Процесс построения модели управленческого решения (Распространенные модели принятия решений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управленческая деятельность всегда связана с принятием решений. Принятие управленческих решений – одна из главных функций управления. Менеджером можно считать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или правильно организует работу по их выполнению.

Необходимость принятия решений связано со всем, что делает руководитель, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому естественно, что процесс принятия решений занимает основное место в теории управления. Знание теории принятия решений – необходимое условие профессиональной компетентности руководителя, поэтому так важно изучение процессов принятия управленческого решения в курсе по специальности «менеджмент».

Целью данной курсовой работы является изучение процесса построения моделей управленческого решения.

При подготовке курсовой работы были использованы работы отечественных авторов современного периода, посвященные изложению вопросов, в той или иной степени связанных с разработкой управленческих решений. В использованной литературе дано подробное описание различных моделей управленческих решений, их виды, и подходы к их формированию. Так как тема принятия управленческого решения является очень важной в менеджменте, то по данной теме написано довольно большое количество литературы. В данной работе приоритет отдавался источникам с наиболее полным описанием выбранной темы и с датой издания позже 2000 года.

При изучении данной темы ставим следующие задачи:

1. Изучить процесс подготовки управленческого решения;
2. Рассмотреть различные модели управленческих решений, их классификацию и виды. А так же элементы моделей и этапы их разработки.

1. Подготовка управленческого решения как процесс деятельности

1.1 Этапы подготовки управленческого решения

Понятие "технология принятия решения" состоит из следующих элементов^[1]:

• Что делать (количество и качество объекта)?

• С какими затратами (ресурсы)?

• Как делать (какая технология)?

• Кому делать (исполнители)?

• Когда делать (сроки)?

• Для кого делать (потребители)?

• Где делать (место)?

• Что это дает (экономический, социальный, экологический, технический эффект)?

Если вы ответили на все вопросы и увязали все элементы в пространстве, во времени, по ресурсам, исполнителям, срокам то, вы уже разработали технологию принятия решения.

Процесс принятия управленческих решений состоит из нескольких основных этапов, которые являются важнейшим пунктом при изучении управленческой деятельности. Большинство авторов предлагают сходные наборы этапов организации принятия и реализации решений.

Выделим следующие этапы процесса принятия решения:

1. выявление управленческой проблемы или задачи;

2. предварительная постановка цели;

3. сбор необходимой информации;

4. анализ информации;

5. определение исходных характеристик проблемы с учетом различных ограничений;

6. уточнение цели и задачи управления, окончательная их формулировка;

7. обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации;

8. разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

9. выбор метода решения задачи;

10. экономическое и техническое обоснование выбранного решения;

11. согласование решения с менеджерами и исполнителями;

12. окончательное утверждение решения, выпуск приказов, распоряжений и т.д.;

13. организация выполнения принятого решения;

14. контроль выполнения решения;

15. стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков выполнения;

16. установление обратной связи с лицом, принимающим решение, и корректировка целей и задач при необходимости.

Каждый этап состоит из ряда операций. Например, первый этап "выявление управленческой проблемы" требует выполнения следующих операций:

1.1. Анализ ситуации или объекта по показателям качества и наличия ресурсов.

1.2. Сравнение эффективности объекта с мировыми достижениями в данной области.

1.3. Определение расхождения показателей анализируемых объектов.

1.4. Анализ литературных источников, патентного фонда, научных работ, рекламаций и претензий потребителей.

1.5. Анализ технического уровня производства у изготовителя.

1.6. Формирование направлений развития и улучшения объекта.

Процесс разработки управленческого решения относится к разряду управленческих процессов.

Аналогично производственным процессам, он делится на основные, вспомогательные и обслуживающие управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение какого-либо параметра управленческого предмета труда, то этот процесс будет являться основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предметов труда. К вспомогательным — все те, которые создают нормальные условия для выполнения основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения, оборудования, инструмента и т.п.

Проектирование любых процессов осуществляется на основе анализа и разработки мер по улучшению межпроизводственной, внутрипроизводственной, технологической и функциональной специализации. Факторами углубления любой формы специализации являются унификация, типизация и стандартизация операций, методов, информации и других элементов систем управления.

