Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент в условиях рыночной эко­номики представляет собой вид деятельно­сти, ориентированной на выбор наиболее результативных принципов развития хозяйствующих субъ­ектов и создания конкурентной рыночной среды. Ключевыми понятиями менеджмента является система целей и их структуризация, жизненный цикл, прогнозирование, стратегическое планирование. В конкретных отраслях национального хозяйства менеджмент помимо общесистемных при­знаков приобретает и отраслевые.

В современных условиях одно из приоритетных направлений российской и белорусской экономики в рамках Союзного государства— выработка основных теоретических и методологических позиций по применению менеджмента на предприятиях и в организациях с различными формами собст­венности, в том числе и в строительстве. Важное условие при этом — анализ комплекса функций управления в системе менеджмента. Это определило актуальность данной курсовой работы.

Строительство, будучи одной из ведущих фондообразующих отраслей национального хозяйства, обладает рядом спе­цифических особенностей, которые оказывают существенное влияние на функции управления предприятия:

- конечная строительная продукция имеет строгое терри­ториальное закрепление и, следовательно, не обладает транспортабельностью (дом, домна, инже­нерное сооружение), т.е. не может производиться «на склад» (за незначительным исключением);

- конечная строительная продукция характеризуется вы­соким уровнем трудоемкости, а, следовательно, и капи­талоемкостью;

- длительность цикла создания строительной продукции и необходимость привлечения большого числа специа­лизированных производителей требуют применения со­временных рациональных форм, структур и методов управления инвестиционно-строительным процессом;

- рынок строительной продукции охватывает все отрасли национального хозяйства.

Указанные особенности необходимо учитывать при разработке мер по совершенствованию менеджмента в строительных предприятиях, включая и РУСП «Брестжилстрой», который выступает объектом исследования. Предметом исследования выступают основные функции в системе менеджмента на примере РУСП Брестжилстрой.

Начиная с 1980 года была сделана попытка упорядочить систему централизованного управления на более адресной и информатизированной основе путем разработки и внедрения глобальных автоматизированных систем по фор­мированию инвестиционного спроса (система ЕС ПКС), обес­печению ресурсами (ЕС СКС), своевременному получению достоверных отчетных данных (ЕС ГС) и других. Их внедрение оказало позитивное влияние на повышение эффективно­сти инвестиционно-строительной деятельности.

Цель данной курсовой работы – на основе проведенного анализа функций управления в системе менеджмента на примере строительного предприятия РУСП Брестжилстрой обосновать предложения по их совершенствованию.

Для реализации поставленной цели необходимо дать характеристику системы и структуры целей РУСП, рассмотреть основные функции управления и особенности их проявления с учётом специфики строительной отрасли, а также выбрать оптимальную стратегию на базе анализа системы управления РУСП Брестжилстрой, а также установить контроль за её реализацией.

1. Функция планирования в системе менеджмента РУСП «Брестжилстрой»

1.1 Миссия и иерархия целей РУСП «Брестжилстрой»

Выделенная из множества целей основная общая цель РУСП Брестжилстрой может быть обозначена в качестве его миссии, служащей для выбора оптимальной альтернативы развития предприятия в рыночной среде. Остальные цели находятся в соподчиненном положении по отношению к миссии предприятия и служат критериями отбора решений для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

Основную общую цель или миссию РУСП «Брестжилстрой» можно определить на основании Закона РБ «О предприятиях в Республике Беларусь» (статья 2): «Главной задачей предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника имущества предприятия».

Миссия РУСП сформулирована в его учредительных документах (Уставе РУСП Брестжилстрой, статья 2): «Осуществление строительно-хозяйственной деятельности, направленное на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива РУСП и его подразделений».

Структура целей РУСП как соотношение их состава определяется его миссией как общей стратегией, а также наличием функциональных стратегий, основную роль среди которых играет маркетинговая стратегия. Из данных функциональных стратегий предприятия (маркетинговая, инновационная, инвестиционная, кадровая и другие) каждая имеет свою адекватную систему целей, что приводит к множественности целей и, как следствию, снижению эффективности процесса принятия управленческих решений. На рис. 1 представлен процесс построения «дерева целей» РУСП «Брестжилстрой».

			Миссия РУСП БРЕСТЖИЛСТРОЙ
Система целей инвестиционной стратегии				Система целей маркетинговой стратегии				Система целей инновационной стратегии
	Система целей организационной стратегии							Система целей кадровой стратегии

Рисунок 1. Построение «дерева целей»

РУСП «Брестжилстрой»

Во избежание этого объективной необходимостью является построение «дерева целей» для схематического представления структуры, соподчиненности, взаимосвязи и взаимозависимости целей(см. рис.1).

Переход Республики Беларусь к рыночным отношениям делает применение маркетинговой стратегии доминирующей среду всех функциональных стратегий и особенно актуальной в связи с ужесточением конкуренции на строительном рынке, но, в то же время, управленческой трансформации РУСП. Главный исполь­зуемый инструмент при этом - рыночная ориентация маркетинга. Исходя из этого, в систему целей маркетинговой стратегии РУСП Брестжилстрой входят:

- завоевание определённой доли (сегмента) целевого рынка СМР;

- достижение оптимального объёма продаж СМР;

- постоянный рост темпов объёма продаж СМР и прибыли.

Стратегическими целями РУСП являются: завоевание новых рынков сбыта; обеспечение финансовой стабильности и платежеспособности организации; повышение эффективности управления сбытовой деятельностью предприятия; обеспечение максимальной прибыли от деятельности предприятия.

Основными тактическими целями выступают: расширение ассортимента и наращивание объёмов предлагаемых услуг, разработка рекламных мероприятий, обеспечение максимальной выручки от реализации услуг.

1.2 Типы планирования и их характеристика

Планирование как основная функция менеджмента на РУСП Брестжилстрой представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей РУСП, которые детально рассмотрены в пп.1.1. и 1.2. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений.

Планирование деятельности РУСП Брестжилствой имеет своей целью:

а) опре­деление основных направлений и пропорций развития строительного производства с учетом материальных источников его реализации и спроса целевого рынка СМР;

б) повышение эффективности строительно-хозяйственной деятельнос­ти путем обеспечения оптимального использования возможнос­тей и всех видов ресурсов предприятия (корпорации).

Планирование включает: определение конечных и промежуточ­ных целей предприятия, определение задач, решение которых необходимо для достижения целей, определение средств и спосо­бов решения этих задач, требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

Функция планирования на РУСП «Брестжилстрой» включает три основные типа или формы планирования с учетом длительности планового периода (горизонта планирования):

- долгосрочное пла­нирование,

- среднесрочное планирование,

- краткосрочное плани­рование.

Однако, каждая из этих форм в рамках внутрифирменно­го планирования имеет свои разновидности.

Тип долгосрочного планирования в виде долгосрочных планов включает разработку перспективного(стратегического) и долгосрочного стратегического планов РУСП Брестжилстрой. Перспективное (стратегическое) и долгосрочное планирование неверно отождествлять друг с другом, но оба данных типа всегда относятся к предприятию в целом и охватывают период 5—10 лет и более.

