Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Видения и миссии организации: необходимость формирования и факторы, влияющие на их определение»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешнем окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителей, рост конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. И в то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Одним из таких моментов является тот факт, что исходной точкой стратегического управления любой организацией является ее миссия и цели. Актуальность работы заключается в том, что именно миссия и сфера деятельности организации задают основное направление развития организации. Поэтому очень существенным, а, может быть, и самым важным решением в стратегическом управлении является проектирование миссии и целей.

Целью данной работы является изучение миссии и сферы деятельности предприятия. Для достижения поставленных целей были выделены следующие задачи:

рассмотреть роль миссии в управлении
изучить цели формирования миссии;
рассмотреть цели организации и их классификацию;
изучить свойства целей и требования предъявляемые к ним;
рассмотреть общую характеристику фирмы;
провести анализ миссии и целей компании.

Объектом курсовой работы является кафе «Очаг»

Предметом курсовой работы является миссия и сфера деятельности предприятия.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой курсовой работы послужили труды российских и зарубежных авторов таких как Виханский А.С., Наумов А.И. и других авторов, а так же материалы периодических изданий и материалы сети Интернет.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЯ МИССИИ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ, ИХ ХАРАКТЕРИСТИКИ, ФОРМУЛИРОВАНИЕ И СВОЙСТВА

1.1 Понятие, сущность миссии

Компания как общественная организация в разрезе общества в целом и формирование нужной ей положительной реакции является стратегической задачей компании. Миссия компании в обществе, общество и компания, цели компании и цели общества, находят ли они точки соприкосновения? Вот какими категориями должны мыслить современные менеджеры сегодняшних компаний. Это ведет к поиску ответов на следующие насущные вопросы:

добиться, чтобы каждый сотрудник организации разделял ее цели;
добиться равенства в целях компании и целях общества в целом;
убедится, что разработанные цели исполняются работниками компании.

Приведем структуру целей организации, по степени их важности:

социально-экономические цели компании;
миссии компании;
долгосрочные цели компании;
краткосрочные цели компании.

Такая структура целей компании показывает, в какой степени цели, стоящие на более высоком уровне, влияют на цели более низкого уровня.

Выделяют краткосрочные и долгосрочные цели компании. Основу такого разделения составляет временной период, обусловленный с продолжительностью производственного цикла. Долгосрочные цели - это цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла. Разделение на краткосрочные и долгосрочные цели имеет важное значение, поскольку цели различаются еще и по содержанию. Такое различие кроется в том, что для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких моментах, как кто, что и зачем должен выполнять. В некоторых случаях возникает необходимость идентификации между краткосрочными и долгосрочными целями среднесрочных.

Различают следующие цели:

по масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные;
по актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные;
по рангу: главные и второстепенные;
по временному фактору: стратегические и тактические;
по функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования;
по подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.;
по субъектам: личные и групповые;
по осознанности: действительные и мнимые;
по достижимости: реальные и фантастические;
по иерархии: высшие, промежуточные, низшие;
по взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие;
по объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

Цели компании подразделяются на экономические и неэкономические. К неэкономические целям можно отнести улучшение условий труда, формирование имиджа компании и т. п. Экономические цели выражаются в показателях хозяйственной деятельности и классифицируют на качественные (например, достижение технического совершенства) и количественные (например, увеличение доходов).

1.2 Цели компании

Для успешного функционирования и устойчивого развития компании цели целесообразно объединить в следующие важнейшие группы.

Материальные, т.е. цели достижения определенных материальных ценностей. К ним можно отнести продуктово-рыночную программу компании, или просто продуктовая программа. Материальные цели могут выражаться и в стоимостном выражении.

Денежные цели, т.е. цели ожидаемые в будущем финансовые итоги. К ним можно отнести расчетную и балансовую прибыль, ценность капитала, или отдельные компоненты этих операций, например, выплаты, выручка от проданных изделий, издержки и доходы. К этим целям относятся необходимый для существования компании уровень ликвидности и ее компоненты, такие как наличие оборотных средств, поступления и выплаты финансов. Денежные цели могут характеризоваться показателями - абсолютные и относительные (годовая прибыль, рентабельность).

