное.

Поэтому нужно работать над созданием мощной корпоративной культуры, при которой организация должна стать подобно большой семье, где каждый сотрудник предпринимает те действия, которые помогают компании развиваться и становиться благополучнее.

Основными методами поддержания корпоративной культуры и корпоративного духа в коллективе сотрудников являются: мотивация сотрудников; проведение коллективных праздников для повышения корпоративной культуры организации; поддержание инициативы сотрудников и ее поощрение; нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей; тренинги для диагностики проблем подразделения или организации в целом.
Корпоративная культура, которая действует в настоящее время в банке, не является действенной на 100%. Поэтому необходимо выявить существующие проблемы в развитии корпоративной культуры на предприятии или провести небольшой SWOT-анализ.

Перечислим основные сложности в поддержании корпоративной культуры в организации ОАО «Московский Кредитный Банк».

Плохо развита мотивирующая система, о чем подтверждаются проведенные наблюдения в банке.

Моральное и материальное поощрение являются одними из видов мотивации в Банке. Материальное поощрение не всегда является лучшим способом мотивации сотрудников, так как для создания дружного коллектива, необходимо большее значение придавать межличностному взаимодействию, корпоративному духу и сплоченности сотрудников.

Виды морального поощрения сотрудников:

- занесение работника/подразделения в «Книгу почета Банка»;

- присвоение  звания «Заслуженный работник Банка»;

- награждение «Почетной грамотой Председателя Правления Банка»;

- награждение   филиала   Банка     грамотой  и   переходящим    вымпелом

«Образцовый филиал»;

- награждение   подразделения   центрального   аппарата   Банка    грамотой и переходящим вымпелом «Образцовое подразделение»;

- присвоение звания  «Лучший работник Банка»;

- объявление благодарности.
2. Корпоративные праздники, как способ поддержания корпоративной культуры.

Организация проводит корпоративные праздники с переменным успехом, не всегда руководство добивается поставленных целей, потому что все мероприятия, проводимые Банком, проходят в ресторане. Ресторан - официальное заведение, где более теплые отношения между работниками и руководством не могут быть реализованы.

3. Поощрение инициативных сотрудников – данный метод является неотъемлемой частью для совершенствования корпоративной культуры, инициатива сотрудников должна поощряться, вследствие чего корпоративная культура начнет работать на руководителя Банка.

4. Отсутствие полноценной помощи молодым специалистам: у новых сотрудников банка нет поддержки, они не чувствуют себя частью коллектива и вследствие этого с самого начала работы у них складывается впечатление ненужности.

Сделав анализ корпоративной культуры на предприятии ОАО «Московский Кредитный Банк» можно сделать вывод, что проведение корпоративных программ и методы поддержания корпоративной культуры на предприятии не дают должного результата. Чтобы достичь более эффективного результата, нужно доработать и дополнить уже действующие методы.

Для более подробного ознакомления со сложившейся ситуацией в банке мы провели SWOT-анализ, позволяющий выявить сильные и слабые стороны в развитии корпоративной культуры банка, а также потенциальные возможности и угрозы.

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз корпоративной культуры ОАО «Московский Кредитный Банк» представлен в Приложении 3.

В приведенной таблице показано, что к сильным сторонам существующей корпоративной культуры относятся:

Социальная поддержка сотрудников.

Каждый сотрудник желает ощущать поддержку со стороны организации. Осознавая, что любой сотрудник банка дорог, как для руководства, так и для всей организации в целом, очень сильно поднимет корпоративный дух в коллективе и в целом.

Поэтому ОАО «Московский кредитный банк» занимается социальной поддержкой своих сотрудников, в банке существует ряд социальных программ: добровольное медицинское страхование, страхование жизни сотрудника, страхование здоровья и жизни сотрудника во время поездок за границу.

2. Специальные тренинги для сотрудников.

Повышение корпоративной культуры с помощью проведения тренингов, один из лучших способов поддержания  корпоративной культуры банка, т.к. формирует командный дух и сплоченность коллектива.

3. Наличие опытных наставников и высокая классификация работников банка

Персонал и человеческий потенциал каждого сотрудника – мощный инструмент для развития и совершенствования внутреннего климата организации.

Слабые стороны корпоративной культуры банка:

- Плохой уровень мотивации персонала;

- Высокая текучесть кадров;

- Отсутствие оценки результатов труда сотрудников;

- Ограничение межличностного пространства сотрудников;

- Низкий уровень проведения корпоративных мероприятий;

- Отсутствие поддержки начинающих специалистов.