Тип среднесрочного планирова­ния РУСП Брестжилстрой включает формирование среднесрочного стратегического в рамках детализации долгосрочных планов. Реализация среднесрочных планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые состав­ляются по каждому отдельному подразделению на соответствующий период, а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план РУСП «Брестжилстрой». Основу бюджета составляет прогноз продаж и оценка издержек на производство и реализацию ус­луг. Бюджет охватывает все стороны его деятельности и базирует­ся на планах отделений и других структурных образований пред­приятия. Поэтому план и бюджет являются также средством координации работы всех звеньев организации. Среднесрочные планы (среднесрочный бюджет) относятся к пред­приятию в целом, а также к его структурным подразделениям и охватывают период от 1 года до 5 лет, но имеет тенденцию к сокращению до 3 лет из-за быстрых изменений внешней рыночной среды.

Тип краткосрочного или текущего планирования включает текущие годовые планы РУСП с разбивкой по кварталам, а в рамках оперативно-производственного планирования и на более короткие промежутки: месяц, декаду и день. Особенностью текущего планирования на РУСП Брестжилстрой является разработка краткосрочных программ: производственной программы, маркетинговой программы, программы материально-технического обеспечения, кадровой и других программ. Краткосрочные планы и бюджеты отражают деятель­ность подразделений и РУСП, в целом.

Специфика акцента на краткосрочный или текущий тип планирования для РУСП и его подразделений определяется особенностями планируемой строительной деятельности, так как базой краткосрочного или текущего планирования являются заключаемые на короткие период времени(в , основном, как показывает анализ, от 3 месяцев до 1 года, особенно по спецмонтажным строительно-монтажным работам(СМР) договора с заказчиками(юридическими и физическими лицами).

В зависимости от содержания конкретной деятельности, необ­ходимой для достижения целей РУСП «Брестжилстрой», в рамках планирования на РУСП разрабатываются планы:

- научных исследований и опытно-конструкторских работ (план НИОКР);

- производства СМР или их компонен­тов (производственный план);

- продаж в объемном и/или количественном выражении (план сбыта или реализации СМР);

- выполнения определенных показателей финансовой дея­тельности (финансовый план);

- материально-технического обеспечения производства (план МТО);

- осуществления инвестиций (план капитальных вложений);

- план технического перевооружения и другие планы.

К основным плановым показателям работы РУСП «Брестжилстрой» относятся: объем производства СМР, объем реализации СМР, объем экспорта, прибыль, рентабельность, уровень инвестиций, количество рекламаций, средняя численность персонала, фонд оплаты труда и т.д.

1.3 Методы принятия управленческих решений

РУСП Брестжилстрой возглавляет генеральный директор, который организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организация; распоряжается имуществом, в том числе средствами предприятия; издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия; в соответствии с законодательством о труде Республики Беларусь и условиям контрактов (трудовых договоров) принимает и увольняет работников; применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников; определяет формы, системы, размеры оплаты труда; открывает в банках расчетные и другие счета; осуществляет бизнес-проектирование, разрабатывает, корректирует и реализовывает бизнес-планы.

В связи с доминированием директорского авторитарного стиля управления при принятии решений на РУСП «Брестжилстрой», в основном, применяются организационно-распорядительные методы управления. Для реализации каждого принятого решения необходимы четкие указания для его выполнения, которые выражаются в форме организационно-распорядительных документов (приказов). Такой метод управления целесообразен, т.к. позволяет четко контролировать исполнение решения. В данном случае наблюдается взаимосвязь метода планирования и контроля, которая закладывается изначально на стадии принятия управленческого решения.

На РУСП «Брестжилстрой» генеральный директор проповедует автократический или авторитарный стиль руководства, для которого характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего чтобы о всех делах докладывали только ему. Директор РУСП делает ставку на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Он единолично принимает решения сам и часто отменяет решения своих подчиненных(руководителей среднего звена), не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не предлагает, не обсуждает, не просит. Всё основное содержание его управленческой деятельности в рамках процесса принятия решений и контроля за их исполнением состоит из приказов и команд.

Для директора РУСП как автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами, а в его руках сосредоточена вся власть. Даже размещение подчиненных в процессе проведения совещаний производится авторитарно по его указанию. Но применение авторитарного стиля его руководства имеет и положительные черты как для трудового коллектива, так и для РУСП, в частности при нём:

- обеспечивается четкость и оперативность управления;

- создано единство управленческих действий для достижения постав­ленных целей;

- минимизировано время принятия решений.

2. Функция организации в системе менеджмента РУСП «Брестжилстрой»

2.1 Организационная структура РУСП «Брестжилстрой»

Под организационной структурой управления РУСП Брестжилстрой понимается его организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед РУСП и его подразделениями целями и распределением между ними функций.

Республиканское унитарное строительное предприятие (РУСП) «Брестжилстрой» находится в ведении Министерства архитектуры и строительства Республики Беларусь и является правопреемником объединения «Брестжилстрой», основанного на основании Постановления СМ БССР от 24 декабря 1987 года № 884 и приказа Министерства строительства БССР от 30 декабря 1987 года. В соответствии с Указом Президента Республики Беларусь № 208 от 24 мая 1996 года «О некоторых мерах по упо­рядочению деятельности субъектов хозяйствования» на основании решения Московского райисполкома г.Бреста от 31.12.1996г. № 541 произведена его реорганизация в республиканское унитарное строительное предприятие (РУСП).

Это определило его организационно-правовую форму республиканского унитарного строительного предприятия (РУСП) и организационно-экономическую форму государственного предприятия. Общереспубликанская перере­гистрация учредительных документов (Устава и Учредительного договора) пройдена в соответствии с Декретом Президента Республики Беларусь от 16 марта 1999г. № 11 «Об упорядочении государственной регистрации и ликвидации (прекращения деятель­ности) субъектов хозяйствования», в результате чего Брестским областным исполнительным комитетом реше­нием от 15.11.2000г. № 336 в реестре общереспубликанской регистрации присвоен № 1274.

Согласно учредительным документам и регистрации РУСП «Брестжилстрой» является субъектом хозяйствования - юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс и печать. Юридический адрес предприятия: 224028, г.Брест, ул. Московская, 362/1. РУСП «Брестжилстрой» зарегистрировано в инспекции МНС Московского района города Бреста в качестве нало­гоплательщика под регистрационным номером 884. УНН 200369130, расчетный счет: № 3012000001803 открыт 25.11.98г., действует по настоящее время в ОУ АСБ «Беларусбанк».

Уставный фонд РУСП «Брестжилстрой» сформирован в полном объеме и на 1.01.2016г. составил 1950000 (один миллион девятьсот пятьдесят тысяч) белорусских рублей. Согласно Уставу РУСП «Брестжилстрой» является строительным предприятием, специализирующимся на жилищном строительстве.

