«Технология обслуживания клиентов в гостинице» ..

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В индустрии гостеприимства, получившей бурное развитие в последнее время, ключевая роль отводится человеческому фактору. Успех в гостиничном бизнесе зависит от него напрямую: рост конкуренции в гостиничном бизнесе приводит к необходимости не простого обеспечения услугами проживания, а постоянного повышения качества сервиса, основой которого является высокий профессионализм персонала гостиничного предприятия. Именно поэтому персонал отеля является важнейшим фактором конкурентоспособности предприятия гостиничной сферы, обладая не только профессиональными знаниями и навыками, но и умением эти знания и навыки преподнести, продемонстрировать клиенту-гостю. Особые требования при этом предъявляются сотрудникам служб, непосредственно контактирующих с гостями, основной из которых является служба приема и размещения. Все вышесказанное определяет актуальность темы работы, посвященной совершенствованию организации деятельности службы приема и размещения гостиничного предприятия.

Объектом исследования курсовой работы, в данном случае, будет выступать деятельность гостиницы «Рэдиссон Блу», функционирующая на рынке гостиничных услуг города Челябинска.

Предметом исследования является качество обслуживания клиентов службой приема и размещения в гостинице «Рэдиссон Блу».

Целью работы является разработка проекта по повышению качества обслуживания клиентов службой приема и размещения в гостинице «Рэдиссон Блу».

Исходя из цели, в работе будут решены следующие задачи:

1. Определение места службы приема и размещения в процессе обслуживания клиентов гостиницы.
2. Изучение выполняемых функций и обеспечивающих их выполнение требований и навыков, необходимых сотрудникам службы приема и размещения гостиничных предприятий.
3. Разработка проекта мероприятий по совершенствованию деятельности службы приема и размещения гостинице Рэдиссон Блу, г. Челябинск и расчет эффективности предложенных мероприятий

В качестве методов исследования в работе использовались: анализ литературных и Интернет-источников, статистических данных, методы и показатели экономического анализа, анкетирование, опросы и др.

Структура курсовой работы определена поставленной целью и задачами, и представляет собой введение, основную часть (2 главы), заключение, список использованной литературы, приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ В ГОСТИНИЦЕ

1.1. Место службы приема и размещения в системе обслуживания клиентов гостиницы

Прием гостей осуществляется на основе документов прибывшего. Администратор согласовывает с гостем место его проживания, предоставляемые услуги, срок проживания. Взимается оплата за проживание. После оформления гостю выдаются карта гостя и ключ от номера. При выезде проживающий сдает ключ от номера. Введение системы единого расчетного часа (12 часов дня) позволяет администрации упростить расчеты с клиентами технически.

В структуру гостиничного предприятия обычно входят следующие службы[14]:

1)отдел обслуживания номерного фонда;

2)пищевой комплекс;

3)администрация.

Служба управления номерным фондом осуществляет бронирование номеров (сообщает об этом потенциальным гостям), гостеприимный прием гостей (чистый холл гостиницы, вежливое обращение с клиентами и ответы на все их вопросы на ресепшен, убранные номера) и др. Здесь обслуживание гостей включает в себя несколько направлений, каждое из которых решает определенные задачи. Гость при прибытии в отель сталкивается со службой размещения, где он регистрируется и получает номер. Здесь функционирует персонал, обслуживающий холл отеля, а также телефонная служба отеля.

Между разными подотделами службы управления номерным фондом существуют тесные взаимодействия, которые требуют соответствующих координационных действий со стороны служащих..

Как правило, служба по приему и размещению включает в себя работников нескольких должностей[16]:

- администратор, занимающийся приемом и размещением гостей согласно брони или по свободным номерам с учетом пожеланий клиента;

- кассир, оформляющий счета и принимающий все формы оплаты по ним;

- сотрудник телефонной службы (телефонный оператор), обеспечивающий весь спектр предоставляемой связи, как внешней, так и внутренней, поддерживающий и фиксирующий звонки из номеров, контролирующий их оплату;

- менеджер по бронированию мест, оформляющий заявки на бронирование и обеспечивающий их выполнение;

- портье, предоставляющий гостю всю необходимую информацию о гостинице, режиме работы подразделений и отдельных объектов и т.п.;

- портье по выдаче ключей.

Согласно “Правилам предоставления гостиничных услуг в РФ” № 490, утвержденным Постановлением Правительства от 25 апреля 1997 г.: “исполнитель должен обеспечить круглосуточное оформление потребителей, прибывающих в гостиницу и убывающих из нее”[2].

Основной задачей службы приема и размещения является обеспечение максимально возможной загрузки гостиницы, выполнение функции регистрации гостей, оформления всех необходимых документов при размещении и выбытии гостя, включая оплату услуг гостиницы согласно представленному счету.

Служба бронирования (резервирования) мест в гостинице является одной из сервисных структур, обеспечивающих развитие гостиничного хозяйства для достижения его конкурентоспособности. Внедрение и использование системы бронирования обусловлено ростом применения достижений информационных технологий в коммуникациях и расширением пространства реализации гостиничных услуг по всему миру. Потребность в системе бронирования вызвана все возрастающим спросом на гостиничные услуги, развитием мирового туризма и растущими требованиями потребителей гостиничных услуг к комфортным путешествиям.

Отдел бронирования гостиницы должен постоянно отслеживать спрос на гостиничные услуги, позволяющий варьировать стоимость размещения на уровне, обеспечивающем конкурентоспособность предприятия, и регистрировать заявки на бронирование номеров. Номера, не забронированные заранее, передаются для непосредственной продажи в службу размещения.

К функциям службы бронирования относятся[4, с. 35]:

1. Прием заявок и их обработка.

2. Составление необходимой документации: графиков заезда на период, карты движения номерного фонда и др.

Прием заявок на бронирование может осуществляться по телефону, факсу, телексу, по почте (письмо или телеграмма), с помощью компьютерных систем бронирования[17. С. 28].

Процесс обработки полученной заявки заключается в заполнении соответствующего бланка, принятии решения об удовлетворении запроса (наличие требуемого номера в указанные сроки), после чего потенциальному клиенту оправляется подтверждение или отказ. Уведомление о результате отправляется:

- при устной заявке (лично или по телефону) – письменное подтверждение/отказ в течение суток;

- при телексной или телеграфной связи – подтверждение/отказ высылается в течение 3-5 часов тем же способом;

- при почтовой заявке – письменное подтверждение высылается почтой в течение одно-двух дней.

После подтверждения каждая заявка вносится в электронную систему бронирования. Если в бронировании произошли какие-либо изменения, или заявка была аннулирована, то это фиксируется работниками службы, для чего также используются специальные бланки. Для удобства и более четкой работы могут использоваться бланки разного цвета (обычно: заявка на бронирование - белого цвета, изменения в бронировании - розового, аннуляция – зеленого) или разного размера.

