Выбор стиля руководства в организации ( Классификация стилей руководства )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Руководитель на всех уровнях системы управления организацией является ключевой фигурой, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности организации.

Руководитель является ведущим и организатором в системе управления.

Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства.

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.

Каждому из сложившихся методов руководства соответствует вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

В данной работе мы попытаемся рассмотреть структуру стиля управления организацией, разберем несколько типов, а именно: авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский); демократический (или коллегиальный); попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный), приведем их сравнительную характеристику, определим преимущества и недостатки каждого стиля, поразмышляем над оптимальным (лучшим) стилем.

На примере взятой организации, Территориальное отделение Государственного казенного учреждения Республики Крым «Центр занятости населения» в городе Керчь, проанализировав её характеристики, определим стиль руководства этой организации, постараемся дать рекомендации по улучшению стиля и увеличению эффективности труда и отношений между руководством учреждения и подчиненными.

Цель работы - проанализировать стили управления, определить стиль руководства учреждения - Территориального отделения Государственного казенного учреждения Республики Крым «Центр занятости населения» в городе Керчь, разработать рекомендации по совершенствованию стиля управления учреждением.

Задачами работы являются:

- рассмотреть понятие и факторы формирования стиля руководства, основные системы классификации;

- провести сравнительный анализ стилей управления, выявить преимущества и недостатки каждого стиля;

- охарактеризовать объект исследования;

- проанализировать стиль руководства объекта исследования;

- предложить некоторые рекомендации по улучшению стиля руководства в исследуемой организации.

Объект исследования: Территориальное отделение Государственного казенного учреждения Республики Крым «Центр занятости населения» в городе Керчь.

Предмет исследования: стиль руководства, применяемый руководителями данной организации.

Теоретической и методологической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов, таких как В.И. Кнорринг, А.Л. Гапоненко, Е.А. Репина, В.Р. Веснин, Е.В. Сидоренко, Т.Е. Одаренко и др., а также новейшие научные статьи по теме исследования.

1. Теоретические основы формирования стиля руководства в организации

1.1. Понятие стиля руководства и факторы его формирования

В процессе управленческой деятельности каждый руководитель выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя [17, с. 252].

1. Руководитель – это официальное лицо, облеченное полномочиями и связанное с организацией основной деятельности группы.
2. Стиль руководства (управления) – «устойчивая система средств, методов и форм воздействия руководителя с коллективом организации, направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными и субъективными факторами протекания управленческого процесса» [7, с. 465], другими словами, это типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной задачи.

Стиль руководства – явление индивидуальное, определяется специфическими характеристиками личности, отражает особенности работы с людьми, технологию принятия решений.

Понятие «стиль управления» охватывает субъективно-психологические характеристики руководителя и направлен на достижение поставленной задачи. Однако одного правильного формирования категории «стиль управления» не существует, поскольку каждый ученый по-своему трактует данный процесс (таблица 1).

Таблица 1

Подходы к определению стиля управления 

Автор	Определение стиля управления
Г.Я. Гольдштейн	Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера [8]
Е.П. Михалева	Стиль управления – это своеобразный метод воздействия на подчиненных с целью получения необходимого результата [10]
М.Р. Переверзев	Стиль управления — это устоявшаяся манера  поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации [11]
М.А. Афонасова	Стиль управления – типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели [4]
Е.А. Репина	Стиль управления – это система сложившихся и постоянно применяемых принципов, манер поведения, правил, процедур, реакций на возникающие ситуации, методов, свойственных определенному государству, организации и личности [14]
В.В. Травин	Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя [16]

Большинство приведенных определений «стиля руководства» сводится к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль руководства рассматривают как систему постоянно применяемых методов руководства.

1. Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства [6, с. 232–233]:

1) требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

2) специфика системы – ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

3) окружающая производственная среда – технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т.п. [6, с. 233–234].

Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое-либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Таким образом, можно сказать что, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является создателем того стиля управления, который он применяет на практике.

1.2. Классификация стилей руководства

Обилие классификаций стиля управления в теории говорит о сложности данного общественного действия.

Ученые использовали три подхода к установлению успешного стиля лидерства: подход с позиции индивидуальных свойств, поведенческий аспект и ситуационный.

Подход с позиции индивидуальных свойств – в соответствии с индивидуальной концепцией лидерства, популярной так же под наименованием теории великих людей, лучшие из управляющих обладают определённым комплектом общих для всех индивидуальных свойств, и, если бы данные свойства имели возможность быть обнаружены, люди имели бы возможность научиться развивать их в себе и этим самым оказываться эффективными начальниками. Некоторые из этих изученных качеств - это уровень интеллекта, навыки, впечатляющий внешний вид, порядочность, здравомыслие, предприимчивость, общественное и финансовое формирование и высокий уровень уверенности в себе.

Поведенческий подход – основал базу для классификации стилей управления. В соответствии с поведенческим подходом к лидерству, результативность обусловливается не индивидуальными свойствами управляющего, а скорее его стилем поведения по отношению к подчинённым [15, c. 52].

В поведенческом подходе выявляются две ключевых тенденции в стиле управления:

- первая: характеризуется минимальной степенью, вплоть до которой управляющий делегирует собственным подчинённым собственные полномочия, стремлением достигнуть целей любой ценой никак не проявляя практически никакого или минимум доверия работникам;

- вторая: обусловливается рвением руководителя достигнуть целей посредством формирования официальной доверительной ситуации в коллективе.

В первом случае стиль находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором - от ориентированного на проблему до нацеленного на человека.

Немецкий психолог Курт Левин (1890–1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три, ставших классическими, стиля управления:

– авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);

– демократический (или коллегиальный);

– попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный) [9, с. 109].

Имеются две широко применяющиеся системы классификации стилей руководства. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (одна крайность), демократическим и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке [13].

Авторитарное руководство характеризуется использованием в качестве средств воздействия потребностей и интересов низкого уровня, высокой концентрации власти в руках менеджера, формальным отношением к человеку, повышенным контролем деятельности [13].

Для этого стиля руководства характерна централизация власти в руках одного руководителя, ставка на администрирование и ограничение контактов с подчиненными. Такой менеджер принимает решения единолично, не давая проявить инициативу подчиненным, он категоричен и основным содержанием его деятельности становятся приказы и команды.

Демократичное руководство определяется пониманием того, что если человек знает, во имя чего он трудится, участвует в формировании и реализации целей, имеет возможность проявлять инициативу, пользуется доверием менеджера и свободен от мелочного контроля, то труд его будет много производительней [13]. Ответственность не концентрируется, а распределяется.

Менеджер, использующий демократический стиль, стремиться как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагировать на критику. В подготовке управленческих решений участвует весь коллектив.

Либеральное руководство характеризуется минимальным участием менеджера в принятии управленческих решений. В этом случае решения принимаются группой самостоятельно [13].

Такой руководитель практически не вмешивается в работу коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность. Он готов отменить ранее принятое им решение, если подчиненные приняли его негативно. Либералов отличает безынициативность, он пассивен при принятии управленческих решений.

Классификация стилей руководства приведена в таблице 2.

Таблица 2

Классификация стилей руководства

Критерий сравнения	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
1. Способ принятия решений	Единоначалие	Совместно с подчинёнными	Подчиненными на основе указаний руководителя
2. Способ доведения задач до исполнителя	Приказ	Предложение	Просьба, уговоры
3. Ответственность	Полностью у руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках подчинённых
4. Принцип подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых людей, помощь в карьере	Нет чёткой ориентации
5. Инициатива	Допускается	Поощряется и используется	Полностью в руках исполнителей
6. Отношения руководителя к знаниям	Считает, что всё знает сам	Постоянно учится и требует этого от подчиненных	Безразличие
7. Отношение руководителя к подчиненным	Дистанцируется	Контактирует	Не проявляет инициативы
8. Отношение руководителя к дисциплине	Жёсткое формальное	Разумное	Мягкое, не требовательное
9. Отношение к мотивации	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет чёткой ориентации

Исследования эффективности этих стилей руководства, осуществленные К. Левиным, показали, что:

– авторитарное руководство обычно добивается выполнения наибольшего объема работ. При этом снижается мотивация;

– демократическое руководство обеспечивает высокий и средний объем работ, сохраняя высокую мотивацию и качество продукции;

– либеральное руководство дает наименьший объем работ, низкое качество и неудовлетворенность сотрудников [13].

