Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации. ОАО «Брестмаш»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

По мере развития и становления социально ориентированной рыночной экономики Российской Федерации и Республики Беларусь в рамках Союзного государства в решении вопросов мотивации и стимулирования труда возрастает роль рыночных факторов. Это, в свою очередь, создает материальную базу для роста благо­состояния занятого населения, стимулирует производителей к мак­симальному удовлетворению запросов и потребностей населения.

Как отмечается в Основных направлениях социально-экономического развития Республики Беларусь на период до 2020 года, в результате структурных преобразований и совершенствования организации производства, повышения стимулирующей роли оплаты труда предполагается обеспечить прирост производительности общественного труда за текущее пятилетие на 45-50%. Так, среднегодовой рост производительности общественного труда в Республике Беларусь прогнозируется на уровне 107,2-108,1%. Предусматривается унифицировать условия налогообложения и налоговые системы Российской Федерации и Республики Беларусь, а налоговую нагрузку свести к действию 7-8 основных республиканских налогов, включая единый налог на заработную плату работников.

В составе системных методов управления приоритет отдаётся экономическим методам управления, а именно мотивации труда и созданию инновационной системы материального и морального стимулирования во всех отраслях, включая промышленное производство. При этом особую роль в экономических преобразованиях играет повышение производительности общественного труда, которое невозможно без активизации применения прогрессивных стимулов труда как моральных, так и материальных, в составе экономических методов управления. При этом необходимо уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих работника осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.

В настоящее время остро стоит проблема активизации всех форм и ме­тодов воздействия на труд персонала промышленного предприятия как основной фактор производства: его стиму­лирование, превращение в средство удовлетворения ма­териальных, духовных и социальных потребностей. Для ее решения необходи­мо в полном объеме обеспечить стимулирующую роль оплаты труда, усилить ее связь с результатами хозяйственной деятель­ности промышленных предприятий. Это обусловило актуальность выбранной темы курсовой работы.

Объектом исследования является персонал ОАО «Брестмаш», а предметом исследования – политика мотивация персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности.

Цель курсовой работы – выявить основные направления совершенствования политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности ОАО «Брестмаш». Для достижения данной цели должны быть решены следующие задачи в рамках глав и параграфов курсовой работы:

- раскрыть сущность и особенности политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности предприятия;

- провести оценку политики мотивации персонала ОАО «Брестмаш» в динамике;

- предложить основные направления совершенствования политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности ОАО «Брестмаш».

1. Политика мотивации персонала организации и её эффективность

1.1. Методы управления персоналом организации

Управление современным промышленным предприятием, независимо от его формы собственности и ведомственной подчинённости, с его разно­образием производственно-хозяйственных и социальных проблем обус­ловило необходимость широкого использования системы научных методов управления персоналом предприятия — способов, приемов управленческой деятельности, с помощью которых достигаются цели, стоящие перед субъектом управле­ния. В качестве субъекта управления выступает аппарат управления предприятием, а в качестве объекта управления – персонал предприятия. С помощью методов управления производится управленческое воздействие на работников предприятия, а через них и с их участием — на производство.

Методы управления, как и способы реализации управленческих ре­шений, разнообразны. Так, имеют свои отличия методы управления, ис­пользуемые директором предприятия и начальником цеха, главным или старшим механиком, различными будут и методы при управлении техни­ческой и экономической службами предприятия, строительным или ре­монтным хозяйством, а также персоналом предприятия. Вместе с тем всем им присущи одни и те же спосо­бы воздействия на коллективы или отдельных работников, все они в рам­ках правовых норм оказывают существенное влияние на выполнение ими поставленных целей и задач.

В системе методов управления персоналом принято выделять следующие группы взаимосвязанных и взаимозависимых методов: экономические, админист­ративные (организационно-распорядительные) и социально-психологичес­кие. Каждая из них обладает определенным характером воздействия на объект управления, а их совокупность образует комплексную систему. Профессионализм же управления персоналом заключается в овладении этими мето­дами, в оптимальном их выборе и сочетании в конкретной производственно-хозяйственной ситуации, умении применять на практике.

В экономическую группу методов управления персоналом включаются методы:

- экономического сти­мулирования, основанные на использовании принципов и способов оценки и повышения эффективности производства и труда на каждом рабочем месте, системы его оплаты, мотивации труда в составе материального стимулирования работников, рас­пределения (использования) прибыли и другие;

- самоокупаемости, означаю­щего, что предприятие должно покрывать свои расходы доходами, рабо­тать рентабельно;

- ценообразования, включающего разработку и установ­ление цен, которые должны выступать одновременно измерителями эф­фективности затрат и результатов хозяйственной деятельности, спроса и предложения (ценообразование должно находиться во взаимосвязи с науч­но обоснованной налоговой системой);

- финансирования (самофинанси­рования), предполагающего организацию расчетов с поставщиками и потребителями, финансовыми и банковскими органами за счет собствен­ных источников кредитования, предусматривающего создание условий, побуждающих предприятия рационально использовать кредиты, своевре­менно и полностью производить расчеты с банком, бюджетом и постав­щиками.

Государство, способствуя развитию рынка, осуществляет его регу­лирование с помощью экономических рычагов и стимулов, к которым относятся налоги, налоговые льготы и экономические санкции, целевые дотации и субсидии, валютный курс, социальные, экологические и дру­гие нормы и нормативы.

Развитие рыночных отношений включает и меры по демонополизации производства, поощрение предприниматель­ства и конкуренции, проведение жесткой кредитной политики. Вместе с тем, необходимо иметь в виду, что развитие рыночных отно­шений может привести к дифференциации доходов, расслоению произ­водителей и потребителей. Поэтому экономическая система должна соче­тать эффективность производства с социальными гарантиями, дифферен­циацию оплаты труда персонала в зависимости от его конечных результатов с систе­мой социальной защиты, высвобождение излишней рабочей силы с рациональной занятостью, широкое развитие кооперативных начал час­тного сектора экономики с укреплением и обновлением государственно­го сектора, становлением цивилизованного рынка.

Сознательно используя экономические методы управления персоналом, необходимо не допус­кать в управлении предприятием экономического волюнтаризма — произ­вольного подхода к решению экономических проблем, не опирающе­гося на научно обоснованные приемы и критерии, реальные условия и возможности, а определяемые субъективной волей и произвольными решениями руководящих лиц, осуществляющих управление.

Возможности для волюн­таризма, безответственности и некомпетентности возникают из самой бю­рократической системы управления, допускающей нередко определенный произвол в принятии управленческих решений, в подборе и расстановке кадров, когда продвижение по служебной лестнице связывается с качест­вами, далекими от компетенции. Преодоление экономического волюнта­ризма основывается на повышении профессионализма и ответственности руководителей, на экономических критериях оценки принимаемых реше­ний.

Административные методы управления персоналом — это совокупность средств воздействия на отношения людей в производстве посредством обязатель­ных для исполнения нормативных актов, директив и приказов, инструк­ций и распоряжений, других предписаний. Они предполагают организа­ционное и распорядительное воздействие, которые осуществляются со­вместно и дополняют друг друга.

Организационное воздействие выражается в четком распределении управленческих функций, установлении прав и обязанностей руководи­телей, регламентации основных процедур в управлении. Оно отражает статику системы управления и включает:

- организационное регламен­тирование — проектирование организационных структур управления, разработку и внедрение положений о подразделениях и должностных лицах и другие(в результате такой регламентации каждый работник знает, что, как и когда ему надлежит делать, от кого он должен получить необ­ходимую информацию и кому передать сведения);

- организационное нормирование — разработку и использование норм и нормативов, необ­ходимых для управленческой деятельности, например, численности уп­равленческого персонала, нормы управляемости, затраты труда и ресурсов в сфере управления и другие.

Распорядительное воздействие отражает динамику управления персоналом и на­правлено на изменение отдельных частей или всей системы управления предприятием с целью предупреждения отклонений, поддержания за­данной программы и обеспечения слаженной работы органов управле­ния. Это воздействие может быть выражено в виде устного или пись­менного распоряжения, иметь форму приказа, протокола совещания или договора. В них формируются задачи для подразделений и отдельных исполнителей, средства и сроки их решения. Распорядительное воздей­ствие опирается на власть.

Социально-психологические методы управления персоналом — конкретные спо­собы и приемы воздействия на процесс формирования и развития кол­лектива, на социальные процессы, протекающие внутри него, на регу­лирование взаимоотношений между работниками путем создания оптималь­ного психологического климата.

Для выявления социально-психологи­ческих факторов, влияющих на эффективность производства и качества труда, используют такие методы как анкетирование, применение специ­альных тестов, хронометраж, наблюдения, опросы, а также результаты специальных социологических исследований, объективные рекоменда­ции социологов и психологов.

Причины многих явлений можно найти в изучении состава коллектива, интересов, склонностей и поступков каж­дого работника. Важное значение имеет создание в трудовом коллекти­ве нормального психологического и морального климата, деловой ак­тивности и доброжелательности, взаимоуважения и служебной этики. Единство профессиональных интересов, наличие общих склонностей, моральное удовлетворение процессом и результатом своего труда, ха­рактер и темперамент работников, их возрастной состав могут стать не­маловажными факторами, направленными на управление социально-психологическими процессами, протекающими в коллективе, а в итоге — на повышение трудовой активности каждого работника.