Подтверждение заявки представляет собой специальную форму документа, в котором гость уведомляется о том, что ему будет предоставлено требуемое размещение в гостинице. Оно имеет форму уведомления, где указываются необходимые данные из заявки, включая номер его подтверждения и дополнительные пожелания. Это необходимо для снижения вероятности возникновения конфликта при прибытии туриста, поэтому рекомендуется туристу иметь его с собой по приезде в гостиницу.

Для повышения степени ответственности и гостиницы за резервирование номера для туриста, и гостя по выполнению обязательств оплаты забронированного номера гостиницы применят систему гарантированного подтверждения с помощью полной или частичной предоплаты услуг предприятия размещения [12]. К проблемам гарантированного бронирования можно отнести возможность задержки денежного перевода, колебание цен на бронирование в разных гостиницах, штрафы за любое промедление, увеличивающие конфликтность ситуаций и др. Для уменьшения возможного ущерба от неявки клиентов гостиницы используют следующие варианты [6, с. 68]:

1. При разработке цен на номера включают (обычно пропорционально) суммы на покрытие упущенной выгоды от неявки клиента.

2. Выставление счета на неустойку от неявки на неполную стоимость номера (без учета обычных затрат).

3. В процессе бронирования предполагается предоплата или указание номера кредитной карты клиента (см. выше).

4. По оценкам специалистов, около 25 % гостей, забронировавших номера, не пользуются этой бронью, поэтому гостиницы осуществляют бронирование большего количества номеров, чем есть в гостинице (до 15 % номерного фонда). Такое бронирование необходимо тщательно продумать и четко регулировать на основе постоянного анализа использования номерного фонда гостиницы и расчета собственного сверхпроцента, ведь при невыполнении гостиницей обязательств по размещению высок риск потери клиентов или партнеров – турфирм.

Если гость опоздал к оговоренному сроку заселение, с него взимается плата как за бронирование, так и за простой номера до 1 суток. При большем опоздании бронь снимается, и заселение впоследствии происходит на общих основаниях в порядке очереди[10, с. 59]. Размер оплаты за бронь устанавливает администрация гостиницы: для индивидуальных туристов – 50 % оплаты номера (места) в сутки, для групповых заявок стоимость брони существенно снижается.

Что касается автоматизации системы обслуживания, обычно отели используют ERP-системы - программное обеспечение, которое полностью автоматизирует практически все управление гостиничным хозяйством: бухгалтерский учет, выставление счетов за различные услуги и проживание, платежи, система бронирования, управление телефонным и Интернет-сервисом и многое другое [15, с. 55].

Таким образом, система бронирования номеров в гостиницах формирует гарантию надежности в обеспечении туристов соответствующими местами, приносит гостинице дополнительный доход и расширяет индустрию гостеприимства в целом.

Служба размещения ведет также регистрацию эксплуатационного состояния номерного фонда. Основными показателями, необходимыми к регистрации состояния номерного фонда относят: время подготовки номера, время поселения (выбытия), данные проживающих, количество дней/часов занятости/простоя номера, данные по цене номера и/или дополнительных услуг и др. Через работников данной службы происходит основная связь между гостями и другими службами и сотрудниками гостиницы, не только непосредственно связанными с процессами размещения и проживания в номерах, но и с оказанием полного спектра гостиничных услуг: получение и передача корреспонденции, справочная информация, услуги OTS, заказ в номер и т.п.

Весь комплекс работ по приему и размещению гостя в отеле должен выполняться быстро и качественно, ведь от того, как примут гостя и как быстро будут выполнены необходимые формальности во многом зависит первое, самое сильное впечатление от гостиницы в целом. Поэтому основное внимание в работе данной службы следует уделять обеспечению высокого качества обслуживания гостей, что достигается в основном, высоким профессионализмом сотрудников данной службы.

1.2. Требования к профессиональным качествам, навыкам и умениям персонала службы приема и размещения гостиничных предприятий

Сложность организации обслуживания клиентов гостиничного предприятия заключается в большой номенклатуре разнообразных работ, что вызывает трудности в согласовании времени их выполнения. Услуги, оказываемые специалистами службы приема и размещения, с одной стороны, достаточно индивидуальны, так как оказываются лично практически каждому гостю, но с другой стороны – в большинстве случаев сводятся к определенному набору повторяющихся процедур. Основную сложность для специалистов данной службы представляет необходимость одновременно оказывать услуги и проживающим, и заселяемым, и выезжающим клиентам. При этом процесс рационализации работы сотрудников путем более детальной специализации бывает практически невозможна, особенно если идет о малой гостинице. Персонал гостиницы, занятый встречей, приемом гостей, распределением потоков посетителей, испытывает значительные нервные и психологические нагрузки[13, с. 77].

Согласно Правилам предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации, исполнитель обязан обеспечить круглосуточное оформление потребителей, прибывающих в гостиницу и убывающих из нее. Поэтому работа службы приема и размещения имеет сменный характер; соответственно выбранному режиму работы смен и определяется число работников службы. При этом, персоналу гостиниц, занятому в службе приема и размещения, постоянно приходится общаться с тремя группами клиентов: прибывающими, выезжающими и проживающими. Обычно персонал, занятый приемом и размещением гостей, испытывает сильные психологические нагрузки.

От того, как клиент будет встречен, проинформирован, обслужен, зависит его впечатление от гостиницы в целом. И здесь очень важны такие качества персонала, как доброжелательность, внимательность, вежливость и стрессоустойчивость, а также грамотная речь. В первую очередь, это относится к персоналу, непосредственно контактирующему с клиентами – к тем, кто занимается приемом и оформлением гостей, работает в консьержной службе и т.д. Именно от работы этих людей и от их отношения к этой работе зависит атмосфера в гостинице, впечатление от пребывания в ней.

Согласно Приказа от 7 мая 2010 г. N 461 Министерства спорта, туризма и молодежной политики РФ «Об утверждении порядка классификации объектов туристской индустрии, включающих гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы, пляжи», требования к персоналу средств размещения заключаются в наличии письменных стандартов, фиксирующих функциональные обязанности и установленные правила работы; соответствие квалификационным требованиям (профессиональным стандартам) к основным должностям работников туристской индустрии – сектор «Гостиницы»; наличие форменной одежды и служебных значков[3]. Как видим, данные требования не включают в себя критерии, характеризующие надлежащий уровень качества услуг, что является несомненным минусом.

Важнейшими требованиями, предъявляемыми к персоналу службы приема и размещения, являются следующие[11]:

• опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т.д.);
• безупречная манера поведения;
• знание этики и психологии общения;
• коммуникабельность;
• знание иностранных языков;
• ограничение по возрасту (например, портье по приему должен быть не старше 30 лет).