Социальные цели или гуманитарные цели, т.е. цели желаемые в будущем взаимоотношения между людьми как внутри компании, так и с общественностью вне компании. Социальные цели влияют на модель поведения сотрудников, лицам и общественным группам в подсистемах компании, а также во внешней среде. Это поведение находит свое подкрепление законодательно. Социальные цели подразделяются как на денежные, так и не денежные. К примеру, уровень доходов персонала, интересная работа, установление сотрудников с компанией и его целями, класс компании, защита и т.д.

Компании действуют в условиях постоянных изменений факторов внешней и внутренней среды. В связи с этим становится наиважнейшими такие свойства компании, как гибкость и приспособляемость, которые необходимо рассматривать в качестве особых, лежащих в другом ракурсе рассмотрения целей.

С точки зрения масштабности компании выделяются экстремальные и уровневые цели. С точки зрения временного горизонта выделяют точечные цели, и цели, действующие в течение заданного периода (траекторные цели).

Если говорить о связи между целями, то в компании цели могут быть взаимосвязаны по-разному. Выделяют вертикальные и горизонтальные связи между ними. Вертикальные представляются в виде объективных соподчинений целей разного уровня. Соответственно, цель более низкого уровня разукрупнения является средством достижения цели более высокого. Вертикальные связи приводят к формированию иерархии целей в виде древовидной структуры.

Горизонтальное разделение основано на субъективных оценках людей, ответственных за принятие решений. Цели могут взаимодополнять друг друга, идентичности, нейтральности и противоречия. Только если руководитель знает конкретную ситуацию, он может выявить характер связей между ними.

Кроме вышеперечисленных целей, имеющих важное значение для успеха компании, оно должно обязательно иметь также цели высшего уровня[7;25].

К таким целям относятся жизненно важные, кардинальные ограничения или условия, определяемые на уровне закона и общественного мнения. Примеры:

использование инновационных или прогрессивных технологий, но не вредных для окружающей среды;
защита и улучшение окружающей среды;
сохранение экономической системы для обеспечения конкурентной экономики;
создание и обеспечение свободного демократического строя.

Миссия - основная главная цель компании, ради которой она и создана.

Также можно сказать, что это - определение перечня как текущих, так и перспективных направлений деятельности компании, с выделением приоритетов в ее стратегии или тех базисных норм ведения ее деятельности, которые будут выражать облик компании в ближайшей и далекой перспективе. Гласная особенность миссии - она должна быть реализована по истечению заданного промежутка времени.

Поэтому срок реализации миссии является обозримым и достаточно небольшим. Как показывает теория и практика, как правило, этот период составляет пять лет и является среднесрочным. Это сделано для того, чтобы поколение сотрудников могли увидеть результаты своего труда.

Существует широкое и узкое понимание сути миссии. В широком смысле миссия рассматривается как основополагающая цель компании, ради которой она и создана. Именно предназначение определяет совокупность действий, которые определяют намерения компании осуществлять, каким типом компания намеревается быть. Следует отметить, что философия компании как правило редко видоизменяется. Касаемо второй половины миссии она может меняться в зависимости от глубины модификаций, происходящих в компании и в среде его функционирования. В узком смысле миссия является сформулированным утверждением относительно того, для чего или по какой причине существует компания. Миссия как утверждение, обнаруживающее физический смысл существования компании, отличие компании от подобных[6;11].

Отметим, что каких-либо единых требований к разработке положения о миссии не существует. Каждая компания формулирует его самостоятельно. При этом существуют пункты обязательные к выполнению и должны найти свое отражение в положении о миссии. Приведем два варианта в качестве примера.

Формализация положения (текущих) дел в компании;

описание и установление потенциальных и описание текущих потребителей;
описание и установление целей компании;
описание и установление предлагаемых предприятием товаров и услуг;
описание и установление общественного имиджа компании;
описание и установление философии компании.

Формализация продуктов и/или услуг, предлагаемых компанией;

показатели рынка (компания идентифицирует своих основных потребителей, клиентов);
цели компании, выраженные в определениях выживания, роста;
философия (базовые взгляды и ценности компании, являющиеся основой для мотивации);
технология (показатели оборудования, технологических процессов, инноваций);
внешний образ компании, его имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед потребителями и обществом. Миссия должна отражать сторону, которую компания хочет произвести на окружающий мир;
концепция, в рамках которой компания описывает собственное имя, указывая источники, основные слабости конкурентоспособности[3;25].