Составной частью управления предприятием является его правовое обеспечение, заключающееся в использовании средств и форм юриди­ческого воздействия на органы и объекты управления для обеспечения высокой эффективности производства, улучшения качества работы, соб­людения дисциплины и охраны собственности. Оно направлено на реше­ние задач надлежащего правового регулирования отношений, складыва­ющихся в процессе управления предприятием.

Правовое обеспечение включает соблюдение, исполнение и примене­ние норм действующего законодательства, в том числе и трудового законодательства Республики Беларусь, разработку и утверждение ло­кальных нормативных актов (положений, должностных инструкций, стан­дартов, трудовых договоров и т.п.), подготовку предложений о своевременном изменении дей­ствующих или отмене устаревших и фактически утративших силу норма­тивных актов, изданных на предприятии, применение предусмотренной действующим законодательством юридической ответственности и других мер воздействия в соответствии с принципом неотвратимости наказания за нарушение закона[1].

Его обеспечение на предприятиях возлагается на руководителя (директора, начальника и других) в пределах предоставленных ему прав и полномочий при осуществлении им организационно-распоря­дительных, административно-хозяйственных и иных функций, а также на производственные, технические и другие функциональные подразделе­ния и службы по вопросам, входящим в их компетен­цию [25, с.238].

Таким образом, по мере развития рыночных отношений среди методов управления персоналом всё большее значение приобретают экономические методы управления, основное назначение которых в том, чтобы активизировать деятельность каждого работника в нужном направлении и, в то же время, способствовать наращиванию экономического потенциала предприятия, в целом, используя экономические стимулы.

Отличительной чертой экономических методов управления персоналом на современном этапе является связь с рыночным механизмом. Рынок с присущими ему элементами должен стимулировать снижение индивидуальных затрат производителей, усиливать побудительные моти­вы персонала к повышению качества продукции и ресурсосбережению, использо­ванию результатов научно-технического прогресса, снижению, издержек производства и удовлетворению платежного спроса покупателей.

1.2. Мотивация труда в составе экономических методов управления персоналом организации

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих работника к осуществлению определенных действий. Эти силы заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями работника опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные работники могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны движущих сил. Более того, поведение работника и осуществляемые им действия, в свою очередь, также могут влиять на его реакцию, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Мотив (от фр. motif) — это побудительный повод к дей­ствию, к рациональной трудовой деятельности человека, вызванный его потребностя­ми, интересами, стимулами, идеями, целями. Мотивация лежит в основе формирования экономических трудовых интересов и является формой активности людей, направленной на достижение целей.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако, она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на работника с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования:

- Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать работника к желательным действиям, и то, как применить эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

- Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры работника. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий и, наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению работником.

Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако, и его результаты, в целом, существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Предприятия, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять персоналом.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления трудом целесообразно сочетать оба типа мотивирования. Стимулы же выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать: материальное и моральное поощрение, поощрительные действия сотрудников, подчинённых и руководителей, возможности реализации карьерного роста и многое другое, что может быть предложено работнику, который реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных работников Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если они не воспринимаются. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки, в целом, теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении персоналом.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако, очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как работник имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений на предприятии, тем реже в качестве средств управления персоналом применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение, как один из методов мотивирования работников приводят к тому, что работники сами проявляют заинтересованное участие в делах предприятия, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Мотивация оказывает влияние на следующие характеристики социально-производственной деятельности работника: усилие; старание; настойчивость; добросовестность; направленность. Проблема в том какие именно усилия готов затрачивать каждый работник предприятия на своём рабочем месте, что зависит от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы. От этого зависит качество его труда, а также трудоёмкость и выработка как основные измерители производительности труда. Руководство предприятия должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников только позитивные характеристики их рабочего поведения.

Направленность как характеристика деятельности работника указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия: он может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своему предприятию в достижении целей. Поэтому в процессе мотивирования труда персонала важно знать направленность действий и ориентировать эти действия на достижение определенных целей.

Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Суть проблемы состоит в том, что деятельность работника находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии работника и задачи, так и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии работника и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие работника к решению задачи.

В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней», так как мотивы порождает сам работник, сталкиваясь с задачей. Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению, стремление к завершению работы, стремление к познанию, желание побороться, страх и т.п.

Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне. Поэтому условно мотивацию можно назвать «внешней». Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования. Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.

В действительности не существует четкого разграничения «внутренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других - «внешней». Может быть, что мотив одновременно порожден обеими системами мотивации. Но для управления очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективно управление может опираться только на «внешний» тип мотивации, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновение определенной «внутренней» мотивации.

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение персоналом своей работы, своих производственных обязанностей. Однако, между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Может быть так, что работник, мотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худшие, чем менее мотивированный, либо даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности труда обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения и другие.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учетов реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. По-видимому, решение данной проблемы носит ситуационный характер. И менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать, и ее решение не является столь очевидным и легким.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести последовательных стадий. Естественно, такое рассмотрение данного процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет обособленных процессов мотивации. Однако, для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема приводимая на рис.1.. модель.

Первая стадия - возникновение как осознанных, так и неосознанных потребностей для воспроизводства способности к труду работника. Потребности могут быть самыми различными и условно их можно разбить на три группы: физиологические; психологические; социальные.

Вторая стадия - поиск путей удовлетворения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности ее удовлетворить.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Работник фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы удовлетворить потребность.

Третья стадия

Определение направления действий

Четвертая стадия

Осуществление действия

Пятая стадия

Получение вознаграждения за

осуществление действия

Вторая стадия

Поиск путей удовлетворения потребностей

Первая стадия

Возникновение потребностей работника

Шестая стадия

Удовлетворение потребностей работника

Рисунок 1. Модель мотивационного поведения работника

Четвертая стадия - осуществление действий, когда работник затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения возможностей или благ для удовлетворения потребности. Именно на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, работник либо непосредственно получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо он ожидает это получить в виде будущих благ (карьерный рост и т.д.). На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – удовлетворение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического применения мотивации.

Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно только предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе именно данного работника.

Мотивация труда рассматривается в составе методов экономического стимулирования персонала в составе экономических методов управления и позволяет выбрать варианты поведения, пред­определить последовательность поведенческих действий по достижению конкретной цели. Выбор алгоритма поведения бу­дет определяться следующими факторами: социально-эконо­мическими условиями жизнедеятельности, специфическими условиями трудовой деятельности, индивидуально-психологи­ческими особенностями работника, ожидаемыми последствия­ми действий. После выбора алгоритма поведения работник осуществляет целенаправленную трудовую деятельность, благодаря которой достига­ется конкретный результат, служащий основанием для опре­деления степени его удовлетворения на данном этапе, и одновременно, побудительным мотивом для активизации дальнейшей трудовой деятельности.

Классическая рыночная школа трудовых отношений сформулировала четыре постулата мотивации труда:

- четкость трудовых функций работника и строгий контроль;

- единство ко­мандования (принцип централизации);

- передача приказов сверху вниз по иерархическим уровням системы управления (горизонтальные и вертикальные структуры управления);

- ограниченность численности подчиненных до 5—7 человек (расчеты норм управляемости).

Разные взгляды специалистов на проблему мотивации труда — сви­детельство того, что трудовая активность формируется в зави­симости от множества различных факторов, колеблющихся по своей приоритетности в зависимости от подходов ученых в их оценке. Только с учетом всего комплекса факторов и условий возможен компетентный подход к разре­шению проблем мотивации труда. Так, Э. Мэйо считает, что индустриаль­ное производство разрушает человеческие связи и отношения в процессе труда. Их воссоздание — дополнительный мотив по­вышения производительности труда. Так, например, мотив денежного накопления является для работника не самоцелью, а средством удовлетворения различных потребностей. В этом проявляется социальная функция оплаты труда.

Мотивационная функция заработной платы проявляется в оценке меры заработка для работника. Падение реальной стоимости рабо­чей силы постоянно снижает мотивационную роль оплаты тру­да. Рыночная теория мотивации установила следующую закономерность: чем глубже разрыв между стоимостью товара, произведенного с помощью овеществленного в средствах производства и живого труда и стоимостью самого труда, тем меньше степень мотивации труда.

Как показала практика развития мирового рынка труда, дешевый труд не стимулирует развитие национальной экономики, так как он ма­лопроизводителен, воспроизводит неквалифицированного работника, не­восприимчивого к технологическим инновациям, тормозит внедрение прогрессивных форм и систем оплаты труда. Проблема оценки стоимости рабочей силы должна решаться как на макроэкономическом уровне, (государственном, отраслевом и территориальном) через систему минимальных социальных гарантий и через договорное ре­гулирование в рамках социального партнерства, так и на микроэкономическом уровне предприятия путем повышения конкурентоспособности то­вара, роста его потребительской ценности.

В экономической литературе существуют различные классификации трудовых мотивов работников в зависимости от признаков:^[1]

1. По признаку экономических интересов выделяют следующие трудовые мотивы:

- физи­ологические (потребности в еде, тепле и т.д.);

- экономической безопасности, связанные с желанием людей удовлетворить свои потребности и обеспечить стабильность своего существования и развития;

- коллективные, связанные с социумом (патриотизма, причастности к коллективу потребности человека в дружественных отношениях и т.д.);

- индивидуальные (признания работника как личности и как профессионала, его самоутверждение и т.д.);

- творческие (самовыражение творческого потенциала: стремление человека к более полному использованию своих знаний, способностей).