Предметом деятельности предприятия являются: строительство, общее строительство зданий (коды 45000 и 45211); Выполнение ремонтно-строительных и специальных строительно-монтажных работ и услуг по обслуживанию организаций и населения; Прочие строительные работы, связанные с оборудованием зданий и сооружений (код 45340); Разборка и снос зданий; земляные работы (коды 45111 и 45112); Устройство кровельных перекрытий; устройство электропроводки и арматуры; установка столярных элементов (коды: 45220, 45310, 45420); Изоляционные работы; слесарно-водопроводные работы; штукатурные работы; покрытие полов и стен; покраска и застекление; прочие завершающие строительные работы (коды: 45410- 45450).

Организационная структура управления РУСП «Брестжилстрой», сформирована с учетом организационно-экономической формы и статуса предприятия и имеет линейно-функциональный тип. Согласно статьи 1.10 Устава РУСП «Брестжилстрой» в его состав на правах структурных подразделений входят:

- завод КПД-2;

- управление проектных работ (УПР);

- управление механизации (УМ);

- производственное управление (ПУ г.Барановичи))

- 3 строительно-монтажных управления (СМУ);

- участки (сантехнический и электромонтажный).

Все вышеперечисленные структурные подразделения предприятия не являются юридическими лицами и действуют на основании Положений, утверждаемых генеральным директором РУСП «Брестжилстрой».

Организационная структура управления представлена на рис. 2.

УПР

Мастера

ПУ

СМУ(1-3)

Участки

СМР

Заместитель

директора по

экономике

Главный инженер

Заместитель директора по кадрам

Заместитель директора

по МТО

Главный бухгалтер

Генеральный директор

Завод КПД-2

УМ

Рис. 2. Организационная структура управления РУСП «Брестжилстрой»

Рисунок 2.Организационная структура управления

РУСП Бресжилстрой

Основные достоинства организационной структуры управления РУСП «Брестжилстрой»:

- высокий уровень специализации управленческой деятельности в определенных, конкретных сферах, что обеспечивает высокое качество и высокую эффективность принимаемых специализированных управленческих решений;

- компетентный охват почти всех сфер управленческой деятельности;

- максимальная адаптация к разнообразным требованиям и условиям производства;

- относительная простота подбора руководителей для управления специализированными сферами управленческой деятельности.

Основные недостатки оргструктуры РУСП Брестжилстрой:

- трудности принятия и реализации согласованных управленческих решений, обеспечения их комплектности;

• сложность подбора руководителей высших уровней управления.

2.2 Виды департаментализации и степень централизации

Организационная структура РУСП предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками организации, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия.

При линейно-функциональной структуре управления всю пол­ноту власти берет на себя линейный руководитель, возглав­ляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих реше­ний, программ, планов помогает специальный аппарат, со­стоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

Функциональные структуры подразделе­ния находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руко­водителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредствен­но через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Таким образом, линейно-функциональная структура вклю­чает в себя специальные подразделения при линейных руково­дителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

На РУСП «Брестжилстрой» ответственность за производство и реализацию СМР, организационную, финансово-экономическую деятельность и работу с кадрами возлагается на функциональных управляющих в должности заместителей директора предприятия.

В системе управления РУСП Брестжилстрой руководители функциональных подразделений имеют право отдавать распоряжения на нижестоящий уровень по ряду вопросов, касающихся функций. В целом же их права и обязанности четко определены их должностными инструкциями и функциональными обязанностями, утверждаемыми генеральным директором РУСП.

Cуществует два основных аспекта организационного процесса на РУСП Бреситжилстрой:

1. Деление на подразделения в рамках оргструктуры как видно на рис. 2 или департаментализация для выполнения миссии РУСП и его стратегических целей.

2. Делегирование управленческих полномочий подразделениям РУСП, которым определяется степень централизации или децентрализации.

Делегирование полномочий, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. В связи с тем, что на РУСП применяется авторитарный стиль руководства со стороны генерального директора РУСП, налицо высокая степень централизации управленческих полномочий высшим руководством.

Степень централизации РУСП «Брестжилстрой» можно охарактеризовать как высокую, несмотря на то, что достаточно много решений, связанных с текущей и среднесрочной деятельностью, принимаются руководителями функциональных подразделений, все они согласовываются только с директором, а не с его заместителями или руководителями среднего звена на местах.

3. Функция руководства в системе менеджмента РУСП «Брестжилстрой»

3.1 Виды мотивирования и формы власти в РУСП «Брестжилстрой»

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация как функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. Мотив (от фр. motif) — это побудительный повод к дей­ствию, к рациональной трудовой деятельности человека, вызванный его потребностя­ми, интересами, стимулами, идеями, целями. Мотивация лежит в основе формирования экономических трудовых интересов и является формой активности людей, направленной на достижение целей.

Мотивация на РУСП Брестжилстрой позволяет выбрать варианты поведения, пред­определить последовательность поведенческих действий по достижению конкретной цели. Выбор алгоритма поведения персонала РУСП бу­дет определяться следующими факторами:

- социально-эконо­мическими условиями жизнедеятельности,

- специфическими условиями трудовой деятельности,

- индивидуально-психологи­ческими особенностями работника,

- ожидаемыми последствия­ми действий.

После выбора алгоритма поведения работник РУСП осуществляет целенаправленную трудовую деятельность, благодаря которой достига­ется конкретный результат, служащий основанием для опре­деления степени его удовлетворения на данном этапе, и одновременно, побудительным мотивом для активизации дальнейшей трудовой деятельности.

Целями мотивации на РУСП «Брестжилстрой» выступают:

1. стимулирование труда (норма выработки, уровень качества СМР и труда, рост объема продаж СМР),

2. сохранение устойчиво здорового морально-психологического климата в коллективе РУСП,

3. выделение из числа специалистов резерва кадров на руководящие должности,

4. создание имиджа престижного строительного предприятия в глазах сотрудников и клиентов.

5. обеспечение приемлемых социально-бытовых условий для работников РУСП и их семей.

Мотивация труда на предприятии может быть двух видов: внутренней и внешней. Внут­ренние мотивы определяются посредством личных качеств: отношение к делу, моральные обязательства и пр. Зная, какие мотиваторы побуждают человека к тем или иным действиям, можно с их помощью попытаться управлять по­ведением человека. Мотиваторами могут служить различные типы поощрения, наказания, принуждения. В зависимости от личностных качеств мотиватор может быть применен к человеку до начала и после завершения действия.

Рычагами внешней мотивации выступают стимулы, которые обеспечивают поведение человека путем рас­ширения или ограничения его возможностей удовле­творять потребности.

Процесс использования различных стимулов для мо­тивирования людей называется процессом стимулиро­вания, которое по содержанию бывает экономическим и неэкономическим.

Сущность экономических стиму­лов сводится к тому, что при выполнении поставленных требований человек получает выгоды, повышает свое благосостояние.

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. При этом мотиватора­ми выступают планирование профессионального раз­вития и карьера, продвижение по службе, информа­ция о достижении и др.