Ранее других управленческие решения, порядок их принятия и исполнения стали изучать военные (теория игр, будет подробнее рассмотрена далее)^[2]. Они убедились, что управленческие решения — это основа системы управления. Несвоевременное, неправильное, неоптимальное решение в военной сфере приводит к поражению, значительным потерям человеческих и материальных ресурсов. Для подготовки и принятия решения рассмотрим блочную модель (рисунок 1), которая показывает прямые и обратные связи, существующие между блоками.

Блок 1. Здесь происходят сбор, обработка и хранение информации, которая обрабатывается, классифицируется, систематизируется и передается в другие блоки для принятия решений.

Блок 2. Идентифицирует сложившуюся ситуацию с ранее сложившейся для использования уже пройденного опыта решения управленческой задачи. Определяет признаки принципиально новой ситуации, требующей разработки новых подходов к решению возникшей проблемы. Выявляет дезинформирующие действия конкурентов в бизнесе. Решением задач этого блока занимаются специальные аналитические службы предприятия. Они диагностируют проблему, выявляя ее “симптомы” и причины возникновения, выделяя нужную информацию по сложившейся проблеме, обеспечивают блок 3.

Блок 3. Вырабатывает проекты (альтернативы) решения проблемы на основе учета ограничений и различных условий задачи. При этом сложность проблемы обусловливает необходимые средства для ее решения.

Блок 4. Оценивает альтернативы решения проблемы, используя стандарты принятия решения, находящиеся в информационном блоке 1 и установленные в организации, учитывая ограничения возможностей и способы оценки предложенных альтернатив, которыми владеют лица, принимающие решения, и персонал управления.

Блок 5. Принимает решения. При этом если проблема была правильно определена, а альтернативные решения объективно оценены, то принять решение не составит труда; если нет, то следует возвратиться к блоку 3. Это сделать сложно в условиях неопределенности и риска. Оценка альтернатив различается по степени уверенности в возможных будущих условиях. Здесь как правило рассматривают три варианта: уверенность, риск и неопределенность.

Рисунок 1. Блочная модель подготовки и принятия решения

Источник: Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. — 22е изд., перераб. и доп. — К.: МАУП, 2004. — С.27

При принятии решения руководители должны уметь прогнозировать их возможные результаты в различных обстоятельствах (по отношению к риску и неопределенности) или состояниях окружающей среды. Когда известно, какое из принятых решений осуществится, выбирают вариант (альтернативу), имеющую наибольший эффект в этих условиях. В этом случае лицо, принимающее решения, точно знает результат каждого из вариантов выбора (т.к. имеются количественно-качественные показатели каждого).

1.2. Схемы процесса принятия решений

Исследования показали, что зачастую решения принимаются спонтанно и импульсивно. Менеджер сталкивается с некоторой проблемой и пытается быстро на основе предшествующего опыта (или предубеждений) найти решение, за которое потом держится. Решения в этом случае сводятся не к поиску лучших альтернатив, а к выдвижению собственного предложения и блокированию других мнений.

Таким образом, бывает, что возможные альтернативы даже не ищутся, и фактически решения принимаются уже до того, как осознанный процесс разработки решения начат. Бывают также ситуации, когда сначала пытаются достичь определенных результатов, а уже потом подбирают под них подходящую проблему.^[3] В связи с этим, учеными предложен целый ряд схем процесса принятия решений (SOR-Modell, E. Heinen, H.A. Simon, N. Szyperski, E. Witte, M. Irle, К. Birker и др.). Для примера на рисунке 2 представлена схема процесса разработки решения, разработанная М. Ирле. Видно, что она не только представляет четкую иерархическую структуру, но и предусматривает наличие многочисленных обратных связей.

Рисунок 2. Схема процесса разработки решения по М. ИрлеИсточник: Разработка управленческих решений: учебник / А.А. Дульзон. –Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. – С.60.

В литературе приводится еще целый ряд других схем процесса принятия решений, в том числе отечественных авторов Н.П. Федоренко, С.П. Никанорова, Ю.И. Черняка, Ф.И. Перегудова и Ф.П. Тарасенко (см. приложение Таблица1). Приведенные в таблице пункты являются укрупненными, могут иметь другую последовательность операций, причем каждую из указанных операций можно разделить на более мелкие. Это позволяет составлять алгоритмы решения проблем различной степени точности. Ф.И. Перегудов и Ф.П. Тарасенко отмечают общность в целом и различия в некоторых деталях приведенных в литературе алгоритмов решения проблем, подчеркивая при этом, что было бы необоснованным считать какой-то из них «более правильным» или «более универсальным».