2. По признаку источника образования выделяют: социальные, коллективистские, деятельностные, поощрительные трудовые мотивы.

3. По признаку вида дея­тельности различают: общественно-политические, профессиональные, учебно-познавательные трудовые мотивы.

4. По признаку проявления:

- времени проявления — постоян­ные, длительные, кратковременные трудовые мотивы;

- по силе проявления — сильные, умеренные, слабые;

- по проявлению в поведении — реальные, актуальные, потенциальные.

5. По степени устойчи­вости — сильно устойчивые, среднеустойчивые, слабоустойчи­вые трудовые мотивы.

Кроме того, по признаку управленческого воздействия (средствам, методам и способам) выделяют три вида мотивации: прямую, властную и опосредованную^[2].

Прямая мотивация представляет собой непос­редственное воздействие на человека с целью формирования желательной структуры мотивов. При этом могут применяться такие средства, как убеждение, пропаганда, личный пример.

Властная мотивация базируется на угрозе снижения степени удовлетворения потребностей работника в случае ненадлежа­щего выполнения им своих обязанностей. Она реализуется с по­мощью приказов, распоряжений.

Опосредованная мотивация предполагает создание внешней среды, побуждающей че­ловека к трудовой деятельности, соответствующей целям общества. В данном случае воздействие осуществляется не на самого человека, а на условия его жизнедеятельности. Оно может использовать: материальные, денежные, моральные стимулы.

Практика развития трудовых рыночных отношений показывает, что властная мотивация эффективнее в краткосрочном периоде, опосредованная — в среднесрочном, а прямая — в более длительном периоде.

Проблемы мотивации трудовой деятельности остро стоят в настоящее время, что обусловлено ускоренными темпами научно-технической революции, с одной стороны, и активизации трудового фактора как главной производительной силы в развитии производства, с другой стороны. Они усугубляются сложностью самого процесса мотивации, которая проявляется в широком спектре социально-экономических и индивидуально-психоло­гических факторов. В результате выбираются те или иные формы мотивации труда с учетом особенностей национальной экономики и формируется нацио­нальная модель мотивации труда. Особенно специфичными являются американская и японская модели мотивации труда^[3].

Американскую модель мотивации труда характеризуют следующие черты: краткосрочный характер найма работников; быс­трая оценка их деятельности; непрерывное обучение работников в предельно сжатые сроки; жесткая специализация персонала по операциям технологического про­цесса; преобладание вертикальных связей над горизонтальными в оргструктуре управления; индивидуальное принятие решений и индивидуальная ответственность за их исполне­ние; недостаточное внимание к человеческому фактору с упором на материальное стимулирование, что фиксируется в договоре найма.

В японской модели мотивации труда, в отличие от американской модели, упор делается на кол­лектив с учетом национальных восточных особенностей. Здесь распространены коллективное принятие решений и система "человеческих отношений", а понятие "корпоративного духа" указывает на принятие группой целей и идеалов своей организации и на преданность им. Японская модель мотивации труда имеет характерные черты:

- система пожизненного найма, которая распространяется только на категорию штатных работников. Ежегодно компания нанимает вы­пускников учебных заведений с испытательным сроком, после успешного окончания которого работники зачисляются на штатной основе;

- четкая, регламентированная и последовательная система продвижения кадров, при которой назначение на должности линейных руководителей среднего уровня возможно лишь при наличии 5-летнего и более стажа работы при непрерывном обучении, а высшего руководства – при полном прохождении всей иерархической лестницы управления;

- специфический подход к сокращению численности персонала. Так, если американская фирма сталкивается с падением прибыли, то она идет на уволь­нение работников для сохранения дивидендов. Японская же фирма пытается снизить издержки производства и обращения разными способами: путем уменьшения дивидендов, сокращения рабочего дня, ротации кадров и совмещения профессий, уменьшения порога выхода на пенсию, пред­оставления более высокого выходного пособия и временно оплачи­ваемого увольнения и т.д.;

- своеобразие системы заработной платы, состоящей из трех эле­ментов: базисной ставки, не зависящей от конечных резуль­татов труда; дополнительных поощрительных надбавок (за повышение производительности труда, ка­чество производимой продукции, рационализаторские предложения и т.д.); годовых и полугодовых бо­нусов;

- культ труда: жела­ние работать у японских работников с мак­симальной отдачей, постоянно повышать производитель­ность труда и квалификацию, базирующееся на системе пожизненного найма, проявляется в форме ин­стинкта. Здесь сохраняется 6-и дневная рабочая неделя.

Во Франции, например, на промышленных предприятиях широко используются методы коллективного стиму­лирования труда. В 1967 г. во Франции был принят так называемый "Закон об участии", который обяза­телен для тех предприятий, где число работников превышает 100 человек. Коллектив избирает из своей среды представителей, кото­рые ведут переговоры с администрацией или владельцем предприятия об условиях участия в распределении прибыли для организации системы участия работников в прибылях предприятия. В рамках данной системы предусмотрено, что выплата средств и прибыли произво­дится только работникам со стажем не менее 5 лет, т.е. работник только в конце пятого года получает часть прибыли предприятия за первый год работы, в конце шестого года — за второй, в конце седьмого — за третий и т.д.

Действует следующая формула расчета трудового участия:

0,5 * (В – 5С / 100) * S / V_{а ,} (1.1.)

В — доход перед выплатой налога;

С — собственный капитал торгового предприятия;

S — зарплата работников;

V_a — добавленная стоимость.

Коллектив может предусмотреть в договоре ис­пользование коллективных сбережений на бирже, помещение их в банк и т.д. Наиболее широко распространена эта система в Японии, где премиальные выплаты в форме прямого участия в прибылях могут дости­гать 50% заработной платы. Кроме того, французские предприниматели заинтересовывают своих работников в результа­тах деятельности предприятия так же путем продажи им акций по номинальной или фиксированной, а не рыночной цене.

Таким образом, отечественная теория и практика мотивации труда находятся в стадии становления, поэтому целесообразно изучение и использование зарубежного опыта развитых рыночных стран при решении проблем мотивации и стимулирования труда на микроэкономическом уровне. В частности, возможно применение с учётом специфики российской и белорусской экономики и менталитета персонала, а также прогрессивного опыта различных моделей мотивации труда. За последние годы в развитых рыночных странах (США, Западной Европе, Японии) в рамках рыночной концепции менеджмента персоналом стали активно внедряться инновационные социальные групповые проекты организации труда, предусматривающие нестандартные подходы к материальному и моральному стимулированию персонала: система соучастия работников в собственности через акционирование, участие в управлении через "кружки качества" и различные комитеты, система непрерывного обучения, ротация кадров, социальные стимулы и совершенствование форм и методов оплаты труда.

2. Оценка политики мотивации персонала ОАО «Брестмаш»

2.1.Организационная характеристика ОАО «Брестмаш»

Республиканское унитарное производственное предприятие "Брестский машиностроительный завод" преобразовано в Открытое акционерное общество "Брестмаш" (ОАО “Брестмаш”) в соответствии с Постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 02.04.2004г. № 368 "О перечне организаций, находящихся в республиканской собственности, подлежащих приватизации в 2004–2005 годах» и на основании приказа Министерства экономики Республики Беларусь от 31.12.2004г. № 223 "О создании открытого акционерного общества в процессе разгосударствления и приватизации государственной собственности Республиканского унитарного производственного предприятия "Брестский машиностроительный завод".

Открытое акционерное общество ОАО "Брестмаш" является преемником прав и обязанностей Республиканского унитарного производственного предприятия "Брестский машиностроительный завод" и зарегистрировано решением Брестского областного исполнительного комитета № 9907 от 28.01.2005г. за номером 200274559 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей. Органом государственного управления РУПП «Брестский машиностроительный завод» является Министерство промышленности Республики Беларусь. Юридический адрес: г. Брест 224002, улица Суворова, 21.

ОАО "Брестмаш" специализируется на производстве оборудования технологического для перерабатывающих отраслей агропромышленного комплекса, торговли и общепита, комплектующих к газовым плитам. Основной вид деятельности ОАО “Брестмаш” – производство монтажных заготовок, узлов и деталей (ОКЭД 28759, ОКОНХ 14782).

Предметом деятельности ОАО "Брестмаш" является производство и реализация продукции, выполнения работ, оказания услуг. В соответствии с целями и видами деятельности, отраженными в Уставе, ОАО "Брестмаш" осуществляет следующие виды деятельности, отраженные в таблице 1.

ОАО "Брестмаш" в настоящее время специализируется на выпуске машиностроительного технологического оборудования и запасных частей для перерабатывающих отраслей АПК, а также торговли и товаров народного потребления (ТНП) в составе следующих товарно-ассортиментных групп:

Таблица 1. Виды деятельности ОАО "Брестмаш" на 1.01.2016г.

