Теоретические основы разработки логистических стратегий

Содержание:

Введение

Внедрение прогрессивных методов в функционал современных предприятий и построение эффективной логистической стратегии в настоящее время становятся необходимыми условиями получения балансного прогресса и существенных конкурентных преимуществ в области логистических услуг.

Возникает объективная нужда переосмысления способов построения и организации циркулирующих в предприятии бизнес-процессов и использования принципиально другого подхода, позволяющего в полной мере реализовать преимущества новых технологий и программ, а также человеческих ресурсов. В этой связи особый интерес представляет использование логистической стратегии в решении проблемы создания стратегически эффективных и экономически обоснованных форм организации бизнеса российских компаний, поскольку именно использование потенциала логистической стратегии как инструмента управления логистическими потоками предприятия открывает широкие возможности для приобретения уникальных компетенций и формирования на этой основе стабильной и передовой системы хозяйствования.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что вопросы построения эффективной логистической стратегии и внедрения современных методов управления предприятия относятся сегодня к числу приоритетных задач отечественной экономической науки и практики.

Теоретические основы построения логистической стратегии в компании заложены в трудах российских исследователей С. Тарана, С.В. Саркисова, В.И. Сергеева, Д.В. Стаханова, Ю.М. Неруша, М.А. Чернышева, А.Г. Некрасова, Л.Б. Миротина, Е.К. Ивакина, Э.Н. Кузьбожева, Р.В. Шеховцова, И.В. Терениной и др.

Целью курсовой работы является исследование теоретических основ и разработка рекомендаций по разработки и реализации логистической стратегии в торговой деятельности.

Достижение поставленной цели потребовало постановки следующих задач:

- исследовать сущность стратегии и ее роль в логистике;

- определить основные виды логистических стратегий;

- рассмотреть основные этапы разработки логистических стратегий;

- проведение анализа складского процесса предприятия;

- разработать мероприятия по улучшению качества выполнения логистических операций на предприятии.

Объектом исследования является ООО «Лидер» г.Кострома.

Предметом работы являются процессы по разработки и реализации логистической стратегии торгового предприятия.

Теоретической и методологической основой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области теории организации и управления торгово-сбытовой деятельностью, логистики, организации розничной торговли и маркетинга.

Информационной базой исследования послужили материалы ООО «Лидер», нормативные законодательные акты РФ, отечественные и зарубежные публикации, материалы научно-практических конференций.

Структура курсовой работы: введение, две главы в основной части, заключение и список использованных источников.

1. Теоретические основы разработки логистических стратегий

Сущность стратегии и ее роль в логистике

Логистическая стратегия фирмы направлена на оптимизацию ресурсов компании при управлении основными и сопутствующими потоками. 

В понимании Костенко П.М. «логистическая стратегия представляет собой определенный набор целей, задач и/или мероприятий в области логистики для достижения общей корпоративной цели» [12].

Логистические стратегии в бизнесе могут развиваться в нескольких направлениях:

 договорные логистические стратегии;

 логистический аутсорсинг;

 логистическое партнерство;

 быстрые циклы и интеграция цепи поставок [13, с.43].

Ключевой задачей логистической стратегии является определение показателей, как количественных, так и качественных, которые необходимы для достижения стратегических целей компании в области логистики складирования, распределения, управления запасами, транспортировки и т.д., с учетом оптимизации затрат на всех участках логистической цепи [21].

Стратегия в своем роде является системой, которая представляет совокупность неких элементов. Логистическая стратегия также подразумевает некие элементы, среди которых:

 качество. Компании стремятся улучшать качество продукции или же изначально закупать сырье высокого качества, что позволяет сокращать расходы, связанные с производством и внутренним контролем качества. Покупатель имеет право получать информацию о результатах испытаний по сертификации качества, которые проводит технический отдел компании.

 управление запасами, получение информации о запасах сырья, материалов, готовой продукции с учетом соглашений о партнерстве с ключевыми поставщиками;

 логистические технологии снабжения, интеграция информационных потоков от поставщика до конечного потребителя;

 инновационные технические решения и оборудование;

 закупка материальных ресурсов т готовой продукции [20].

Для того чтобы реализовать логистические стратегии, компаниям необходимо:

1. наладить отношения с поставщиками, то есть:

 учесть взаимные корпоративные интересы между поставщиками и компаниями;

 обеспечить информационные каналы связи с поставщиками, наладить обратную связь;

 организовать стабильный поток точной информации о требуемых поставках с помощью различных логистических технологий, таких как VMI и JIT [21].

1. Оптимизировать уровни запасов в складской системе при обеспечении требуемого уровня обслуживания потребителей, то есть:

 сократить запасы;  наладить управление процедурами заказов;

 обеспечить высокое качество обслуживания клиентов при минимальных размерах страховых запасов;

 наладить управление производственными запасами [7, с.47].

Логистическая стратегия в компании может отсутствовать по двум причинам.

1) Во-первых, менеджеры компании могут не осознавать предназначение стратегии и логистики, как науки, в целом. В данном случае руководство компании не способно эффективно оптимизировать материальные, финансовые и временные ресурсы компании, так как отсутствует осознание того факта, что логистика является интегрированным инструментом менеджмента;

2) Во-вторых, стратегия логистики может отсутствовать по причине того, что компания не имеет в своем штате квалифицированных специалистов в области логистики, способных разработать и реализовать логистическую стратегию, которая нашла бы связь с корпоративной стратегией компании.

1.2. Основные виды логистических стратегий

Учитывая иерархию уровней формирования стратегии, при выборе стратегии логистики необходимым условием является ее соответствие корпоративным целям и стратегическим приоритетам роста и развития организации (рис.1) [11].

Рисунок 1 – Уровни формирования стратегий предприятия

Среди большого числа логистических стратегий, применяемых предприятиями, можно выделить основные и дополнительные стратегии.

К основным логистическим стратегиям можно отнести «тощую» и динамичную стратегии, а также стратегию, которая основана на союзах или партнерстве.

Основная цель «тощей» стратегии – найти и устранить случаи непроизводительного использования ресурсов. В рамках стратегии каждая операция должна задействовать как можно меньше ресурсов (персонал, пространство, запасы, оборудование, время и т.д.). Реализация данной стратегии возможна только в устойчивой внешней среде, так как «тощая» стратегия плохо реализуется в неопределенных, то есть в динамичных условиях, чего не скажешь о динамичной стратегии [12].

