Корпоративная культура в организации (Ошибки в формировании корпоративной культуры организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современная организация является сложным организмом, главной точкой жизненного потен­циала которого представляется организационная культура. Благодаря ей люди стали членами организации, они строятся отношения между собой, показывая тем самым какие устойчивые нормы и принципы жизнедеятельности организации они разделяют. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существен­но предопределяет успех функционирования и выживания органи­зации в долгосрочной перспективе. Корпоративная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно рассмотреть. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является корпоративная культура. Корпоративная культура является основой имиджа организации, её авторитета во внешней среде и в глазах сотрудников, что очень важно для организации, для её эффективной деятельности.

Предметом курсовой работы является положение человека в организации, в которой он работает и где является частью и механизмом корпоративной культуры.

От имиджа организации зависит отношение поставщиков и её контрагентов к организации, а также отношение покупателей и клиентов к организации и к её продукции. От корпоративной культуры зависит также спрос на продукцию, и вообще корпоративная культура влияет на всю жизнедеятельности организации в целом, в плоть до, вопроса о существовании самой фирмы.

1 Понятие корпоративная культура

Корпоративная культура для отечественного бизнеса считается сравнительно молодым и новым термином. Что такое корпоративная культура организации? Она предполагает свод основных положений и правил в работе компании, в зависимости от стратегии развития и миссии компании, с набором социальных норм и ценностей, которые разделяет большинство сотрудников. Корпоративная культура состоит из: 

- утвержденной системы лидерства;

- системы коммуникаций;

- стилей решения конфликтных ситуаций;

- действующей символики - запреты и ограничения в организации, принятые лозунги, ритуалы;

- положения каждого человека в компании. 

Также корпоративную культуру можно определить как уровень доверия, гостеприимства, стремления и ценности, разделяемые всеми лицами предприятия. Эта культура может изменяться (например, под воздействием внешнего управленческого звена или неформальных групп в пределах предприятия).

Корпоративная культура возникла еще в прошлом веке. Основателем корпоративной культуры был немецкий генерал-фельдмаршал Хельмут фон Мольтке.^[1] Он применил принцип разделения армии по функциональному признаку, а затем данный принцип был внедрен в промышленность. Впоследствии по принципу разделения были созданы специализированные предприятия. Так появились основы корпоративной культуры.

Свои правила поведения существовали также в профессиональных сообществах (армии, полиции, медицине и других специализированных организациях). Профессиональные и иные сообщества имели своеобразную атрибутику. Обычно это были поведенческие знаки, специальная символика или униформа, по которым члены сообщества отличались от других людей.

На сегодняшнее время в России при приеме на работу сотрудника работодатель не ограничивается лишь требованиями к образованию, квалификации или анкетными данными. Работодателя интересуют психологические качества потенциального сотрудника. Будущему сотруднику рассказывается об истории создания организации, ее развитии и деятельности в определенном секторе рынка. Данные об особенностях корпоративной культуры становятся известными соискателю в процессе общения с работодателем, после чего выясняется, согласен ли претендент следовать обычаям компании или нет. Новый сотрудник компании не сможет проработать в команде долго, если не любит природу или боится высоты, а корпоративный отдых проводится в лесу или в горах.

1.1.Типы корпоративной культуры

Организационные психологи и менеджеры используют различные способы различения корпоративной культуры. Например, ирландский эксперт по организационной психологии Чарльз Хэнди выделяет следующие типы корпоративной культуры^[2].

Рис. 1. Типы корпоративной культуры по Ч. Хэнди

Культура власти.^[3] Для нее характерна концентрация управленческих функций в руках небольшой группы людей или одного человека, авторитарный стиль руководства, жесткий контроль за исполнением решений, низкий уровень бюрократизации. 

Культура ролей. Для этого типа характерны высокий уровень бюрократизации, делегирование обязанностей и прав в зависимости от занимаемой должности, но не личной компетенции, коллективное принятие решений, контроль в соответствии со сложными процедурами. 

Культура задач. Этот тип характеризуется наличием небольших групп сотрудников, ответственных за решение определенного круга задач. Права и обязанности делегируются сотрудникам, способным выполнять те или иные действия. Культура задач принята в организациях, где большинство сотрудников имеют хорошие профессиональные качества и способны работать на результат.