Коды	Виды экономической деятельности
29000	производство машин и оборудования, не включённых в другие группировки
28000	металлообрабатывающая промышленность, кроме производства машин и оборудования
27500	металлическое литьё
51000	оптовая и комиссионная торговля, кроме торговли автомобилями и мотоциклами
52000	розничная торговля, кроме торговли автомобилями и мотоциклами, ремонт бытовых приборов и предметов личного пользования
55100	гостиница
55510	столовая
25220	производство пластмассовых изделий для упаковки
25240	производство прочих пластмассовых изделий
20000	производство древесины, деревянных и пробковых изделий, кроме мебели, производство изделий из соломки и плетёнки

1.МЯСОПЕРЕРАБАТЫВАЮЩЕЕ ОБОРУДОВАНИЕ:

- шприц вакуумный универсальный ФКД–1000;

- устройство порционирующее для сосисок В3–ФПБ;

- измельчитель замороженных мясных блоков ФИА–2,5;

- установка транспортировки фарша по трубам А1–Н–3К.

2.ОБОРУДОВАНИЕ ДЛЯ ПЕРЕРАБОТКИ МОЛОКА:

- насос роторный молочный В3–ОР2–А2;

- насос шестеренчатый НШБ–10;

3.ТОРГОВОЕ ОБОРУДОВАНИЕ:

- тележки ручные гидравлические Я20–ФТВ–1250; Я20–ФТВ–1600.

4.ТОВАРЫ НАРОДНОГО ПОТРЕБЛЕНИЯ И КОМПЛЕКТУЮЩИЕ

ИЗДЕЛИЯ:

- обогреватель масляный панельного типа ЭРМПС – 0,75/220(п);

- комплектующие к газовым и электрическим плитам «Гефест».

В цехе № 1 ОАО "Брестмаш" выпускается оборудование АПК (оборудование для переработки молока) и производятся разовые заказы, а также услуги промышленного характера, отражающиеся в составе прочей продукции. Всего по итогам 2015 года продукция, работы и услуги цеха № 1 ОАО "Брестмаш" составили 83600млн.руб. или 11,7% от общего объёма реализации товарной продукции, в том числе оборудования АПК – на 60987млн.руб. или 8,6% от общего объёма выручки от реализации ОАО "Брестмаш"(см. рис.2.).

Рисунок 2. Структура товарной продукции ОАО "Брестмаш"

за 2015 год

Наибольший удельный вес в товарной продукции ОАО "Брестмаш" занимают товары народного потребления – 64,7%, из них комплектующие изделия к газовым и электрическим плитам «Гефест» – 57,4%. В то же время их производство является убыточным (-3,4%), но производство электрорадиаторов приносит прибыль (рентабельность 26,6%).

Высокая рентабельность разовых заказов ОАО "Брестмаш" объясняется выполнением заказа ООО НПФ «Термостойкие изделия» на производство оборудования для производства волокна «Арселон», осуществляемого по программе Союзного государства России и Беларуси «Создание и организация серийного производства оборудования для производства специальных химических волокон на 2050 – 2025 годы». Производственная мощность ОАО "Брестмаш" по состоянию на 1.01.2016г. составила 1328570 млн. рублей, а коэффициент загрузки производственных мощностей – 53,6%, который планируется довести в 2016 году до 65,5%.

В цехе № 1 ОАО "Брестмаш" производственный процесс по производству оборудования по переработке молока, относящийся к серийному типу производства, организован таким образом, что изменение ассортимента оборудования не требует перестройки производственных мощностей.

Выполнение плана по основным показателям финансово-экономической деятельности ОАО "Брестмаш" за 2015 год представлено в таблице 2.

Таблица 2. Выполнение плановых показателей финансово-

экономической деятельности ОАО "Брестмаш" за 2015 год

Показатели	2015 год план	2015 год факт
1. Производство товарной продукции, работ, услуг, млн.руб.	712000	712372
2. Выручка от реализации продукции, работ, услуг, млн.руб.	700000	687345
3. Себестоимость реализованной продукции, млн.руб.	650000	631200
4. Затраты на 1 руб.	0,93	0,92
5. Численность ППП, чел.	600	590
6. Производительность труда, млн.руб./чел.	1160	1165
7. Среднемесячная заработная плата, тыс. рублей	3615,3	3621,0
8. Балансовая прибыль, млн.руб.	84500	40397
9. Уровень рентабельности РП, в %	13,0	6,4

Как видно из таблицы 2. план по основным показателям производственно-экономической и финансовой деятельности ОАО "Брестмаш" на 2015 год выполнен, но не по всем показателям, что объясняется превышением темпов роста цен на сырьё, материалы и комплектующие над темпами роста цен самой машиностроительной продукции ОАО "Брестмаш".

Так, производство товарной продукции, работ, услуг фактически составило 712372млн.руб., что на 372млн. или на 100,1% выше планового, а выручка от реализации продукции, работ, услуг ниже запланированного уровня на 112655млн.руб. или на 1,8%. Себестоимость реализованной продукции снизилась по сравнению с планом на 18800 млн.руб. или на 2,9%, а фактические затраты на 1 руб. реализованной продукции ниже плановых на 0,01%.

На ОАО "Брестмаш" происходит постепенное сокращение среднесписочной численности промышленно-производственного персонала (ППП), что свидетельствует об эффективном использовании имеющихся в наличии у предприятия трудовых ресурсов. Прослеживая динамику плановой и фактической численности, можно констатировать, что фактическая численность ППП в 2015 году по отношению к плановой численности составила 98,3%, т.е. экономия численности ППП составила по сравнению с планом 10 чел или 1,7%.

Среднемесячная заработная плата ППП ОАО "Брестмаш" при доведенном плановом уровне 3615,3 тыс. рублей за 2015год фактически составила 3621,0 тыс. рублей, т.е. 100,35%. Темпы роста фактической производительности труда по сравнению с плановой составили 100,43%. Таким образом, налицо соблюдение пропорции превышения темпов роста производительности труда над темпами роста среднемесячной заработной платы на 0,08 процентных пунктов. Это отражает эффективное использование трудовых ресурсов ОАО "Брестмаш".

2.2. Анализ системы мотивации труда персонала ОАО «Брестмаш»

В настоящее время законодательством о труде в Беларуси не регламентирован конкретный перечень мер поощрения работников за успехи в труде. В частности, статья 196 Трудового Кодекса РБ предоставляет только право поощрять работников.

В рамках системы материального стимулирования меры поощрения при материальном и моральном стимулировании определяются утвержденными локальными нормативными актами отрасли и ОАО "Брестмаш" (Коллективным договором, Положением по оплате труда, Положением о премировании работников ОАО "Брестмаш", правилами внутреннего трудового распорядка, а также уставом и должностными инструкциями или функциональными обязанностями работника), которые утверждаются общим собранием участников или акционеров ОАО "Брестмаш" как высшим органом управления.

В них предусматривается перечень оснований для поощрения, учитывающий специфику труда при выпуске машиностроительной продукции ОАО "Брестмаш":

- образцовое выполнение трудовых обязанностей;

- выполнение и перевыполнение норм и плановых заданий;

- улучшение качества продукции;

- стаж и уровень квалификации работника;

- новаторство в труде;

- прочие основания (поддержание престижа торговой марки, выполнение особо важных или срочных работ и другие).

Как отмечается в статье 14 раздела 4 «Управление предприятием и самоуправление» Закона РБ «О предприятиях в Республике Беларусь», решения по социально-экономическим вопросам, включая материальное и моральное стимулирование, вырабатываются и принимаются органами управления предприятия с участием трудового коллектива и уполномоченных им органов.

На ОАО "Брестмаш" это общее собрание участников и конференция трудового коллектива, которые полномочны утверждать внедрение новых форм оплаты труда, систем материального стимулирования с прогрессивной шкалой премирования и депремирования работников ОАО, а также перечень мер поощрения: объявление благодарности; выдача премии; награждение ценными подарками; награждение почетной грамотой; прочие меры поощрения (присвоение почетных званий «Лучший по профессии» и другие); предоставление льгот в области социально-культурного и жилищно-бытового обслуживания работников ОАО "Брестмаш".

Оценка трудового вклада каждого работника ОАО предполагает сочетание денежного поощрения за достигнутые производственные результаты с нравственным одобрением со стороны трудового коллектива, общества, государства. В этих условиях материальные и моральные стимулы взаимно дополняют друг друга. Так, за особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники ОАО "Брестмаш" могут быть представлены к государственным наградам в соответствии с законом согласно ст. 196 ТК РБ.

В условиях развития рыночных отношений необходимо обеспечить разумное, оптимальное сочетание мате­риального и морального стимулирования работников ОАО "Брестмаш", т.е. такое их сочета­ние, которое ускоряет творческую активность работников, за­метно повышает эффективность машиностроительного производства, улучшает качество продукции и труда и направлено на неуклонное повышение благосостояния работников. Социальные стимулы выражаются в появлении отношений партнерства, повышении производительности труда, возмож­ности получить более интересную, творческую работу, широ­ком развитии контрактных трудовых отношений в виде за­ключения трудовых договоров.

В соответствии с частью 3 статьи 101 Конституции Республики Беларусь и в целях совершенствования организации труда, предупреждения нарушений законодательства в сфере трудовых отношений Декретом Президента РБ № 29 от 26.07.1999г. «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины» осуществлен перевод работников на контрактную форму найма, которая предоставляет нанимателям право заключать с работниками контракты на срок не менее одного года.