Алгоритм является прагматической моделью деятельности. Если уже выбрана конкретная модель, то необходимо следовать пунктам именно данного алгоритма, но это не значит, что нельзя было выбрать другую модель. Для определенного случая конкретный алгоритм может быть предпочтительнее другого, но вполне может существовать лучшая реализация выбранного алгоритма.

Для принятия правильного решения должна быть правильно поставлена цель управляемого процесса. Обработка информации о состоянии управляемого процесса должна быть выполнена таким образом, чтобы при минимальном количестве информации можно было провести сравнение фактического состояния процесса с тем, которое будет соответствовать качественному выполнению поставленной задачи в настоящее время и в прогнозируемый период.^[4] Дело в том, что управление, осуществляемое только по положению дел в настоящее время, никогда не может быть качественным. Сравнивая фактическое положение дел и их прогнозируемое развитие, а также учитывая информацию о внешних факторах, вырабатываются возможные решения (альтернативы), при реализации которых будет обеспечиваться достижение поставленной цели.

Рассмотрим схему последовательности процесса выработки решения (рисунок 3).

Рисунок 3. Схема процесса выработки решения

Источник: Прохоров Ю.К., Фролов В. В. Управленческие решения: Учебное пособие. – 2-е изд., испр. и доп. – СПб: СПбГУ ИТМО, 2011. – С.23.

В связи с отсутствием универсального алгоритма может быть полезной блок-схема неформальных этапов системного анализа (рисунок 4).

На процесс разработки и реализации управленческого решения большое влияние оказывает социально-психологическая и технологическая обстановка в компании. Руководители и специалисты, участвующие в процессе разработки управленческих решений, испытывают постоянное влияние этой обстановки на ход их мыслительной деятельности и выбор окончательного решения. Управленческое решение должно быть гармонично с существующей обстановкой, иначе решение будет отвергнуто или исполняться неэффективно. В связи с этим различают уравновешенные, импульсивные, рискованные и осторожные решения.^[5] Личностные качества разработчика управленческого решения или организатора его исполнения так же влияют на этот выбор.

Рисунок 4. Опорная схема постановки задач прикладного системного исследования реальной проблемы

Источник: Разработка управленческих решений: учебник / А.А. Дульзон. –Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. – С.60.

Анализ практики показывает, что лица принимающие решения, выбирая вариант действий, чаще всего делают это императивно, вариативно, креативно или альтернативно.^[6]

Принимая императивные решения, они действуют на основе выполнения требований, определенных устоявшихся норм и правил, сформировавшихся принципов и предписаний поведения, деятельности в обществе. Например, немецкий философ И. Кант сформулировал свой нравственный императив в обществе, где деятельность людей строятся на учете закона традиций, уважения к сложившейся системе общих и индивидуальных ценностей, действующих в рамках определенной культуры.

Вариативные решения — это разновидность ранее принятого решения. В этом случае происходит видоизменение второстепенных, частных элементов ранее выбранного решения и сохраняется то, что является основой деятельности организационной системы.

Креативные решения характеризуются способностью рационально определять, находить варианты, позволяющие по-новому решать задачи и проблемы с использованием творческого мышления.

Альтернативные решения — это решения по выбору между двумя или несколькими различными возможностями. Здесь нужно обратить внимание на то, что эти решения принимаются в нашей практике, нашей культуре, нашей традиции. Мы часто принимаем решения с разворотом на 180 градусов, например между коммунизмом и капитализмом, между союзниками и партнерами в политической жизни, бизнесе, формулируем долговременные цели и выстраиваем соответствующие стратегии.

Почему, чаще всего, люди славянских национальностей принимают взаимоисключающие варианты решений? По этому поводу есть много различных версий. Например, со времен патриарха Никона представителям славянского населения внушались раскольнические идеи о том, что “русские” — иррациональны от природы, что представители этих народов имеют соответствующую культуру.

Исходя из определенной проблемы, порядок ее решения можно представить как модель, состоящую из структурных и процессных компонентов (рисунки 5 и 6).

Рисунок 5. Модель решения проблемы с четко выраженной структурой: К — выбранная альтернатива (А) в соответствии с прогнозируемыми условиями (Ф)

Источник: Разработка управленческих решений: учебник / А.А. Дульзон. –Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. – С.60.