Культура индивидуальностей. Данный тип формируется в организациях, большинство членов которых считают, что в одиночку работают лучше, чем в группе. Это ставит под вопрос существование таких предприятий. Однако фирма с культурой индивидуальностей может успешно существовать, если ее сотрудники заинтересованы в профессиональных направленностях и умениях друг друга. 

Профессор Университета штата Иллинойс Роберт Кук использовал следующую типологию корпоративных культур.^[4]

Конструктивные культуры. Они отличаются охотным сотрудничеством персонала друг с другом, стремлением членов организации совместно решать рабочие задачи.

Пассивно-защитные культуры. Они характеризуются стремлением сотрудников организации взаимодействовать друг с другом так, чтобы не пострадали их личные интересы.

Агрессивно-защитные культуры. В организациях с такой культурой сотрудники взаимодействуют друг с другом в первую очередь для того, чтобы сохранить собственную должность. Один из ведущих интернет-магазинов мира Amazon^[5] является примером организации с выраженной корпоративной культурой. Создатель Amazon Джефф Безос^[6] считает бренд Amazon стержневым атрибутом культуры этой организации. Также компания уделяет повышенное внимание качеству обслуживания. Служба поддержки Amazon считается наиболее лояльной к клиентам среди всех крупных компаний мира, что культивируется на уровне организационной культуры. 

1.2. Классификация корпоративных культур

Существует огромное разнообразие корпоративных культур. Наиболее известные классификация была представлены такими учеными как Д. Зонненнфельд, Ч.Ханди . В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур:^[7] «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость») . Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью всех членов компании, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых амбициозных сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

Ч. Ханди предложил иную типологию:

1. Силовая культура («культура Зевса»). Силовая культура формируется главным образом тогда, когда директор является не просто руководителем, но и хозяином.

2. Ролевая (бюрократическая) культура («культура Апполлона»).^[8]

Наиболее характерна для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые веренные позиции на нем. Отличительная особенность такой структуры в том, что все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны.

3. Личностная культура («культура Диониса»).

Этот вид встречается довольно редко. Его отличие состоит в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга.

4 Целевая культура («культура Афины»).

2.3.  Формирование корпоративной культуры

Корпоративная культура формируется под воздействием стихийных и направленных факторов. К первым относятся внешняя среда, в которой функционирует организация, включая общественные нормы, рыночную и экономическую ситуацию, место организации в обществе. Ко вторым относятся целенаправленные действия руководства и рядовых сотрудников по формированию корпоративной культуры. 

На практике, руководители редко сталкиваются с возможностью формировать корпоративную культуру «с нуля». Это возможно, если организация только создана и начинает работать. Обычно построение корпоративной культуры связано с необходимостью изменить уже сформировавшуюся в организации культуру. Существует большое количество моделей формирования корпоративной культуры. Например, для начала рекомендуется изменить или сформулировать заново интеллектуальную концепцию организации^[9]. Сотрудники и клиенты должны понимать, для чего работает их фирма, каковы ее ценности, направленности и подходы к работе.  Следующим шагом в формировании корпоративной культуры является демонстрация сотрудникам приверженности руководства к организационной культуре. Руководители здесь выступают в роли трансляторов ценностей организации. Кроме этого, они должны формально и неформально поощрять принятие корпоративной культуры сотрудниками. 

Далее необходимо создать условия, благоприятные для развития и укрепления корпоративной культуры. К примеру, если сотрудник декларирует, что частью корпоративной культуры является взаимовыручка, то такого сотрудника необходимо поощрять за совместное сплочённое решение задач, не допуская очевидной внутриорганизационной конкуренции. 

Отбирая и адаптируя новых сотрудников, стоит учитывать особенности корпоративной культуры организации. Организациям, направленных на поднятие клиентоориентированности, не стоит брать на работу конфликтных и остро принципиальных специалистов. Также необходимо поощрять как соблюдение основных норм корпоративной культуры, так и новые инновационные предложения. Культура организации в идеале развивается и адаптируется к особенностям общественной среды. 

Формирование корпоративной культуры – бесконечный сложный процесс. Если лидер организации активно формирует в ней культуру, то первые результаты становятся хорошо заметны спустя годы. Наличие конструктивной здоровой культуры обеспечивает высокие преимущества компании.