В настоящее время на ОАО "Брестмаш" активно внедряется контрактная система оплаты труда на основе заключения индивидуальных контрактов с каждым работником ОАО, в которых предусмотрены и меры материального и морального стимулирования. Кроме того, Коллективный договор между администрацией ОАО и производственным персоналом и Положение об оплате труда персонала ОАО "Брестмаш" также предусматривают раздел по материальному и моральному стимулированию персонала ОАО.

Средний разряд рабочих ОАО "Брестмаш", равный 3,06 отражает фактический выпуск оборудования АПК средней степени сложности. Сравнивая нормативную численность рабочих ОАО с фактической по видам работ можно определить дефицит кадров высококвалифицированных рабочих, что негативно влияет на рост производительности труда.

Такое положение обусловливается тем, что в настоящее время в производствен­ном цикле выпуска оборудования АПК налицо высокий удельный вес вспомогательных и обслуживающих технологических операций с применением ручного труда, не требующих высокой квалификации.

Структурный сдвиг численности в сторону рабочих низшего разряда (1) отражает высокую степень неквалифицированного ручного труда. Столь высокий уровень неквалифицированной рабочей силы требует, с одной стороны, ускорить комплексную механизацию и автоматизацию технологических процессов производства на ОАО "Брестмаш", а с другой стороны, усилить материальное стимулирование труда высококвалифицированных работников. Это позволит обучать рабочих без отрыва от производства и повысить их квалификацию.

Как показали результаты анализа качества персонала ОАО "Брестмаш" почти 40% общей численности рабочих приходится на рабочих I разряда и 60% — на рабочих пятого разряда, что видно из графика на рис.3.

200

180

160

140

120

100

80

60

40

20

Средний разряд

Распределение работ по разрядам

I

II

III

IV

V

VI

Разряд работы

Рисунок 3. Структура товарной продукции ОАО "Брестмаш"

за 2015 год

Начиная с текущего, 2016 года, работу на вспомогательных и обслуживающих участках ОАО "Брестмаш" планиру­ется автоматизировать, что, с одной стороны, приведет к сокращению ра­бочих мест рабочих низших разрядов и экономии их численности, а с другой стороны потребует привлечения высококвалифицированных рабочих, в том числе и путём оптимизации их материального стимулирования.

Для разработки новой системы материального стимулирования в рамках модели оптимизации использования всех видов ресурсов в 2016 году на ОАО создана комиссия из специалистов во главе с начальником управления экономики и финансов, что позволит использовать качественные трудовые показатели и перейти к интенсивному экономическому росту экономического потенциала ОАО "Брестмаш" на перспективу за счёт повышения производительности труда, что видно на графике рис.4.

Как видно из графика логический рост связан с внедрением новой гибкой системы оплаты труда и материального поощрения работников ОАО. Причём, точкой отсчёта интенсивного роста или «точкой перегиба» можно считать 2016 год как год начала реализации проекта, связанного с ростом производительности труда работников ОАО "Брестмаш".

Рисунок 4 Внедрение новой системы оплаты труда и материального поощрения на ОАО "Брестмаш"

Как показывает практика, в машиностроении действует, в основном, сдельно-прогрессивная система оплаты труда. Материальное стимулирование в виде про­цента от выработки и выполнения норм определяется на каждом предприятии, включая ОАО "Брестмаш", индивидуально по разработанной и утверждённой Положением шкале премирования в рамках системы оплаты труда и материального стимулирования. При этом учитывается специфика смешанной формы собственности и организационно-правовая форма предприятия ОАО "Брестмаш" как открытого акционерного общества.

Трудовые отношения работников ОАО "Брестмаш" регулируются Коллективным договором, разработанным в соответствии с Трудовым кодексом Республики Беларусь и утвержденным на Конференции членов трудового коллектива 20 декабря 2014 года. В нем зак­реплены условия социального развития трудового коллектива, оплаты труда, материального и морального стимулирования, социальные льготы, гарантии и надбавки, условия охраны труда, а также основные экономические санкции, применяемые к работникам.

Начисле­ние премий работникам ОАО БМЗ производится, исходя из заработка за фактически отработанное время. При этом премия начисляется на заработок по одинарным сдельным расценкам или на одинарную тарифную ставку (оклад). Размеры и ставки премий утверждены в разделе 2 Положения об оплате труда персонала ОАО БМЗ (см. Приложение 1).

В рамках системы материального стимулирования ОАО БМЗ наряду со шкалой премирования в рамках действующего Положения разработана шкала лишения премий или депремирования и снижения премий работникам ОАО БМЗ за различные нарушения и упущения в работе. Предложение о депремировании оформляется докладной руководителя подразделения ОАО БМЗ и утверждается генеральным директором по результатам рассмотрения объяснительной записки работника с указанием конкретной причины (табл.3.).

Таблица 3. Шкала депремирования работников

ОАО "Брестмаш"

№ п/п	ВИДЫ НАРУШЕНИЙ	Размер снижения премий(в %)
1	2	3
1.	Наличие нарушения трудового распорядка	От 10 до 30
2.	Наличие нарушений должностных инструкций, функциональных обязанностей, индивидуальных контрактов и Коллективного договора	До 30
4.	Наличие нарушений общественного порядка и нахождение на работе в нетрезвом состоянии	До 100
5.	Необеспеченность сохранности товарно-материальных ценностей и денежных средств	От 20 до 100
6.	Порча и неправильное обращение с оборудованием	До 100
7.	Нарушение правил пожарной безопасности	До 100
8.	Нарушение правил охраны труда и техники безопасности	До 100

Источник: Коллективный договор ОАО "Брестмаш"

Таким образом, в рамках системы оплаты труда и материального стимулирования работников ОАО "Брестмаш", разработанной на основе Методических рекомендаций Министерства труда и соцзащиты Республики Беларусь № 39 от 30.03.2005, введено действующее Положение об оплате труда персонала ОАО "Брестмаш". В нем регламентированы: цели материального стимулирования, категории поощряемых работников, показатели и сроки премирования, а также сам порядок начисления, утверждения и выплаты премий. Премии работникам ОАО "Брестмаш" выплачиваются ежемесячно при выполнении всех установленных показателей премирования. В рамках данного Положения на ОАО проводится строгая дифференциация оплаты труда работников по разрядам в зависимости от слож­ности труда, квалификации, профессионализма, особенностей отдельных профессий и должностей в рамках трудового законодательства и локальных трудовых актов ОАО "Брестмаш".

3. Совершенствование политики мотивации персонала ОАО «Брестмаш» с учётом зарубежного опыта

В условиях развития социально ориентированной рыночной экономики в Республике Беларусь одним из ос­новных направлений совершенствования материального стимулирования работников отечественных промышленных предприятий является дальнейшая оптимизация структуры фонда оплаты труда как совокупности за­работной платы, различных надбавок к окладу и премиальных выплат.

Развитие рыночных отношений предполагает усиление связи заработной платы с воспроизводством рабочей силы. Сфера воспроизводства рабочей силы значительно расширяется. Она охватывает не только экономический, но и духовный политический, социальный и другие аспекты. Воспроизводство рабочей силы предполагает создание группы материальных и организационных условий в сфере товарного обращения. К первой группе относятся:

- развитие материально-технической базы (с учетом экологи­ческой безопасности технологий);

- общественное разделение и кооперация труда, в том числе развитие непроизводственной инфраструктуры;

- общественно нормальные условия труда и усиление его творческого характера,

Ко второй группе условий относятся:

- полная реа­лизация принципа распределения по труду;

- регулирование ус­ловий трудоустройства во всех сферах национальной экономи­ки;

- учет наличия многообразия форм собственности и распределения доходов.

Развитие рыночных отношений сопровождается сущес­твенными изменениями во всей системе организации оплаты труда, усилением связи заработной платы с конечными ре­зультатами труда, появлением мотивов и стимулов в развитии предпринимательства, инициативы, ответственности за результаты труда. Заработная плата максимально увязывается с экономией как материальных, так и трудовых ресурсов.

Рациональное ис­пользование сырья, материалов, топлива и энергии в условиях их ограниченности должно находить отражение в основных по­казателях деятельности машиностроительных предприятий и учитываться при разработке и внедрении систем материального стимулирования.

Устанавливаемый законодательно в Беларуси раз­мер минимальной заработной платы и ставки первого разряда не могут считаться реальной точкой отсчета для тарификации работников, так как они не отражают реальных затрат стоимости жиз­ни. В настоящее время доля тарифа в оплате труда составляет 10—30%, остальное — различные доп­латы, включая индексацию заработной платы. А минимальная зарплата, составляющая в непроизводственной сфере и агропромышленном комплексе Республики Беларусь 8,6% от мини­мального потребительского бюджета, фактически не может обеспечить восстановле­ние израсходованных в процессе труда физических и интел­лектуальных способностей работника.

Модификация отечественной тарифной системы с учетом прогрессивных инноваций в области мотивации труда должна обеспечить оптимальное сочетание государственных социальных гарантий с широкими правами и возможностями предприятий по совершенствованию системы материального стимулирования.

В этом плане следует внед­рять опыт стран с развитой рыночной экономикой, где широ­кое распространение получает система оплаты за квалифика­цию, знания, и система "оценки заслуг". Рыночные отношения предполагают деятельность человека одновременно в качестве работника и хозяина, дают гарантию получения вознаграждения, эквивалентного вложенному тру­ду. Закрепляется положение, при котором фонд оплаты труда формируется по первичным, а не остаточным принципам и зависит от конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности промышленных предприятий.