Основная цель динамичной логистической стратегии – обеспечение высоким качеством обслуживания в условиях изменения требований и предпочтений потребителей. Таким образом, компании, которые выбирают динамичную стратегию, делают акцент на потребителях. Данная стратегия предполагает дополнительные расходы, которые должны покрыть незапланированные потребности клиентов [13, с.44].

Третий тип основных логистических стратегий – стратегия, которая основана на союзах или партнерстве, направленная на увеличение эффективности цепи поставок. Компании прибегают к реализации данной стратегии в тех случаях, когда обслуживание потребителей находится на высоком уровне, а затраты на низком. Также компании обладают высокой степенью гибкости и отсутствием желания инвестировать средства в рисковые проекты. Часто партнерства и союзы создаются между транспортными компаниями, которые, как правило, используют контрактных провайдеров [15].

В рамках стратегии лидерства по затратам компании могут сохранять лидирующие позиции на рынке за счет снижения логистических затрат.

Стратегия дифференциации позволит компании стать уникальной в области логистики. Концепция дифференциации уровня обслуживания клиентов различает уровень обслуживания клиентов в соответствии с рентабельностью клиентских сегментов. Заказы являются приоритетными в соответствии с важностью клиента, если имеются конкурирующие заказы, то есть заказы с более высоким приоритетом обрабатываются в первую очередь [16].

Стратегия фокусирования направлена на удовлетворение потребностей потребителя выбранного целевого сегмента, в рамках которого стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по затратам. Преимущество стратегии – получение большой доли в целевом сегменте. Недостаток – вероятность малой доли на рынке в целом [22].

Следующая логистическая стратегия – это стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру, которая реализуется через следующие решения:

 прямая поставка товаров потребителям без посредников;

 использование складов общего пользования или складов ответственного хранения;

 оптимальное размещение складов, магазинов или производственных предприятий [15].

Другая логистическая стратегия направлена на улучшение сервиса в логистике, то есть предполагает повышение качества выполнения логистических операций и функций. В данном случае сдерживающим фактором являются логистические издержки, которые растут при использовании новых технологий повышения качества логистического сервиса.

Стратегия логистического аутсорсинга. Под логистическим аутсорсингом понимается целенаправленное привлечение партнера – логистического посредника, оператора или провайдера для оказания определенных логистических услуг [12].

Одна из стратегий, которая позволяет экономить на масштабах, получать низкие издержки и качественное обслуживание, — стратегия роста. Стратегия роста может быть реализована благодаря поглощению соперников, освоению большего числа логистических видов деятельности, расширению географических зон, перемещению различных типов материалов, увеличению рыночной доли.

Еще одной логистической стратегией является стратегия инновационного развития. Данная стратегия основана на принципах инновационной логистики, которая реализуется посредством управленческих инноваций и заключается в повышении качества управленческих решений в области логистики [12].

Таким образом, все обозначенные логистические стратегии можно представить в виде общей схемы (рис.2) [22].

Рисунок 2 – Классификация логистических стратегий [10]

Логистическая стратегия может быть построена на основе максимизации (минимизации) одного или нескольких ключевых показателей.

Основные этапы разработки логистических стратегий

До того, как будет разработана логистическая стратегия, необходимо пройти этапы прогнозирования и планирования логистической деятельности.

Прогноз логистической деятельности заключается в различных аспектах, таких как:

 основанное теории и практике представление о появлении событий в будущем;

 обоснованное суждение о том, что существует вероятность наступления одного или нескольких событий или возможных состояний процесса;

 суждение о будущем периоде времени [14, с.277].

Стратегическое логистическое планирование состоит из ряда целей, процедур, структур, элементов, систем и т. д. При проектировании логистической стратегии все ее структурные элементы можно представить в виде логистического плана. Этот план созвучен контуру стратегического планирования, применительно к логистической стратегии его можно разделить на отдельные стадии или этапы. Логистическая стратегия является одним из этапов логистического планирования (рис.3) [7, с.48].

Рисунок 3 – Этапы логистического планирования

На четвертой стадии логистического планирования определяется логистическая стратегия — способ, при помощи которого логистика в целом может добиться поставленных целей путем:

 минимизации затрат;

 улучшения обслуживания потребителей;

 оптимизации временных параметров;

 улучшения качества и ассортимента предлагаемой продукции;

 гибкости объема предлагаемой продукции;

 усовершенствования технологии;

 более удобного места расположения;

 оптимизации баланса ресурсных возможностей;

 затрат и финансовых показателей, формирования бизнес-стратегии [6].

Планы, долгосрочные решения, культура осуществления логистики в целом описаны в логистической стратегии, которая показывает, какой вклад внесет логистика в успех и конкурентоспособность компании. Именно поэтому направления логистической стратегии показывают аспекты, которые компания считает наиболее важными для своего развития. Таким образом, многие аспекты логистики имеют стратегическую значимость [11].

Разрабатывая логистическую стратегию, необходимо помнить о цели. Цель разработки логистической стратегии заключается в выявлении главных направлений развития и функционирования компании при максимальном использовании производственного, научно-технического и кадрового потенциала с учетом влияния внешней и внутренней среды [22].

Помимо цели стоит помнить о факторах, которые следует учитывать при разработке логистической стратегии, то есть:

 стратегии более высокого уровня;

 среда, в которой ведется бизнес;

 особая компетенция компании (рис. 4).

Рисунок 4 – Факторы, которые следует учитывать при разработке логистической стратегии

Также при разработке логистической стратегии необходимо учитывать среду, в которой ведется бизнес. Среда включает некие факторы, которыми логистика управлять не может, но они оказывают влияние на логистику. К таким факторам относят:

 ожидания и представления, демографические характеристики потребителей;

 размер рынка, стабильность работы, рыночные условия, месторасположение;

 направления развития компании, технологии, доступные в настоящее время и в будущем, инновации;

 правовая ответственность, законы, регулирующие трудовые отношения, профессиональные ограничения;

 число конкурентов, барьеры входа на рынок, структура рынка, сильные и слабые стороны;

 подход акционеров к инвестициям, к работе компании в целом; заинтересованность в развитии;

 цели, сильные и слабые стороны заинтересованных лиц, их степень поддержки и участия в деятельности компании;

 уровень и стиль жизни потребителей, социальные условия, изменяющиеся запросы, явно выраженные тенденции;

 стабильность политической обстановки, выстраивание отношений с органами местного самоуправления, контроль со стороны правоохранительных и регулирующих органов [13, .48].