Вопросы стимулирования работников на предприятии РУСП «Брестжилстрой» решает только генеральный директор, исходя из предложений линейных руководителей, обобщенных зам. ген.директора по кадрам. Для повышения трудовой активности персонала широко исполь­зуется система материального стимулирования, в которой исполь­зуются различные формы — премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности, доплаты и надбавки, различные еди­новременные поощрения за результаты труда и социальные выпла­ты.

На РУСП «Брестжилстрой» разработано положение о материальном стимулировании, которое содержит общие положения, порядок и размеры премирования, лишения и снижения размера премий, правила выплаты надбавок за выслугу лет. В положении устанавливаются различные виды материального стимули­рования, такие, например, как:

• ежемесячные, ежеквартальные и годовые премии по резуль­татам труда для каждого работника;

• премии за выполнение особо важных заданий;

• процентные надбавки за выслугу лет;

• дотации на обеды;

• единовременная материальная помощь при предоставлении ежегодного отпуска;

• оплата санаторно-курортного лечения.

Для стимулирования труда в коллективных договорах может быть определена бесплатная выдача специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты отдельным катего­риям работников, работающих в неотапливаемых помещениях, на открытом воздухе.

В работе с персоналом на РУСП «Брестжилстрой» предусматривают различные виды материального стимулирования коллектива и отдельных работников на всех уровнях. Эти функции выполняет заработная плата и система премирования.

На РУСП применяется сдельно-премиальная система оплаты труда.

Для повышения материального стимулирования работников при заключении трудовых договоров могут быть предусмотрены следующие виды доплат:

• за выполнение наряду со своей основной работой обязаннос­тей временно отсутствующего работника с использованием на эти цели части тарифной ставки временно отсутствующих работников;

• за совмещение профессий, расширение зон обслуживания или увеличение объема работ;

• доплаты работникам, для которых рабочий день устанавлива­ется с разделением смены на две части, за фактически отработан­ное время в день (в % к тарифной ставке (окладу));

• за вредные условия работы.

Генеральный директор РУСП «Брестжилстрой» имеет право устанавливать за счёт средств фонда оплаты труда надбавки, в размере до 50% должностного оклада руководителям структурных подразделений, структурных единиц, специалистам и служащим за высокие достижения в труде, а также за выполнение особо важной работы на срок её проведения.

Управление РУСП «Брестжилстрой» осуществляется в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь. Согласно статье 6.2. Устава РУСП «Брестжилстрой» управление деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор, который назначается Министерством архитектуры и строительства РБ по согласованию с местными органами управления и работает по контракту в соответствии с Трудовым кодексом РБ.

Генеральный директор РУСП «Брестжилстрой» полномочен самостоятельно решать все вопросы производственно-хозяйственной деятельности. Фактически он единолично формирует штаты и аппарат управления РУСП «Брестжилстрой» во главе с дирекцией РУС, в состав которой, кроме генерального директора входят 4 его заместителя, а статус первого заместителя имеет главный инженер(см. рис.2).

В рамках аппарата управления дирекция находится на высшем иерархическом уровне управления РУСП Брестжилстрой.

Главный инженер как 1-й заместитель генерального директора, выполняющий его функции при его отсутствии, определяет техническую политику предприятия, перспективы развития, реконструкции и технического перевооружения, а также занимается вопросами координации деятельности структурных подразделений РУСП «Брестжилстрой», а именно завода КПД-2; управления проектных работ; управления механизации; производственного управления; трёх строительно-монтажных управления а также сантехнического и электромонтажного участков.

В компетенции зам. директора по МТО находятся вопросы материально-технического снабжения и учета материальных ценностей, подготовки всех необходимых данных для заключения договоров с поставщиками, контроля за исполнением договоров по количеству, развёрнутому ассортименту, срокам выполнения обязательств, оплате, соблюдению графиков доставки и другим условиям заключения договоров.

Зам. директора по экономике курирует сбытовую деятельность предприятия (отдел сбыта) и отдел маркетинга, осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, достижение наибольших результатов при наименьших материальных, трудовых и финансовых затратах.

Заместитель директора по кадрам отвечает за подбор и расстановку кадров, осуществляет контроль за правильным использованием персонала, разрабатывает планы подготовки и повышения квалификации кадров, проводит информационно-воспитательную работу среди работников предприятия, курирует инспекторов по кадрам.

Финансовая служба (бухгалтерия) во главе с главным бухгалтером занимается финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлением текущих финансовых планов. В подчинении главного бухгалтера находятся четыре бухгалтера. Главный бухгалтер предприятия обеспечивает правильную и рациональную организацию бухгалтерского учёта, своевременное составление и предоставление установленной отчётности, ведет аналитическую работу, отвечает за расчеты с бюджетом, банками, поставщиками.

Требования к персоналу определены тарифно-квалификационными справочниками, положениями об отделах и структурных подразделениях, должностными и рабочими инструкциями. Анализируя функции работников РУСП «Брестжилстрой», можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует должностным обязанностям указанных исполнителей.

Среди отделов сбыта и маркетинга присутствуют функциональные связи (происходит обмен информацией между работниками отделов, составляется документальная отчетность и доводится до специалистов отделов), а также линейная связь (зам. директора по экономике координирует и контролирует действия специалистов на основе предоставленной отчетности).

В рамках аппарата управления линейные руководители находятся на среднем иерархическом уровне управления РУСП Брестжилстрой, а специалисты – на низшем иерархическом уровне управления РУСП Брестжилстрой.

Конфликт - это ситуация, когда отсутствует согласие между двумя и более сторонами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зре­ния или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Конфликт - явление всегда нежелательное, его необходимо, по воз­можности, избегать либо немедленно решать. Однако в некоторых случаях конфликт помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это де­лает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к по­вышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приведет к снижению личной удовлетворенности и эффективности орга­низации. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управля­ют. А для этого нужно знать причины их возникновения.

Типы конфликтов:

• внутриличностный конфликт, когда к одному человеку предъявляют взаимоисключающие требования;
• межличностный конфликт;
• конфликт между личностью и группой;
• межгрупповой.

Причины конфликтов:

• различия в целях;
• различия в представлениях и ценностях,
• ограниченность в ресурсах;
• различие в уровне образования;
• различия в манерах поведения и жизненном опыте;
• плохие коммуникации;
• низкое количество документов, работ или продукции;
• во взаимозависимость заданий,
• отсутствие или неконкретность должностных инструкций;
• некомпетентность;
• низкая культура поведения.

Функциональные последствия конфликта:

• в результате конфликта люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что уменьшает трудности в реализации решения;
• стороны будут больше расположены к сотрудничеству в будущих си­туациях;
• конфликт может уменьшить синдром покорности руководителю;
• в результате конфликта может расшириться набор альтернативных вариантов решения проблемы;
• через конфликт члены группы могут проработать различные пробле­мы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта:

• неудовлетворенность, плохое состоянию духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
• меньшая степень сотрудничества в будущем;
• сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конку­ренции с другими группами;
• представление о другой группе, как о «враге», представление о своих целях, как о положительных, а о целях другой стороны, как об отрицательных;
• сворачивание взаимодействия и общения между комплектующими;
• увеличение враждебности между конфликтующими сторонами;
• придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению ре­альной проблемы.