Персоналу службы приема и размещения следует придерживаться элементарных правил при приеме гостей и продаже номеров[5, с. 45-46]:

• улыбнитесь.
• установите и поддерживайте визуальный контакт.
• по возможности называйте гостя по имени и отчеству.
• будьте вежливыми, доброжелательными, знающими свое дело, деловитыми.
• предложите размещение в хорошем номере и постарайтесь продать его.
• делайте аккуратные разборчивые записи.
• поддерживайте опрятный и ухоженный внешний вид.
• выполняйте все обещания.

Предложение выбора номера – ключевая процедура процесса поселения и продажи, она требует размышлений, планирования и опыта. Чтобы создать благоприятное впечатление у гостя, дежурный администратор должен знать продукт детально и описывать его положительно. Гость, возможно, даст несколько намеков о том, что его бы устроило при проживании, некоторая информация может быть уже известна из карточки бронирования.

Наряду с физическими характеристиками номера следует упомянуть и другие преимущества для гостей. После описания каждого номера на выбор гость может одобрительно кивнуть или как-то иначе показать, что предпочитает другой номер. Некоторые гостиницы, как часть своей политики, предлагают поселяющимся гостям на выбор более одного номера и затем спрашивают, что им предпочтительней.

После того как гость сделал свой выбор номера, его просят заполнить анкету или регистрационную карточку. Дежурный администратор может отметить одобрение номера гостем. В конце регистрации администратор может ознакомить гостя с ценами в гостинице и имеющимися удобствами. Гостям обычно нравится такая информация.

До того, как гость отошел от стойки, дежурный администратор должен поблагодарить гостя за то, что он выбрал именно их гостиницу и выразить личный интерес к тому, чтобы сделать его пребывание как можно более приятным. Некоторые гостиницы добавляют личный звонок в номер гостя вскоре после заселения, чтобы убедиться, что гостю все нравится.

Все администраторы должны быть терпеливы и последовательны, обсуждая с прибывшими гостями отсутствие свободных номеров.

ГЛАВА 2. ПРОЕКТ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ СЛУЖБОЙ ПРИЕМА И РАЗМЕЩЕНИЯ ГОСТИНИЦЫ РЭДИССОН БЛУ, Г. ЧЕЛЯБИНСК

2.1. Общее описание гостиницы Рэдиссон Блу, г. Челябинск

Гостиница "Рэдиссон-Блу Челябинск" была построена в 1991 г. и относится к международной сети гостиниц "Radisson SAS Hotels & Resorts".

Отель расположен в деловом центре г. Челябинска, в непосредственной близости от значимых административных, культурно-развлекательных и торговых объектов.

В гостинице существует специальная программа сбора отзывов гостей. Это прекрасная возможность для гостей поделиться своими впечатлениями о посещении отеля, об уровне обслуживания и сервиса, о сотрудниках гостиницы. Все комментарии гостей фиксируются. И на их основе ведется соответствующая работа по повышению качества предоставляемых отелем услуг.

Вопросы для анкетирования формулировались двумя блоками: критерии оценки важности и значимости отдельных элементов гостиничного продукта и сервиса для гостя; вопросы для определения общей удовлетворенности клиента и возможности его повторного обращения в фирму. Разработанная автором для проведения опроса анкета представлена в приложении 1. Критерии для оценки предлагают шкалу от 1 до 5, 2 блок вопросов включает в себя только открытые вопросы. Необходимость оценки именно указанных в анкете параметров гостиничного продукта вытекает из его состава. В процессе анкетирования было опрошено 56 гостей отеля, которым было предложено оценить:

- важность предложенных исследователем составляющих качества работы гостиницы по пятибалльной системе;

- качество этих составляющих по пятибалльной системе.

В приложении 2 приведены результаты анкетного опроса потребителей о важности гостиничных услуг для удовлетворения запросов и нужд потребителей. Как видно из таблицы, наиболее важной составляющей гостиничной услуги является радушный прием на ресепшене и чистота в номере, поэтому все опрашиваемые поставили этому компоненту дерева оценку 5. В результате этого и среднее значение оценки важности для потребителя приема на ресепшне получилось также 5. На втором месте для потребителей гостиничных услуг оказались качества персонала (4,7 баллов), на третьем – система бронирования (4,6 балла). Минимальное значение для гостей имеет географическое положение гостиницы (3,5 балла) и наличие бизнес-центра (3,6 балла). Средняя значимость показателей составила 4,3 балла.

Средняя оценка качества услуг отеля по пятибалльной шкале составила 4,29 балла, что означает 85,88 % удовлетворение гостей обслуживанием в отеле. Максимальную оценку – 4,66 балла – получило наличие кондиционеров в номерах, близко к этому показателю стоит владение персоналом иностранными языками – 4,64 балла. Минимальное значение получила оценка географического положения отеля – 3,46.

В целом можно сказать, что удовлетворенность клиентов гостиницы находится на достаточно высоком уровне. Основное внимание для повышения степени удовлетворенности гостей следует уделять таким значимым для них характеристикам как прием на ресепшене и чистота в номерах, а также повышению общих профессиональных качеств персонала (полученная оценка в 4,20 балл немного меньше средней). Таким образом, повышение удовлетворенности гостей услугами отелей наиболее связано с улучшением работы персонала.

2.2. Ключевое препятствие при достижении цели

Основной причиной недостижения цели – повышения качества работы сотрудников СПиР может быть недостаточная степень удовлетворенности персонала отеля и его приверженности компании. Для измерения приверженности сотрудников гостиницы была применена методика лакмусового теста – исследование приверженности. Этот тест построен по принципу отражения следующих основных информационных потоков:

• чувства человека в отношении компании;

• взаимоотношения человека с компанией;

• информация о человеке.

Было опрошено 35 сотрудников отеля, в том числе 3 руководителя (8,6 %), 5 менеджеров среднего звена (14,3 %), 8 специалистов (22,9 %) и 19 рядовых работников (54,3%). Из них 18 человек (51,4 %) из обслуживания и сервиса, по 6 человек (17,1 %) из коммерческих служб и питания и 5 (14,3%) сотрудников технических служб. При этом опрошенные сотрудники в основной массе работают в гостиничном бизнесе не более 5 лет, в том числе работников со стажем меньше года 28,6 % среди опрошенных, а работающих в компании свыше 10 лет всего 2 (5,7 %) (3 раздел анкеты).

Результаты опроса приведены в приложении 3, при этом варианты ответов «а» показывают максимальный уровень характеристики, соответственно вариант «д» - минимальную приверженность, негативные чувства. Из полученных данных видно, что удовлетворенность сотрудников компании своей работой находится на среднем уровне. На рисунке 2.1 графически отражены ответы на вопросы первого раздела, характеризующие чувства сотрудников в компании.