Не все исследования подтверждают выводы К. Левина, что авторитарное руководство дает выполнение большего объема работ, но это дало толчок творческому поиску оптимального стиля руководства.

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей в «чистом виде» встречается очень редко. Руководитель должен стремиться использовать преимущества каждого стиля в зависимости от ситуации.

Американский ученый Р. Лайкерт сформулировал прогрессивную классификацию четырех систем стилей руководства, которые применяются в управлении организациями: эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический, основанный на участии (таблица 3) [13].

Таблица 3

Классификация систем стилей руководства Р. Лайкерса

№ п/п	Стиль руководства	Характеристика стиля
1.	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2.	Благосклонно-авторитарный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3.	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4.	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Р. Лайкерт был ярым поборником применения системы четвертого типа. Он был убежден в ее универсальности и возможности применения ее в любой организации. Он разработал специальные программы, помогающие организации перейти на демократический стиль руководства.

В своем продуманном подходе Р. Лайкерт учитывал и фактор времени, необходимого для организационных изменений. Переход от системы один к системе четыре может занять более четырех лет, отмечал он. Позднее он показал, что это является удачным распределением времени даже чисто с финансовой точки зрения и краткосрочные достижения диктаторской (автократичной) системы управления могут оказаться препятствием в повышении производительности на более длительном отрезке времени. Так, организация, за один раз сэкономившая четверть миллиона долларов на снижении издержек производства, потеряла полмиллиона из-за текучести персонала и забастовок. Это был один из первых примеров неожиданных последствий сокращения производственных затрат.

Однако, несмотря на очевидные достоинства, теория стилей руководства не избежала серьезных критических замечаний. Одно из таких наиболее важных замечаний состоит в том, что шкала диктаторства – демократии измеряет лишь один из аспектов поведения лидера, и, выделяя этот параметр, упускается из виду ряд других важных аспектов, важнейшим из которых является приверженность идее и все, что с этим связано [13].

1.3. Сравнение стилей руководства, их преимущества и недостатки

Согласно глобальному исследованию Kelly Global Workforce Index (KGWI) большинство руководителей применяют либо автократический (34%) стиль управления, либо демократический (22%) [5].

Успешное управление зависит от способности руководителя применить разные стили управления, например, демократический (участие сотрудников в управлении компанией).

Таблица 4

Сравнительная характеристика стилей управления

Стиль управления	Основные черты	Достоинства	Недостатки	Примечания
Авторитарный	Догматизм, стереотипность, приверженность традициям, нацеленность на результат, беспрекословное подчинение, требовательность, формализм, единоличные решения	Четкость и оперативность управления, быстрое принятие решений, быстрая реакция на изменение внешних условий	Подавление потенциала сотрудников, бюрократизм, неудовлетворенность персонала условиями труда, отсутствие действенных стимулов, высокий расход ресурсов на систему контроля	Малые компании в условиях становления бизнеса, кризисные ситуации
Демократический	Разделение власти и передача полномочий; взаимодействие, основанное на сотрудничестве, а не на подчинении; доверие персоналу, применение материальной и социальной мотивации	Высокая мотивация сотрудников, успешное решение инновационных или нестандартных задач, благоприятный климат в коллективе	Не подходит для коллектива со слабой организацией, плохо работает в экстремальных производственных условиях	Стабильный коллектив, наличие активных работников, нормальные условия труда
Либеральный	Полная свобода коллективных и индивидуальных решений, отсутствие строгого контроля  и ориентации на результат, преобладание личных отношений над деловыми	Хорошие отношения с сотрудниками, возможность творческой работы, неконфликтная обстановка	Отсутствие реального авторитета руководителя, отсутствие мотивации, ограниченный арсенал инструментов воздействия на подчиненных	Зрелый коллектив, творческая работа, наличие активных и знающих помощников

На основе проведенного исследования можно сделать вывод, что существует много взглядов на стили руководства. Однако не существует универсального, лучшего, который бы вел к максимальной эффективности организации. Поэтому задание руководителя найти такие рычаги управления, которые бы создали наиэффективнейший стиль, пригодный для конкретной ситуации. Для достижения оптимальных результатов необходимо стремиться адекватно оценивать ситуацию, творчески анализировать объективные ограничения и субъективные возможности их преодоления, прогнозировать последствия принимаемых решений, реально оценивать возможности подчиненных, как руководителей, так и исполнителей, опираться на тот стиль управления, который следует из психологических и личных характеристик руководителя. 

Исследованием данной темы занимались такие ученые как: Кузнецов И.Н., Морозов В.А., Павлов В.П. и др. [12].

Существуют основные стили управления:

1. авторитарный стиль;
2. демократический стиль;
3. либеральный стиль.

Авторитарный стиль управления является диктаторским стилем. Он обусловлен тем, что руководитель при таком стиле ведет себя жестко и ориентируется исключительно на собственные знания, интересы и цели. Авторитарный менеджер не советуется с коллегами или подчиненными, занимает четкие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения.

Этот стиль наиболее актуален вначале процесса формирования организации, ее коллектива, когда у работников пока еще не выработаны навыки распознавания целей и путей их достижения. К минусам данного стиля причисляют то, что он подавляет инициативность, творческие способности сотрудников, а также ведет к текучести кадров.

Преимущества:

- точность отдаваемых указов;

- значительный темп выполнения;

- никак не потребует крупных экономических расходов;

- создаёт видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

- в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

- в «молодых», недавно созданных фирмах, позволяет быстрее и успешнее справиться с трудностями становления;

- способствует сплочению коллектива «против начальства» [12].

Недостатки:

- недостаток мотивации работников;

- нет работы над созданием благоприятного климата;

- в организациях многие подчиненные не выдерживают напора и увольняются;

- подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

- отсутствие действенных стимулов труда;

- невысокая удовлетворённость исполнителей своим трудом;

- значительная взаимозависимость подчиненных и руководителя [12].

Демократический (коллегиальный) стиль является наиболее продуктивным, так как основан на сочетании принципа единоначалия с активным привлечением подчиненных в процессы принятия решений и управления организацией, тем самым обеспечивает большую вероятность верных решений. Менеджер-демократ, конечно же, принимает решения самостоятельно, но предварительно устраивает совет, на котором принимаются инициативные предложения от подчиненных, и вносятся корректировки. Демократический стиль управления выполним только, если менеджер будет тонко чувствовать психологию людей и учитывать социально-психологические особенности коллектива. Такой стиль поощряет творческую активность подчиненных, создавая здоровую рабочую обстановку и атмосферу взаимного доверия и сотрудничества.

Преимущества:

- психологическое мотивирование работы, создание хороших условий для работы;

- перспектива карьерного роста для работника, благодаря чему на предприятии отсутствует профессиональный «застой»;

- естественная конкуренция в условиях труда, которая дополнительно стимулирует работать лучше;

- стимулирует проявление инициативы, раскрывает творческий потенциал исполнителей;

- дает возможность эффективнее решать современные, неординарные проблемы;

- включает психологические механизмы трудовой мотивации [12].

Недостатки:

- демократическое управление требует много сил и внимания для контроля;

- требует подбора высококвалифицированного персонала с целью создания наилучшей атмосферы в коллективе [12].