Методы разрешения конфликта:

• разъяснение требований к работе;
• использование координационных и интегральных механизмов;
• установление общеорганизационных комплексных целей;
• использование системы вознаграждений.

Стили разрешения конфликтов:

• уклонение;
• сглаживание;
• принуждение;
• компромисс;
• решение проблемы.

На РУСП Брестжилстрой из-за авторитарного стиля руководства генерального директора назревает конфликт между личностью (генеральным директором) и группой(трудовым коллективом РУСП), который может быть разрешен сменой руководителя, так как он предпенсионного возраста и собирается уходить на пенсию.

Кроме того, на РУСП часто возникают межличностные конфликты между начальниками, которые подражают авторитарному стилю руководства генерального директора РУСП и подчиненными, которые это не приемлют. Это выглядит как столкновение точек зрения на стиль руководства. Данные конфликты могут быть разрешены с помощью снижения степени централизации властных полномочий и усиления неформального общения в трудовом коллективе РУСП.

3.2 Коммуникации и их эффективность в РУСП «Брестжилстрой»

ФОССТИС – формирование спроса и стимулирование сбыта специальными коммуникационными отделами, входящими в состав маркетинговой службы РУСП «Брестжилстрой». На предприятии маркетинговая служба еще не создана. В перспективе после реконструкции предприятия планируется ввести должность заместителя директора по маркетингу, который пройдет специальный курс обучения в Республике Польша по линии OPAS (оперативное содействие).

Комплекс ФООССТИСа в РУСП включает 4 основных средства воздействия(элемента):

• Рекламу как любую платную форму неличного представления и продвижения СМР на целевом рынке.
• Стимулирование сбыта (меры поощрения покупки или продажи СМР в разрезе их ассортиментного перечня)
• Пропаганду (паблисити) как неличное и неоплачиваемое стимулирование спроса на СМР посредством распространения о них коммерческих сведений.
• Личная продажа – устное представление СМР в ходе беседы с одним или несколькими покупателями с целью продажи.

Соотношение вышеуказанных 4-х элементов в рамках коммуникационной политики предприятия следующее: почти отсутствуют личные продажи. Сбытовая сеть РУСП «Брестжилстрой», ориентированная на систему госзаказов находится еще в стадии формирования (включая дилерскую сеть). По этой же причине относительно небольшой удельный вес занимает и пропаганда инновационных СМР.

Как показывают результаты маркетингового анализа, основной удельный вес в комплексе ФОССТИС занимают реклама и стимулирование сбыта, причем, на первом месте находится реклама. Однако, намеченный маркетинговой стратегией предприятия объем работ в рамках рекламной компании инновационных СМР за отчетный год не выполнен, что становится серьезной проблемой в обостряющейся конкурентной борьбе ценовыми и неценовыми методами на строительном рынке (как внутреннем, так и внешнем), а также при освоении новых целевых рынков предприятия.

Как показывает практика, распространение маркетинговой информации об инновационных СМР на внутреннем и внешнем рынках достигается, главным образом, благодаря комплексу ФОССТИСа (телевизионной рекламе). В результате создается эффект потребности уже на первом этапе формирования спроса на СМР.

Данный прогрессивный маркетинговый опыт недостаточно используется на предприятии. Маркетинговой программой предприятия предусматривается модификация логотипа, а также защита его авторскими правами на внутреннем и внешнем рынках. Кроме того, стоит задача выработки инновационного фирменного стиля с целью усиления пропаганды новых видов СМР.

Так, если рекламная компания предприятия будет сфокусирована на новых видах СМР, а не на их производителе, удастся избежать узкокорпоративного имиджа и завоевать различные сегменты рынка покупателей. Здесь важно определить как оптимальную структуру инновационных и традиционных СМР, так и последовательность их представления и конкретизации в ходе рекламной компании. При рекламе новых видов СМР должна быть решена патентно-правовая проблема защиты их авторских прав.

Намеченный маркетинговой стратегией РУСП Брестжилстрой план маркетинга по активизации рекламной компании инновационных СМР за отчетный, 2015 год, не выполнен, что снижает эффективность коммуникационной политики и становится серьёзным недостатком в обостряющейся конкурентной борьбе ценовыми и неценовыми методами на строительном рынке (как внутреннем, так и внешнем), а также при освоении новых целевых рынков РУСП.

Для повышения эффективности коммуникаций РУСП инженером по маркетингу разработана маркетинговая программа, включающая комплекс мероприятий, в том числе и в рамках ФОССТИС, до 2020 года. В частности, начиная с 2015 года предусмотрена интенсификация рекламной деятельности и стимулирования сбыта для освоения новых целевых внутренних рынков в связи с началом выпуска после реконструкции принципиально новых видов СМР.

Кроме того, потребуется интенсивная рекламная компания при выходе на новые международные рынки, в том числе и на польский рынок после создания совместного предприятия в 2020 году, что приведет к росту удельного веса расходов на рекламу в составе себестоимости продукции с 3 до 10 процентов (по плану).

Как показывает практика, распространение маркетинговой информации об инновационных СМР на внутреннем и внешнем рынках достигается, главным образом, благодаря комплексу ФОССТИСа (телевизионной рекламе). В результате создается эффект потребности уже на первом этапе формирования спроса на СМР. Данный прогрессивный маркетинговый опыт недостаточно используется маркетинговой службой РУСП Брестжилстрой. Маркетинговой программой предприятия предусматривается модификация логотипа, а также защита его авторскими правами на внутреннем и внешнем рынках. Кроме того, стоит задача выработки инновационного фирменного стиля с целью усиления пропаганды новых видов СМР.

Так, если рекламная компания предприятия будет сфокусирована на новых видах СМР, а не на их производителе, удастся избежать узкокорпоративного имиджа и завоевать различные сегменты рынка покупателей. Здесь важно определить как оптимальную структуру инновационных и традиционных СМР, так и последовательность их представления и конкретизации в ходе рекламной компании.

При рекламе новых видов СМР должна быть решена патентно-правовая проблема защиты их авторских прав. Для успешного проведения рекламной компании необходимо решить множество организационно-техническим проблем, в том числе организацию постоянно действующей выставки- ярмарки в рамках СЭЗ Брест. Кроме того, для повышения эффективности коммуникаций необходимо решить множество организационно-техническим проблем, в том числе организацию постоянно действующей выставки- ярмарки в рамках СЭЗ Брест.

4. Функция контроля в системе менеджмента РУСП «Брестжилстрой»

Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом.

Контроль как функция менеджмента на РУСП Брестжилстрой объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления, изучения информации о процессах и результатах деятельности, работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей.