Таким образом, логистические стратегии, на этапе развития логистических систем, охватывают большую часть сфер деятельности компании. На сегодняшний день отсутствует шаблон для разработки стандартной логистической стратегии, который был бы применим для любой компании. Именно многообразие компаний и различие в условиях работы требуют индивидуального подхода к разработке стратегии, который возможен благодаря существующим методам и подходам. Используя различные инструменты, можно разрабатывать логистическую стратегию компании с учетом ее особенностей и специфики.

2. Разработка логистической стратегии в ООО «Лидер»

Общая характеристика предприятия

Сеть магазинов, торгующих под вывеской «Лидер», расположены в г. Костроме. На территории города действуют 4 магазинов формата «магазина у дома», специализирующиеся на розничной торговле продовольственными товарами.

Компания ООО «Лидер» развивает несколько форматов магазинов с низкими ценами, которые отличаются ценовой и маркетинговой политикой, а также ассортиментом продуктов местных производителей.

Основная часть торгового зала отведена под отдел самообслуживания. По периметру зала расположены отделы, реализующие развесную продукцию (рыбу, сыры, колбасные изделия и др.), а также продукцию собственного производства (выпечку и кондитерские изделия, салаты и готовые блюда, мясные полуфабрикаты).

Основной вид деятельности: розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями, а также другими видами продовольственных товаров.

На рис. 5 представлена организационная структура ООО «Лидер».

Руководит деятельностью магазина «Лидер» генеральный директор. Директор компании составляет график работы сотрудников, руководит деятельностью менеджеров, решает все внештатные ситуации, осуществляет контроль правильного выполнения всем персоналом своих должностных обязанностей.

Директор магазина ищет и определяет поставщиков товаров, которые необходимы магазину, осуществляет контроль работы всех сотрудников. Также занимается маркетингом и рекламой.

Менеджер по закупкам товаров заключает договора с поставщиками, организует процесс доставки в магазин товаров. Директор склада обеспечивает их хранение, производит сплошной контроль качества отпускаемой продукции, вместе со старшим кладовщиком проводят проверку принимаемых товаров.

Генеральный директор

Директор магазина

Директор склада

Главный бухгалтер

Менеджер по закупкам

Менеджер по кадрам

Старший продавец

Старший кладовщик

Бухгалтер

Продавцы

Кладовщик

Грузчик

Рисунок 5 - Организационная структура ООО «Лидер»

Бухгалтерия организует бухгалтерский учет и отчетность в магазине.

Грузчики разгружают продукции в магазине.

Кладовщик осуществляет приемку продукции по количеству и качеству, отпускает товар со склада, раз в квартал проводит инвентаризацию, составляет отчеты по остаткам продукции на складе.

Работа продавцов - кассиров состоит в общении с покупателями, своевременной доставки товара в торговый зал магазина.

С помощью SNW – анализа мы смогли выявить сильные, слабые и нейтральные стороны организации, что поможет в дальнейшем улучшить деятельность компании и устранить все недостатки. В таблице 1 представлен SNW – анализ ООО «Лидер».

Таблица 1 - SNW – анализ организации ООО «Лидер»

Факторы	S	N	W		Комментарий
1	2	3	4		5
Стратегии
Система планирования	+				Система средняя
Стратегия развития	+				Определенна, но не четко
Кадры
Система обучения		+			Обучение проводится, но не регулярно
Системы мотивации			+		Мотивация, как система, низкая
Текучесть персонала			+		Больше, чем у конкурентов
Квалификация кадров			+		Низкая квалификация специалистов
Численность работников	+				Полная комплектация, недостатков нет
Корпоративная культура			+		Низкая
Маркетинг
Ассортимент реализуемых товаров		+			Организация достаточно удовлетворяет потребностям покупателей
Поставщики	+				Работа со многими поставщиками
Имидж организации		+			Репутация на уровне среднего
Ценовая политика	+				Низкие цены
Объемы продаж		+			Средний объем реализации товаров
Территория расположения	+				Торговые точки расположены во многих районах
Производство
Производственные площади	+			Площадь магазина вместе со складом небольшая, полностью задействована
Объемы реализации	+			На уровне с другими магазинами
Качество продукции и услуг	+			Среднее
Техническая оснащенность	+			Магазины достаточно оснащены
Финансы
Финансовая устойчивость предприятия	+			Финансовое положение устойчивое
Заработная плата		+		Средняя
Логистика
Сроки выполнения заказов		+		Основная часть заказов выполняются в срок
Зависимость от поставщиков	+			Зависимость от поставщиков высокая

В ООО «Лидер» значительно преобладает нейтральный фактор. Следовательно, над стратегией организации следует поработать, кадры «оставляют желать лучшего». Маркетинг является сильной стороной организации за счет низкой ценовой политики, расширения ассортимента продукции, количества торговых точек. Анализируя производственный фактор можно заметить, что организация старается максимально задействовать всю площадь магазина и склада.

Оценив финансовые показатели можно сделать вывод, что организация устойчива, однако заработная плата персонала остается низкой. Логистика в организации находится на среднем уровне.

Организация складского процесса ООО «Лидер»

На складах ООО «Лидер» производится целый комплекс последовательно выполняемых разнообразных операций по поступлению, хранению и отпуску товаров. В совокупности эти операции составляют технологический складской процесс. Объем и содержание технологического складского процесса зависят от вида склада, хранящихся на нем физико-химических свойств товаров, объема грузооборота магазина и других факторов [10, с.85].

Все операции, которые выполняются на складах ООО «Лидер», подразделяются на складские и экспедиционные.

Складскими операциями называются операции, которые связаны с обработкой товаров. Они могут быть основными и дополнительными.