Рисунок 2.1. Ответы на вопросы 1 раздела анкеты

Преобладают ответы «а», «б» и «в», что говорит о в основном позитивном отношении сотрудников к своему отелю. Более 50 % опрошенных собираются продолжать работать как минимум 2 года, около 80 % сотрудников гордится тем, что работает в компании и 57,1 % сотрудников думает о трудностях отеля, как о своих. При этом сравнивают отношения в компании с семьей всего 20 %, а чувствуют личную связь с компанией всего 31,4 % опрошенных сотрудников.

Второй раздел анкеты характеризует отношения сотрудника и компании. Ответы на вопросы данного раздела в суммарном виде представлены на рисунке 2.2 и характеризуют эти отношения в целом как лояльные с некоторой степенью неуверенности, так как большинство ответов – «в», т.е. «не знаю», «затрудняюсь ответить», что требует повышения внимания руководства к ведению разъяснительной работы с сотрудниками по поводу проводимой компанией стратегии.

Рисунок 2.2. Суммарная характеристика ответов на вопросы 2 раздела анкеты

Итоговый средний балл данной оценки составил 3,6.

В продолжение анализа удовлетворенности сотрудников необходимо рассмотреть систему стимулирования труда в гостинице. Для этого был сформирован перечень из 9 ключевых параметров уровня удовлетворенности, и предложено сотрудникам оценить их по 5-балльной шкале. Отдельно проанализировав ответы руководителей и остальных сотрудников (специалисты, рабочие), были получены следующие средние оценки (приложение 4).

Согласно данным проведенного анализа большая часть элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего, при этом средняя оценка параметров руководителями на 0,7 балла выше, чем другими сотрудниками. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:

- минимальными баллами оценены перспективы роста как сотрудниками руководства, так и рядовыми работниками;

- оценка уровня заработной платы, содержания труда, стиля и методов работы руководства специалистами и рабочими низкая;

- отмечена слабая информированность работников о делах предприятия в целом (со стороны сотрудников и рабочих)оценка специалистами и рабочими низкая.

Это указывает на наличие резервов повышения мотивированности работников отеля.

2.3. Способы решения поставленных задач

1. Создание стандартов обслуживания

Программа Оценки качества выполнения стандартов (Quality Performance Review) помогает поддерживать предоставляемые услуги на постоянно высоком уровне и выполнять обещания нашего бренда. Программа представляет собой открытую проверку с точки зрения потребителя. Основное внимание уделяется качеству обслуживания гостей, впечатлению гостей от гостиницы (состояние здания гостиницы, оборудование), обслуживания и предложений данного бренда. Рекомендуется сотрудникам проводить промежуточные проверки, организованные силами отеля по Анкете Оценки качества выполнения стандартов.

Перечень стандартов должен находиться в каждом отделе. Эти стандарты будут являться основными правилами ежедневной работы каждого отдела. Генеральный Управляющий, Менеджер по Оценке Качества Выполнения Стандартов и Руководители отделов играют ведущую роль в этой программе.

2. Для повышения культуры общения, коммуникабельности и качества обслуживания гостей отеля предлагается провести с сотрудниками службы приема и размещения следующие тренинги-семинары:

А. «Психология и технологические приемы работы с гостями для сотрудников службы приема и размещения».

Цель обучения – психологическая подготовка по формированию и развитию навыков качественного и бесконфликтного обслуживания клиентов, быстрого и профессионального оформления, толерантности (терпимости), внимательного отношения к клиентам, умению работать с раздраженным, нетерпеливым, нередко ожесточенным или агрессивным гостем, правильно вести себя в ситуации, чреватой скандалом, управлять собственным стрессовым состоянием.

Программа включает в себя:

1. Принципы клиентоориентированной организации (применительно к Рэдиссон Блу).

2. Ежедневная оперативная работа:

3. Понятие внутренних регламентов работы отдела:

4. Психологические приемы работы с гостями отеля.

Б. Тренинг «Управление службой приема и размещения» для начальника службы и старших администраторов. Данный тренинг состоит из 6 разделов:

- введение в службу приема и размещения (место службы в общей структуре гостиницы, внутренняя структура службы и распределение обязанностей, взаимодействие с другими службами и отделами).

- стандарты деятельности службы приема и размещения (принципы создания стандартов, контроль их выполнения, особенности стандартов служб бронирования, ресепшн и т.п.).

– организация работы менеджера службы приема и размещения гостей (определение зон ответственности и компетенции менеджера, планирование и контроль работы службы в целом и отдельной смены, профилактика и решение конфликтных ситуаций, навыки проведения собраний и оперативных «летучек»).

– повышение продаж службы приема и размещения:

• Работа с основными показателями продаж (загрузка, средняя стоимость номера, доход на свободную комнату, выручка т.д.).
• Продажа дополнительных услуг.
• Кто и как может увеличить продажи службы приема и размещения.
• Мотивация сотрудников службы приема и размещения на продажи.

- стандарты высокого сервиса службы приема и размещения (работа с различными категориями гостей и их просьбами и пожеланиями,, профилактика и разрешение конфликтных ситуаций с гостями, индивидуальный подход и разработка программы лояльности клиентов, инструменты контроля обслуживания).

- управление персоналом службы приема и размещения (подбор и поиск кандидатов, адаптация, обучение и аттестация персонала, мотивация, снижение текучести кадров, дисциплина).

Расходы на данное мероприятие представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 - Расходы на проведение семинаров-тренингов службы приема и размещения Рэдиссон Блу

Статья расходов	Стоимость обучения 1 чел./руб.	Количество сотрудников, которым необходимо обучение	Сумма, руб.
Тренинг «Управление службой приема и размещения»	5900	6	35400
Cеминар-тренинг «Психология и технологические приемы работы с гостями»	3600	20	72000
Всего расходов:			107400

Количество сотрудников, которым необходимо обучение, определено численностью работников службы приема и размещения и руководителей службы.

Стоимость обучения 1 человека устанавливают специализированные организации, которые проводят тренинги. Тренинг «Управление службой приема и размещения» проводит организация «SERVICEMAN Training & Consulting», Cеминар-тренинг «Психология и технологические приемы работы с гостями» проводит Образовательный центр «Плеяды».

3. Усовершенствование деятельности службы за счет введения должности ночного аудитора и обновления системы автоматизации работы предполагает введение в структуру службы приема и размещения должности ночного аудитора, поскольку в настоящее время полноценный ночной аудит в Рэдиссон Блу не проводится. Частично функции аудитора выполняют ночные менеджеры, однако такая работа носит эпизодический и неквалифицированных характер.