Процесс контроля на РУСП неразрывно связан с процессами учёта и анализа как другими важнейшими функциями управления. Система контроля на РУСП Брестжилстрой подразделяется по сферам:

- технический контроль, который производится в процессе контроля ОТК за качеством СМР и соответствием их стандартам. В настоящее время на РУСП вводится система менеджмента качества, в которой большая роль отводится метрологическому контролю;

- управленческий контроль, который на РУСП обеспечивает систему обратных связей в рамках системы управления РУСП и делает её устойчивой(контроль за исполнением приказов, распоряжений, выполнением планов и т.д.). В настоящее время на РУСП в рамках развития управленческого контроля и учёта вводится система внутреннего аудита, состоящая только из персонала РУСП.

В практике принятия решений с помощью контроля менеджеры РУСП на всех иерархических уровнях выявляют проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль на РУСП обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил(Положение о внутреннем аудите РУСП Брестжилстрой и т.д.). Его объектом являются трудовые, материальные и финансовые ресурсы.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда РУСП потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется на РУСП в процессе строительно-хозяйственной деятельности в виде контроля со стороны менеджеров всех уровней работы подчиненного его непосредственным начальником.

Формой проявления текущего контроля на РУСП является выявление недостач, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам и т.д. Для высшего управленческого состава характерно еженедельное проведение так называемых планерок в кабинете генерального директора с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Заключительный контроль осуществляется либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. При этом происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д. Заключительный контроль на РУСП проводится, в основном дирекцией совместно с руководителями среднего звена, которые отчитываются о работе своих подразделений(за месяц, квартал, год).

На РУСП «Брестжилстрой» заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Таким образом, на РУСП «Брестжилстрой» используют все 3 вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

В РУСП «Брестжилстрой» используют, в основном, следующие формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хо­зяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым на предприятии.

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли предприятия на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка.

5. Формирование и выбор стратегии РУСП «Брестжилстрой»

Анализ внешней среды РУСП «Брестжилстрой» представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана РУСП контролируют внешние по отношению к РУСП факторы, чтобы определить возможности и угрозы для него. Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения РУСП «Брестжилстрой». В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению именно к РУСП, но степень влияния состояния макроокружения, особенно в рыночных условиях резко возрастает. Кроме того, это связано как с различиями в сферах деятельности предприятий, так и с различиями экономического потенциала.

На деятельность РУСП «Брестжилстрой» оказывают влияние следующие компоненты макросреды: экономическая, правовая, политическая, социальная и технологическая.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

К угрозам внешней среды РУСП «Брестжилстрой» можно отнести:

- экономические и политические изменения в РБ;

- невыполнение обязательств со стороны поставщиков;

- рост цен на ресурсы;

- недобросовестная конкуренция;

- возрастание финансовых рисков.

Возможности РУСП «Брестжилстрой» :

- расширение регионов сбыта;

- выход на внешний рынок;

- освоение новых видов СМР.

Изучение микроокружения РУСП Брестжилстрой направлено на анализ состояния тех составляющих внутренней среды, с которыми РУСП находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что РУСП может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

На деятельность РУСП Брестжилстрой оказывают влияние следующие элементы микросреды:

1. Покупатели. Анализ покупателей как компонента микросреды организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организаций, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Основными покупателями (потребителями) для РУСП Брестжилстрой являются населения и предприятия Брестской области и Брестского региона, где предоставляются до 75% от общего объема СМР. Маркетинговые исследования целевого рынка подтвердили высокую репутацию предприятия, что обусловлено высоким качеством предоставляемых СМР.

2. Поставщики. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

К поставщикам РУСП Брестжилстрой относятся заводы и полигоны по производству сборных бетонных и железобетонных конструкций; заводы и цеха строительных и технологических металлоконструкций, электро- и санитарно-технического обору­дования, узлов и заготовок, арматуры и закладных деталей для монолитного железобетона; заводы и цеха товарных смесей (бето­на, раствора, асфальтобетона), cтолярных изделий, инвентарной опалубки и инвентаря; заводы по ремонту строительной техники; парк строительных машин, механизмов и транспортных средств; энергетическое и складское хозяйство и т.п.

Основными поставщиками РУСП Брестжилстрой являются ОАО «Брестский КСМ», ГПП «Берёзастройматериалы», Завод железобетонных конструкций и др.

3. Конкуренты. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение наделено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Основными конкурентами РУСП Брестжилстрой являются РУСП Стройтрест № 8, ООО Облик, ЧУСП Лирик, ООО СКК Фламинго и др. Как показывают результаты маркетингового анализа предприятия по итогам 2015 года, РУСП Брестжилстрой конкурентоспособно как в разрезе экономического потенциала, так и производимых СМР. Причем, конкурентными преимуществами являются: высокое качество и относительно низкие цены на предоставляемые СМР (на 3-5%, в среднем, ниже среднеотраслевых цен и на 5-7% ниже цен конкурентов на аналогичные виды СМР). В настоящее время РУСП занимает 3 сегмента (ниши) на различных целевых рынках СМР: внутреннем строительном рынке РБ, внутреннем строительном рынке Брестского региона, внешнем строительном рынке РФ и стран СНГ и ведет успешную конкурентную борьбу, хотя 3-я ниша находится лишь в стадии освоения. Полное внедрение на 3-й рынок будет возможно после завершения реконструкции в 2017 году и освоения принципиально новых видов СМР.

Сильные стороны РУСП «Брестжилстрой» включают себя:

• выдающаяся компетентность сотрудников;
• большой опыт управляющего персонала и производственных рабочих;
• хорошо сработавшийся коллектив профессионалов;
• хорошо отлаженная система принятия решений и самостоятельность;
• строгое следование выбранной сбытовой политике;
• цена соответствует качеству;
• преимущества в области конкуренции;
• высокое качество СМР;
• возможность получения экономии от роста объёма производимых СМР.

Сильные стороны служат базой, которую предприятие должно стремиться укреплять и расширять.

Слабыми сторонами РУСП «Брестжилстрой» являются:

• высокий уровень износа машин и оборудования;
• недостаточность финансовых ресурсов;
• затягивание сроков исполнения заказов;
• высокая текучесть кадров;
• недостаток производственных рабочих.

Слабые стороны предприятия – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать всё возможное, чтобы избавиться от них.

Анализ среды РУСП Брестжилстрой направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к РУСП, а также сильных и слабых сторон, которыми оно обладает. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды РУСП Брестжилстрой метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Представленная в табл.1, стратегическая SWOT-матрица РУСП Брестжилстрой составлена на основе результатов маркетингового анализа ассортиментного перечня предоставляемых предприятием в настоящее время СМР и отражает сильные, слабые стороны СМР и экономические потенциалы, а также возникающие вследствие этого возможности и угрозы маркетингового развития. Это даст возможность их реализации (возможностей) и предотвращения (угроз) в будущем.