Основными операциями являются:

а) приемка товаров, включающий разгрузку товаров с транспортных средств, взвешивание, проверку количества мест, сортировку мест и товаров, раскрытие тары, проверку содержимого тары по количеству и качеству;

б) хранение товаров составляют операции по размещению и укладки товаров на месте сохранения, создание и поддержание оптимального режима сохранения, осуществление необходимых санитарно-гигиенических мероприятий и заботу в процессе хранения товаров;

в) отпуском товаров выступает отбор, упаковка, внутрискладское перемещение товаров, а также их загрузка на транспорт [17, с.46].

Дополнительными складскими операциями являются распаковывание, упаковка, сохранение и ремонт тары, фасовка товаров, замораживание (масла, мяса, плодов) и дозревание некоторых фруктов.

Экспедиционные операции включают в себе процессы по приемке и сдачи товаров транспортным органам, доставки и сдачи товаров потребителям при централизованной завозке [8, с.8].

Комплекс складских операций, взаимозависимых между собой, которым подвергается товар для его подготовки к следующему этапу товара, является технологическим процесс на складе, на рис. 6 представлена его принципиальная схема.

Рисунок 6 - Схема технологического процесса работы склада ООО «Лидер»

Для разных складов последовательность выполнения складских операций не одинаковая. Операции на складе могут быть развернутыми и сокращенными, их характер и количество находятся в зависимости от ряда факторов, важнейшими из которых является: товарная специализация склада, упаковка и тара, способы доставки и сохранение той или иной группы товаров, объемно-планировочное решение склада, применяемые средства механизации.

На каждом складе должна быть детально разработана рациональная схема технологического процесса, важнейшим элементом которой является механизация внутрискладских и погрузочно-разгрузочных работ. В развернутом виде схема технологии складских операций состоит из следующих видов работ (табл. 2) [4, с.20].

Таблица 2 - Детализация операций технологического выполнения на складе ООО «Лидер»

Виды складских работ	Основные операции и последовательность их выполнения
Приемка товаров, которые поступили по количеству и качеству	- Приемка товаров по количеству (отбор тарных мест для раскрытия, раскрытие тары, подсчет количества единиц и соответствия сопроводительным документом); - Приемка товаров по количеству (отбор и доставка контрольной партии вместо товароведа-бракера, раскрытие тары, бракераж, доставка и укладка проверенных партий на месте охраны);
Внутрискладские работы: перемещение товаров к месту сохранения, укладка товаров в штабеле (стеллаже), перемещение в зону доработки, фасовка, комплектование заказов и отпуск покупателям		- Перемещение сформированных грузовых пакетов в зону приемки, зону сохранения и из мест сохранения в зону комплексирования и отгрузки (поддонов, с товаром, тары-оборудование, личных тарных единиц); - укладка на сохранение, отбор из мест охраны, фасовка и упаковка (поддона, тар-оборудования, отдельных тарных единиц по способам охранения - стеллажи, штабеля); - комплектование заказов и отпуск получателям; - отбор из места сохранения согласно заказу необходимого количества поддонов тар-оборудования, отдельных тарных единиц, оформление сопроводительных документов, проверка отборки и отпуск покупателям

Поступления грузов на склады ООО «Лидер» производится автомобильным транспортом большой грузоподъемности с тарно-упаковочными или тарно-искусственными грузами.

Сохранение товара является одной из основных функций складов ООО «Лидер».

Организация сохранения товаров на складах ООО «Лидер» начинается с распределения помещений для сохранения товаров. Для этой цели однотипные товары группируются по режиму сохранения и с учетом их специфических свойств, таких как гигроскопичность, повышенная влажность, способность легко воспринимать посторонние запахи, могут легко воспламеняться и другие [1, с.9].

В охлаждаемых камерах и холодильниках складов ООО «Лидер» сохраняют продукты, предусматривая раздельные камеры, такие товары как мясная гастрономия, рыба свежемороженая, рыбная гастрономия, молочные продукты, мясные и рыбные консервы, соленая рыба и селедки.

В отопительных складах сохраняют безалкогольные напитки и вина, сахар, масла растительные и кондитерские изделия.

Размещение товаров в камерах хранения ООО «Лидер», прежде всего, осуществляется с учетом свойств товаров и того воздействия, которое товары могут оказать один на другой. В связи с этим кладовщики ООО «Лидер» знают, что такие товары, как карамель, сахар, соль, ряд мучных и кондитерских изделий, очень гигроскопичны. Изделия из некоторых пластмасс и спички легко загораются, а масло сливочное, чай, печенье, легко воспринимают посторонние запахи [3, с.425].

Не менее важным принципом размещения товаров в ООО «Лидер» является закрепление за каждым товаром постоянного места сохранения, позволяющее создать строгий порядок в расположении товаров, четкость в складской работе создающее условия для точного учета товарных запасов.

Выбор места для конкретного товара находится в зависимости от срока сохранения, частоты поступления и отпуска, а также от транспортабельности и грузоемкости товаров. В отдаленных местах камер склада ООО «Лидер» находятся товары, сохраняющиеся на складе более продолжительное время, ближе к выходу - громоздкие товары, трудные, с небольшим сроком сохранения. При размещении товаров также целесообразно товары, чаще всего отпускающиеся в одной партии, размещать около друг с друга.

При размещении товаров в ООО «Лидер» учитывают принцип очередности потери товаров, т.е. обеспечивается отпуск тех товаров, которые на склад поступали раньше. Этот принцип осуществляется путем спаривания стеллажей или штабелей для сохранности одного товара.

Правильная организация хранения товаров на складе ООО «Лидер» обеспечивает полное сохранение первоначального качества и количества товаров. Первостепенная роль здесь принадлежит созданию необходимого режима сохранения.

Температура и влажность воздуха на складе ООО «Лидер» постоянны, поскольку от их колебания качество товаров ухудшается, их регулирование осуществляется при помощи отопления, кондиционирования и вентиляции воздуха.

Камеры хранения имеют вентиляцию. Кратность обмена воздуха для большинства продовольственных товаров составляет 1-2 раза за час, за исключением маргарина, сыра, яиц, рыбы, копченостей и солений. Кратность обмена воздуха для этих продуктов составляет до 3-4 раза за час.

Одним из основных условий сохранения качества товаров и сокращения товарных потерь является соблюдение режима хранения, что достигается созданием на складе оптимальных продовольственных товаров и влажности воздуха (табл. 3) [5, с.168].