Наиболее трудоемким в процессе планирования является формулирование положения о миссии, которое осуществляется на первой ступени работы по разработке или улучшению бизнеса. Как правило, положение о миссии неоднократно переписывается и уточняется, по мере того, как меняются знания об элементах внешней и внутренней среды. Положение о миссии выступает средством коммуникации с целью помощи компании добиться преимущества над конкурентами. Положение передает намерения компании, цели и указания сотрудникам, участвующим в данном бизнесе. Оно действует как катализатор активности, вовлеченных в текущий бизнес:

учредитель компании;
менеджеры (сотрудники занимающие главные посты на предприятии);
сотрудники. Им необходима помощь в понимании цели и задачи компании и их роль в достижении этих целей;
поставщики;
потребители. Им необходима помощь в понимании на чем фокусируется конкретная компания, что именно они являются сосредоточием усилий.

Если положение о миссии способствует получению поддержки от вышеперечисленных субъектов, то оно эффективно. Имея это, положение о миссии может помочь добиться преимущества над конкурентами.

Можно сказать, что миссия является основой, точкой опоры для всех плановых решений компании, дальнейшего определения ее целей и задач. Миссия помогает быть уверенным, что компания преследует четко определенный, ясные, сравнимые цели; создает понимание среди внешних субъектов компании (государства, финансовых компаний и т.п.) и всех, кто заинтересован в ее успехе; помогает сосредоточить все усилия сотрудников на выбранном направлении, систематизирует их действия.

Если компания существует, то при разработке миссии прежде всего целесообразно узнать историю и традициями компании. Для вновь создаваемой компании такую же работу следует провести относительно перспективных компаний текущей отрасли. Затем необходимо окончательно выяснить основное направление деятельности, выявить характер поведения компании. Далее создается миссия-предназначение компании. И, наконец, можно приступить к разработке миссии-ориентации компании, предварительно узнав, какую форму она примет: набора девизов. ориентаций, перечня принципов, правил, философии, заявления, кредо.

1.3 Качество миссии

Качество четко обозначенных миссий устанавливается по степени их соотношения следующим правилам или критериям:

насколько рационально или эффективно вычленено главное направление деятельности компании;
указана ли категория потребителей компании;
указана ли удовлетворяемая потребность;
степень соответствия миссии созданию благоприятного климата в компании;
будет ли помощь в объединении сотрудников на работу в интересах компании;
осуществляется ли помощь в целевом управление;

• определена ли помощь в общественной полезности компании.

Факторы, влияющие на формулирование миссии подразделяются на традиционные и новые. Традиционные факторы: ориентация на эффективность; функциональность; иерархичность; автономность, вертикальная интеграция; использование машин; ориентированность на акционера; негибкость и фиксиро- ванность и т.д. Ключевые вопросы для исследования качества формулировки миссии-предназначения являются следующие: какой деятельностью занимается компания? какие потребности клиентов удовлетворяет компания? кто клиенты компании? что компания дает обществу?

В то же время миссия-предназначение не должна быть:

обращенной во внутреннюю среду компании, на проблемы, например, увеличение прибыли: прибыль как миссия может существенно ограничить спектр возможных направлений устойчивого развития компании;
зависимой от текущего состояния компании, форм и методов ее работы, поскольку в целом миссия-предназначение выражает устремленность не в настоящее, а в будущее;
оптимальной в плане узости и ширины. В первом варианте есть риск упустить значительную часть рынка, во втором - иметь малую слишком долю рынка и слабые позиции в отношении конкуренции[4;22].

Миссия-политика фирмы - это концентрация самых основных целей устойчивого развития компании, что дает более четкое представление о ее поведении в ближайший период и в перспективе. Среди совокупности целей, привлекаемых для формирования миссии-политики выделяют финансовые и стратегические. Финансовые цели являются обязательными поскольку при нехватке финансовых ресурсов компания может остаться попросту без ресурсов, необходимых для ее устойчивого роста. Стратегические цели, в свою очередь, направлены на улучшение конкурентных позиций компании на рынке и выражены в обеспечении темпов роста, улучшении доли рынка, увеличения качества товаров и услуг, в использовании современных технологий.