Поскольку аудиторы контролируют финансовую информацию системы, как правило, они работают в составе финансового подразделения гостиничного предприятия (бухгалтерии) или подчиняются напрямую управляющему гостиницы. Обычно аудиторы работают только в ночную смену, так как тщательную проверку финансовых данных лучше проводить в наименее активное время деятельности гостиницы. Главная задача аудита – проверить и закрыть финансовую дату – базисный период всей финансовой деятельности предприятия. Эта процедура называется ночным аудитом, а персонал, проводящий проверку и корректировку финансовых операций в системе, называется ночными аудиторами.

Ночной аудит обычно имеет продолжительность от четырех до восьми часов и состоит из двух этапов: ручного ночного аудита и автоматического ночного аудита. Ночной аудит начинается между 23:00 и 01:00 и заканчивается иногда перед началом работы утренней смены портье (около 07:00). Объем аудиторской работы и продолжительность аудита зависит от размеров гостиницы, количества начислений и оплат, проходящих за сутки в системе управления, а также от аккуратности оперативного персонала, проводящего в системе финансовые операции.

Из международной практики гостиничного управления требуется один аудитор на каждые 200 занятых гостиничных номеров, следовательно для гостиницы турист будет достаточно 2 ночных аудиторов.

Расходы на оборудование для обеспечения рабочего места ночного аудитора включают: компьютер – 17 000 руб., программное обеспечение 12000 руб., заработная плата 1 аудитора – 24000 руб., отчисления от заработной платы – 34 %.

Кроме того, предлагается оптимизировать работу службы приема и размещения путем установления паспортного сканера для повышения оперативности работы сотрудников службы. Автоматизированное рабочее место оператора службы размещения, состоящее из высокоскоростного паспортного сканера формата А5 и специализированного программного обеспечения, обеспечивает быстрый автоматический ввод паспортных данных, позволяя:

1. освободить сотрудника Reception от выполнения механических операций, отвлекающих его внимание;
2. сократить время ожидания клиента при оформлении регистрации;
3. сохранить в базе данных гостиницы не только текстовую информацию из документа, но также фотографию и подпись владельца паспорта, а также графический образ документа, удостоверяющего личность;
4. практически мгновенно оформлять для гостя бэдж с фотографией;
5. быстро и достоверно идентифицировать по фотографии постояльцев гостиницы;
6. повысить уровень безопасности;
7. улучшить имидж гостиницы.

Затраты по данному мероприятию представлены в табл.2.2.

Таблица 2.2 - Расходы на совершенствование и автоматизацию работы службы приема и размещения Рэдиссон Блу

Статья расходов	Сумма, руб.
Заработная плата ночного аудитора, руб/месяц	24000
Отчисления от заработной платы	8160
Итого расходов на 2 аудиторов, год	771840
Расходы на оборудования рабочего места аудиторов	19000
Паспортный сканер Plustek OpticSlim 550	16500
Программное обеспечение Scanify API Passport EUL v 2.0 XE (паспорт РФ, водительское удостоверение, загранпаспорт РФ, загранпаспорта с MRZ зоной)	21450
Расходы на установку оборудования и обучение сотрудников (3 чел)	9000
Всего расходов:	837790

4. Для повышения эффективности мотивации сотрудников предлагается:

1. Максимально увеличить соцпакет, предоставляемый предприятием. В кадровых агентствах отмечают, что наибольшее развитие соцпакеты получили в последние два-три года. По словам специалиста агентства «Люди дела» Александры Гончаровой, сегодня наиболее полные пакеты льгот предлагают филиалы крупных европейских и федеральных банков, а также операторы сотовой связи. Сюда входит медстраховка, сотовая связь, профильное обучение, занятия спортом, материальная помощь в случае форс-мажорных обстоятельств, оплата проезда (бензина), при необходимости – поиск жилья, а также различные льготы сотрудникам гостиницы при покупке услуг (льготы при заказе номера, банкета и т.п.). При этом не следует забывать, что уровень наполненности соцпакета должен зависеть от должности и «верности» компании, т.е. стимулировать желание сотрудника подняться по служебной лестнице, и именно в отеле. Стоимость такого пакета будет составлять с учетом ранее имеющихся льгот порядка 75000 руб. на одного сотрудника в год.

2. Изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда, предполагающей наличие основной заработной платы и выплаты разовых фиксированных премий, обычно ежеквартально. Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:

- основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должности

- надбавки за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и т.д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%;

-надбавки за выслугу лет: 5 % после 3 лет работы в отеле, затем по 1 % за каждый последующий год;

-коллективные премии: 15% от действующей ставки работникам наиболее результативной смены (отдела), т.е. такую надбавку получает только одна смена (отдел) в месяц;

-премии из фонда директора: 10% от ставки, выплачивается по усмотрению директора, как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов деятельности. Такая премия может выплачиваться нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять – за какие заслуги, результаты и т.д. была начислена именно эта премия.

Таким образом, при незначительном изменении ФОТ в сторону увеличения, предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий гостей, и как следствие – получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом.

Затраты на повышение мотивации сотрудников гостиницы представлены в табл. 2.3.

Таблица 2.3 - Затраты на мероприятия по повышению мотивации сотрудников службы приема и размещения Рэдиссон Блу

Статья расходов	Сумма, руб.
Расширение соцпакета	1404000,0
Увеличение ФОТ в связи с изменением системы оплаты труда сотрудников (10 % от достигнутого уровня ФОТ)	614640,0
Отчисления от ФОТ	208977,6
Всего расходов:	2227617,6

Таким образом, в данном разделе разработан и предложен комплекс мероприятий по совершенствованию работы службы приема и размещения Рэдиссон Блу. Общие затраты на данный комплекс мероприятий составят 3474,51 тыс. руб. в год.

Таблица 2.4 - Рабочий план реализации проекта

№	Мероприятие (действие)	Сроки	Результат	Ответственный
1	Разработка стандартов обслуживания СПиР	2 недели	Комплект документов – утвержденных стандартов обслуживания	Директор СПиР
2	Проведение тренингов	ежемесячно в течение 3 месяцев	Сертификаты обученных сотрудников	Директор кадровой службы отеля
3	Техническое усовершенствование работы СПиР
3.1.	Закупка и установка оборудования	1 неделя	оборудованное рабочее место ночного аудитора» установленный сканер	Директор службы обеспечения
3.2	Поиск и прием на работу ночных аудиторов	1 неделя	2 новых сотрудника	Директор кадровой службы отеля
3.3	Обучение сотрудников СПиР работе со сканером	2 дня	Обученные сотрудники	Директор СПиР
4	Повышение мотивации труда сотрудников		Повышение эффективности труда на 3-5 %
4.1.	Увеличение соцпакета (выделение средств и заключение договора на дополнительное медицинское обслуживание)	1 месяц	Повышение лояльности сотрудников	Директор кадровой службы отеля
4.2	Разработка новой системы оплаты труда	2 недели	Повышение удовлетворенности материальной мотивацией сотрудников	Финансовый директор

Таблица 2.5 - Конкретные ожидаемые результаты

№	Задача	Результат
1	Разработка стандартов обслуживания СПиР	Комплект документов – утвержденных стандартов обслуживания
2	Проведение тренингов	Сертификаты обученных сотрудников
3	Техническое усовершенствование работы СПиР	2 ночных аудитора, с оборудованным рабочим местом. А также ускорение работы рецепции за счет обучения работы со сканером с 3 до 1,5 минут на 1 гостя
4	Повышение мотивации труда сотрудников	Повышение эффективности труда на 3-5 %

2.4 Оценка результатов и финансирование проекта

Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений.

Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют:

• 1. - коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т.п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;
  2. - качественную оценку, т.е. степень достижения целей.
  3. - социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей или новых рабочих мест.

Общая сумма затрат на проведение мероприятий по совершенствования представлена в таблице 2.6

Общая сумма затрат на проведение мероприятий по проекту представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Расчет затрат по статьям по проекту повышения эффективности работы службы приема и размещения гостиницы «Рэдиссон Блу»

Наименование статей и результатов	Меро-приятие 1	Меро-приятие 2	Меро-приятие 3	Меро-приятие 4	Итого по проекту
Затраты, всего	107,4	837,79	2227,62	301,5	3474,31
в т.ч. материалы				274,0	274,0
заработная плата		576	614,64		1190,64
страховые взносы		195,84	1612,98		1808,82
оборудование и программное обеспечение		56,95		27,5	84,45
услуги сторонних организаций	107,4	9			116,4

На основании проведенных расчетов, связанных с изменениями в деятельности службы приема и размещения гостиницы «Турист» в связи с мероприятиями по проекту, рассчитаем экономический эффект от их внедрения (таблица 3.6). Планируемый прирост выручки указан в шапке таблицы, в %, для каждого мероприятия.

В результате проведения предложенных мероприятий по повышению эффективности работы службы приема и размещения гостиницы «Рэдиссон Блу» общая выручка предприятия увеличится на 9,0 %, затраты вырастут на 2,9 %, таким образом, увеличение прибыли составит 8123,6 тыс. руб. (100,1 %), т.е. прибыль вырастет более чем в 2 раза. Рост численности персонала составит 2 человека (7,7 %)

В результате опережающего роста выручки над затратами, рентабельность продаж увеличится до 11,6 % (на 5,3 %%), рентабельность производства услуг – до 13,1 % (6,4 %%). Производительность труда вырастет на 60,2 тыс. руб./чел. (1,2 %).

Таблица 2.7 - Расчет показателей эффективности проекта мероприятий по повышению эффективности деятельности службы приема и размещения гостиницы Рэдиссон Блу

Показатели	2012 год (до внедрения проекта)	Меро-приятие 1 (1,5 %)*	Меро-приятие 2 (2,5 %)*	Меро-приятие 3 (3 %)*	Меро-приятие 4 (2 %)*	Итого после внедрения мероприятий	Изменение
							абсолютное	%
Выручка, тыс. руб.	128865,6	1933,0	3221,6	3866,0	2577,3	140463,5	11597,9	9,0
Полная себестоимость, тыс. руб.	120752,0	107,4	837,8	2227,6	301,5	124226,3	3474,3	2,9
Численность персонала СПиР, чел	26,0	26,0	28,0	26,0	26,0	28,0	2,0	7,7
Прибыль, тыс. руб.	8113,6	1825,6	2383,9	1638,4	2275,8	16237,2	8123,6	100,1
Рентабельность услуг, %	6,7	1699,8	284,5	73,5	754,8	13,1	6,4	х
Рентабельность продаж, %	6,3	94,4	74,0	42,4	88,3	11,6	5,3	х
Производительность труда, тыс. руб./чел	4956,4	74,3	115,1	148,7	99,1	5016,6	60,2	1,2

* значение процента увеличения выручки по каждому мероприятию бралось прогнозное, по аналогии с результатами других мероприятий размещения, проводивших подобные мероприятия

Таким образом, предложенные мероприятия являются эффективными с экономической точки зрения и приведут к повышению эффективности деятельности службы размещения и Рэдиссон Блу в целом, повысят прибыльность и рентабельность деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Гостиничная индустрия представляет собой отрасль с высоким уровнем конкуренции. Все чаще мы становимся свидетелями того, как открываются новый ресторан или гостиница. Новые концепции создаются с целью максимально полного удовлетворения потребностей определенных групп потребителей. В гостиничном хозяйстве слово "сервис" означает систему мер, обеспечивающих высокий уровень комфорта, удовлетворяющих самые разнообразные бытовые, хозяйственные и культурные запросы гостей. И с каждым годом эти запросы и требования к услугам повышаются. И чем выше культура и качество услуг обслуживания гостей, – тем выше имидж гостиницы, тем привлекательнее она для клиентов и, что не менее важно сегодня, - тем успешнее материальное процветание гостиницы.

Особое место в развитии и функционировании гостиничного предприятия занимает служба приема и размещения, являющаяся «лицом» гостиничного предприятия. Ее сотрудники наиболее часто и полно общаются с гостями отеля, формируя их впечатление о нем, которое выражается в степени удовлетворенности услугами отеля в целом. Следовательно, именно сотрудникам службы приема и размещения следует уделять большое внимание приоритетному развитию коммуникативных навыков и компетенции в процессе работы и повышения качества обслуживания.

Проведенный в работе анализ деятельности сетевой гостиницы «Рэдиссон Блу» показал, что фактическое состояние дел показало, что данные компетенции не являются достаточно развитыми у персонала изученной гостиницы. Следовательно необходимо работать с персоналом именно в этом направлении.

Анализ выявленных проблем в работе гостиницы показал, что работу по обеспечению постоянного совершенствования и повышения качества работы персонала службы приема и размещения обслуживания в гостинице следует вести по 3 направлениям:

- провести с персоналом профессиональные тренинги по повышению коммуникативности и оперативности в работе;

- усовершенствовать деятельность службы за счет введения должности ночного аудитора и обновления системы автоматизации работы службы;

- разработать эффективную систему мотивации персонала службы приема и размещения.

Также было предложен ввести ряд дополнительных услуг, повышающих удовлетворенность гостей и облегчающих коммуникационной процесс во время работы службы приема и размещения, а также в процессе проживания в гостинице.