2.4. Состав корпоративной культуры

Культура корпорации представляет собой некие два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании.^[10] Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.
Ценности организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации. 

С точки зрения аксиологии, ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. Ценностные отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности. Применительно к организационной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию некой оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды.^[11] Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.^[12] 
В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации.^[13]

Что касается отдельного взятого сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.
Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей. Известный социолог С.С. Фролов относит к ним следующие ценности: благополучие (включает в себя здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности), образованность (знания, информационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию). К группе моральных ценностей группы сотрудников компании относят доброту, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Такая ценность как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку позволяет приобретать любые другие ценности.

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре организации, могут включать в себя, например, следующее^[14]: 

- предназначение организации и ее “лицо” (высокий уровень технологии; высшее качество;

- лидерство в своей отрасли;

- преданность духу профессии; новаторство и другие); 

- старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу;

- уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.); 

- значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба); 

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии;

- уважение к индивидуальным правам;

- обучение и возможности повышения квалификации; карьера;

- справедливость при оплате.

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.

Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.
Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Разделяя и развивая взгляды современного отечественного психолога Д.А. Леонтьева, можно выделить несколько основных форм существования корпоративных ценностей:

-идеалы, выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации, воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации, 
внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками компании и постепенно просачиваются одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве “моделей должного”, в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности ее формирования.

2.5. Формализация корпоративной культуры компании

Формирование корпоративной культуры в современном масштабе весьма значимо. Оно изначально было построено на неформальном принципе. Со временем, с расширением организации, это понятие будет размываться.^[15] Появляются новые должности, сотрудники, следовательно на всех руководитель компании влиять личным примером уже не может в той степени. Вместо личного примера директора появляются различные неписаные правила, истории, корпоративные традиции и анекдоты.

Например, как рассказывает практик Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва:^[16] «С развитием компании возникает необходимость структурирования всех корпоративных процессов, включая управление персоналом. Гендиректору в этом вопросе должны помочь топ-менеджеры и HR-специалисты. От руководителя требуется формирование такой управляющей команды, с вдохновением на работу и постановкой стратегических задач.

В развивающейся компании требуется повышение дистанции между начальством и сотрудниками. Конечно, труднее всего поддаваться таким переменам давним сотрудникам – один коллега становится начальником, другой остается подчиненным. Среди старых сотрудников возможно недовольство, но новые работники быстро принимают установленные правила игры с соблюдением заданной дистанции. И прежняя, сложившаяся культура разрушается. Возникают старая и новая команды в коллективе – гендиректор должен выбрать, с какой из групп предстоит работать, либо же предпринять должные меры для их объединения. Сплотить коллектив позволит лишь единая цель. Гендиректору предстоит создать данную цель и доносить её до своих сотрудников».

Безусловно Александр Резник прав. Время меняется, и вместе с ним меняется корпоративная культура организации. Сотрудникам порой приходится «впитывать» новые правила, вживаться в них. При этом сохранение внутреннего баланса внутри коллектива не всегда является успешным процессом и создает определенные сложности.

3. Основополагающие принципы формирования корпоративной культуры 

Корпоративную культуру в организации нельзя представить как некий жесткий негибкий процесс. Культура складывается благодаря жизнедеятельности сотрудников внутри компании. Человеку, как части социума, свойственны основополагающие потребности. Например, такие как свобода и справедливость. Именно в сочетании этих двух «китов существования в обществе» можно построить прочную основу для развития и совершенствования корпоративной культуры в компании.

Свобода. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако при большем уровне знаний, тем больше человек будет зависеть от них. При получении большей свободы, её степень в жизни только снижается. Данный парадокс и стал основой первого принципа создания корпоративной культуры. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива.^[17]

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью.

В основе корпоративной культуры лежат не только справедливость и свобода, но также прочие общечеловеческие духовные ценности, которые необходимы человеку в социуме.^[18]

Знаменитый социолог Дугласа Мак-Грегора^[19] в одной из своих работ отметил два основных принципа, на которых основывается управленческая теория: 

1. Все люди по определению изначально являются вороватыми, ленивыми и неисполнительными. Следовательно, для них необходим абсолютный контроль. Формирование корпоративной культуры в таком случае производится по принципам кнута и пряника.
2. Человек является существом разумным. Для воплощения лучших качеств человека нужно обеспечить должные условия, способствующие этому.