Политика компании реализуется конкретными подразделениями. Поэтому особое место отводится формулированию миссии для ключевых функциональных и обеспечивающих подразделений.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МИССИИ И СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

2.1.Краткая характеристика организации

Фирма "Очаг" специализируется на доставке горячих обедов в офисы по Нижнему Новгороду.

ООО ПОП «Очаг» основано в 1996г. Основными направлениями его деятельности являются изготовление и доставка продуктов питания на дом и в офис. Замороженные полуфабрикаты. Русская кухня. Зал на 80-100 мест. Проведение банкетов свадеб, торжеств, поминальные обеды.

Банкетный зал на 80-100 человек специальным образом спроектирован для проведения свадеб, корпоративных праздников, вечеринок, дней рождений а так же, поминальных обедов.

Все показатели деятельности компании отличаются стабильностью, что в условиях российской экономики является, несомненно, благоприятным фактором. Исходя из своих возможностей, фирма использует современные западные и российские технологии продаж.

2.2.Характеристика, миссия, девиз

Миссия реализует цели развития организации, которые по существу определяют перспективные направления. В зависимости от значимости, цели подразделяются на главную и дополнительные цели, обеспечивающие достижение главной цели. Далее они разделяются до уровня задач.

Миссией кафе является максимум внимания каждому гостю с тем, чтобы его пребывание было приятным, комфортным и роскошным.

Основными целями кафе:

Качественный уровень обслуживания.

В будущем стать одним из лучших ресторанов Нижнего Новгорода.

Приложить усилия для поддержания и укрепления здоровья, удовлетворенности трудом и финансовым благосостоянием своих сотрудников.

«Цель ООО ПОП «Очаг» — достойное предоставление услуг общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим возможности для достижения разумных личных целей».

2.3.Анализ факторов внешней среды

Внешняя среда организации характеризуется:

подвижностью (постоянные изменения в окружении организации)
неопределенностью (нельзя быть уверенным, что полученная информация о внешней среде точна и достоверна)
сложность (на деятельность организации влияет множество разных факторов, что усложняет процесс принятия решений)
взаимозависимость (когда изменение одного фактора влечет за собой изменение других).

В результате анализа внешней среды организации можно составить перечень угроз и возможностей, которые могут повлиять на деятельность предприятия.

Возможности – это благоприятные обстоятельства, которые организация может использовать для создания и развития конкурентных преимуществ.

Угрозы – это неблагоприятные факторы внешней среды, которые могут оказать негативное воздействие на положение предприятия.

Таблица 1

Возможности и угрозы развития организации

Факторы внешней макросреды	Возможности	Угрозы
Экономические	Появление новых поставщиков Выход на новые рынки или сегменты рынка Расширение производственных возможностей Расширение ассортимента	1. Рост курсов валют, изменение закупочных цен. 2. Усиление конкурентного давления 3. Ценовые преимущества 4. Рост закупочных цен и цен для потребителей. 5. Увеличение конкурентов
Правовые	Получение контроля над поставщиками Получение контроля над покупателями	Нестабильность в обществе Снижение спроса
Социальные	Повышение качества образования, жесткий отбор специалистов.	Нехватка кадров.
Технологические	Внедрение новых технологий	Проблемы обучения кадров.
Международные	Привлечение международных инвестиций Выход на мировой уровень	Усиление конкурентного давления

Рассмотрев возможности и угрозы развития организации можно сделать следующие выводы:

появление новых поставщиков дает возможность в получении большого количества товаров, расширении ассортимента товаров.
расширение ассортимента товаров позволяет привлекать новых потребителей.
внедрение новых технологий позволяет совершенствовать деятельность организации, выходить на высокий уровень и быть конкурентоспособными
повышение качества образования дает возможность подбирать грамотных специалистов.
выход на новые рынки позволяет развивать деятельность организации.

К неблагоприятным факторам можно отнести:

рост курсов валют приводит к изменению закупочных цен и цен для потребителей.