Таблица 3 - Оптимальные режимы сохранения товаров на складах ООО «Лидер»

Наименование товарных групп	Температура воздуха, С°	Относительная влажность, %
Продовольственные товары
1. Мясо мороженое	-18	80-85
2. Рыба свежемороженая	16-8	85-90
3. Жиры животные	2	75-80
4. Сыр, молокопродукты	7	80-85
5. Фрукты, цитрусовые	7	90-95-
6. Сахар	27	70-75
7. Кондитерские изделия, макаронные изделия	27	70-75
8. Консервы всех наименований	0+5	75-80
9. Вино	10	75-80

Заключительную часть складского технологического процес­са в ООО «Лидер» составляют операции по отпуску товаров со склада. К ним относят:

- отборку товаров с мест хранения;

- перемещение товаров в зону комплектования заказов покупателей;

- комплектование заказов и упаковку (укладку в тару- оборудование);

- помаршрутное комплектование партий товаров;

- перемещение укомплектованных партий товаров в зону выкладки [9, с.136].

На рисунке 7 показана схема управления складским процессом в ООО «Лидер».

Рисунок 7 -Управление складским хозяйством торгового предприятия ООО «Лидер»

На продолжительность и характер складского технологического процесса в универсаме ООО «Лидер» оказывают влияние следующие факторы:

- объем поступления и отпуска;

- размеры товарных запасов;

- условия транспортировки;

- ассортиментная структура товарооборота и способ упаковки товаров;

- габариты, вес товаров, тарных мест; условия и порядок хранения;

- площадь склада, состав помещений, их планировка, размеры конструктивных элементов, ширина проходов;

- габариты складских помещений;

- наличие технологического оборудования, его виды [18].

На данный момент в складской деятельности предприятия существуют следующие проблемы, требующие оперативного вмешательства:

 отсутствие автоматизации процессов приемки, учета и хранения продукции;

 устаревшее оборудование и отсутствие энергосберегающего оборудования;

 недостаточные складские емкости;

 неэффективные условия подъезда к складу, транспортировки и перемещения продукции;

 недостаточное число работников высокой квалификации, обслуживающих склад;

 нерациональная организация подготовки по приемке товаров на склад;

 нерациональное размещение товаров на складе.

Перечисленные проблемы являются основными проблемами складирования на предприятии ООО «Лидер».

Улучшение качества выполнения логистических операций в ООО «Лидер»

На складах ООО «Лидер» материальные потоки рассчитывают для отдельных участков или по отдельным операциям (например, внутрискладское перемещение грузов, ручная переборка груза на участках приемки и комплектации и т.п.). При этом суммируют объемы работ по всем операциям на данном участке или в рамках данной операции [19].

Суммарный внутренний материальный поток (грузовой поток) склада определяется сложением материальных потоков, проходящих через его отдельные участки и между участками.

Величина суммарного материального потока на складе зависит от того, по какому пути пойдет груз на складе, будут или не будут выполняться с ним те или иные операции. В свою очередь, маршрут материального потока определяется значением факторов, перечисленных в табл. 4 [14, с.278].

Таблица 4 - Факторы объема складской переработки (факторы, влияющие на величину суммарного материального потока на складе)

Обозначение фактора	Наименование фактора	Значение фактора, %
	Доля товаров, поставляемых на склад в нерабочее время и проходящих через приемочную экспедицию	12
	Доля товаров, проходящих через участок приемки склада	22
	Доля товаров, подлежащих комплектованию на складе	65
	Уровень централизованной доставки, т.е. доля товаров, попадающих на участок погрузки из отправочной экспедиции	45
	Доля доставленных на склад товаров, не подлежащих механизированной выгрузке из транспортного средства и требующих ручной выгрузки с укладкой на поддоны	65
	Доля товаров, загружаемых в транспортное средство при отпуске со склада вручную (из-за неприспособленности транспортного средства покупателя к механизированной загрузке)	32
	Кратность обработки товаров на участке хранения (в разах)	2,0

Объем работ по отдельной операции, рассчитанный за определенный промежуток времени (месяц, квартал, год), представляет собой материальный поток по соответствующей операции.

Величина суммарного материального потока на складе (Р) определяется сложением величин материальных потоков, сгруппированных либо по признаку выполняемой логистической операции, либо по признаку места выполнения логистической операции.

Далее при расчете величины суммарного материального потока будем использовать понятие «группа материального потока», содержание которого варьируется в зависимости от конкретных участков склада или операций.

Группа материальных потоков – грузы, рассматриваемые в процессе внутрискладского перемещения.

Перемещение грузов (в нашем случае – механизированное, в контейнерах или на поддонах) осуществляется с участка на участок, а суммарный материальный поток по данной группе () равен сумме выходных грузовых потоков всех участков, без последнего Р_п.г. = 37520 т/год.

T – грузооборот склада, т/год – 7750 т/год.

Группа материальных потоков – грузы, рассматриваемые в процессе выполнения операций на участках разгрузки и погрузки.

Операции разгрузки и погрузки могут выполняться вручную или с применением машин и механизмов.

Ручная разгрузка необходима, если товар в транспортном средстве прибыл от поставщика не будучи уложенным на поддоны. В этом случае для того, чтобы изъять товар из транспортного средства и затем переместить на один из последующих участков склада, его необходимо предварительно вручную уложить на поддоны. Грузопоток при ручной разгрузке груза

(т/год). (1)

Р_р.р. = 7750 * 65 / 100 = 5037,50 т/год

Остальная разгрузка является механизированной. Грузопоток при механизированной разгрузке груза

(т/год). (2)

Р_м.р. = 7750 * (1 - 65 / 100) = 2712,50 т/год

Ручная погрузка будет необходима в том случае, если поданное транспортное средство нельзя загрузить с помощью средств механизации. Тогда товар будет подвезен электропогрузчиком к борту транспортного средства, а затем вручную в него погружен.