В настоящее время назрела объективная необходимость выработки и реализации стройной Концепции по совершенствованию оплаты труда и материального стимулирования в Республики Беларусь, базирующейся на тех же социальных стандартах. Ещё в 1996 г. в НИИ труда Республики Беларусь в соответствии с Международной Конвенцией о статистике труда, Международной стандар­тной классификацией расходов на рабочую силу, с учетом за­рубежного опыта и опыта Российской Федерации разработана методика определения и учета стоимости рабочей силы.

Весьма эффективны, как показывает опыт Австрии, Шве­ции, Норвегии, Дании и других рыночных стран, проводящих активную социальную политику, коллективные договоры, заключенные на высшем национальном, т.е. на государственном уровне между ассоциа­цией предпринимателей и руководством профсоюзов. Здесь на­иболее видны и понятны многосторонние общенациональные интересы — внешняя и внутренняя экономическая политика, комплексное развитие экономики, общие стратегические кон­туры научно-технического развития и т.д.

Вместе с тем, в пос­леднее время в США, Великобритании, Франции и других ин­дустриально развитых странах получила широкое распростра­нение практика заключения коллективных договоров на уровне корпораций и отдельных предприятий. В этом случае полнее всего учитываются технологическая специфика производства и конкретные индивидуальные интересы сотрудников. Профсоюзами многих стран проводится политика "соли­дарной" заработной платы, которая заключается в реализации принципа равной оплаты за равный труд, независимо от экономического потенциала и финансового состояния предприятия.

Стимулирование труда единообразно определяется зарубежными и отечественными авторами как система мер, направленных на обеспечение материальной и моральной заинтересованности работников в общественно полезном труде и повышение его эффективности. Оно представляет собой воздействие на социально-экономические интересы работника с целью побуждения к об­щественно полезной деятельности^[4].

Это обусловлено объективной необходимостью обеспечения непрерывного роста производительности труда при условии превышения темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы. Формами стимулирования труда персонала являются: повышение как основной, так и дополнительной заработной платы: различные материальные поощрения, надбавки, премии из фондов экономического стимулирования предприятия, а также финансовое стимулирование работников: предоставление льготного кредита, различные виды поручительства, льготирование оплаты проезда, отдыха, лечения, питания и другие меры.

Стимулирование труда персонала как система включает: материальное и моральное, а также индивидуальное и коллективное стимулирование труда персонала. Материальное стимулирование труда в виде материального денежного вознаграждения приобретает особое значение в системе стимули­рования труда с развитием рыночных отношений. Именно денежные доходы определяют уровень и качество жизни работников: возможности приобретения това­ров, получения образования, медицинских услуг и т.д.

Главными статьями доходов работника являются заработ­ная плата и трансфертные платежи. Соотношение между ними заметно влияет на поведение людей. Когда в структуре доходов преобладает заработная плата, это стимулирует трудовую ак­тивность человека, его инициативу и предприимчивость. Ког­да же повышается роль трансфертов, работники становятся относи­тельно пассивнее по отношению к производственной деятель­ности и появляются настроения иждивенчества. Последнее об­стоятельство важно потому, что доля трансфер­тных платежей в доходах населения растет. Если в 20-е годы 20 века в за­падных странах эти платежи составляли около 1% государ­ственных расходов, то в настоящее время - около 30% государ­ственных расходов и их рост продолжается.

Стимулирующая роль заработной платы как основной формы материального стимулирования труда зависит от ряда обстоятельств. Государство в законода­тельном порядке устанавливает минимальный уровень зара­ботной платы и тарифную ставку первого разряда, что служит исходной базой стимулирования труда. Таким образом, уста­навливается прямая связь между размером оплаты труда и квалификацией работника, сложностью выполняемой работы. На стимулирующую роль заработной платы существенно влия­ет конъюнктура рынка труда. Так, возрастает спрос на работников, имеющих среднее и высшее профессиональное образование, владеющих навыками использования компью­терной техники и другими достижениями научно-технической революции, и одновременно сокращается спрос на низко- квалифицированную рабочую силу.

В условиях рыночной экономики возникло множество гиб­ких и эффективных форм и систем стимулирования труда, предусматривающих градацию оплаты труда на основную и дополнительную, при ко­торой первая часть заработка (примерно 70—80 % от его общей суммы выплачивается в соответствии с квалификацией работ­ника), а вторая (20-30%) предоставляет различные дополнительные и премиальные выплаты (бонусы, тантьемы, дивиденды и т.д.). К таким системам, в частности, относится индивидуальная система оплаты и стимулирования труда, когда сум­ма заработка значительно дифференцируется в зависимости от степени выполнения трудовых заданий и норм.

Мировой и отечественный опыт свидетельствует о том, что существует много форм оплаты труда и систем материального стимулирования (поощрения) персонала на микроэкономическом уровне при единой социальной политике государства на макроэкономическом уровне. При этом тарифная часть оплаты в заработке обычно составляет не менее 50—60 %.

По мере развития социально ориентированной рыночной экономики в Республике Беларусь государственное регулирование вопросов режима и оплаты труда должно находиться в рамках законодательного регулирования минимальных гарантий по оплате труда и трудовых отношений с нанимателями с учетом использования опыта развитых рыночных стран. Конкретные же проблемы оплаты труда возможно решить в рамках коллективного и индивидуального договорного ре­гулирования через контрактную систему найма или учас­тия работников в прибылях на уровне отрасли, территории или предприятия.

Практически для каждого предприятия с учетом его специфики про­блемой является выбор необходимой формы материального сти­мулирования труда для обеспечения высокой про­изводительности труда, трудовой активности и максимизации прибыли. В разделе «Социальная политика» Основных направлений социально-экономического развития Республики Беларусь на период до 2020 года сформулирована ее цель: «Обеспечение устойчивого роста уровня жизни». К 2020 году предусматривается увеличить реальную заработную плату работников народного хозяйства на 134-140%. При этом намечается улучшение соотношения среднемесячной заработной платы и минимального потребительского бюджета. Для достижения данной цели определены основные приоритеты стимулирования труда до 2020 года:

- усиление стимулирующей роли заработной платы в увеличении производства продукции и повышении его эффективности;

- значительное повышение удельного веса оплаты по тарифным ставкам и окладам в среднемесячной заработной плате;

- регулирование цены рабочей силы на основе поэтапного приближения размера тарифной ставки первого разряда к бюджету прожиточного минимума (БПМ), а в перспективе – к минимальному потребительскому бюджету (МПБ).

Предполагаемый рост заработной платы как основного источника доходов населения обеспечит повышение ее покупательной способности. Если в 2015 году на среднемесячную заработную плату можно было приобрести более трёх наборов товаров и услуг, входящих в бюджет прожиточного минимума (БПМ), то к 2020 году планируется приобретение уже более пяти наборов, что позволит снизить за текущее пятилетие долю населения с уровнем доходов ниже бюджета прожиточного минимума в два раза.

Так, по итогам 2015 года структура минимального потребительского бюджета (МПБ) семьи из 4 человек по данным Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь для 18-и групп населения Беларуси включала: питание – 59,1%; одежда, белье, обувь – 21%; предметы культурно-бытового и хозяйственного назначения – 4,6%; предметы санитарии, гигиены и лекарства – 3,2%; оплата жилья и коммунальных услуг – 6,6%; бытовые услуги и транспорт – 3,9%, обязательные взносы, налоги и платежи – 1,5%.

В результате решения поставленных задач удельный вес заработной платы в валовом внутреннем продукте (ВВП), составлявший в 2015году 42,1%, а в денежных доходах – 58,5%, должен увеличиться к 2020году соответственно до 60% и 70%.

В рамках Основных направлений социально-экономического развития Республики Беларусь на период до 2020 года социальная политика государства в сфере трудовых отношений реального сектора экономики будет реализовываться через расширение сферы действия и повышение эффективности социального партнерства, совершенствование системы налогов и платежей с целью обеспечения повышения стимулирующей роли заработной платы в результатах труда и тем самым восстановления у заработной платы функции расширенного воспроизводства рабочей силы.

Учитывая важную роль социального партнерства в проведении реформ в Республике Беларусь, сохранении социальной стабильности в обществе, на развитие социальных стимулов направлен Указ Президента РБ № 278 от 15.07.1995г. «О развитии социального партнерства в Республике Беларусь» (с изменениями от 23.04.1999г. и 5.05.2010г.). Им предусматривается в целях дальнейшего совершенствования отношений в социально-трудовой сфере и повышения эффективности правовой системы урегулирования коллективных трудовых споров создание Национального совета по трудовым и социальным вопросам, а также Республиканского трудового арбитража.

В соответствие с действующим трудовым законодательством Республики Беларусь и инструктивными материалами Министерства труда и соцзащиты РБ расходы, направленные на материальное стимулирование работников ОАО "Брестмаш", могут осуществляться за счет:

- расходов на оплату труда;

- чистой прибыли.