Таблица 1. SWOT-матрица РУСП Брестжилстрой

SWOT	Возможности: 1.Выход на внешний рынок; 2.Освоение новых видов СМР.	Угрозы: 1.Обострение конкурентной борьбы; 2.Возрастание финансовых рисков.
Сильные стороны: 1.Экономический потенциал; 2.Высокое качество СМР.	1.Регистрация в СЭЗ-Брест как резидента; 2.Сертификация новых видов СМР	1.Активизация рекламной компании; 2.Использование привлеченных средств зарубежных партнеров
Слабые стороны: 1.Высокий уровень износа машин и оборудования; 2.Высокая текучесть кадров	1.Привлечение инвесторов; 2.Заключение контрактов с молодыми специалистами	1.Применение ускоренной амортизации; 2.Совершенствование материального и морального стимулирования труда

Для выбора оптимальных общей и функциональных стратегий РУСП Брестжилстрой и их оценки необходимо проведение данного анализа: необходимо построить матрицы вероятностей (воздействий), в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на РУСП, в другой – факторы, негативно влияющие на РУСП(см. таблицы 2 и 3).

Таблица 2. Матрица возможностей РУСП Брестжилстрой

		Влияние возможностей на предприятие
		Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Вероятность реализации возможности	Высокая Вероят- ность	Расширение доли внешнего рынка	Повышение эффективности рекламной деятельности; Замена производственного оборудования;	Повышение производительности труда;
	Средняя Вероят-ность	Расширение ассортимента СМР	Способность к значительному увеличению объемов СМР в след за ростом спроса	Способность переносить опыт на новую продукцию
	Низкая вероят-ность	Значительное повышение покупательской способности населения	Рост числа потенциальных потребителей	Хорошие отношения с фирмами конкурентами

Таблица 3. Матрица угроз РУСП Брестжилстрой

		Влияние угроз на РУСП
		Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Вероятность реализации угрозы	Высокая вероят-ность	Падение объема производства СМР	Невыполнение обязательств поставщиков	Изменение законодательства
	Средняя вероят- ность	Нехватка оборотных средств	Повышение цен на сырьё и материалы	Появление нового конкурента с низкими издержками
	Низкая вероят- ность	Депрессия, экономический спад	Ухудшение политической обстановки	Неблагоприятная демографическая обстановка

Таким образом, РУСП Брестжилстрой необходимо использовать, в первую очередь, возможности, лежащие в полях «ВС» (высокая вероятность и сильное влияние», «ВУ» (высокая вероятность и умеренное влияние», «СС» (средняя вероятность и сильное влияние).

6. Реализация стратегии РУСП «Брестжилстрой»

Система управления РУСП Брестжилстрой является сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определённых ограничениях.

Основным направлением усовершенствования системы управления на исследуемом РУСП Брестжилстрой выступает совершенствование организационной структуры управления предприятием, а также совершенствование системы управления РУСП по функциям.

Структура организации управления на РУСП Брестжилстрой является оптимальной для предприятия с небольшим штатом сотрудников и узкопрофильностью производства, так как рычаги управления сосредоточены в руках одного человека, что позволяет быстрее реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, быть более мобильным в решении определяющих вопросов, эффективно осуществлять функцию контроля, мотивации. Однако, масштабы деятельности предприятия и объемы производства предполагают изменение и оптимизацию структуры управления фирмой с целью разделения управленческих функций при принятии решений путем департаментализации между членами штаба предприятия.

На РУСП Брестжилстрой все функции управления должны быть строго разграничены между функциональными подразделениями, но при этом, вся работа взаимоувязана, для того чтобы синхронизировать действия всего предприятия в целом для достижения поставленных целей.

Совершенствование функции планирования. На предприятии довольно хорошо поставлен процесс краткосрочного и оперативного планирования, но не существует долгосрочного, стратегического. Это приводит к тому, что у РУСП Брестжилстрой нет четко выраженной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения.

Совершенствование функции мотивации. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая помимо материальных стимулов нематериальные факторы.

В рамках усовершенствования организационной культуры предприятия можно ввести какие-либо почетные звания, обладание которыми бы очень ценилось работниками именно этой организации. Например, присвоение звания «лучший работник месяца», «лучший работник года», «лучший руководитель» и т.д. Следует также обратить внимание на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.

Совершенствование функции контроля. Необходимо чёткое и системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности предприятия, особенно это касается текущего контроля на предприятии. Руководителям функциональных служб РУСП рекомендовалось бы еженедельно предоставлять директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы.

Проведение комплексных маркетинговых исследований и выработка на их основе оптимальной маркетинговой стратегии на перспективу до 2020 и 2025 года становится важной составной частью производственно-сбытовой деятельности каждого строительного предприятия, в том числе и РУСП Брестжилстрой. В связи с этим растут затраты на маркетинговые исследования (в развитых рыночных странах удельный вес данных затрат составляет до 50 и более процентов от продажной цены товара, причем на первом месте находятся расходы на рекламу товаров). Активизация маркетинговых исследований дает возможность повысить эффективность экспорта строительной продукции и СМР, а также ускорить рост экспортного потенциала Беларуси.

Системы управления РУСП Брестжилстрой в рыночных условиях хозяйствования, как показывает опыт развитых рыночных стран, подразделяются на два типа:

• управление на основе предвидения изменений;

• управление на основе гибких, экстренных решений.

Новую рыночную концепцию управления в связи с новизной и не­обычностью взглядов в американской литературе называют "тихой уп­равленческой революцией".

Проведенный ана­лиз показал, что трудности реформирования управления, на РУСП Брестжилстрой, сопряженные с рядом кризисных явлений, обусловлены несоответствием сложившейся структуры системы управления экономическому механизму хозяйство­вания. Отсюда вытекает острая необходимость в обосновании выбора конкретных элементов системы управления и обеспечения их совмести­мости. К примеру, многие промышленные предприятия создали в своей структуре отделы маркетинга, основной задачей которых стало изучение рынка. Однако, функции, полномочия, ответственность других подразде­лений системы управления при этом изменены не были. В результате "такой рационализации" нарушилась целостность процесса управления, что привело к сбоям в управлении.

Кроме того, внедрение маркетинга в форме некоторых его функций (анализ потребностей, прогнозирование рынка, изучение товара и т. п.) не в состоянии дать тот эффект, который обеспечивает применение маркетинга как системы управления. Комп­лексность и целевая ориентация маркетинга должны помимо изучения рынка предусматривать планирование товарного ассортимента, прове­дение инновационных мероприятий для более полного удовлетворения существующих потребностей, управление сбытом продукции, воздей­ствие на организацию и оперативное управление производством.

Выработка инновационных приемов и способов оптимального сочетания централизации управления в разрезе государственного регулирования и его децентрализации в рамках системы управления РУСП "Брестжилстрой" - это одно из наиболее перспективных направлений совершенствования управления.

Предполагаемая реорганизация РУСП Брестжилстрой в форме проведения акционирования либо организация совместного(с польскими партнерами) предприятия требует реформирования оргструктуры управления в рамках предложенной прогрессивной инновационной модели оргструктуры управления как одного из направлений совершенствования его управленческой деятельностью.