В результате проведения предложенных мероприятий по повышению эффективности работы службы приема и размещения гостиницы «Рэдиссон Блу» общая выручка предприятия увеличится на 9,0 %, затраты вырастут на 2,9 %, таким образом, увеличение прибыли составит 8123,6 тыс. руб. (100,1 %), т.е. прибыль вырастет более чем в 2 раза. Рост численности персонала составит 2 человека (7,7 %)

В результате опережающего роста выручки над затратами, рентабельность продаж увеличится до 11,6 % (на 5,3 %%), рентабельность производства услуг – до 13,1 % (6,4 %%). Производительность труда вырастет на 60,2 тыс. руб./чел. (1,2 %).

Таким образом, эффективность предложенных мероприятий по программе повышения качества обслуживания в отеле является доказанной, что обеспечивает достижение заявленной в работе цели.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г., одобрен Советом Федераций 26 декабря 2001 г.// Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
2. Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации. Утв. Постановлением правительства РФ от 25.04.1997 г., № 409
3. Приказ от 7 мая 2010 г. N 461 Министерства спорта, туризма и молодежной политики РФ «Об утверждении порядка классификации объектов туристской индустрии, включающих гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы, пляжи»
4. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: практикум. Учебное пособие для ВУЗов. – М.: Дашков и Ко, 2008 г.
5. Балашова Е. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. Источник - http://fictionbook.ru
6. Бисько И.А., Маевская В.А., Паксюткина Е.А. Организация обслуживания туристов / Tourism Service Organization М.: КноРус, 2010 г., с. 192
7. Браймер Р. Основы управления в индустрии гостеприимства. – М.: Инфра, 2010. – 286 с.
8. Грачева А.Л. Индустрия гостеприимства: новые тенденции. – М.: МАРТ, 2008. – 98 с.
9. Зарубежный опыт развития гостиничного хозяйства/ Сайт отеля «Озерки» [электронный ресурс].
10. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов - Мн.: Новое знание, 2008. - 368с.
11. Комфорт в отеле: желания гостей и цели владельца можно объединить // Гостиница и ресторан: бизнес и управление. - 2009. - № 7. , С. 31-33
12. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. М.: ПрофОбрИздат, 2010. – 187 с.
13. Ольшанская О.Г. Механизм развития мирового рынка гостиничных услуг и российского гостиничного хозяйства/ автореф. На соиск. Уч.ст. к.э.н. – М., Дипломатическая академия МИД РФ, 2010.
14. Организационная структура гостиницы (электронный ресурс). – Режим доступа - http://prohotelia.com.ua/2009/08/
15. Организация тренингов и деловых игр (teambuilding) (электронный ресурс). Режим доступа http://training.asprojects.ru/
16. Основные тенденции развития современного гостиничного бизнеса [Электронный   ресурс]. – Режим доступа -http://www.hotres.ru/articles/63/2130/
17. Основные тенденции развития современного гостиничного бизнеса/ Сайт HOTRES:hotels&restraunts/раздел «Статьи»
18. Особенности планировки гостиниц и обслуживания клиентов http://www.marketingweek.ru/23.html
19. Сенин В. С., Денисенко А. В. Гостиничный бизнес: Учеб. Пособие - М: Финансы и статистика, 2008.
20. Учредительные и организационные документы предприятия (гостиницы) Режим доступа - http://www.npark.ru/uchreditelnye-i-organizacionnye-dokumenty-predpriyatiya-gostinicy.html

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1. Бланк опроса

Уважаемый гость! Просим вас оценить важность отдельных составляющих качества работы нашей гостиницы для Вас, и ту оценку, которой мы заслуживаем по 5тибалльной шкале, по Вашему мнению.

Основные составляющие сервиса гостиницы	Важность (1-совсем не важно; 5 – очень важно)	Оценка качества (1-очень плохо; 5 – отлично)
Прием на ресепшен
Наличие парковки
Кондиционер в номере
Доступ в Интернет
Чистота в номере
Владение персоналом иностранными языками
Наличие бизнес-центра
Организация питания в ресторане
Географическое расположение гостиницы
Система бронирования
Профессиональная пригодность персонала
Общая оценка качества работы:
Будете ли Вы снова обращаться к нам?
Назовите, пожалуйста, причины

Большое спасибо!

Нам очень важно знать Ваше мнение!

Приложение 2. Обследование удовлетворенности потребителей сервисом отеля Рэдиссон Блу

Основные составляющие сервиса гостиницы	Важность для потребителей компонентов		Оценка качества					Общая сумма	Среднее значение оценки качества	Индекс потребительской удовлетворенности, %
	Бi	Бi/∑Бi*100	5	4	3	2	1
	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII	IX	X
Прием на ресепшен	5,00	10,48	22,00	21,00	10,00	3,00	0,00	56,00	4,11	82,14
Наличие парковки	4,30	9,01	21,00	28,00	7,00	0,00	0,00	56,00	4,25	85,00
Кондиционер в номере	4,10	8,60	37,00	19,00	0,00	0,00	0,00	56,00	4,66	93,21
Доступ в Интернет	4,00	8,39	30,00	23,00	3,00	0,00	0,00	56,00	4,48	89,64
Чистота в номере	5,00	10,48	27,00	26,00	3,00	0,00	0,00	56,00	4,43	88,57
Владение персоналом иностранными языками	4,50	9,43	40,00	12,00	4,00	0,00	0,00	56,00	4,64	92,86
Наличие бизнес-центра	3,60	7,55	21,00	32,00	3,00	0,00	0,00	56,00	4,32	86,43
Организация питания в ресторане	4,40	9,22	28,00	24,00	4,00	0,00	0,00	56,00	4,43	88,57
Географическое расположение гостиницы	3,50	7,34	15,00	7,00	24,00	9,00	1,00	56,00	3,46	69,29
Система бронирования	4,60	9,64	25,00	20,00	11,00	0,00	0,00	56,00	4,25	85,00
Профессиональная пригодность персонала	4,70	9,85	19,00	29,00	8,00	0,00	0,00	56,00	4,20	83,93
Итог: (абсолютное значение суммы чисел в столбце)	47,70	100,00	285,00	241,00	77,00	12,00	1,00	616,00	47,23	944,64
Среднее значение оценки работы и соответствующей степени потребительской удовлетворенности			25,91	21,91	7,00	1,09	0,09	56,00	4,29	85,88

Приложение 3

Результаты опроса сотрудников «Рэдиссон Блу»