При осуществлении выбора формы оплаты труда и формировании системы материального стимулирования труда в рамках программы «Кадры» на ОАО "Брестмаш" была проведена большая подго­товительная работа, в ходе которой были проведены:

- анализ движения персонала, укомплектования штатов и текучести кадров ОАО;

- анализ показателей по труду, включая уровень производительности труда в динамике (среднегодовая выработка ППП);

- определение размеров расчетных расценок для бригад, участков и цехов ОАО или отдельных работников (удельный вес рабочих-сдельщиков имеет тенденцию роста);

- отчетный и прогнозный расчет среднемесячной заработной платы, в том числе по сдель­ной и повременной формам оплаты труда, а также сравнительный анализ темпов её роста с темпами роста производительности труда;

- расчет экономической эффективности от высвобождения численности работников и экономии фонда оплаты труда.

- С 2015 года на ОАО БМЗ начато внедрение гибкой системы оплаты труда, тесно связанной с конечными результатами производственно-хозяйственной деятельности. При этом заработная плата работников ОАО находится в тесной связи с суммой полученной прибыли как в отдельном подразделении, так и в целом по предприятию. Такая система оплаты труда способствует росту материальной заинтересованности работников ОАО в результатах своего труда и всего трудового коллектива.

Введенная на ОАО "Брестмаш" в соответствии с Декретом Президента РБ № 29 от 26.07.1999г. контрактная система оплаты труда предусматривает заключе­ние трудового контракта с каждым из работников ОАО. Кроме размера тарифной ставки, в индивидуальном трудо­вом контракте предусмотрены различные доплаты и надбавки за профессиональное мастерство и высокую квалифика­цию, отклонение от нормальных условий труда и другие.

Кроме того, указываться размер доплат за совмещение профессий и должностей. Различные виды поощрений работников также отражены в индивидуальном трудо­вом контракте: премии, вознаграждения по итогам года, выплаты за выслугу лет и т.д. Для совершенствования материального стимулирования работников ОАО "Брестмаш" при заключении Коллективного договора разрабатываются к внедрению следующие виды доплат:

- за выполнение наряду со своей основной работой обязаннос­тей временно отсутствующего работника с использованием на эти цели части тарифной ставки временно отсутствующих работников;

- за совмещение профессий, расширение зон обслуживания или увеличение объема работ;

- доплаты работникам, для которых рабочий день устанавлива­ется с разделением смены на две части, за фактически отработан­ное время в день (в % к тарифной ставке или окладу);

- за вредные условия работы.

Предусмотрены доплаты, регламентированные трудовым законодательством за работу: в ночное время (работникам охраны); в выходные и праздничные дни и в сверхурочное время. Ночным считается время с 22 до 6 ч утра. Смена считается ноч­ной, если не менее половины ее времени приходится на эти часы. Работа в ночное время оформляется соответствующими докумен­тами и оплачивается в повышенном размере, определенном в Кол­лективном договоре работников ОАО "Брестмаш".

Работа персонала ОАО "Брестмаш" в праздничные дни оплачивается в двойном размере. По желанию работающего денежная компенсация может быть замене­на предоставлением другого дня отдыха, но с оплатой в одинарном размере. Надбавки к заработной плате начисляются к окладу. Они опре­деляются в рамках Положения и производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия таких выплат определяются также в коллективном договоре и индивидуальном трудовом контракте работника. Наиболее типич­ными могут быть надбавки за высокое профессиональное мастер­ство, за достижения в труде, за выполнение особо важных работ.

Основные направления оптимизации и совершенствования материального стимулирования работников ОАО "Брестмаш", принятые на совместной трудовой Конференции нанимателей, правления и членов трудового коллектива ОАО:

1) размер заработка сотрудника определять личным тру­довым вкладом в общие результаты производственно-хозяйственной деятельности;

2) усилить дифференциацию оплаты труда в зависимости от его количества, качества и других трудовых показателей;

3) расширить диапазон оплаты труда и систему стимулов в зави­симости от общего фи­нансового результата деятельности ОАО.

Оптимизация и совершенствование мотивации труда работников ОАО при внедрении прогрессивных методов экономического стимулирования с учётом использования зарубежного опыта обеспечивает рост не только экономической, но и социальной эф­фективности труда, что является важным фактором интенсивного роста экономического потенциала ОАО БМЗ и развития его трудового коллектива.

По итогам 2015 года на ОАО БМЗ проведено общее собрание акционеров, на котором были определены основные направления деятельности ОАО БМЗ на 2016 год, включая и направление совершенствования оплаты труда и материального стимулирования персонала. Кроме того, утверждены нормативы использования прибыли, остающейся в распоряжении ОАО и распределение её по фондам, включая фонд материального поощрения (ФМП) в соответствие с учредительным договором ОАО "Брестмаш".

В 2016 году Наблюдательный Совет ОАО БМЗ осуществлял свою деятельность в соответствие с Уставом ОАО и принял решение по различным вопросам, включая и решения в области материального стимулирования работников:

- об увеличении денежных средств, направляемых на социальные выплаты и социальные льготы работникам ОАО БМЗ;

- о размерах премирования работников ОАО БМЗ за достигнутые значительные результаты в области качества продукции и внедрение высокоэффективных методов управления качеством и в связи присуждением премии ОАО БМЗ Брестского облисполкома в области качества;

- о выдаче направлений работникам ОАО БМЗ по утверждённому списку на обучение без отрыва производства в высшие и средние специальные учебные заведения с полным и частичным возмещением затрат на обучение на договорной основе;

- разработка новой системы материального стимулирования в связи с внедрением гибкой формы оплаты труда работников ОАО БМЗ;

- внесения изменений в контракт с генеральным директором ОАО;

- о выделении денежных средств на чествование работников ОАО БМЗ в связи с профессиональным праздником;

- об увеличении финансирования на Новогодние подарки детям работников;

- о предоставлении и использовании безвозмездной (спонсорской) помощи в соответствии Указа Президента Республики Беларусь № 300;

- о приобретении 20 путевок для оздоровления работающих и членов их семей в санатории «Белая Вежа» за счет средств ОАО "Брестмаш";

- о расширении перечня случаев оказания материальной помощи в размере 10 базовых величин и благотворительной помощи работникам ОАО из прибыли, остающейся в распоряжении ОАО "Брестмаш".

На 2017 год в рамках проекта Программы мероприятий по оптимизации материального стимулирования работников ОАО в рамках программы «Кадры» можно предложить следующие мероприятия как за счет средств социального страхования, так и за счет прибыли, остающейся в распоряжении ОАО и нераспределённой прибыли:

- перевод на гибкую или контрактную (бестарифную) работу всех работников ОАО;

- в рамках фонда материального поощрения (ФМП) производить раздельное премирование работников ОАО за основные результаты хозяйственной деятельности за отчётные периоды и премирование работников ОАО за улучшение отдельных сторон производственной деятельности ОАО;

- разделение в рамках новой системы материального стимулирования персонала ОАО выплат стимулирующего и компенсационного характера;

- рост финансирования, направляемого на оздоровление работников ОАО с заключением договоров с поликлиникой № 4 г.Бреста на ежегодное обследование и обслуживание работников ОАО;

- полная оплата путёвок в санатории и санатории-профилактории работникам ОАО и членам их семей;

- полная и частичная оплата культурно-массовых мероприятий ОАО;

- закончить комплекс мероприятий по профилактическому ремонту и подготовке к работе спортивного зала для работников ОАО и членов их семей;

- открытие тренажерного зала для работников ОАО и членов их семей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конечный итог взаимодействия различных групп факторов и условий динамики производительности труда в разрезе выявления и использования резервов по всем основным направлениям повышения производительности труда есть отражение диалектического единства вещественных и личных факторов производства. Причем, ведущая роль принадлежит личному фактору.

Все прогрессивные изменения, затрагивающие вещественные факторы производства, создают только потенциальные возможности для роста производительности труда, а воплощение этих возможностей в реальный материальный результат неосуществимо без сознательных усилий индивидуального работника и трудового коллектива работников ОАО "Брестмаш" и всего трудового коллектива, в целом, направленных на достижение максимальной эффективности труда.

Сложность в том, что каждый работник ОАО "Брестмаш", с одной стороны, выступает в качестве одного из факторов производства, а, с другой стороны, он включен в систему производственных отношений всего предприятия и общества. Производственные отношения, преломляясь в сознании работника, создают объективную направленность его действий, воплощаясь в его экономическом интересе, и тем самым влияют на уровень производительности труда.

Из всего многообразия направлений совершенствования политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности ОАО "Брестмаш" в рамках Программы «Кадры» выбираются следующие мероприятия:

1.Повышение профессиональной подготовки и квалификации кадров работников, а особенно управленческих кадров руководителей, специалистов и технических исполнителей.

2. Внедрение новой системы оплаты и материального стимулирования труда работников ОАО.

3. Разработка инновационного механизма активизации мотивации к труду, в том числе за счёт разработки нового Положения о материальном стимулировании персонала ОАО с учётом использования зарубежного опыта развитых рыночных стран.

4. Возрастающая роль политики мотивации персонала ОАО как непосредственный резерв роста производительности труда. Это подтверждается результатами анализа функционирования системы управления кадрами в рамках подпрограммы «Кадры».

Использование различных форм и методов экономического стимулирования как основной группы методов управления персоналом позволит сформировать руководству ОАО "Брестмаш" действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности в рамках политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением его деятельности.