Среди наиболее эффективных путей реализации совершенствования управления РУСП "Брестжилстрой" в рамках преодоления сопротивления оргванизационным изменениям необходимо выделить организационное проектирование оптимальной оргструктуры, так как оно не предполагает дополнительных финансовых вложений и может быть реализовано управленческим персоналом РУСП "Брестжилстрой" в кратчайшие сроки.

Второй, не менее актуальный путь - модификация информационно-технического обеспечения системы управления РУСП в связи с возросшими объемами управленческой информации, а также усложнением потоков информации и хозяйственных связей, расширением сегмента внутреннего рынка.

Контроль за ходом реализации стратегий на РУСП "Брестжилстрой" как системное наблюдение за их выполнением, а также обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Он объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления в рамках стратегии, изучения информации о процессах и результатах деятельности, работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей.

На РУСП "Брестжилстрой" доминирует административный контроль, в целом и за ходом реализации стратегий, в частности: он осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, предусмотренным стратегией, а также внесением корректирующих воздействий по его результатам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В период становления социально ориентированной рыночной экономики в Российской Федерации и в Республике Беларусь в рамках Союзного государства в строительстве необходимо формиро­вание целостной отраслевой системы управления, ориен­тированной на рост строительного производ­ства и удовлетворение социальных потребностей населе­ния в строительной конечной продукции и СМР на основе системы перспективных и текущих целей, приоритетов и прогрес­сивных организационных средств управления строитель­ным комплексом.

Основная стратегическая цель государственной политики управления строительным ком­плексом на длительную перспективу — формирование со­циально ориентированного внутреннего строительного рынка, обеспечивающего конкурентоспособность строи­тельной продукции и СМР, преобразования в технологической структуре производства, гибкое приспособление производ­ства к спросу, высокую восприимчивость субъектов строительной деятельности к технологическим, конструкционным, организационно-управленческим, ин­формационным и иным инновациям.

Формирование такого рынка займет длительное время и будет осуществляться поэтапно. На первом этапе в пе­реходный период должны быть осуществлены меры, на­правленные на оживление строительного производства и достижение на этой основе финансовой стабилизации, по­вышение инвестиционной активности, осуществление структурной перестройки.

Система управления строительством на предприятиях в переходный пе­риод должна обеспечивать:

- установление общих принципов организации системы органов государственного управления в сфере строи­тельства, архитектуры и градостроительства;

- совершенствование законодательного и нормативно-правового обеспечения строительно-инвестиционной деятельности;

- рациональное разграничение функций управления строительной деятельностью по уровням и субъектам управления;

- эффективную реализацию государственных маркетинговых и инвестици­онных программ и проектов, включая организацию управления строительством объектов для государствен­ных нужд на уровне современных требований;

- формирование строительного рынка на основе демонополизации строительной сферы и развития конкуренции строительных предприятий;

- развитие рыночной и маркетингово-информационной инфраструкту­ры строительной отрасли;

- адаптацию строительного комплекса к функционирова­нию в рыночных условиях с учетом специфики и боль­шого разнообразия конечной строитель­ной продукции, включая СМР;

- формирование прогрессивных организационных форм и структур управления строительной деятельностью;

-координацию деятельности органов государственного управления, крупных отраслевых структур, предпри­ятий и организаций в области строительства, архитек­туры и градостроительства.

В настоящее время как на отечественных, так и на зарубежных предприятиях, в том числе входящих в строительный комплекс, ощущается острый дефицит управленческой информации, в целом, и маркетинговой информации, в частности, что значительно затрудняет процесс совершенствования управления деятельностью отечественных предприятий, в том числе и строительного комплекса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Закон Республики Беларусь “О предприятиях Республики Беларусь” от 14 декабря 1990 г. с последующими изменениями и дополнениями. Ведомости ВС, 1991, № 3.

2. Инвестиционный Кодекс Республики Беларусь № 37-З от 22.06.2001г. – Мн.: ООО ИПА «Регистр», 2001.

3. Бизнес-план расширения и реконструкции РУСП Брестжилстрой до 2020 года – Брест, 2015

4.Бланк И.А. Основы финансового менеджмента, т.2. – К.: Ника-Центр, 1999.

5. Богатин Ю.В., Швандар В.А.Инвестиционный анализ: Учебное пособие для вузов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

6.Блохина Т. Рынок институционных инвестиций: состояние и перспективы. – Вопросы экономики, 2010, № 1.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 2004.

8. Гитман Л. Дж., Джонк М. Д. Основы инвестирования. Пер. с англ. – М.: ДЕЛО, 1997.

9. Глазьев С. Пути преодоления инвестиционного кризиса. - Вопросы экономики, 2011, № 11.

10. Грицина В., Курнышева И. Особенности инвестиционного процесса. – Экономист, 2000, № 3.

11. Кохио П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури ф. Основы менеджмен­та: Пер. с англ. — М.: Дело, 1992.

13.Менеджмент в строительстве: Учебн. пособие / Под ред. И.С.Степанова. — М.: Юрайт, 2005.

14. Методические рекомендации по разработке инвестицион­ной политики предприятия // Журнал для акционеров, 2008, № 3.

15.Организация, планирование, управление деятельностьюстроительных предприятий: учебник для вузов.- Мн, БГУ, 2014.

16.Организация, экономика и управление строительством: Учеб. пособие для ВУЗов - Мн., БГУ, 2015.

17.Организация и планирование строительного производства: А. К. Шрейбер, Л. И. Абрамов, А. А. Гусанов и др.- М.:Высш.шк., 2002.

18. Рыночная экономика.Учебник в 3-х томах – М.: Соминтэк, 2002.

19.Серпилин А. Основные под­ходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия//Проблемы теории и практики управления, 2011, № 6. – с.3-11.

20. Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест. - Н. Новгород, 2002.

Приложение 1

ПОЛИТИКА РУСП «БРЕСТЖИЛСТРОЙ»

Главной целью деятельности РУСП «Брестжилстрой» является выпуск безопасной, качественной, экологически чистой строительной продукции, предоставление СМР и строительных услуг, отвечающих спросу потребителей, а также обеспечение их конкурентоспособности, что позволит занять лидирующее положение, как на внутреннем, так и на перспективных рынках сбыта.

Достижение поставленной цели обеспечивается:

1.Внедрением и функционированием системы управления качеством на основе принципов НАССР, отвечающей требованиям СТБ 14702004.

2.Совершенствованием системы контроля качества.

3.Целенаправленным повышением квалификации кадров (обучение принципам НАССР).

4.Приоритетностью требований законодательства и спроса потребителей.

5.Автоматизацией измерений, мониторингом, информационным обеспечением.

Руководство предприятия берёт на себя ответственность за реализацию Политики в области безопасности, за функционирование и совершенствование системы НАССР и обязуется создать все условия для выпуска безопасной качественной конкурентоспособной строительной продукции, услуг и СМР.