Либеральный (несмешивающийся) стиль — это самый нейтральный стиль руководства, характеризуется тем, что менеджер ставит проблему перед подчиненными, и для них создает определенные рабочие условия, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Данный стиль отличается тем, что руководитель-либерал мало вмешивается в дела подчиненных, малоактивен и очень осторожен, поэтому он обязан умело владеть принципом делегирования полномочий, создавать и сохранять хорошие отношения с подчиненными, уметь ставить задачи и определять основные направления деятельности.

Преимущества:

- замечательный шанс реализоваться для подчиненного, стать лидером в коллективе;

- лояльность начальства часто является причиной щедрой оплаты труда [12].

Недостатки:

- такой стиль не способствует повышению эффективности фирмы в целом;

- либерализм на предприятии создает двойственность в управлении: формально полномочия у менеджера, реально управляет коллективом его лидер (один из коллег) [12].

Любому определенному руководителю не присущ лишь какой-либо один стиль управления. В связи с различными ситуациями используют разнообразные стили:

1. Автократичный — уместен при наличии двух условий: того требует производственная ситуация; персонал охотно и добровольно соглашается на авторитарные методы.

2. Демократический стиль применим не при всех условиях, как правило, срабатывает при следующих условиях: при стабильном, устоявшемся коллективе; при высокой квалификации работников; при наличии активных, инициативных, нестандартно думающих работников, даже если их немного; при неэкстремальных производственных условиях и др.

Исследования не выявили явной зависимости между стилями управления и качеством работы, исходя из этого, можно сделать вывод, что самый результативный стиль управления можно считать тот, при котором управляющий ориентирован на доброкачественную работу в сочетании с доверием и уважением к людям. Руководитель в своей практической деятельности не должен использовать один устоявшийся стиль руководства, он должен мыслить творчески, более широко, чем предписывается.

Руководство и лидерство является искусством. Это доказывается тем, что лучшим руководителем может считаться только тот руководитель, который может вести себя по-разному, в зависимости от ситуации. Для того, чтобы управление в организации было продуктивным, а труд производителен, руководителю необходимо относиться к подчиненным по-человечески, с уважением, больше внимания уделять преданности подчиненных фирме и способностям решать проблемы.

Постоянные перемены, различные обстоятельства, свойственные каждой организации, заставляют руководителей постоянно изменять стиль руководства, быть готовыми к проведению технических и организационных реформ. Применяя пересмотренные в этом труде модели, какие исследовались разными учеными, управляющий может в определенных условиях рассмотреть, выбрать и дать оценку итогам с применением этой либо другой манеры управления. С подбором манеры управления зависит не только лишь престиж управляющего и результативность его деятельности, а и обстановка в коллективе и отношения среди подчиненных и управляющих [12].

Из выше перечисленного, можно сделать вывод о степени важности правильного выбора стиля руководства в той или иной ситуации. Неверное действие управляющего способно ослабить ситуацию в компании, помешать выполнению поставленной проблемы, сделать невозможность создания сплоченного профессионального коллектива.

2. Анализ стиля управления на примере Территориального отделения ГКУ Республики Крым «Центр занятости населения» в городе Керчь

2.1. Общая характеристика Территориального отделения ГКУ Республики Крым «Центр занятости населения» в городе Керчь

Государственное казенное учреждение Республики Крым «Центр занятости населения» выступает органом государственной службы занятости населения [1].

Территориальное отделение Государственного казенного учреждения Республики Крым «Центр занятости населения» в городе Керчь является структурным подразделением, подчиняется и подотчетно Государственному казенному учреждению Республики Крым «Центр занятости населения», не является юридическим лицом, имеет печать со своим наименованием и наименованием ГКУ «Центр занятости населения», штампы и бланки со своим наименованием [2, с. 3].

Территориальное отделение расположено в городе Керчь Республики Крым по адресу: ул. Кирова, 5.

Штатное расписание Территориального отделения составляется с учетом специфики его деятельности и утверждается директором ГКУ Республики Крым «Центр занятости населения». Штатное расписание Территориального отделения Государственного казенного учреждения Республики Крым «Центр занятости населения» в городе Керчь утверждено 21 декабря 2017 года и введено в действие 01 января 2018 года. В 2018 году в учреждении работает согласно штатному расписанию 28 человек.

Финансовое обеспечение деятельности Территориального отделения осуществляется за счет средств бюджета Республики Крым, а материально-техническое за счёт:

- имущества, закрепленного на праве оперативного управления;

- средств бюджета Республики Крым, выделяемых ГКУ «Центр занятости населения» [2, с. 10].

Основными задачами Территориального отделения являются:

- участие в реализации на территории муниципального образования государственной политики в области содействия занятости населения и защиты от безработицы;

- обеспечение государственных гарантий в области занятости населения и защиты от безработицы;

- оказание в соответствии с законодательством Российской Федерации государственных услуг в сфере содействия занятости и защиты от безработицы, трудовой миграции;

- развитие трудовых ресурсов, повышение их мобильности;

- предупреждение массовой и сокращение длительной (более одного года) безработицы;

- объединение усилий участников рынка труда и согласованность их действий при реализации мероприятий по содействию занятости населения [3, с. 3-7].

Территориальное отделение осуществляет на территории муниципального образования следующие полномочия [3, с. 8]:

1) регистрирует граждан в целях поиска подходящей работы и безработных граждан; оказывает в соответствии с законодательством о занятости населения следующие государственные услуги:

- содействие гражданам в поиске подходящей работы, а работодателям в подборе необходимых работников;

- информирование о положении на рынке труда в Республике Крым;

- организация ярмарок вакансий и учебных рабочих мест;

- организация профессиональной ориентации граждан в целях выбора сферы деятельности (профессии), трудоустройства, профессионального обучения;

- психологическая поддержка безработных граждан;

- профессиональное обучение и дополнительное профессиональное образование, включая обучение в другой местности;

- организация проведения оплачиваемых общественных работ;

- организация временного трудоустройства несовершеннолетних граждан в возрасте от 14 до 18 лет в свободное от учебы время, безработных граждан, испытывающих трудности в поиске работы, безработных граждан в возрасте от 18 до 20 лет из числа выпускников образовательных учреждений среднего общего и среднего профессионального образования, ищущих работу впервые;

- социальная адаптация безработных граждан на рынке труда;

- содействие самозанятости безработных граждан, включая оказание гражданам, признанным в установленном порядке безработными, и гражданам, признанным в установленном порядке безработными и прошедшим профессиональное обучение или дополнительное профессиональное образование по направлению органов службы занятости, единовременной финансовой помощи при их государственной регистрации в качестве юридического лица, индивидуального предпринимателя либо крестьянского (фермерского) хозяйства, а также единовременной финансовой помощи на подготовку документов для соответствующей государственной регистрации;

- содействие безработным гражданам в переезде и безработным гражданам и членам их семей в переселении в другую местность для трудоустройства по направлению органов службы занятости;

- выдача предложений о привлечении и об использовании иностранных работников в соответствии с законодательством о правовом положении иностранных граждан в Российской Федерации;

- иные государственные услуги, предусмотренные законодательством о занятости населения Российской Федерации и Государственной программой содействия занятости населения Республики Крым;

2) осуществляет начисление социальных выплат гражданам, признанным в установленном порядке безработными, в виде:

- пособия по безработице;

- стипендии в период профессионального обучения и дополнительного профессионального образования по направлению органов службы занятости;

- материальной помощи в связи с истечением установленного периода выплаты пособия по безработице;

- материальной помощи в период профессионального обучения и исполнительного профессионального образования по направлению органов службы занятости;

- пенсии, назначенной по предложению органов службы занятости на период до наступления возраста, дающего право на установление трудовой пенсии по старости, в том числе досрочно назначаемой трудовой пенсии по старости;

- доплат к пособию по безработице;

3) участвует в подготовке предложений по формированию программ, предусматривающих мероприятия по содействию занятости населения;