Рисунок 6. Модель решения проблемы сo слабо выраженной структурой

Источник: Разработка управленческих решений: учебник / А.А. Дульзон. –Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. – С.60.

Несмотря на то, что в моделях допущены некоторые упрощения, они иллюстрируют сущность деятельности лиц, принимающих решения, в процессе управления. На рисунке 4 показан порядок определения оптимальной альтернативы для различных вариантов выбора с учетом влияния риска и цели предприятия. На рисунке 5 проиллюстрировано, как менеджеры на основании внешних сигналов принимают решения в условиях неопределенности. При этом имеют значение восприятие ситуации из внешней среды, оценка перспективы развития предприятия, определенные взгляды и точки зрения (предварительные суждения, готовность к риску и т. п.). Результаты принятия решения влияют как на лиц принимающих решения, так и на внешнюю среду. Например, в среде возникают экологические катастрофы, а руководители несут за них ответственность.

Восприятия и точки зрения личности индивидуальны и могут быть противоположны в одной и той же жизненной ситуации. Каждый человек на одну и ту же ситуацию может реагировать по-разному в зависимости от ситуации и принимать решения, иногда не соответствующие действительности.

Делая выводы по данной главе, можно сказать, что процесс подготовки управленческого решения является крайне важным для принятия решения, т.к. разрабатываются этапы решения определенной задачи, и возможные альтернативы ее решения.

2. Модели управленческого решения

2.1. Сущность и значение моделирования

Модель (от лат. modulus – образец, изображение, образ) – это создаваемое человеком подобие реального объекта. Наиболее широко моделирование используют в технике, в автомобилестроении, в космосе, в геодезии, в архитектуре, в авиации, в машиностроении, научных исследованиях и др.^[7]

Физик, создает математическую модель процесса, описывая уравнениями состояние газа в камере. Менеджер, отвечающий за доставку товаров от заводов-изготовителей к магазинам, так же разрабатывает модель: он использует данные о производительности заводов, о потребностях магазинов, о стоимости перевозок и составляет зависимости и уравнения. Решая их, экономист строит наиболее выгодный план перевозок.^[8]

В приведенных примерах люди разрабатывают модель определенного объекта, описывая в этой модели реальную копию. Целями создания моделей являются: использование их в решении задач, которые трудно решать на реальном объекте; поиск альтернатив решения поставленных задач; лучшее понимание объекта; улучшение свойств объекта путем внесения изменений в модель. Главное требование к модели - ее идентичность объекту. Мы изучаем внешний мир, создавая модели. Мы улучшаем управленческие решения, используя их модели. Во всех случаях роль моделей очень велика.

Под моделью понимают описание, определяющее и отображающее качества (свойства, показатели, параметры, условия) исследуемого объекта, интересующие исследователя с точки зрения получения результатов по проблеме исследования, т.е. с позиции достижения его целей.^[9] Под качествами здесь мы понимаем явления, процессы, свойства различной природы, что-то иное, что можем описать. Из приведенного определения видно, что все модели субъективны. Еще одна особенность моделей заключается в том, что их качества могут быть смоделированы на различных языках описания, могут быть запрограммированы.

Моделирование как метод исследования систем управления применяется при исследовании достаточно сложных управленческих решений и представляет собой построение моделей или системы моделей для изучения исследуемого объекта и решения различных задач, с ним связанных. Исследование моделей объектов позволяет уточнить свойства и характеристики изучаемого явления, внести изменения и дополнения. Использование моделей объектов позволяет проводить активные эксперименты, которые затруднительны или невозможны с самим исследуемым объектом. Проблемы применения моделирования изучаются во многих науках, в том числе они весьма актуальны в сфере экономики.

2.2. Основные элементы построения модели

Модели принятия решений должны содержать основные элементы самого исследуемого процесса, такие как цель, альтернативы, состояние внешней среды, временной фактор. Классификация моделей принятия решений, строится на основе проявления вышеперечисленных элементов модели.

Цель. Модель принятия решений определяется системой целей. Выделяются модели, использующие только одну целевую функцию, т.е. величину, которая будет определяющей при разработке модели, и модели, использующие несколько целевых функций. Система целей, кроме целевой функции, включает другие определяющие факторы, приоритетные соотношения, которые должны показывать относительную интенсивность достижения целевых функций.