Грузопоток при ручной погрузке груза

(т/год). (3)

Р_р.р. = 7750 * 32 / 100 = 2480 т/год

Грузопоток при механизированной погрузке груза

(т/год). (4)

Р_м.п. = 7750 * (1-32 / 100) = 5270 т/год

Группа материальных потоков – грузы, рассматриваемые в процессе ручной переборки при приемке товаров

Р_пр = 7750 * 22 / 100 = 1705 т/год

Группа материальных потоков – грузы, рассматриваемые в процессе ручной переборки при комплектации заказов покупателей

(т/год). (5)

Р_к.м. = 7750 * 65 / 100 = 5037,5 т/год

Группа материальных потоков – грузы, рассматриваемые в процессе выполнения операций в экспедициях. Если груз поставлен в рабочее время, то он по мере разгрузки поступает на участок приемки или в зону хранения. Если же груз прибыл в нерабочее время (например, в воскресный день), то он разгружается в экспедиционное помещение и лишь в ближайший рабочий день подается на участок приемки или в зону хранения. Следовательно, в приемочной экспедиции появляется новая операция, которая увеличивает совокупный материальный поток на величину

(т/год). (6)

Р_пэ = 7750 * 12 / 100 = 930 т/год

В ООО «Лидер» имеется отправочная экспедиция, то в ней появляется новая операция, которая увеличивает совокупный материальный поток на величину

(т/год). (7)

Р_о.э. = 7750 * 45 / 100 = 3487,5 т/год

Итого операции в экспедициях увеличивают совокупный материальный поток на

Р_эк = 930 + 3487,5 = 7750 * (12 + 45) /100 = 4417,5 т/год

Группа материальных потоков – операции в зоне хранения.

Весь поступивший на склад товар, как отмечалось, так или иначе сосредотачивается в местах хранения, где выполняются следующие обязательные операции:

• укладка груза на хранения;
• выемка груза из мест хранения [2, с.23].

Объем работ за определенный период по каждой операции равен грузообороту склада за этот же период (при условии сохранении запаса на одном уровне).

Таким образом, минимальный материальный поток в зоне хранения равен

2  2 * 7750 = 15500 т/год

Если при хранении товара осуществляется перекладка запасов верхних на нижние ярусы стеллажей, то к совокупному материальному потоку добавляется еще какая-то часть T. В процессе отборки часть грузов может быть возвращена в места хранения, что также увеличивает совокупный материальный поток еще на некоторую долю T. Возврат в места хранения осуществляется при необходимости забрать часть хранимого в ячейке стеллажа пакета. Оставшуюся часть пакета при этом возвращают в ячейку.

В результате всех операций в зоне хранения возникает группа материальных потоков, величина которой равна

(т/год). (8)

Р_хр = 7750 * 2 / 100 = 155 т/год

Величина суммарного материального потока на складе (P) определяется по следующей формуле:

(9)

Р = 37520 + 5037,5 + 2712,5 + 2480 + 5270 + 1705 + 5037,5 + 4417,5 + 155 = 64335 т/год)

Таблица 5 - Расчет величины суммарного материального потока и стоимости грузопереработки на складе

Наименование группы материальных потоков	Группа	Значение фактора, %	Величина материального потока по данной группе, т/год	Удельная стоимость работ на потоке данной группе, тыс. руб../т	Стоимость работ на потоке данной группе, тыс. руб./год
Грузы, рассматриваемые в процессе внутрискладского помещения		XX	37520	0,6	2251,2
Грузы, рассматриваемые в процессе выполнения ручной разгрузки		65	5037,50	4	2015,0
Грузы, рассматриваемые в процессе выполнения механизированной разгрузки		65	2712,5	0,8	217,0
Грузы, рассматриваемые в процессе выполнения ручной погрузки		32	2480	5	1240,0
Грузы, рассматриваемые в процессе выполнения механизированной погрузки		32	5270	0,8	421,6
Грузы, рассматриваемые в процессе выполнения операций на участке приемки		22	1705	5	852,5
Грузы, рассматриваемые в процессе выполнения операций на участке комплектования заказов		65	5037,5	5	2518,75
Грузы, рассматриваемые в процессе выполнения операций в экспедициях		55	4417,5	2	883,5
Грузы, рассматриваемые в процессе выполнения операций в зоне хранения		200	155	1	15,5
Суммарный внутренний материальный поток		хх	64335	хх	10415,05

Суммарная стоимость работ с материальными потоками (стоимость грузопереработки – ) определяется по формуле

(10)

С_груз = 0,06 * 37520 + 0,2 * 4417,5 + 0,5 * (1705 + 5037,5) + 0,1 * 155 + 0,4 * (5037,5 + 2480) + 0,08 * (2712,5 + 5270) = 10415,05 тыс. руб./год.

Таким образом, стоимость грузопереработки на складе ООО «Лидер» составляет 10415,05 тыс. руб./т.

Удельные стоимости выполнения той или иной операции на складе представлены в табл. 6. Эти данные позволят представить общую стоимость грузопереработки на складе в виде суммы затрат на выполнение отдельных операций.

Таблица 6 - Группы материальных потоков на складе

Наименование группы материальных потоков	Условное обозначение группы	Удельная стоимость работ на потоках данной группы
		условное обозначение	величина, тыс. руб../т
Внутрискладское перемещение грузов			0,06
Операции в экспедициях			0,2
Операции с товаром в процессе приемки и комплектации	,		0,5
Операции в зоне хранения			0,1
Ручная разгрузка и погрузка	,		0,4
Механизированные разгрузка и погрузка	,		0,08

Выбор состава операций с грузом на складе можно осуществить на основании критерия минимума затрат на грузопереработку.

Необходимо определить, как будет влиять на общую стоимость грузопереработки сокращение потока на том или ином участке на одну и ту же величину. Полученная информация позволит повысить обоснованность принимаемых решений, так как при заключении договоров с поставщиками коммерческая служба будет знать, что более существенно снижает стоимость грузопереработки:

• снижение доли груза, поступающего в нерабочее время и проходящего через приемочную экспедицию (фактор А₁);
• снижение доли поступающего груза, который необходимо пропустить через участок приемки (фактор А₂);
• снижение доли груза, поступающего в непакетированном виде и требующего ручной разгрузки (фактор А₅) [4, с.25].

Данный расчет выполняется путем поочередного снижения величины факторов на 10%, что в нашем случае соответствует снижению одноименных потоков на 775 т/год.

Критерием правильности логистической стратегии может служить минимум затрат на внутрискладскую грузопереработку.

Приведем пример расчета для фактора А₁. Входной материальный поток на склад равен 7750 т/год. Через приемочную экспедицию проходит 12% всех грузов (т.е. А₁=12%). При снижении доли проходящих через приемочную экспедицию грузов до 2%, уменьшается объем и соответственно стоимость работ по ввозу грузов в экспедицию. Необходимо рассчитать суммарное снижение стоимости грузоперевозки, для чего заполняем табл. 3.4.