Слабые стороны являются проблемами формирования существующей корпоративной культуры на предприятии, для их устранения необходимо разработать пути улучшения и совершенствования.

В ходе проведения SWOT-анализа были выявлены возможности развития корпоративной культуры, к ним относятся:

- Усиление существующей системы мотивации персонала;

- Улучшение проведения корпоративных мероприятий;

- Создание программы поддержки молодым специалистам;

- Создание оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи;

- Развитие межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями;

- Снижение текучести кадров.

Наиболее значительной угрозой ОАО «Московский кредитный банк» является переход опытного персонала в другие компании и перехват работников конкурентами, поэтому нужно быстро реагировать на внешние угрозы, а также воспроизводить все условия для благоприятной деятельности сотрудников банка.

Исходя из SWOT-анализа делаем вывод, что в  ОАО «Московский Кредитный Банк» существуют, как сильные, так и слабые стороны. Поэтому руководству необходимо с полной серьезностью подойти к решению имеющихся проблем, устранить проблемы в уже существующей корпоративной культуре. Корпоративная культура это мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения банка и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

В ходе проведения оценки существующей корпоративной культуры ОАО «Московский Кредитный Банк», были выявлены «слабости» и «возможности» развития и улучшения внутренней корпоративной культуры банка. Они помогут построить модель новой корпоративной культуры, которая улучшит и наладит климат в коллективе, даст почувствовать каждому сотруднику его значимость именно в этой компании.

В данной работе я предлагаю собственную программу развития банка, путем совершенствования и доработки существующих методов поддержания  корпоративной культуры  в ОАО «Московский Кредитный Банк».
Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал. Этот потенциал деятельности банка во многом должен обеспечиваться благодаря корпоративной культуре.

По результатам SWOT-анализа возможностями улучшения корпоративной культуры являются:

- Усиление системы мотивации персонала в организации;

- Улучшение проведения корпоративных мероприятий;

- Создание программы поддержки новым специалистам;

- Создание оценки результатов труда работников;

- Развитие межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями;

- Снижение текучести кадров.

Рассмотрев каждую проблему индивидуально, можно предложить новые методы улучшения корпоративной культуры банка, которая превратит работников в мощную команду единомышленников, профессионалов своего дела, которые работают для достижения общей цели.

Программа для усиления существующей мотивации персонала.

Для совершенствования системы мотивации необходимо наладить систему отбора персонала на должности начальников и заместителей начальников, а также главных и ведущих специалистов.

Создать единую систему отбора кандидатов, путем профессионального и психологического тестирования и по результатам тестов на равных правах для всех претендентов отбирать персонал на руководящие должности.

Благодаря улучшению системы отбора персонала у сотрудников банка появится стимул для достижения заслуг в своей работе, где главным мотиватором выступит продвижение по службе.

Программа оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи сотрудников.

Стимулом для менеджеров должен быть какой-то определенный процент или надбавка к ежемесячной зарплате. Здесь уже результат будет зависеть от каждого сотрудника, а банк получает выгоду, в виде привлеченных клиентов, тем самым это скажется и на получении конечной прибыли. Но в то же время, не будем забывать, что в данной программе и немаловажную роль играет служба маркетинга, которая своевременно должна известить население о банковских продуктах предоставляемых ОАО «Московский Кредитный Банк».

Программа повышения мотивации и снижения текучести кадров путем улучшения социального обеспечения.

Помимо обязательного медицинского страхования всех работников, для отличившихся сотрудников можно обеспечить абонементы в тренажерный зал, бассейн, поездка в профилактический санаторий.

Сделать возможность организации выездных мероприятий для детей сотрудников, что положительно скажется на семейных отношениях персонала и, следовательно, на самих сотрудниках.

Это даст возможность узнать друг друга поближе, наладить контакт с коллегами, и более того, создать атмосферу дружелюбия. При таких встречах можно организовывать и командные игры, которые помогут всем почувствовать себя нужным звеном в своей команде, научат работать и достигать успехов сплоченно.

Программа поддержки молодых специалистов.

Развивая корпоративную культуру, банк должен поддерживать не только инициативу своих сотрудников при реализации краткосрочных и долгосрочных проектов, направленных на укрепление корпоративного духа и создание инновационного подхода в развитии, но и стремление сотрудников к обучению более «молодых» специалистов и передаче им знаний и опыта.