Этими двумя принципами заданы крайние полюса, а истина всегда скрывается посередине.

При формировании корпоративных ценностей важным этапом является род деятельности компаний. В частности, на рынке услуг принципиально важное значение отводится отношению к людям. В том числе важна искренняя любовь к клиентам. Лишь в таком случае клиент сможет действительно влюбиться в компанию, чтобы регулярно обращаться за её услугами. В компаниях на рынке услуг должна быть атмосфера творчества, взаимоуважения и инициативы. Для поддержания такого состояния дел необходимы постулаты, в которых будут фиксироваться ценности компании. Во время приема новых работников нужно убедиться, будут ли они разделять подобные ценности.

Сотрудникам производственных организаций важнее всего стабильность их работы и обстановки в организации. Причина такого приоритета в том, что на производстве персонал ориентирован, прежде всего, на процессы. И стабильность становится основным фактором успеха.

Для компаний в рыночном сегменте со значительной конкуренцией будет полезным объединение на фоне внешней угрозы. В частности, возможно объединение сотрудников против конкурента, становясь настоящей слаженной командой во имя общей цели.

Чтобы корпоративная культура работала, необходимо направить энергию на ее главные принципы. Данное условие крайне важно для крупных организаций. Появляются преобразования в результате постоянного контакта менеджеров и сотрудников, за счет неформальных условий общения. При ощущении последовательного, справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно серьезная, кропотливая работа, однако результат полностью оправдывает подобные меры.

3.1. Примеры корпоративной культуры в современных странах

Для сравнения корпоративных культур в разных странах на фоне современного общества рассмотрены три страны по материалам книги: Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина: Японии, США и Россия.

Рассмотрим Японию и Соединенные Штаты Америки^[20]:

1. Корпоративная адаптация новичков, чтобы помочь им в понимании рабочего процесса.
2. Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.
3. Руководство компании регулярно организует выступления, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.
4. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления лучших работников, освещающих цели перед коллективом, пение гимна и пр.

Россия:

1. Празднование федеральных торжеств – в офисе компании либо ресторане.
2. Пение корпоративного гимна.
3. Проведение спортивных мероприятий.
4. Совместные турпоездки.
5. Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников.
6. Совместный досуг – включая боулинг, охоту, керлинг и пр.
7. Особые традиции в компании – к примеру, организация капустников в честь дня рождения организации.

При распространении корпоративной культуры по удаленным подразделениям обязательно нужно будет учитывать 3 фактора:

1. Публичные базовые ценности и идеология.
2. Ключевым работникам филиалов нужно регулярно посещать головной офис, чтобы вбирать в себя его энергетику. Ведь на них возлагается роль агентов внедрения общей корпоративной культуры в работе филиала.
3. Корпоративные принципы должны быть формализованными (описанными в документации). В противном случае передача норм корпоративной культуры в филиалы будет происходить с искажениями и каждый отдельно взятый сотрудник будет понимать данную информацию субъективно. К тому же, данная формализованная документация необходима для знакомства новых сотрудников с правилами поведения и особенностями корпоративной культуры компании. ^[21]

3.2. Ошибки в формировании корпоративной культуры организации

Административные рычаги управления являются неприемлемыми способами создания и совершенствования корпоративной культуры. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими угнетающими мерами происходит сложение бизнеса на неких условных рефлексах, основная позиция отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход весомо предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все варианты для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы.^[22] Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.

Немаловажным остается вопрос назначения сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.

Стоит уделить внимание и привлечению внешних специалистов, которые озадачены решать внутренние проблемы компании.^[23] При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Написание курсовой работы и изучение материала в области маркетинга, в частности корпоративной культуры, дает понять, что данное понятие – процесс сложный и кропотливый требующий системного и личностно ориентированного подхода к персоналу как к системе жизнедеятельности компании. Для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять. 

Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг. 
Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Описание книг двух и более авторов:

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура". - М., 2007.- 184 с.

3. Армстронг М. Основы менеджмента. Пер.с англ. -Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 427 с.

4. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: РОЭЛ, 2007.

5. Виханский О., Наумов А., Менеджмент -- М.: "Гардарики", 2009.