Таблица 2

Оценка угрозы появления новых конкурентов

№	Факторы – барьеры входа в отрасль	Удельный вес фактора	Оценка фактора
1	Лояльность покупателей к торговой марке	0,05	2
2	Экономия на масштабе	0,1	3
3	Потребность в прямых высоких инвестициях	0,2	4
4	Преимущество по издержкам	0,1	2
5	Расходы потребителей по переключению на других поставщиков	0,05	3
6	Доступ к каналам сбыта	0,2	2
7	Доступ к источникам сырья	0,1	3
8	Доступ к технологиям	0,05	1
9	Государственные ограничения для входа в отрасль	0,1	2
10	Ответная реакция действующих предприятий	0,05	3
	Средневзвешенная сумма баллов		1,8

Комплексной оценкой угрозы появления новых конкурентов является средневзвешенная сумма баллов:

К_н=0,05 *2+0,1*3+0,2*4+0,1*2+0,05*3+0,2*2+0,1*3+0,05*1+0,1*2

+0,05 *3 = 1,8

Вывод: угроза появления конкурентов не высока.

Проведем оценку уровня угрозы появления товаров – заменителей (см. таблицу 3).

Таблица 3

Оценка угрозы появления товаров - заменителей

№	Факторы, определяющие уровень угрозы со стороны товаров - заменителей	Удельный вес Фактора	Оценка фактора
1	Уровень цен на товары	0,2	2
2	Склонность покупателей к товарам	0,5	1
3	Издержки «переключения» покупателей на товары - заменители	0,3	1
	Средневзвешенная сумма баллов		1

Комплексной оценкой угрозы появления услуг- заменителей является средневзвешенная сумма баллов: 0,2*2+0,5*1+0,1*1= 1

Вывод: угроза появления товаров- заменителей почти нет.

Структура ООО ПОП «Очаг» основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

Рис. 1. Организационная структура ООО ПОП «Очаг»

Основные руководители выполняют следующие функциональные обязанности:

Генеральный директор (1 чел). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

Заместитель директора (1 чел). Подчинятся непосредственно директору. В отсутствии директора выполняет все его обязательства.

Бухгалтер (1 чел). Непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

Менеджер по развитию (2 чел) Подчиняется заместителю директора, управляющему. Является непосредственным начальником заведения для обслуживающего персонала в отсутствии вышестоящего руководства. Следит за работой персонала, производит кассовые операции.

2.4 Виды базовых стратегий

Каждый продукт живет на рынке определенное время. Рано или поздно он вытесняется с рынка другим, более современным товаром. В связи с этим вводится понятие жизненного цикла продукта.

Жизненный цикл – это концепция, описывающая сбыт продукта, прибыль, потребителей, конкурентов и стратегию маркетинга с момента поступления товара на рынок и до снятия его с рынка.

Жизненный цикл описывается изменением показателей объема продаж и прибыли во времени и состоит из следующих стадий: начало продаж (внедрение на рынок), роста, зрелости и спада.

Продажа

Этапы развития

Рис. 2. Жизненный цикл товара

Где 1 – стадия внедрения;

2 – стадия роста;

3 – этап зрелости;

4 – этап спада.

Благодаря активной деятельности ООО ПОП «Очаг» срок жизни услуг и товаров находится в настоящее время на стадии роста.

Жизненный цикл находится на стадии роста, то есть на 2 стадии, которая предположительно занимает 2 – 3 года. Тогда целью маркетинга становится расширение сбыта и использование для этого более эффективной рекламы:

Широкая массовая реклама в СМИ.
Разработка рекламы, направленной на поднятие престижа фирмы.

2.5. Выбор стратегии

Проведем SWOT-анализ ООО ПОП «Очаг».

SWOT-анализ помогает систематизировать информацию о деятельности предприятия и позволяет:

выбрать направление развития предприятия
использовать сильные стороны предприятия
устранить либо учесть недостатки предприятия
использовать предоставляемые возможности
избежать опасностей и угроз; - разработать стратегические действия;
создать базу для разработки стратегии развития предприятия.