4) реализует целевые программы, предусматривающие мероприятия по содействию занятости населения, включая целевые программы содействия занятости граждан, находящихся под риском увольнения, а также граждан, особо нуждающихся в социальной защите и испытывающих трудности в поиске работы;

5) участвует в организации и проведении прогнозирования потребностей организаций на территории района (города) в квалифицированных кадрах;

6) осуществляет мониторинг рынка труда;

7) проводит выборочное анкетирование экономически активного и экономически неактивного населения в возрасте от 15 до 72 лет;

8) участвует в разработке баланса трудовых ресурсов на территории района (города);

9) организует и проводит специальные мероприятия по профилированию безработных граждан (распределению безработных граждан на группы в зависимости от профиля их предыдущей профессиональной деятельности, уровня образования, пола, возраста и других социально-демографических характеристик в целях оказания им наиболее эффективной помощи при содействии в трудоустройстве с учетом складывающейся ситуации на рынке труда);

10) формирует, ведет и использует банк данных о наличии вакантных рабочих мест (должностей) и свободных учебных местах для профессионального обучения и дополнительного профессионального образования;

11) осуществляет организацию профессионального обучения и дополнительного профессионального образования женщин в период отпуска по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет;

12) осуществляет формирование, ведение и использование баз данных, необходимых для формирования регистров получателей государственных услуг в сфере занятости населения;

13) участвует в пределах своей компетенции в осуществлении мероприятий по информированию, консультированию и оказанию правовой помощи работодателям и работникам по вопросам надлежащего соблюдения положений трудового законодательства;

14) содействует развитию социального партнерства;

15) оказывает консультационную и методическую помощь сторонам социального партнерства в реализации применяемых форм социального партнерства, в том числе в подготовке проекта территориального трехстороннего соглашения.

За Территориальным отделением закреплены следующие функции [3, с. 13]:

1. Составляет и представляет на утверждение в государственное казенное учреждение Республики Крым «Центр занятости населения» проект бюджетной сметы Территориального отделения.

2. Комплектует, хранит, учитывает и использует архивные документы, образовавшиеся в процессе деятельности Территориального отделения.

3. Обобщает практику применения законодательства о занятости, трудовой миграции, готовит предложения по их совершенствованию.

4. Формирует предложения по финансированию мероприятий по содействию занятости населения и социальной поддержке безработных граждан, содержанию Территориального отделения.

5. Подготавливает и представляет в установленные сроки формы статистической, финансовой и бухгалтерской отчетности в Государственное казённое учреждение Республики Крым «Центр занятости населения» о деятельности Территориального отделения.

6. Организует прием граждан, обеспечивает в пределах своей компетенции своевременное и в полном объеме рассмотрение обращений граждан, принимает по ним решения и направляет заявителям ответы.

7. Проводит проверку документов, предоставляемых работодателями и гражданами.

8. Обеспечивает защиту персональных данных в Территориальном отделении.

9. Принимает меры по устранению обстоятельств и причин выявленных нарушений законодательства о занятости населения и восстановлению нарушенных прав граждан.

10. Принимает участие в защите интересов Территориального отделения и Государственного казенного учреждения Республики Крым «Центр занятости населения» в судах общей юрисдикции и арбитражных судах, осуществляет ведение претензионно-исковой работы.

11. Осуществляет иные функции, предусмотренные федеральным законодательством Российской Федерации и законодательством Республики Крым.

Территориальное отделение не вправе осуществлять виды деятельности, не предусмотренные Положением о Территориальном отделении Государственного казенного учреждения Республики Крым «Центр занятости населения» в городе Керчь.

Территориальное отделение издает локальные нормативные акты по вопросам осуществления своей деятельности.

Территориальное отделение возглавляет директор, назначаемый на эту должность и освобождаемый от нее директором Государственного учреждения Республики Крым «Центр занятости населения» в – установленном законодательством порядке. Права и обязанности директора, а также основания для прекращения трудовых отношений с ним регламентируются трудовым договором, заключаемым с директором [2, с. 13].

Директор действует от имени Государственного казенного учреждения Республики Крым «Центр занятости населения» по доверенности, представляет его интересы.

Директор Территориального отделения несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с законодательством Российской Федерации, законодательством Республики Крым и заключенным с ним трудовым договором [3, с. 9].

Директор в соответствии с законодательством осуществляет следующие полномочия:

- вносит предложения о приеме и увольнении работников Территориального отделения, расстановке кадров, распределении должностных обязанностей, поощрении и применению к ним взыскания;

- несет ответственность за уровень квалификации работников Территориального отделения;

- вносит предложения в Государственное казенное учреждение Республики Крым «Центр занятости населения» о структуре и штатном расписании Территориального отделения;

- обеспечивает рациональное использование имущества.

Согласно штатному расписанию организационная структура учреждения учитывает направление деятельности учреждения, задачи, поставленные перед ним, и предоставленные полномочия. Схематически это можно выразить так:

Рис. 1. Организационная структура управления Территориальным отделением ГКУ Республики Крым «Центр занятости населения» в городе Керчь

2.2. Анализ стиля управления учреждением

С целью изучения стиля управления учреждением проведен ряд исследований в коллективе: наблюдение, опрос, тестирование сотрудников (случайный выбор) по методике Захарова (приложения 1, 2).

Анализ стиля управления коллективом показал, что сотрудники, принимавшие непосредственное участие в исследовании, оценивают стиль управления директора как демократический. При этом особенно подчёркивались доброжелательность, общественная активность, профессиональные знания, требовательность и общительность руководителя. При этом не указали на недостатки. Сам директор оценивает свой стиль управления так же, как демократический, но степень валидности самооценки руководителя установить невозможно, т.к. не был заполнен основной пакет методик, содержащий шкалу искренности.

Анализируя совокупность полученных данных предположительно можно сказать, что директор отличается умением координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять значительную самостоятельность наиболее способным подчинённым, поддерживать инициативу сотрудников и новые методы работы. У него требовательность и контроль сочетаются с творческим подходом к выполнению служебных обязанностей и соблюдением личной дисциплины.

В количественном отношении ориентация директора в процессе руководства более направлена на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Проявляется стремление к повышению производственных результатов через его стабилизацию и гармонизацию.

Далее рассмотрим персональные стили руководства других управленцев учреждения.

Заместитель директора. Хорошо себя проявляет в управленческой сфере, где необходимо руководить другими людьми, координировать их деятельность (при условии стабильности и устоявшейся законодательной базы). Может реализоваться в роли технического секретаря с распорядительными функциями. В целом проявляет стремление объединить в своих руках весь цикл работы учреждения. Очень работоспособен, иногда работает «на износ», считая, что только в этом случае может требовать того же и от других. Он добивается качественности выполняемой работы. Хорошо может реализовать себя в условиях стабильности, в сфере социальных услуг. Главное для него – функциональность, своевременность, точность исполнения. Имеет большой лидерский потенциал, способен контролировать ход событий и адекватно принимать на себя ответственность за свою профессиональную деятельность.

Но при этом от него нельзя ожидать гибкого изменения своего поведения соответственно ситуации. Ему сложно признать, что он был не прав. Иногда не хватает выдержи и хладнокровия в экстремальных ситуациях.

Исключительно практичный склад ума, подчиняющийся строгой логике фактов, может помешать ему в принятии нового, ломающего устоявшиеся правила, традиции и закреплённые временем обычаи.

В сфере межличностных взаимодействий ведущий фактор – доминирование. Умеет заставить людей трудиться. Критичен в оценке результатов чужой работы. В некоторых случаях от него нельзя ожидать мягкости и дипломатичности в отношениях с людьми.

В случае возникновения конфликтных ситуаций считает, что использует тактики «сотрудничество» и «приспособление».