Начальное значение фактора А₁=12%, новое – 2%. Меняющиеся потоки – №2 и 4.

Поток № 2: ранее в приемочной экспедиции обрабатывалось 775 т/год, стало обрабатываться 155 т/год.

Стоимость работ на потоке:

до изменения фактора A₁: 775 * 200 =155 тыс. руб./год,

после изменения 155 * 200 = 31,0 тыс. руб./год.

Изменение стоимости работ на потоке:

155 - 31 = 124 тыс. руб./год.

Поток № 4: ранее в приемочную экспедицию перевозилось 775 т/год, стало перевозиться 155 т/год.

Стоимость работ на потоке

до изменения фактора A₁: 775 * 60 = 46,5 тыс. руб./год.

после изменения 155 * 60 = 9,3 тыс. руб./год.

Изменение стоимости работ на потоке

46,5 – 9,3 = 37,2 тыс. руб./год.

Общее изменение стоимости грузопереработки на складе, в результате уменьшения значения фактора А₁.

124 + 37,2 = 161,2 тыс. руб./год.

Изменение стоимости грузопереработки в процентах к общему объему составит (161,2 / 10415,05) * 100 = 1,55%.

Начальное значение фактора А₂=22%, новое – 12%. Меняющиеся потоки – №3 и 5.

Поток № 3: ранее на участке приемки обрабатывалось 775 т/год, стало обрабатываться 155 т/год.

Стоимость работ на потоке:

до изменения фактора A₂: 775 * 500 =387,5 тыс. руб./год,

после изменения 155 * 500 = 77,5 тыс. руб./год.

Изменение стоимости работ на потоке:

387,5 – 77,5 = 310 тыс. руб./год.

Поток № 5: ранее на участке приемки перемещалось 775 т/год, стало перевозиться 155 т/год.

Стоимость работ на потоке

до изменения фактора A₂: 775 * 60 = 46,5 тыс. руб./год.

после изменения 155 * 60 = 9,3 тыс. руб./год.

Изменение стоимости работ на потоке

46,5 – 9,3 = 37,2 тыс. руб./год.

Общее изменение стоимости грузопереработки на складе, в результате уменьшения значения фактора А₁.

310 + 37,2 = 347,2 тыс. руб./год.

Изменение стоимости грузопереработки в процентах к общему объему составит (347,2 / 10415,05) * 100 = 3,33%.

Начальное значение фактора А₃=65%, новое – 55%. Меняющиеся потоки – №1а и 5.

Поток № 1а: ранее на участке ручной разгрузки обрабатывалось 775 т/год, стало обрабатываться 155 т/год.

Стоимость работ на потоке:

до изменения фактора A₃: 775 * 400 = 310 тыс. руб./год,

после изменения 155 * 400 = 62 тыс. руб./год.

Изменение стоимости работ на потоке: 310 – 62 = 248 тыс. руб./год.

Поток № 5: ранее на участке приемки перемещалось 775 т/год, стало перевозиться 155 т/год.

Стоимость работ на потоке

до изменения фактора A₃: 775 * 60 = 46,5 тыс. руб./год.

после изменения 155 * 60 = 9,3 тыс. руб./год.

Изменение стоимости работ на потоке 46,5 – 9,3 = 37,2 тыс. руб./год.

Общее изменение стоимости грузопереработки на складе, в результате уменьшения значения фактора А₃: 248 + 37,2 = 285,2 тыс. руб./год.

Изменение стоимости грузопереработки в процентах к общему объему составит (285,2 / 10415,05) * 100 = 2,73%.

Расчет влияния отдельных факторов на стоимость грузопереработки в ООО «Лидер» приведен в табл. 7.

Таблица 7 - Расчет влияния отдельных факторов на стоимость грузопереработки в ООО «Лидер»

Наименование фактора	Значение фактора, %		Номера меняющихся потоков	Изменение общей стоимости грузопереработки
	начальное	новое		тыс. руб../год	%
Факторы, зависящие от условий договора с поставщиками
А1 – доля товаров, поставленных на склад в нерабочее время	12	2	2, 4	161,2	1,55
А2 – доля товаров, проходящих через участок приемки склада	22	12	3, 5	347,2	3,33
А5 – Доля доставленных на склад товаров, не подлежащих механизированной выгрузке из транспортного средства и требующих ручной выгрузки с укладкой на поддоны	65	55	1а, 5	285,2	2,73

Движение материальных потоков от участка разгрузки до зоны хранения и отборки показано на рис. 8 [5, с.169].

Рисунок 8 - Движение материальных потоков от участка разгрузки до зоны хранения и отборки

По результатам расчетов видно, что для сокращения общей стоимости грузопереработки нужно сократить внутрискладские перемещения грузов:

1. Своевременно получать информацию об ожидаемой поставке товара из отдела снабжения, а именно:

- перечень товарных позиций;

- количество поступающего товара (в том числе по каждой товарной позиции);

- сроки поступления товара;

- наименования поставщика (-ов);

- тип тары (короба, паллеты);

- информацию о дополнительной сопроводительной документации (сертификаты соответствия и т. д.).

Наиболее удобно создать форму документа (карточка сведений поставки), в которую эта информация экспортировалась бы из информационной системы или которую заполняют «вручную», в зависимости от возможностей склада [8, с.9].

2. Определить число служащих (с использованием технологических карт, примерная форма технологической карты приведена в табл. 8), участвующих в разгрузке и приемке продукции; определить состав техники, необходимой для разгрузки транспорта [14, с.279].

Таблица 8 – Технологическая карта приемки продукции на склад

№	Исходные условия	Участок выполнения работ	Исполнители	Содержание работ	Документация	Используемое оборудование	Прим
Приемка продукции на склад
1	Получение карточки сведений поставки (10.00-11.00)	Рампа, участок № 3, зона приемки	Грузчик Селин П.Т., кладовщик – Розанова Н.П.	Осмотр внешнего состояния транспортных средств, проверка сопроводительной документации, разгрузка, определение количества поступившего товара, выборочное вскрытие коробов, проверка ассортимента и качества	ТТН, счет-фактура, сертификат соответствия ГОСТ	Погрузчик № 3301, тележка № Р1	Окончание работ не позднее 17.00

3. Определить потенциальные места хранения поступившей продукции [17, с.49].