Таблица 4

SWOT – анализ деятельности ООО ПОП «0чаг»

	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Высокое качество товаров и услуг 2. Широкий ассортимент товара 3. Доступные цены 4. Высокий уровень обслуживания 5. Гибкая система скидок 6. Хорошая репутация предприятия 7. Известность торговой марки 8.Устойчивые связи с поставщиками	Низкая квалификация персонала Слабое влияние на поставщиков и покупателей Сверхнормативные запасы товаров Низкие показатели рентабельности Слабая маркетинговая деятельность
Возможности	Стратегические действия	Стратегические действия
1.Расширение производственных возможностей 2.Расширения ассортимента закупаемого товара Получение новых видов товаров и услуг	1. Завоевание прочной позиции на существующем рынке 2. Расширить ассортимент товара.	1. Снижение затрат за счет закупки товаров напрямую у производителя. 2.Организация широкой рекламной компании для успешного продвижения товара на рынке
Угрозы	Стратегические действия	Стратегические действия
1. Давление со стороны поставщиков 2. Повышение закупочных цен 3.Усиление конкуренции на розничном рынке 4.Замедление темпов роста	1. Заключение взаимовыгодных договоров с поставщиками товара. 2. Расширение дополнительных услуг.	1. Предложение гибкой системы скидок.

Таким образом, в кафе «Очаг» общую конкурентную ситуацию можно охарактеризовать как достаточно спокойную (средняя оценка 2,13 балла).

Наибольшая угроза для предприятия - это давление со стороны поставщиков. Наименьшее давление рынок испытывает со стороны товаров - заменителей.

2.6. Рекомендации при реализации стратегии

Формирование ценовой политики необходимо осуществлять в определенной последовательности: цели ценообразования, влияние спроса на цену, оценка издержек, анализ цен товаров конкурентов, выбор метода ценообразования, установление окончательной цены, стратегия ценовой политики.

Для определения цены и изменения объема спроса на услуги ООО ПОП «Очаг» воспользуемся графическим методом определения величины спроса, выстраивания ценовых рядов, динамики цен и спроса, а так же вычислим ЦЭТ.

Построим график определения величины спроса для каждой цены.

Шкала спроса

642

653

664

675

686

697

708

719

729

220

230

240

250

260

Количество (чел.)

Цена (руб.)

Кривая спроса

Рис.3. Определение величины спроса

Как видно из рисунка 3, нынешняя цена и количество потребителей услуг, за год, практически совпадают, в точке пересечения цена немного ниже нынешней 675.

Выстраивание ценового ряда — это установление ограниченного числа цен для выбранных групп товаров. Выстраивание ценовых рядов основано на предположении, что спрос в пределах одной группы продуктов неэластичен.

Цена

700-730 руб.

670-700 руб.

640-670 руб.

Количество потребителей

220

230

240

250

260

Рис.4. Ценовой ряд

Наиболее привлекательными для фирмы являются ценовой сегмент 640 – 670 рублей и ценовой сегмент 670 – 700 рублей, так как при них реализуется 100 % годовой продукции.

Эластичность спроса по цене, или ценовая эластичность товара (ЦЭТ), определяет реакцию объема спроса на изменение цены товара. Товар является эластичным, если при изменении цены объем спроса изменяется существенно; товар является неэластичным, если при изменении цены объем спроса изменяется незначительно. ЦЭТ показывает процентное изменение в величине спроса на каждый процент изменения цены на товар.

Определение ЦЭТ

, где

Пс — старый спрос (объем спроса);

Пн — новый спрос (объем спроса);

Цс — старая цена;

Цн — новая цена;

Таблица 5

Данные о предполагаемой реализации услуг ООО ПОП «Очаг»

Услуги ООО ПОП «Очаг»
первое полугодие 2015 года			первое полугодие 2016 года
Объем потребителей	Средняя цена, руб.	Выручка, руб.	Объем потребителей.	Средняя цена, руб.	Выручка, руб.
240	685	164400	230	655	150650
Изменение объемов потребителей %		Изменение цены, %		Изменение выручки, %

+8,36		-4,38		+3,62
ЦЭТ			1,9

Как видно из полученных результатов, спрос на услуги кафе является эластичным (ЦЭТ), изменение его цены на 1% ведет к изменению спроса на 1%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое планирование является очень актуальным для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного планирования заставляет предприятия заглянуть в будущее, сформулировать свою стратегию, определить свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического планирования.