Начальник отдела организации трудоустройства населения. Хорошо себя проявляет в управленческой сфере, где необходимо руководить другими людьми, координировать их деятельность (при условии стабильности и устоявшейся законодательной базы). Напористый и работоспособный человек, способна работать столько часов, сколько требует дело, которым занимается. Борется за качество, надежность и продуктивность труда. Обладает исключительно практическим складом ума. Имеет склонность к рационализаторской деятельности. Всё оценивает с точки зрения целесообразности и полезности. Ко всему готовится заблаговременно. Для её движения вперёд необходима ясная перспектива и стабильность. Выступает против недисциплинированности, нарушения норм и правил. Сама отличается собранностью и организованностью. Критична в оценках своей и чужой работы. Умеет заставить людей работать. Не потерпит возле себя лентяев и халтурщиков.

Члены коллектива аппарата управления считают её одним из наиболее компетентных работников организации.

Её творческие способности повышаются в хорошем настроении. Если чувствует, что задуманное, в принципе, возможно, то с энтузиазмом и рвением приступит к воплощению замысла, но гибкого изменения её поведения соответственно ситуации и генерации нестандартных идей ожидать от неё все-таки не стоит.

В сфере межличностных отношений проявляет себя как человек вспыльчивый, но отходчивый. Очень горячится в споре, когда её охватывают эмоции, к чужому мнению не прислушивается, упрямо настаивает на своём. Вероятно, никогда не признает, что была не права. Ответственность за неудачи не склонна перекладывать на других людей или же на стечение обстоятельств.

Приоритетные тактики поведения в конфликте: сотрудничество и приспособление, что, возможно, наиболее ярко проявляется в общении с вышестоящим руководством.

Начальник отдела оказания услуг работодателям. Хорошо распределяет обязанности и следит за их выполнением, может эффективно осуществлять конкретное руководство отделом. Ее сильной стороной является конкретная логика, т.е. тщательная проработка любого вопроса и мероприятия. Человек ответственный, не бросающий слов на ветер. Характерно стремление к порядку, дисциплине, соблюдению чётких норм и правил, нетерпелива к всякого рода расхлябанности, безответственности. Настойчивый, целеустремлённый руководитель. Склонна уважать авторитеты, при этом бескомпромиссна в выполнении своего дела, дисциплинирована, исполнительна, собрана, следит за порядком в отделе.

Но при этом в области деловых отношений может проявлять некоторую экстернальность, т.е. приписывать более важное значение внешним обстоятельствам - руководству, коллегам, везению–невезению.

Испытуемая, возможно, чувствует неуверенность в ситуациях, требующих ломки устоявшихся взглядов без ясных перспектив, недоверчивость к неожиданным идеям и предложениям, требующим отказа от ценностей прошлого, альтернативности.

В сфере межличностных взаимодействий преобладающий фактор – доминирование.

Сторонник применения мер дисциплинарного воздействия к людям, не выполняющим свои обязанности.

Нельзя ожидать тонкой индивидуальной подстройки к окружающим, постоянного учета индивидуальных способностей людей.

Являясь начальником, возможно, сковывает проявление творческой инициативы подчиненных своим стремлением к тотальному контролю.

В случае возникновения конфликтных ситуаций в данном коллективе для преодоления разногласий стремится искать компромиссное решение.

Ведущие потребности в межличностных связях находятся в зоне частичной неудовлетворённости.

Начальник отдела активной поддержки безработных. Хорошо себя проявляет в управленческой сфере, где необходимо руководить другими людьми, координировать их деятельность. В целом проявляет стремление объединить в своих руках весь цикл деятельности.

Требовательна, активна, очень работоспособна. Иногда способна работать «на износ», возможно, считая, что только в этом случае может требовать того же от других. Проявляет гибкость в суждениях. Обычно формулирует задачу очень чётко. Характеризуется повышенным чувством справедливости, сочетающимся с убеждением в собственной правоте.

В сфере деятельности способна добиваться высокой качественности результатов труда, сделанное доставляет удовольствие, подчёркивая преимущества коллективной работы.

Хорошо может реализовать себя в изменяющихся условиях. Главное для нее – чистота, порядок, функциональность.

Испытуемая отличается высоким уровнем субъективного контроля над любыми значимыми событиями. Склонна считать, что большинство важных событий в ее жизни являются результатом собственных действий, что она может ими управлять. Чувствует свою собственную ответственность за свои действия и жизнь в целом. Проявляет упорство в достижении целей.

Но при этом обнаруживает выраженную близость к таким личностным характеристикам, как ригидность установок, не позволяющая генерировать нестандартные идеи, гибко изменять линию своего поведения соответственно развивающимся событиям; практицизм в состоянии эмоциональной захваченности недостаточно опирающийся на накопленный опыт. Однако в случае возникновения конфликтной ситуации с вышестоящим руководством способна пойти на компромиссное урегулирование разногласий.

Может быть характерна повышенная обидчивость, легко угасающая в ситуации комфортной, не ущемляющей престиж ее личности.

Ведущие потребности в раскрытии своего потенциала, в самореализации находятся в зоне неудовлетворённости.

Основной фактор межличностных взаимодействий - ярко выраженное доминирование.

Начальник отдела социальных выплат и бухгалтерского учета. Полноценно исследовать и проанализировать личностные характеристики и стиль управления руководителя данного структурного подразделения не представилось возможным в связи с нахождением ее в отпуске.

В целом, можно сказать, что стили главных управленцев территориального отделения ГКУ «Центр занятости населения» в городе Керчь дополняют стиль руководства самого директора, что позволяет им соблюдать единое направление руководства в отношении сотрудников. По этой же причине совпали и оценки сотрудниками учреждения стилей руководства определенных руководителей и директора. Большинство сотрудников указало, что стиль руководства можно определить как «ситуативный и справедливый».

Вместе с тем в учреждении достаточно внимания уделяется функции мотивации. На практике в анализируемом учреждении разработана система мотивацией работников. В штате имеется специалист-психолог. Соответственно, разработан набор критериев наиболее сильно влияющих на поведение сотрудников в данном учреждении. Наибольшую роль в мотивации на сегодняшний день играют материальные факторы (заработная плата, стимулирующие премии), а также личные качества руководителей, лидерские качества, способность увлечь подчиненных делом.

Тот факт, что в учреждении наибольшее внимание уделяется реализации функции планирования, организации и контроля, обусловил преимущественное использование административно-распорядительных и экономических методов, а меньшее – социально-психологических.

2.3. Разработка общих рекомендаций по совершенствованию стиля управления в Территориальном отделении ГКУ Республики Крым «Центр занятости населения» в городе Керчь

Проведенный выше анализ стилей руководства в учреждении показывает, что руководитель должен уметь применять различные стили в различных ситуациях, чтобы обеспечить эффективность руководства решением различных задач.

Во-первых, не было найдено доказательств, какой стиль руководства (авторитарный, демократический, либеральный) является лучшим. Каждый стиль руководства имеет плюсы и минусы.

Во-вторых, авторитарный стиль руководства позволяет получить результат в более короткие сроки. Но качество жизни при этом – хуже.

В-третьих, демократический и либеральный (попустительский) стили руководства обеспечивают более высокое качество жизни (процесс), но результат достигается за более длительный период времени (теряется время на согласование решений). При этом либеральный стиль руководства возможен, как правило, в творческих коллективах, где высока роль личности и талант исполнителей (например, в коллективе программистов, в рекламном отделе предприятия, в оркестре, в театральной труппе, в команде футболистов).

В-четвёртых, начальник может применять разный стиль руководства по отношению к разным менеджерам-исполнителям, в зависимости от этапа эволюции менеджера (этап эволюции характеризуется компетенцией и мотивацией исполнителя).

Исходя из этих убеждений, лучшим во всех ситуациях может быть только адаптивный стиль, то есть стиль, ориентированный на конкретную реальность, определяемую внешней средой, возможностями подчиненных, особенностями решаемой задачи, ресурсами и возможностями организации.