В целях объединения молодых специалистов руководство банка может создать небольшое подразделение, состоящее из опытных сотрудников, которые помогут создать благоприятные условия адаптации, профессионального и личностного развития, а также организации досуга работников банка. Поскольку в любом обществе важна взаимовыручка, помогающая новеньким сотрудникам понять свою значимость и постепенно проходить процесс адаптации в новой организации.

Организация и проведение конференций, круглых столов и брифингов молодых специалистов банка – поможет быстро адаптироваться и войти в курс дела, а также ознакомиться с культурой фирмы, которая предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. Ведь каждая компания имеет свои особенности, свои какие-то ритуалы, формы проявления почтительности, манеры поведения в обществе, философию.

Реализация такой поддержки специалистов поможет в налаживании отношений между коллегами. Но не стоит забывать,  о том, что для того чтобы адаптировать уже существующие, проверенные на практике корпоративные ценности – работник должен быть гибким, трудоспособным, коммуникабельным, и, разумеется, должен знать и понимать все нюансы и тонкости формирования корпоративных культур.

Программа поддержания инициативы сотрудников.

Поскольку наибольший вклад в поддержании и развитии корпоративной культуры вносят наиболее харизматические личности, то метод поддержания инициативы сотрудников является неотъемлемой частью для совершенствования корпоративной культуры. Поэтому руководству банка следует относиться лояльней к своим подчиненным, уметь выслушивать мнения других сотрудников, брать инициативу на заметку.

Программа развития межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями.

Разработка этой программы позволит наладить взаимоотношения не только внутри организации, но и за ее пределами. Для реализации этой программы, возможна организация благотворительного фонда ОАО «Московский Кредитный Банк» с участием всех сотрудников.

Данные встречи должны проводиться на территории благотворительных учреждений, для оказания материальной и моральной поддержки детям сиротам, пенсионерам, инвалидам.

Поддержка общественных организаций и оказание благотворительной помощи нуждающимся не только улучшит отношения, но и придаст значимость каждого сотрудника банка для других, а также поднимет авторитет банка.

Программа уменьшения текучести кадров.

Организация, в которой сотрудник чувствует себя нужным, социально-защищенным, где учитывают его мнение и выслушивают предложения, где любая инициатива приветствуется, а успехи поощряются, где человек может работать с удовольствием и где компания – это одна большая сила, способная достигать успехов благодаря совместной и налаженной работе, тем самым создавая идеальные условия для снижения текучести кадров.

Все это следствие хорошей корпоративной культуры, которая в свою очередь на сегодняшний день является главной силой преуспевающей организации.

Таким образом, подведем итоги, в ОАО «Московский Кредитный Банк» существует корпоративная культура, которая не является действенной на все 100%.

Поэтому необходимо было разработать новые пути совершенствования и улучшения корпоративной культуры в банке. При разработке данной программы был проведен опрос среди специалистов и менеджеров банка (280 человек), которые выражали свое отношение к предложенным новым методам  улучшения корпоративной культуры. Результаты опроса представлены в Приложении 4.

Результат, который мы получим от проведения программ способных усилить корпоративную культуру банка, заключается в следующем:

- слаженность, взаимодействие (командный дух);

- удовлетворение работой и гордость за полученные  результаты;

- преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

- высокая требовательность к качеству своего труда;

- готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, несмотря  на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.

В нашем случае нужна эффективная корпоративная культура, которая будет являться самым действенным способом, для того чтобы разгрузить руководство. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования банка, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников банка и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей.

У организации не всегда существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно проводить работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководству часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.

Руководство банка должно понимать, что отрицать важность корпоративной культуры нельзя. Опыт международных компаний доказывает, что при правильном использовании «рычагов» корпоративной культуры можно достичь больших успехов в деятельности организации.
В этой главе мы выявили основные недостатки существующей корпоративной культуры ОАО «Московский Кредитный Банк» и провели SWOT-анализ для представления полной картины сильных и слабых сторон корпоративной культуры банка, а также возможностей и угроз.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в настоящее время, когда в любой отрасли технологические новинки, сырьё и любые другие инструменты ведения бизнеса и достижения оптимального результата доступны всем, у организаций остаётся крайне мало способов, достигать лучшего результата, чем у конкурентов.

Основной ресурс, при помощи которого организация может стать лидером на рынке - люди.