На ОАО "Брестмаш" для повышения трудовой активности персонала широко исполь­зуется система материального стимулирования, в которой предусмотрены различные формы и методы: премирование за текущие результаты производственно-хозяйственной деятельности, доплаты и надбавки, различные еди­новременные поощрения за результаты труда и социальные выпла­ты. В рамках действующего трудового законодательства Республики Беларусь на ОАО разработано Положение об оплате труда персонала. В нем применены различные виды стимули­рования:

- ежемесячные, ежеквартальные и годовые премии по резуль­татам труда по категориям работников;

- премии по ходатайству общего собрания, правления и дирекции ОАО "Брестмаш";

- процентные надбавки за выслугу лет;

- дотации на обеды;

- единовременная материальная помощь при предоставлении ежегодного отпуска;

- оплата санаторно-курортного лечения.

Как показали результаты анализа, порядок и размеры премирования, лишения и снижение разме­ра премий установлены в данном Положении с учетом спе­цифики ОАО "Брестмаш". Раздел о преми­ровании включает:

- конкретные показатели и условия премирования по всем ка­тегориям работников;

- порядок выплаты премий, увеличения или уменьшения их размера, условия депремирования работников.

Основанием для начисления премий по итогам работы работников ОАО "Брестмаш" являются данные бухгал­терской и статистической отчетности по итогам работы предприя­тия за отчетный месяц. Причем, отдельно регламентируется порядок расчета премий, а при отсутствии средств премии не выпла­чиваются, что также специально указано в Положении.

Как показали результаты анализа разработки системных методов управления персоналом, используемых в рамках системы стратегического управления кадровым направление деятельности ОАО "Брестмаш", в настоящее время доминируют экономические методы управления, включая методы экономического стимулирования. Как недостаток, необходимо отметить слабое применение социально-психологических методов управления персоналом на ОАО "Брестмаш". А как позитив – ограниченное применение административных или организационно-распорядительных методов управления персоналом в связи с активной ролью трудового коллектива и профсоюзов в системе управления ОАО "Брестмаш".

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Трудовой Кодекс Республики Беларусь. – Мн.: Амалфея, 2002.

2. Основные направления социально-экономического развития Республики Беларусь на период до 2020 года. – Мн.: «ООО МИСАНТА», 2015.

3. Закон Республики Беларусь о занятости населения (от 30 мая 1991г.) //Труд и Рынок, 1995г., № 9 (c изменениями и дополнениями).

4.Постановление CM РБ «Порядок проведения аттестации рабочих мест по условиям труда», НЭГ - № 12, 2012.

5.Сборник действующих нормативных правовых актов Президента РБ: 2004-2014.- Мн.: НЦПИ РБ, 2015.

6. Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда. Учебник. – М.: «ЗАО Финстатинформ», 2003.

7. Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. – 2011, № 10- с.14.

8. Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации. //Управление персоналом. – 2010, № 5. – с.34.

9. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. – М.: Экономика, 2005.

10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: ЮРИСТЬ, 2001.

11. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – «Триада, ЛТД», 2003.

12. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. – М.: БИНОМ, 2002.

13. Генкин Б.М. Основы управления персоналом – М., 2001.

14. Генкин Б.Н «Введение в теорию эффективного труда» - СПб.: СПбГИЭА, 2002.

15. Гришанина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. – М.: Юрайт, 2000.

16. Золотогоров В.Г. Организация и планирование производства. Практическое пособие. – Мн.: «ФУАинформ», 2011.

17. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом – М.: «ИНФРА-М», 2009. – 304 с.

18. Маркова, В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент [Текст]: учеб. / В.Д. Маркова. - М.:ИНФРА-М, 2010. - 288 с.

19. Муталимов М.Г. Мотивация труда и распределительные отношения. – Мн.: БГЭУ, 2000.

20. Николайчук, Н.Е. Маркетинг и менеджмент услуг - СПб.: Питер, 2010. - 608 с.

21. Никифорова А.А. Рынок труда, занятость и безработица. - М., 2001.

22. Панов, А.И., Корабейников, И.О. Стратегический менеджмент [Текст]: учеб. / А.И. Панова. - М.: Юнити, 2011. - 285.

23. Пилуй М.П. Мировой опыт развития рынка труда и его использование в Беларуси //Труд и Рынок, 2012, № 6.

24. Петров, А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия – СПб.: Изд-во «СПбУЭФ», 2009. – 271 с. – (http//www.lib.mesi-yar.ru/books/yf-mesi/2010/Petrov.pdf).

25. Савицкая Г.В. «Анализ хозяйственной деятельности промышленного предприятия» - Мн., 2014.

26. Скляренко, В.К., Прудников, В.М. Экономика предприятия [Текст]: учеб. / В.К. Скляренко. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 528 с.

27. Томпсон, А.А, Стрикленд, А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии [Текст]: учеб. для вузов / А.А. Томпсона, А.Дж. Стрикленда. – М.: Банки и биржи, «ЮНИТИ», 2012. - 575 с.

Приложение 1

Основные виды дополнительных выплат работникам ОАО «Брестмаш»

в рамках новой системы материального стимулирования на 2016 год

Виды выплат стимулирующего характера	Виды выплат компенсационного характера
Надбавки к тарифным ставкам и окладам (за профессиональное мастерство, высокие квалификационные классы, высокие достижения в труде и т. д.)	Доплаты за условия труда (за работу в тяжелых и вредных, а также в особо тяжелых и вредных условиях труда)
Надбавки к заработной плате за продолжительность непрерывной работы (вознаграждения за выслугу лет, стаж работы)	Доплаты к тарифным ставкам (должностным окладам) за работу в зонах вредного воздействия(вибрация, шумы и т.д.)
Премии за производственные результаты, включая премии за экономию конкретных видов материальных ресурсов и др.	Выплаты прочих надбавок(за работу в ночное время и т.д.)
Премии, выплачиваемые за счет средств специального назначения и целевых поступлений, единовременные поощрения	Доплаты за работу в многосменном режиме
Вознаграждения по итогам годовой работы	Доплаты работникам за руководство бригадой и обучение профмастерству
Ежегодные доплаты к отпуску (материальная помощь к отпуску)	Надбавки к заработной плате работникам, постоянная работа которых имеет разъездной характер)экспедиторы, водители идр.)
Суммы чистой прибыли, выплаченные членам трудового коллектива в денежной форме	Надбавки за подвижный и разъездной характер работ для работников, непосредственно занятых в строительстве(работники стройгруппы)
Выплаты социального характера	Оплата за работу в выходные и праздничные (нерабочие) дни, в сверхурочное время
	Оплата работникам за дни отдыха (отгулы)

Приложение 2

Анкета для сотрудников ОАО «Брестмаш»:

«Самооценка мотивации труда»

	ТЕСТ № 1	Да, %	Нет,%
1	На предприятиях конкурентов зарплата и условия работы лучше
2	Я должен психически перенапрягаться, чтобы добиться оптимального результата
3	Я чувствую себя часто перегруженным от выполняемого количества работы
4	Я часто думаю о том, как повысить уровень своей зарплаты
5	Рабочий материал оставляет неприятный осадок
6	Жаль, что индивидуальные задания не оплачиваются индивидуально
7	Мой шеф почти не заботится о моих условиях работы
8	Время от времени можно было бы за хорошие результаты выплачивать дополнительно немного денег
	ТЕСТ № 2
1	На своем рабочем месте я чувствую себя не очень уверенно
2	Я не проинформирован о том, что я могу делать на своем рабочем месте
3	Социальная политика предприятия и обеспечение в старости не удовлетворяет меня
4	На предприятии не понимают, что гарантия рабочего места зависит и от конкурентоспособности
5	Вообще-то я не совсем точно знаю, что от меня ожидают
6	Я хотел бы, чтобы меня чаще хвалили
7	Я хотел бы знать, как результаты моей работы влияют на общий успех предприятия
	ТЕСТ № 3
1	В коллективе, в котором я работаю, слишком мало разговаривают друг с другом
2	Я за то, чтобы мы чаще собирались вместе после работы
3	У моего руководителя очень нерешительный стиль управления
4	Руководитель должен отвечать за хороший климат в коллективе
5	На работе мы все должны чаще разговаривать друг с другом как при личной беседе
6	Результаты моей работы были бы гораздо лучше, если бы в нашем коллективе все чаще приходили к согласию и по личным вопросам
7	Наш шеф слишком мало заботится о том, чтобы мы хорошо взаимодействовали в коллективе
8	Товарищество в нашем коллективе слабо выражено
	ТЕСТ № 4
1	Я радуюсь, когда меня хвалят
2	Если я замечаю, что моя работа нужна предприятию, я просто лучше работаю
3	Мой руководитель должен признать меня. Мой шеф должен больше разговаривать со мной
4	Я очень доволен перспективами сделать карьеру
5	Нужно лишь чаще говорить о том, что результаты моей работы оценены по достоинству
6	Предприятие должно предлагать больше возможностей для повышения по службе
7	На предприятии не хватает системы премирования, которая давала бы мне стимул для работы

1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. – М.: Экономика, 2005, с.125. ↑

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: ЮРИСТЬ, 2001, с. 26. ↑

3. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. – М.: БИНОМ, 2002, с. 237. ↑

4. Гришанина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. – М.: Юрайт, 2000, с.121. ↑