Эффективным руководителем может считаться только тот руководитель, который может вести себя по-разному, в зависимости от требований реальной ситуации.

Выделим основные направления совершенствования стиля управления в Территориальном отделении ГКУ Республики Крым «Центр занятости населения» в городе Керчь:

- регламентация управленческой деятельности руководителей;

- делегирование ими полномочий своим подчиненным;

- привлечение к участию в управлении рядовых сотрудников учреждения;

- рационализация проведения совещаний, деловых бесед и других трудовых операций;

- совершенствование организации взаимодействия, нормативно-правовое закрепление некоторых, относительно новых, но вместе с тем слабо используемых на практике механизмов управления, являющихся непременными атрибутами современного эффективного стиля управления.

Для реализации указанных направлений необходимо сделать следующее:

1. Необходима правовая и организационная регламентация управленческой деятельности. Основная проблема здесь заключается в отсутствии ведомственных нормативных актов, регулирующих деятельность руководителей. При создании такого документа целесообразно уточнить всю систему деятельности учреждения: организационное построение; компетенцию, перечень функций и задач, возложенных на него; служебные взаимосвязи с другими государственными и негосударственными органами предприятиями, общественными объединениями и формированиями; права и обязанности директора, его заместителя, руководителей структурных подразделений и сотрудников, что является исходным условием для формирования современного эффективного стиля управления.

2. Целесообразно вернуться в Территориальном отделении ГКУ Республики Крым «Центр занятости населения» в городе Керчь к системе личного планирования руководителями своего рабочего времени, которую официально никто не запрещает, но и не рекомендует. Возвращение к такой системе – важное условие рационализации стиля управления, она помогает руководителю равномерно и обоснованно использовать служебное время, уменьшить перегрузки и ликвидировать острый его дефицит.

Так как личное планирование рабочего времени требует соответствующих знаний и умений, необходимо включить изучение этого вопроса в курс теории социального управления, преподаваемого в ВУЗах. До 90-х годов этот вопрос изучался и теоретически, и практически, что позволяло выпускникам ВУЗов грамотно формировать свой бюджет рабочего времени и рационально его использовать.

3. Одним из наиболее важных факторов совершенствования стиля управления является делегирование руководителем полномочий своим подчиненным. Однако, в связи с тем, что при делегировании полномочий возникает много вопросов правового и организационного характера.

4. В целях совершенствования коллективных форм принятия решений необходимо вовлекать всех сотрудников в процесс управления, тем самым повышая их инициативность, активность и самостоятельность.

5. С целью формирования у руководителей умений проведения совещаний и других трудовых операций необходимо обучать их технологии осуществления этих операций как в ВУЗах, так и на занятиях по профессиональной подготовке в подразделениях.

6. Руководители в Территориальном отделении ГКУ Республики Крым «Центр занятости населения» в городе Керчь, их заместители, а также руководители структурных подразделений должны принимать самое непосредственное участие в работе органов управления учреждением, что позволит им расширить круг знаний о деятельности других отделов, взаимно информировать друг друга о содержании и совершенствовании деятельности отделов и подразделений, консолидировать совместные усилия для разрешения стоящих перед подразделениями проблем и возникающих перед ними трудностей, критически взглянуть на недостатки в своей работе, развить конструктивные взаимоотношения с руководителями других предприятий и организаций различных форм собственности.

7. В целях повышения эффективности управления на научной основе, осознания потребности в приобретении более углубленных знаний, внедрения достижений теории, социологии и психологии управления в практическую деятельность руководителей в Территориальном отделении ГКУ Республики Крым «Центр занятости населения» в городе Керчь необходимо:

- проводить ежегодные семинары по изучению положений менеджмента, теории, социологии, психологии управления, введя в планы обучения руководителей спецкурсы по совершенствованию стиля управления;

- систематически проводить курсы по указанным проблемам для руководящего состава предприятия в специализированных центрах подготовки и повышения квалификации;

- шире освещать во внутренней печати передовой опыт руководителей, практикуемых эффективный стиль управления, отвечающий современным условиям функционирования предприятия.

8. Процесс совершенствования стиля управления должен осуществляться на постоянной и систематической основе, а не носить характер кампании, разовых или периодических мероприятий.

Также для оценки и анализа стиля руководства хотелось бы предложить анкету оценки стиля организационного управления руководителя (приложение 3).

2.4. Разработка специальных рекомендаций по совершенствованию стиля управления руководства в Территориальном отделении ГКУ Республики Крым «Центр занятости населения» в городе Керчь путем совершенствования функций и методов управления

Как показало исследование, проведенное в настоящей главе данной работы, руководство в Территориальном отделении ГКУ Республики Крым «Центр занятости населения» в городе Керчь используют преимущественно демократично-консультативный стиль управления.

Для совершенствования стиля управления в учреждении необходимо совершенствовать функции и методы управления.

Предложения по совершенствованию функции планирования.

На основании проведенного анализа и сделанных выводов в работе рассмотрим основные рекомендации по улучшению организации планирования в Территориальном отделении ГКУ Республики Крым «Центр занятости населения» в городе Керчь:

1. Необходимо совершенствовать систему планирования (на ряду с системой планирования «сверху вниз» внедрить систему планирования «снизу вверх») – это даст более сбалансированный механизм планирования.

2. Необходимо постоянно проводить рост профессионализма персонала, более широко использовать компьютерную технику, внедрить систему стимулирования разработчиков и исполнителей планов – это повысит четкость принимаемых решений, исключит дублирование и повысит точность планирования.

3. Необходимо активно участвовать в формировании нормативных документов, касающихся деятельности учреждения – действенная нормативная база - 50% успеха работы на рынке.

4. Необходима четкая проработка разделов плановых заданий.

5. Необходимо четкое планирование нужд в материально-техническом обеспечении – это позволит более рационально использовать денежные средства.

Предложения по совершенствованию функции контроля:

- усилить контроль за деятельностью сотрудников для выявления фактов недобросовестного отношения к своим должностным обязанностям;

- разработать более детальный опросник посетителей для более качественной оценки уровня сервиса;

- постоянно доводить до работников изменения в законодательстве и других аспектах их работы.

Также в Территориальном отделении ГКУ РК «Центр занятости населения» в городе Керчь предлагается изменить саму систему контроля. Предлагается контроль проводить два раза в год на всех уровнях управления. Здесь ключевые слова – на всех уровнях. Оценка и конструктивная критика работы высшего руководства должна являться неотъемлемым атрибутом современного учреждения.

Предложения по совершенствованию функции организации.

В процессе анализа организационной работы в Территориальном отделении ГКУ РК «Центр занятости населения» в городе Керчь существенных недостатков, обуславливающих снижение производительности, обнаружено не было. Однако (так как штабная организационная структура подразумевает бюрократизм) в Территориальном отделении необходимо обратить внимание на следующие направления повышения эффективности организационной работы:

– постоянно доводить до работников изменения в законодательстве и других аспектах их работы;

– организовывать досуг работников;

– снизить бюрократизм в принятии решений;

– постоянно проводить планерки с участием директора, его заместителя и начальников отделов;

– необходимо обратить внимание на соблюдение требований технической эстетики при организации рабочих мест и оформлении интерьеров;

– в Территориальном отделении ГКУ Республики Крым «Центр занятости населения» в городе Керчь необходимо обратить внимание на микроклимат в коллективе, его поддержка в благоприятном состоянии будет способствовать доброжелательному отношению работников друг к другу, дружной работе, взаимовыручке и т.д.

Предложения по совершенствованию функции мотивации.

Для наиболее эффективной мотивации и стимулирования труда необходимо ввести программу, призванную реконструировать сам процесс труда. Она должна обогатить содержание труда, создать творческий климат в коллективе. По мнению японских специалистов по менеджменту, НТР требует максимального использования человеческих способностей, знаний, энтузиазма. Они считают, что надо создать условия, которые побуждали бы человека быть высокопроизводительным. Необходимо, чтобы именно условия заставляли рабочих эффективно трудиться.