Если в прошлом многие компании могли весьма успешно функционировать, обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сегодняшнее развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятия.

Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политических и др.) – вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Важное место в стратегическом управлении отводится выделению и анализу миссии и цели организации, определяющих смысл организационной деятельности. Представленная в явном виде миссия включает в себя следующие понятия и взаимосвязь между ними: покупатели; продукция или услуги; рынки; технология; забота о выживании, росте и прибыльности, ценности; самооценка; имидж; отношение к персоналу.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому существует множество самых разнообразных подходов к определению миссии и к ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации, в первую очередь, со стороны принимающих решения руководителей. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос о главной цели организации

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Общая цель организации образует фундамент для установления ключевых целей и разработки стратегии развития по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, научно-исследовательские работы, персонал, финансы. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

Производными от миссии являются цели и задачи организации. На основании определенных целей и задач формулируются стратегические решения, которые отражают точку зрения руководства, учитывают объемы имеющихся ресурсов и влияния внешней среды. Стратегические решения чрезвычайно сложны и требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Они должны учитывать ожидания людей в организации и вовне.

Для принятия решений в стратегическом управлении компанией разрабатывается миссия компании и определяются ее цели. При формировании менеджером собственно понимания целей и возможностей четкого формулирования миссии организации и проведения связанных с ней PR-мероприятий учитываются следующие аспекты деятельности организации:

Мораль, этика и ценности.

2. Целевые основы деятельности организации.

3. Обеспечение операций.

4. Критерии деятельности.

5. Гармонизация отношений в обществе.

6. Упорядочение деятельности организации.

7. Обеспечение долгосрочного развития.

8. Брэнд и имидж.

9. Мотивация персонала.

Корректно сформулированная миссия воздействует на сотрудников самой организации, стимулируя их к более производительной и эффективной деятельности.

Таким образом, миссия организации - это не только то, что мы есть, это и то, чем мы хотим быть, и каким образом мы хотим такими стать. Поэтому выработка миссии является исключительно важным решением для организации - для ее настоящего и будущего.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие / Р. И. Акмаева. - М.: Финансы и статистика, 2016. - 207 с.
Алпатова Н. Стратегия ... "для маленькой такой компании" / Н. Алпатова // Управление компанией. - 2016. - N8. - С. 29-32.
Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. - М.: Вузовский учебник, 2016. - 186 с.
Ендовицкий Д.А. Анализ инвестиционной привлекательности компании- цели на прединтеграционном этапе сделки слияния/поглощения / Д.А. Ендовицкий, В.Е. Соболева // Аудит и финансовый анализ. - 2017. - N 2. - С. 195-207.
Ендовицкий Д.А. Методические подходы к оценке инвестиционной привлекательности компании-цели слияния/поглощения / Д.А. Ендовицкий, В.Е. Соболева // Экономический анализ: теория и практика. - 2016. - N 6. - С. 214.
Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. - Юнити-Дана, 2012.
Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг: пер. с англ. / Ж.-Ж. Ламбен, Р. Чумпитас, И. Шу- линг. - 2-е изд. - СПб. [и др.]: Питер, 2016. - 718 с. - (Классика MBA).
Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник / Ю.А. Маленков. - М.: Проспект, 2016. - 224 с.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - 4-е изд., стер. - М.: КноРус, 2016. - 495 с.
Паули Н. Перспективная стратегия: [многоформатности: опыт компании "Обувь России"] / Н. Паули // Управление компанией. - 2016. - N 5. - С. 69.
Смирнова Н. Стратегия компании в цифрах / Н. Смирнова // Консультант. - 2016. - N17. - С. 26-28.
Томпсон-мл. А.А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа: [учебное пособие]: пер. с англ. / А.А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III . - 12-е изд. - М. [и др.]: Вильямс, 2016. - 924 с.: ил. - (Библиотека Strategica).
Хоминич И.П. Бизнес-стратегия компании в сфере корпоративной социальной ответственности / И.П. Хоминич // Банковские услуги. - 2017. - N 3. - С. 2-12.
Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент: учебное пособие / М.Б. Шифрин . - СПб. [и др.]: Питер, 2017. - 240 с. - (Краткий курс).