Корпоративная культура диктует стиль взаимодействия между сотрудниками и руководителями разных звеньев, стиль взаимодействия компании с окружающей социокультурной средой.
Значимость корпоративной культуры на предприятии не раз подчеркивалась в данной курсовой, поскольку корпоративная культура организации является одним из элементов управления, который в совокупности с другими, способствует достижению основной цели организации и решает определённые задачи.

Поддержание корпоративной культуры является частью процесса управления ею и имеет место в случае, если сформировавшаяся организационная культура удовлетворяет требованиям внутренних и внешних сторон организации, соответствует избранной миссии и стратегии. Это означает что создается необходимость разработки методов управления персоналом (административных, экономических, социально-психологических, либо их комбинации) совместно с механизмами трудовой мотивации (вынужденная мотивация, стимулирование персонала, социально-психологическая мотивация, либо их комбинации), программ социализации, адаптации и обучения персонала, системы оценки результативности персонала, системы коммуникаций в организации и пр.

Процесс набора персонала является важным, поскольку при его осуществлении кандидат получает информацию об организации и имеет возможность сравнить свои ценности, нормы и убеждения с ценностями организации. Методы приобщения новичков к организации и ее культуры направлены на формирование у них определенных ценностей и норм, которые помогут адаптироваться на новом месте и осознать свою причастность к сформировавшейся в организации культуре.

Методы социализации разнообразны: это и профессиональная подготовка, и социальная подготовка, и ознакомление с основными организационными ценностями, и участие в разнообразных корпоративных мероприятиях, и посвящение новичков в историю организации через раскрытие своих секретов, ритуалов, рассказы о легендарных людях в организации. Подобные мероприятия способствуют пониманию вновь прибывающими в организацию сотрудниками ее линии поведения и особенностей.

Экономическая прибыль является конечной целью коммерческих организаций. И для достижения этой цели корпоративная культура может решить такие задачи, как повышение эффективности труда сотрудников, их эмоциональная вовлечённость и личная заинтересованность в профессиональном росте.

В ходе работы над курсовой работой удалось достичь поставленных во введении задач и основной цели работы: были изучены теоретические основы анализа корпоративной культуры, раскрыты и описаны эффективные методы формирования и поддержания корпоративной культуры, выявлена взаимозависимость с другими элементами системы управления организацией, обоснованны предложенные пути совершенствования корпоративной культуры на предприятии.

В связи с этим был проведен анализ корпоративной культуры в ОАО «Московский Кредитный Банк», который показал наличие проблем в развитии и формировании существующей корпоративной культуры предприятия. Были выявлены пути совершенствования корпоративной культуры в ОАО «Московский Кредитный Банк», где мы определили основные программы для ее улучшения и развития:

- Программа для усиления существующей мотивации персонала;

- Программа оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи сотрудников;

- Программа повышения мотивации и снижения текучести кадров путем улучшения социального обеспечения;

- Программа улучшения проведения корпоративных мероприятий в ОАО «Московский Кредитный Банк»;

- Программа поддержки молодых специалистов;

- Программа поддержания инициативы сотрудников;

- Программа развития межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями;

- Программа уменьшения текучести кадров.

Результат, который мы получим от проведения программ способных усилить корпоративную культуру банка, заключается в следующем:
- слаженность, взаимодействие;

- удовлетворение работой и гордость за полученные  результаты;

- преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

- высокая требовательность к качеству своего труда;

- готовность к переменам.

Среди конкурирующих предприятий сплоченность коллектива и слаженность командной работы дает нам большое преимущество. В связи с этим стоит подчеркнуть значимость корпоративной культуры в любой организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. - М.: Дашков и К, 2013. - 136 c.
2. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2015. - 248 c.
3. Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 154 c.
4. Персикова, Т.Н. Корпоративная культура: Учебник / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2012. - 288 c.
5. Смирнова, И., А. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологические основы формы развития корпоративной культуры организации: Учебное пособие / И. А. Смирнова. - М.: КДУ, 2009. - 194 c.
6. Журнал «Корпоративная культура»: Электронный источник – режим доступа: http://www.c-culture.ru
7. Отчетные данные ОАО «Московский Кредитный Банк»: Электронный источник – режим доступа: https://mkb.ru//
8. Батаршев А. В. Учебно-профессиональная мотивация молодежи; Академия - Москва, 2014. - 192 c.
9. Волосский А. Мотивация и стимуляция труда; Техносфера - Москва, 2012. – 496с.
10. Корпоративная идеология, как инструмент мотивации: Электронный источник – режим доступа: http://www.psyfactor.org
11. Журавлев П. В. Менеджмент персонала; Экзамен - Москва, 2014. - 448 c.
12. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала; Феникс, МарТ - Москва, 2013. - 272 c.
13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. -- С.272-273.
14. Слинкова О.К., Грудистова Е.Г. Управление организационной культурой//Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. -2009. -№ 21. С. 65.
15. Организационная культура: учебник / под ред. Н.И. Шаталовой. - М.: Экзамен, 2006. -С.99.