Для достижения этих целей в Территориальном отделении ГКУ РК «Центр занятости населения» в городе Керчь необходимо провести следующие совершенствования системы мотивации персонала:

- обеспечить на работе климат взаимного уважения и доверия;

- предоставлять каждому интересную работу, которая способствовала бы развитию знаний и умений;

- устанавливать четкие цели и задачи;

- предоставлять возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

- предоставлять всем равные возможности при найме и продвижению по службе;

- компенсировать затраты усилий работников на базе оценки их вклада в результаты, достигнутые фирмой;

- приводить сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к единению, искренности, честности.

Рассматривая социально-психологические методы можно предложить следующее:

1. Внедрить в практику оценки труда персонала комплексную оценку.

Комплексная оценка персонала и условий его мотивации (в дальнейшем – комплексная оценка) проводится с целью:

- выявления общего уровня профессиональной и управленческой компетентности, потенциальных возможностей персонала;

- формирования базы данных по персоналу для принятия управленческих решений;

- формирования резерва персонала для выдвижения на руководящую должность;

- изучения условий мотивации труда персонала;

- разработки мероприятий по развитию персонала.

Комплексная оценка персонала состоит из:

- оценки профессиональной компетентности персонала;

- оценки управленческой компетентности руководителей и специалистов;

- оценки личностных качеств и потенциальных возможностей персонала;

- оценки условий мотивации труда.

Для правового обеспечения проведения работ по комплексной оценке издается распоряжение, в котором формулируются цели работы, утверждается план ее проведения.

Для организационного обеспечения и проведения комплексной оценки персонала создается координационная группа, в состав которой входят заместитель директора, курирующий структурные подразделения, начальник подразделения, в котором проводится комплексная оценка, психолог. Если нет постоянно действующей группы экспертов профессиональных и управленческих качеств по направлению деятельности структурного подразделения, где проводится комплексная оценка, то состав группы экспертов для проведения комплексной оценки в данном структурном подразделении утверждает директор учреждения. Группа экспертов создается только на период проведения комплексной оценки персонала. Координационная группа должна состоять не менее чем из 5 человек.

Комплексной оценке персонала подлежат все специалисты структурного подразделения, в котором согласно распоряжения проводится комплексная оценка, кроме:

- временных работников;

- сотрудников предпенсионного возраста;

- беременных женщин.

2. Разработать и применить эффективную форму трудового соглашения для более детального урегулирования отношений между Территориальным отделением ГКУ Республики Крым «Центр занятости населения» в городе Керчь и сотрудниками.

3. Усовершенствовать способы мотивации персонала (поощрения за добросовестный труд и успехи).

4. Проводить обучение и переобучение, а также повышение квалификации.

5. Гласная оценка проделанной работы персоналом (возврат к прошлому).

Также, на мой взгляд, руководству учреждения имело бы смысл больше прибегать к использованию метода убеждения сотрудников в выполнении тех или иных задач, а не только следовать авторитарному стилю руководства, который имеет место.

При незначительной текучести кадров в учреждении главной причиной ухода для большинства работников является высокая требовательность руководителя, невозможность выполнения всех установленных правил. Таким образом, очевидно, что руководству можно было бы прибегнуть к более либеральным формам руководства, например, предложить подчиненным большую свободу действий с учетом порученной им работы, снизить уровень требований. Это в свою очередь не допустило бы текучести кадров, способствовало бы повышению слаженности сотрудников, улучшению эмоционального климата, и в результате привело бы к повышению эффективности работы каждого сотрудника.

Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у сотрудников в Территориальном отделении ГКУ РК «Центр занятости населения» в городе Керчь наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой принадлежности, тем более что задачи в учреждении уже структурированы. Также с подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду, менеджеры могли бы прибегать к стилю, поощряющему участие сотрудников (в принятии решений).

Таким образом, очевидно, что менеджерам высшего звена в Территориальном отделении ГКУ Республики Крым «Центр занятости населения» в городе Керчь следует сдвинуть свой стиль управления больше в сторону демократического, а не авторитарного. Наибольшую же эффективность имела бы смена реализуемого руководством учреждения стиля управления на адаптивный стиль управления. Как показала предыдущая глава данной работы, в настоящее время адаптивный стиль управления признан наиболее эффективным.

Одновременно руководству в Территориальном отделении необходимо и в дальнейшем совершенствовать стиль принятия управленческих решений. Так в учреждении существует низкий уровень автоматизации; руководствуясь благосклонно-авторитарным стилем управления, директор не использует помощь экспертов в принятии управленческих решений, в технологическом процессе принятия управленческих решений отсутствует этап детальной разработки плана осуществления решений и др.

Совершенствованию стиля принятия управленческих решений способствует использование новейшей информационной технологии. В Территориальном отделении ГКУ РК «Центр занятости населения» в городе Керчь используется информационная система ЕАИС (единая аналитическая информационная система).

Она создает такие горизонтальные связи, которые позволяют менеджерам получать информацию от всех уровней организации. Внедрение этих систем помогает улучшить обмен информацией. Имея доступ к информации, руководитель и сотрудники учреждения могут выявить перспективы порученного дела. Таким образом, комплексная автоматизация в Территориальном отделении ГКУ РК «Центр занятости населения» в городе Керчь и установка соответствующего программного обеспечения совершенствует работу учреждения. Так, в Территориальном отделении имеется выход в Интернет, функционирует локальная компьютерная сеть, объединяющая 32 компьютера. Все сотрудники обладают навыками работы с персональными компьютерами, хорошо знают типовые офисные приложения (Word, Excel, Outlook, программу ЕАИС).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами. В руководстве подчиненными нет абсолютных ис­тин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство — это функция трех перемен­ных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно пред­полагает сочетание научных правил и процедур с ис­кусством их применения.

Под стилями руководства теоретики понимают индивидуально-типические особенности целостной, устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций. Выделяют несколько стилей управления, каждый из которых имеет свои характеристики. Очевидно, что ни один стиль руководства не является универсальным для любой производственной ситуации. Чаще встречаются смешанные, гибридные стили.

Руководителям и менеджерам необходимо уметь применять определенный стиль в соответствующей ситуации. В то же время следует учитывать, что организационная культура может существенно влиять на практику менеджмента в организации. А именно анализ сильных и слабых сторон является одним из самых важных моментов на этапе разработки стратегии, сформулировать цели, соответствующие предварительно намеченной миссии организации, определить её и коллектива истинные возможности.

Подводя итоги проделанной работы можно отметить главные моменты каждой главы.

Первая глава является теоретической, где мы познакомились с таким понятием как: стиль управления, который определяют как предпочитаемый метод использования способностей (творческих, аналитических и др.), опыта и взглядов руководителя, которые помогают ему в принятии решений и осуществлению эффективной работы в компании. Также установили, что все взятые стили руководства имеют свои достоинства и недостатки.

Во второй главе мы рассмотрели учреждение – Территориальное отделение Государственного казенного учреждения Республики Крым «Центр занятости населения» в городе Керчь. Проанализировали характеристику, структуру, стиль управления организации. Узнали что руководству необходимо, не только наличие соответствующего образования, но также личные качества, способствующих к осуществлению деятельности, и умение грамотно вести себя в коллективе, не создавая конфликтных ситуаций.

На основе анализа характерных черт, принадлежащих руководству Территориального отделения Государственного казенного учреждения Республики Крым «Центр занятости населения» в городе Керчь, предложили несколько общих и специальных рекомендаций для улучшения эффективности труда и усовершенствования стиля руководства. Отметили, какими качествами должны обладать менеджеры среднего звена и руководство организации.