Такие карты помогут кладовщику заранее быть готовым к приемке прибывшего товара, а также заранее организовать весь дальнейший технологический процесс: грузчики заранее подготовят потенциальное место для хранения прибывшего товара, тележки для их перевозки к месту хранения. Продавцы заранее подготовят место на полках в торговом зале. Разработанная логистическая стратегия приведет к оптимизации временных затрат персонала ООО «Лидер» и, соответственно, снизит расходы магазина на заработную плату (поскольку грузчики получают почасовую оплату).

Заключение

В настоящее время состояние розничной торговли характеризуется повышенной ресурсоемкостью, малой рентабельностью, а также отсутствием у участников рынка четко проработанной стратегии развития логистической деятельности, что позволяет сделать вывод о том, что на внутрифирменном уровне необходимы системные преобразования, решение которых позволит розничным сетям повысить эффективность функционирования и усилить свои конкурентные позиции.

В силу этого в процессе управления розничным предприятием необходимо разработать и внедрить логистическую стратегию, которая позволит добиться не только лидерства по издержкам, но и увеличить конкурентоспособность предлагаемых услуг, а также повысить экономическую устойчивость самого предприятия.

Опираясь на исследования известных специалистов в области стратегического менеджмента и логистики, а также на экспертную оценку предприятия ООО «Лидер» и проведенный управленческо-организационный анализ деятельности этого предприятия, мы пришли к выводу о неадекватности используемой схемы грузопереработки на складе. В частности, это проявляется в лишнем документообороте, а порой и в лишних этапах процесса.

Выявлено, что в целом организация технологического процесса на складе ООО «Лидер» в полной мере обеспечивает четкое и своевременное проведение количественной и качественной приемки товаров, эффективное и рациональное применение средств механизации; складирование товаров осуществляется с максимальным использованием площади и емкости складов, а также полной сохранности товарно-материальных ценностей; рациональную организацию работ по отборке, комплектованию и подготовке к отпуску товаров, включая работу залов товарных образцов; организована четкая работа экспедиции и организацию централизованной доставки товаров; применяются современные формы организации труда, создание нормальных условий труда и техники безопасности.

Однако, на данный момент в складской деятельности предприятия существуют проблемы, требующие оперативного вмешательства:

 нерациональная организация подготовки по приемке товаров на склад;

 нерациональное размещение товаров на складе.

Для эффективной организации работы предприятия необходимо:

- своевременно получать информацию об ожидаемой поставке товара из отдела снабжения;

- определить число служащих (с использованием технологических карт), участвующих в разгрузке и приемке продукции; определить состав техники, необходимой для разгрузки транспорта;

- сформировать технологическую карту приемки продукции на склад.

Список использованных источников

1. Ахметов Я.Х. Система управления складом / Я.Х. Ахметов // Складские технологии. - 2017. - №10.- С.8-12.
2. Белик В.Р. Система складирования как основа рентабельности работы склада / В.Р. Белик // Логистик&система. - 2017. - №11. - С19-26.
3. Волгин В.В. Склад: организация, управление, логистика / В.В. Волгин. - М.: Дашков и К, 2017. - 732 с.
4. Гаджинский А.М. Организация складских процессов с элементами логистики / А.М.Гажджинский // Консультант директора. - 2017. - №24. - С.14-27.
5. Гончаров Д.В. Совершенствование складской логистики // Экономическая наука сегодня: теория и практика: материалы VI Междунар. науч.–практ. конф. (Чебоксары, 24 март 2017 г.) / редкол.: Б.К. Мейманов [и др.]. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2017. – С. 167-170.
6. Гуськова И.В. Разработка логистической стратегии оптового предприятия // Современные наукоемкие технологии.– 2016. – №2.– С. 42.
7. Гуськова И.В., Кузнецова И.Д. Стратегическое планирование коммерческой деятельности торгового предприятия // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. - 2015. - №1. - С.45-53.
8. Делина И. Как повысить эффективность складского хозяйства / И. Делина // Торговое оборудование. - 2018. - №3. - С.8-9.
9. Демичев Г.М. Складское и тарное хозяйство / Г.М. Демичев. — М.: Высшая школа, 2015. — 294с.
10. Дыбская В.В. Логистика складирования для практиков / В.В. Дыбская. - М.: Альфа-Пресс, 2015. - 208 с.
11. Дыбская В.В Корпоративные логистические стратегии и технологии: выбор и способы реализации // Economics and management of a national economy.– 2015. – №2.– С. 54.
12. Костенко П.М. Логистические стратегии, ориентированные на эффективность // Экономические науки. – 2015. – №3.– С. 13.
13. Кузнецова И.Д., Гуськова И.В. Разработка стратегии развития предприятия // Наука и практика. - 2015. - №3.- С. 43-49.
14. Лёвкин Г.Г. Методика совершенствования работы оптового торгового склада / Г.Г. Лёвкин // Логистика – евразийский мост: материалы VIII Международная научно- практическая конференция (16-18 мая 2017 года, город Красноярск). Ч. 1. - Красноярский государственный аграрный университет. - Красноярск, 2017. – С. 276-280.
15. Рудковский О.А. Моделирование логистической стратегии предприятия // Логистика. – 2015. – №7.– С. 59.
16. Селиванова А.Е. Логистическая стратегия – современный инструмент управления бизнес-процессами компании // Производственный менеджмент. – 2015. – №6.– С. 76.
17. Чучунский И. Рациональное использование складских площадей и объемов / И. Чучунский // Складские технологии. - 2018. - №2. - С.45-49.
18. Архипова Н.А. Управление логистическим процессом на складе [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://interactive-plus.ru/ru/article/115658/discussion_platform.
19. Выбор системы складирования [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.znaytovar.ru/s/Vybor_sistemy_skladirovaniya.html.
20. Логистическая стратегия. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://userolocs.ru/ekonomika (дата обращения 04.03.2019).
21. Понятие и суть логистической стратегии. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://logistictime.com (дата обращения 05.03.2019).
22. Сергеев В.И. Наиболее распространенные логистические стратегии. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.lobanov–logist.ru (дата обращения 05.03.2019).