Приложение

«Основные элементы корпоративной культуры организации»

Наименование	Описание
Культура условий труда	Совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности.
Культура средств труда и трудового процесса	Внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечения дисциплины.
Культура межличностных отношений (коммуникаций)	В трудовом коллективе определяют социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании;
Культура управления	определяют методы управления, стиль руководства, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояние компании, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом
Культура работника	совокупность нравственной культуры и культуры труда
Нравственная культура	Имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер.
Внутренняя культура	Составляет нравственность мышления работника, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение воспринимать состояния других людей, сопереживать
Культура труда	Определяется исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности, исполнительности, творчества на рабочем месте.

Приложение 2

«Основные принципы формирования системы ценностей и культуры

корпорации»

Принцип	Описание
Принцип системности	Предопределяет рассмотрение формируемой культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение (совершенствование) которой возможно только за счет изменения каждого элемента.
Принцип комплексности	Заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и других факторов.
Принцип националистичности	При формировании культуры предусматривает учет национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой находится и действует корпорация
Принцип историчности	Обуславливает необходимость соответствия системы ценностей корпорации и практики межличностных отношений основополагающим современным человеческим ценностям, а также учет их динамики во времени.
Принцип научности	Предполагает необходимость использования научно-обоснованных методов при формировании корпоративной культуры.
Принцип ценностной ориентации	Принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.
Принцип сценарности	Предусматривает представления всех рекомендаций, актов, определяющих и регулирующих отношения и действия персонала корпорации в виде сценария, который описывает содержание деятельности всех ее сотрудников, предписывает им определенный характер и стиль поведения.
Принцип эффективности	Предполагает необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры корпорации и на ее атрибуты с целью достижения наилучших социально-психологических условий деятельности персонала корпорации и повышения эффективности ее деятельности

Приложение 3

SWOT-анализ корпоративной культуры в ОАО «Московский Кредитный Банк»

	Сильные стороны	Слабые стороны
1	2	3
Внутренние	- Социальная поддержка сотрудников Банка - Управление конфликтами и решение конфликтов - Тренинги для персонала - Наличие кураторов для новых сотрудников - Высокая квалификация работников - Своевременное информирование сотрудников организации	- Низкий уровень мотивации персонала - Высокая текучесть кадров -Труд сотрудников не ценится - Ограничение межличностного пространства сотрудников - Низкий уровень проведения корпоративных мероприятий - Отсутствие поддержки молодых специалистов
	Возможности	Угрозы
Внешние	- Усиление существующей системы мотивации персонала - Улучшение проведения корпоративных мероприятий - Создание программы поддержки молодым специалистам - Создание оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи - Развитие межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями - Снижение текучести кадров	- Слабая заинтересованность персонала в результатах труда - Сотрудники компании уходят работать к конкурентам -  Нестабильная экономическая ситуация в стране - Отсутствие достойных претендентов на должности менеджеров

Приложение 4

Результаты опроса специалистов и менеджеров ОАО «Московский

Кредитный Банк»

№	Название вопроса	Положительно	Отрицательно	Нейтрально
1	Как вы относитесь к улучшению системы отбора персонала?	87%	10%	3%
2	Вы хотели бы, чтоб в банке улучшилось социальное обеспечение сотрудников?	96%	2%	2%
3	Как вы относитесь к тому, что успех работника будет поощряться и премироваться?	98%	-	2%
4	Как вы относитесь к корпоративным мероприятиям, проводимым в неформальной обстановке?	93%	3%	5%
5	Как вы относитесь к созданию подразделения по поддержке молодых специалистов?	93%	3%	5%
6	Хотели бы вы, чтоб ваша инициатива учитывалась и поддерживалась руководством?	94%	3%	1%
7	Хотели бы вы быть участником благотворительного фонда ОАО «Московский кредитный банк»	91%	9%	-