Вопросы анкеты	Количество ответов					Доля ответа, %					Ср. балл
Раздел 1.	а	б	в	г	д	а	б	в	г	д
1. Насколько вероятно, что вы продолжите работу в Отеле в течение следующих двух лет?	20	12	3			57,1	34,3	8,6	0,0	0,0	4,5
2. Насколько вы согласны с утверждением: «Я чувствую себя членом семьи в Отеле:	2	5	19	4	5	5,7	14,3	54,3	11,4	14,3	2,9
3. Я горжусь тем, что работаю в Отеле:	12	15	8			34,3	42,9	22,9	0,0	0,0	4,1
4. Я чувствую сильную личную связь с компанией:	3	8	15	6	3	8,6	22,9	42,9	17,1	8,6	3,1
5. Когда Отель испытывает трудности, я думаю о них, как о своих проблемах:	7	13	15			20,0	37,1	42,9	0,0	0,0	3,8
Раздел 2.
1. Клиенты могут быть уверены, что Отель предоставляет выдающиеся качество, сервис и потребительскую ценность:	27	8				77,1	22,9	0,0	0,0	0,0	4,8
2. Отель ценит мое отношение, заботится обо мне и делает инвестиции в мое преуспевание:	6	7	12	3	7	17,1	20,0	34,3	8,6	20,0	3,1
3. Отель привлекает и удерживает выдающихся работников:	5	8	9	12	1	14,3	22,9	25,7	34,3	2,9	3,1
4. Отель устанавливает стандарты мастерства в своей отрасли:	9	11	11	4		25,7	31,4	31,4	11,4	0,0	3,7
5. Отель общается открыто и честно:	9	12	14			25,7	34,3	40,0	0,0	0,0	3,9
6. Отель предан принятию решений в духе «выигрыш/выигрыш» и не будет получать прибыль за счет партнеров или клиентов:		7	28			0,0	20,0	80,0	0,0	0,0	3,2
7. Отель слушает внимательно отзывы обратной связи и быстро отвечает:	8	16	7	4		22,9	45,7	20,0	11,4	0,0	3,8
8. Я хотел бы, чтобы в обозримом будущем мои взаимоотношения с компанией развивались:	22	13				62,9	37,1	0,0	0,0	0,0	4,6
9. Мне понятны ценности и ведущие принципы руководства Отеля:	15	12	8			42,9	34,3	22,9	0,0	0,0	4,2
10. Я с энтузиазмом рекомендую Отель:	14	14	7			40,0	40,0	20,0	0,0	0,0	4,2
11. Я уверен, что руководители компании действуют порядочно и едино:	3	9	7	11	5	8,6	25,7	20,0	31,4	14,3	2,8

Продолжение прил. 3

Вопросы анкеты	Количество ответов					Доля ответа, %					Ср. балл
Раздел 2.	а	б	в	г	д	а	б	в	г	д
12. Я понимаю нашу стратегию и роль, которую должен сыграть для нашего успеха:	5	7	13	6	4	14,3	20,0	37,1	17,1	11,4	3,1
13. Отель проводит выигрышную стратегию (превосходные экономические методы в обслуживании наших клиентов):	16	12	7			45,7	34,3	20,0	0,0	0,0	4,3
14. Отель фокусирует всю свою энергию и ресурсы на областях и сегментах, в которых она может быть лучшей:	6	7	19	3		17,1	20,0	54,3	8,6	0,0	3,5
15. Мне всегда понятно мое место в компании:	10	17	8			28,6	48,6	22,9	0,0	0,0	4,1
16. Отель обеспечивает меня информацией, необходимой для принятия правильных решений:	2	6	11	9	7	5,7	17,1	31,4	25,7	20,0	2,6
17. Отель привлекает нужных людей для принятия решений и затем быстро принимает меры:	4	5	12	7	7	11,4	14,3	34,3	20,0	20,0	2,8
18. Приверженность персонала соответствующим образом ценится и вознаграждается компанией:	3	4	12	14	2	8,6	11,4	34,3	40,0	5,7	2,8
19. В Отеле мы сохраняем простую организационную структуру, используя небольшие команды:	4	7	7	12	5	11,4	20,0	20,0	34,3	14,3	2,8
20. Люди достойно вознаграждаются за долгосрочный успех компании:	4	8	8	13	2	11,4	22,9	22,9	37,1	5,7	3,0
21. Руководство бережет мое время и помогает эффективно им распорядиться:	3	9	15	3	5	8,6	25,7	42,9	8,6	14,3	3,1
22. Отель относится ко мне, как настоящий партнер:	4	7	8	12	4	11,4	20,0	22,9	34,3	11,4	2,9
23. Приверженность клиентов соответствующим образом ценится и вознаграждается компанией:	12	14	9			34,3	40,0	25,7	0,0	0,0	4,1
24. Я полагаю, что компания заслуживает моей приверженности:	14	12	8	1		40,0	34,3	22,9	2,9	0,0	4,1
25. За последний год моя приверженность Отелю сильно возросла:	7	9	15	4		20,0	25,7	42,9	11,4	0,0	3,5
26. Как бы вы оценили общее качество сервиса, обеспечиваемое Отелем?	22	12	1			62,9	34,3	2,9	0,0	0,0	4,6
Средняя оценка по 2 разделам											3,6
Раздел 3.
1. Как давно вы работаете в гостиничном бизнесе?

Окончание прил. 3

а) меньше года;	10	28,6
Вопросы анкеты	Количество ответов	Доля ответа, %
б) от года до трех лет;	12	34,3
в) от трех до пять лет;	8	22,9
г) от пяти до десяти лет;	3	8,6
д) больше десяти лет.	2	5,7
2. Где вы работаете?
а) в коммерческих службах;	6	17,1
б) в службах обслуживания и сервиса;	18	51,4
в) в технических службах;	5	14,3
г) в ресторанных и банкетных службах.	6	17,1
3. Ваша должность?
а) руководитель/топ-менеджер;	3	8,6
б) менеджер среднего звена;	5	14,3
в) специалист;	8	22,9
г) рядовой работник.	19	54,3

Приложение 4

Оценка элементов стимулирования труда в отеле «Рэдиссон Блу»

Элемент стимулирования	Среднее значение оценки по пятибалльной шкале
	Руководители	Специалисты и рабочие
1. Решение социальных проблем: обеспечение всех форм социальных льгот (больничный, отпуск, пенсия и т.п.) независимо от должности; обеспечение должного уровня безопасности труда, охраны здоровья, питания, оказания помощи, и т.п.	4,5	4,5
2. Содержание труда (интенсивность дня, результативность, соответствие обязанностей должности, удовлетворение)	4,5	3,5
3. Объективность оценки труда вашим руководителем, взаимопонимание с ним	4,0	4,0
4. Заработная плата, материальные поощрения	4,0	2,8
5. Перспективы роста (планирование, продвижение по службе, повышение квалификации, обучение)	3,5	2,7
6. Отношения в коллективе (в вашей команде, в организации в целом)	4,5	4,5
7. Условия труда (расположение предприятия, организация рабочего места)	4,5	4,0
8. Стиль и методы работы руководства (культура, понимание целей организации, отношение с коллективом)	4,5	3,5
9. Информированность работников (о делах предприятия, о сотрудниках, о своих перспективах)	4,5	3,0
Средний балл	4,3	3,6