В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все поставленные задачи.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Закон Российской Федерации от 19.04.1991 № 1032-1 (ред. от 03.07.2018) «О занятости населения в Российской Федерации» // «Собрание законодательства РФ». – 22.04.1996. - № 17. - Ст. 1915.

2. Устав Государственного казенного учреждения Республики Крым «Центр занятости населения» (ред. от 11.04.2018) // Государственное казенное учреждение Республики Крым «Центр занятости населения». URL: http://czrk.ru/ustavnye-dokumenty.html (дата обращения: 03.08.2018).

3. Положение о Территориальном отделении Государственного казенного учреждения Республики Крым «Центр занятости населения» в городе Керчь (ред. от 11.04.2018) // Государственное казенное учреждение Республики Крым «Центр занятости населения». URL: http://czrk.ru/ustavnye-dokumenty.html (дата обращения: 03.08.2018).

4. Афонасова М.А. Менеджмент / М.А. Афоносова. – Томск: ТМЦДО, 2005. – 251 с.

5. Баланс между работой и личной жизнью [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://hr-elearning.ru/kelly-global-workforce-index-balans-mezhdu-raboto... (дата обращения: 13.08.2018).

6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Наука, 2010. – 532 с.

7. Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014 г. – 558 с.

8. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Г.Я. Гольдштейн – 2-е изд., дополненное и переработанное. – Таганрог: Изд-во ТРТУ., 2003. – 230 с.

9. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 2013. – 479 с.

10. Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций / Е.П. Михалева. – 2–е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2010. – 191 с.

11. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА–М. – 2008. – 330 с.

12. Перевертнюк И.С., Одаренко Т.Е. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Электронный научный журнал «Таврический научный обозреватель». № 12 (17). Часть 2. Работы молодых исследователей, декабрь 2016 г. URL: http://tavr.science/stat/2016/12/TNO-17-2.pdf (дата обращения: 01.08.2018).

13. Репина Е.А., Анопченко Т.Ю, Володин Р.С., Менеджмент. Учебное пособие [Текст, таблицы] / Южный федеральный университет. – Ростов н/Д.: Изд-во АкадемЛит, 2015, – 316 с.

14. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. – Ростов–на–Дону: Издательство «Академцентр», 2011. – 240 с.

15. Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии: учеб. пособие / Е.В. Сидоренко. – СПб.: Речь, 2007. – 350 с.

16. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента: производственно-практическое издание / В.В. Травин – 2-е изд. – Москва: Дело, – 1997. – 333 с.

17. Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: (Искусство менеджера) [Текст] / В.П. Шейнов - Минск.: Амалфея, 1996. – 260 с.

Приложение 1

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом

Инструкция:

«Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Текст опросника:

1. а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

2. а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не умеет.

3. а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4. а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

5. а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

6. а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

б. Не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это.

в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7. а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

8. а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9. а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10. а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11. а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

12. а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13. а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14. а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует работу от случая к случаю.

15. а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может влиять на дисциплину.

16. а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

б. С руководителем работать интересно.

в. Подчиненные предоставлены самим себе.

Ключ:

№	А	Б	В
1	Д	К	П
2	Д	К	П
3	К	П	Д
4	Д	П	К
5	П	Д	К
6	К	Д	П
7	П	К	Д
8	К	П	Д
9	Д	К	П
10	К	П	Д
11	П	Д	К
12	Д	К	П
13	П	К	Д
14	К	Д	П
15	К	Д	П
16	Д	К	П

Интерпретация:

Подсчитывается количество баллов по каждому из трех компонентов. Максимальный балл определяет стиль руководства.

ДИРЕКТИВНЫЙ КОМПОНЕНТ – Д:

Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ КОМПОНЕНТ – П:

Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ – К:

Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Приложение 2

Результаты тестирования по методике «Определения стиля руководства трудовым коллективом»

Респондент / №	Директивный компонент (Д)	Попустительский компонент (П)	Коллегиальный компонент (К)	Преобладающий компонент
1	1	3	12	К
2	3	4	9	К
3	5	4	7	К
4	4	9	3	П
5	0	3	13	К
6	1	5	10	К
7	4	2	10	К
8	4	10	2	П
9	9	3	4	Д
10	0	5	5	Д

Приложение 3

АНКЕТА
оценки стиля организационного управления руководителя

Подразделение:
Должность, Ф.И.О.  оцениваемого сотрудника:
Должность, Ф.И.О. эксперта,  ответственного за оценку:
Дата оценки:

Инструкция: оцените по пятибалльной шкале стиль управления руководителя. Для крайних значений шкал (1 и 5 баллов) даны необходимые пояснения. Обведите кружком тот балл, который, по Вашему мнению, наиболее соответствует уровню оцениваемого руководителя.
Оценки:

5 – отлично;

4 – очень хорошо;

3 – хорошо;

2 – удовлетворительно;

1 – неудовлетворительно.

Параметры оценки		Оценка
1. Стратегические цели и задачи организации
1.1. Принимает активное участие в разработке стратегии организации		1	2	3	4	5
1.2. Действует в соответствии со стратегическими целями организации		1	2	3	4	5
1.3. Доносит стратегические цели и задачи до персонала, правильно декомпозирует их на подразделение		1	2	3	4	5
1.4. Демонстрирует способность и желание рассматривать организацию как единое целое (в реальной практике)		1	2	3	4	5
1.5. Дает возможную общую оценку по критерию общих целей и стратегии организации		1	2	3	4	5
продолжение анкеты
2. Развитие и инновации
2.1. Берет на себя инициативу по развитию новых проектов, рынков, выпуска новых продуктов, услуг в организации		1	2	3	4	5
2.2. Охотно выступает с предложениями по новым услугам и продуктам		1	2	3	4	5
2.3. Вносит активный вклад в новые разработки, продукты и т.д., в том числе за пределами области своей ответственности		1	2	3	4	5
2.4. Открыт для новых методов организации работы		1	2	3	4	5
2.5. Дает возможную общую оценку по критерию развития и инноваций		1	2	3	4	5
3. Качество, пользователи и имидж
3.1. Предъявляет требования к качеству работы		1	2	3	4	5
3.2. Ориентирован на пользователей и заинтересованные группы потребителей		1	2	3	4	5
3.3. Вносит активный вклад в создание и поддержание хорошего имиджа организации		1	2	3	4	5
3.4. Демонстрирует лояльность по отношению к организации		1	2	3	4	5
3.5. Дает возможную общую оценку по критерию качество, пользователи и имидж		1	2	3	4	5
4. Сотрудничество внутри группы руководителей
4.1. Вносит конструктивный вклад в проведение встреч руководителей		1	2	3	4	5
4.2. Нацелен на сотрудничество		1	2	3	4	5
4.3. При необходимости предоставляет своих подчиненных в распоряжение коллег		1	2	3	4	5
4.4. Лояльно принимает решения группы руководителей		1	2	3	4	5
4.5. Дает возможную общую оценку по критерию сотрудничества внутри группы руководителей		1	2	3	4	5
5. Корпоративная культура
5.1. Является хорошим примером для персонала в повседневной работе		1	2	3	4	5
5.2. Своим отношением к работе подает пример сотрудникам		1	2	3	4	5
5.3. Стоит на страже основных ценностей организации		1	2	3	4	5
5.4. Подчеркивает общие ценности в повседневной работе		1	2	3	4	5
5.5. Дает возможную общую оценку по критерию корпоративная культура		1	2	3	4	5
6. Использование ресурсов
окончание анкеты
6.1. Вносит активный вклад в рациональное использование человеческих ресурсов организации		1	2	3	4	5
6.2. Ориентирован на эффективность текущей деятельности		1	2	3	4	5
6.3. Вносит активный вклад в рациональное использование прочих ресурсов		1	2	3	4	5
6.4. Дает возможную общую оценку по критерию использования ресурсов		1	2	3	4	5
Общая оценка стиля управления
Подпись эксперта, ответственного за оценку: ____________________ /_______________________/
«____»____________201__ г.