6. Друкер П., Задачи менеджмента в XXI веке -- М.: "Вильямс", 2010.

8. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: Найм персонала. М.: Экзамен, 2002.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: "Дело", 2000.

Описание книг одного автора:

10. Кубр М., Управленческое консультирование - М.: "Интерэксперт", 2002.

11. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №2.

12. Смолкин А.М., Менеджмент: основы организации -- М.: "Инфра-М", 2011.

13. Сотникова С. И. Управление карьерой: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2011.

14. Тананов В.М. Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №2.

15. Томсетт М.С. Библия управления проектами. Пер. с англ., 2010.

Описание учебных пособий:

17. Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. М.: РОЭЛ, 2002.

12. Радугин А., Радугин К., Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж: "ОСТ", 2005.

18. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2010.

19. Шапиро В. Д. И др. Управление проектами. СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 2007.

20. Шейн Э., Организационная культура и лидерство -- С-Пб.: "Питер", 2010.

21. Аверин А. В. Корпоративная культура современного общества: дис. на соиск. уч. степ. канд. филос. наук – Ставрополь, 2006.

22. Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник МГУ. Серия 14. – Психология. –2010, №4.

1. Р. Кук / У. Бек // Корпорация сегодня URL: http://www.korporation.info/print.php?ID=36187. (Дата обращения: 12.08.2017). ↑

2. Из книги известного социолога Ч. Хэнди Организция как организм//Культура. -2013. №4. С.89 ↑

3. Из книги известного социолога Ч. Хэнди Организция как организм//Культура. -2013. №4. С.89 ↑

4. Роберт Кук Корпорация сегодня//. -2010. №5. С.129 ↑

5. По мнению социолога Р. Кука Корпорация сегодня//. -2010. №5. С.129 ↑

6. Р. Кук / У. Бек // Корпорация сегодня URL: http://www.korporation.info/print.php?ID=36187. (Дата обращения: 03.08.2017). ↑

7. З. Оравирский // Масштаб организации URL: http://www.redertas/print.php?ID=334487. (Дата обращения: 63.08.2017) ↑

8. З. Оравирский // Масштаб организации URL: http://www.redertas/print.php?ID=334487. (Дата обращения: 63.08.2017) ↑

9. Н. Фаустер// Теория менеджмента URL: http://www.locations/print.php?ID=36187. (Дата обращения: 05.08.2017) ↑

10. Корпорация сегодня URL: http://www.korporation.info/print.php?ID=36187. (Дата обращения: 03.08.2017) ↑

11.  Т. Уварова, С.О. Перина // С высокой позиции URL: http://www.momen/print.php?ID=16187. (Дата обращения: 03.08.2017) ↑

12. Ф. Монте // Менеджмент URL: http://www.documentary/print.php?ID=561677. (Дата обращения: 08.08.2017) ↑

13. A. Клаус // Манера строить URL: http://www.openned/print.php?ID=86342. (Дата обращения: 03.08.2017) ↑

14. Р. Кук / У. Бек // Корпорация сегодня URL: http://www.korporation.info/print.php?ID=36187. (Дата обращения: 03.08.2017) ↑

15. Р. Кук / У. Бек // Корпорация сегодня URL: http://www.korporation.info/print.php?ID=36187. (Дата обращения: 03.08.2017) ↑

16. Р. Кук / У. Бек // Корпорация сегодня URL: http://www.korporation.info/print.php?ID=36187. (Дата обращения: 03.08.2017 ↑

17. Н. Креппер // Теория успеха URL: http://www.manager/print.php?ID84087. (Дата обращения: 11.08.2017) ↑

18. Р. Кук / У. Бек // Корпорация сегодня URL: http://www.korporation.info/print.php?ID=36187. (Дата обращения: 11.08.2017) ↑

19. Р. Кук / У. Бек // Корпорация сегодня URL: http://www.korporation.info/print.php?ID=36187. (Дата обращения: 03.08.2017 ↑

20. По данным исследования Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина: Японии, США и Россия. 2010 ↑

21. По данным исследования Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина: Японии, США и Россия. 2010 ↑

22. По данным исследования Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина: Японии, США и Россия. 2010 ↑

23. По данным исследования Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина: Японии, США и Россия. 2010 ↑