Альтернативы. Вторым элементом модели принятия решений является совокупность альтернатив, т. е. возможные варианты действий или комплекс этих действий. Если используется модель принятия единственного решения, то вариант действий сравнивается с одной альтернативой и происходит сравнение полезности между взаимно исключающими альтернативами, при этом выбирается только один вариант действий. Если используется модель принятия комплексных решений, то используется возможность одновременной реализации нескольких вариантов действий. Например, применение инвестиционных решений влечет за собой изменение вариантов действий в таких сферах, как финансирование, производство, исследования, маркетинг и др.

Состояние внешней среды и функции результативности. Совокупность внешних факторов и их возможные изменения в будущем характеризуется как состояние внешней среды. Возможно возникновение таких состояний, которые описываются ситуациями определенности, риска и неопределенности. Все состояния внешней среды взаимно исключают друг друга, формируют пространство состояний, при этом в модели принятия решений возможна различная степень информированности для различных состояний внешней среды. Прогноз последствий выбранной альтернативы при определенном состоянии среды производится с помощью показателя наибольшей эффективности. При этом однозначные последствия возникают только для комбинации, использующей альтернативу и состояние определенности, а в ситуациях риска и неопределенности возможны несколько различных результатов.

Временной аспект. Данный элемент проявляется в моделях принятия решений в которых учитываются различные сроки и периоды осуществления действий. В соответствии с этим используют статические и динамические модели.

Построение соответствующих математических моделей, используемых для принятия решений, включает следующие этапы: постановка задачи принятия решения; создание модели; проверка альтернатив модели; применение модели.

Постановка задачи является основным этапом построения модели и представляет собой диагностику проблемной ситуации, т. е. выявление проблемы управляемого объекта.

Этап создания модели – есть разработка формализованной схемы, которая включает установление: цели модели, выходной информации, получаемой из модели об объекте управления, помогающей лицу принимающему решение выбрать лучшую альтернативу, входной информации, необходимой для решения и источников полученной информации.

2.3. Математические модели

В экономике и бизнесе создать модель объекта управления крайне сложно. Однако для оценки решений можно использовать не образцы исходного объекта, а его описания, схемы, расчетные математические соотношения, которые аналитически, с помощью формул, связывают между собой его характеристики. Подобный подход ничем не отличается от традиционного моделирования, только в качестве модели в этом случае выступает не физический аналог исходного объекта, а система математических формул. Соотношения, устанавливающие взаимосвязь между характеристиками объекта управления и критериями эффективности, называют математическими моделями.^[10] В более широком понимании математическая модель – это приближённое описание какого-либо явления внешнего мира, выраженное с помощью математических формул. Возможность применения и создания математических моделей в бизнесе во многом обусловлена тем, что большинство решений можно связать с набором вполне определенных количественно измеримых показателей, характеризующих как сам объект исследования, так и внешнюю среду. Количественно измеримые величины и характеристики, с помощью которых менеджер, может управлять объектом, называют управляемыми переменными или переменными решения. Факторы, на которые менеджер, не в состоянии влиять или изменять (параметры внешней среды, некоторые параметры самого объекта управления), называют неуправляемыми переменными или параметрами (ограничениями).

Схема так называемого «черного ящика», представленная на рисунке 6, иллюстрирует идею построения математической модели для объектов управления.

С помощью аналитических соотношений (формул, уравнений, систем уравнений) модель должна связывать «входы» (характеристики объекта управления и параметры внешней среды) с выходами» – показателями эффективности (критериями) модели.

При построении математической модели управленческий объект упрощается и схематизируется. Из множества факторов в нее включают наиболее важные и весомые, так чтобы существующие взаимосвязи можно было описать с помощью математического аппарата.

Рисунок 7. Схема построения математической модели для объектов управления («черный ящик»)

Источник: Управленческие решения (методы принятия и реализации): учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб.: Изд-во ПбГУЭФ, 2011. – С.42.

Общих способов построения математических моделей не существует. В каждом конкретном случае модель строится исходя из целевой поставленной задачи с учетом требуемой точности решения, а также точности, с которой предоставлены исходные данные. Имея математическую моделью объекта управления, можно решать различные задачи: оценивать различные решения, проводить исследования «что будет, если...» и др. Большой интерес представляют задачи, связанные с определением наилучшего из возможных решений, которые называют задачами оптимизации.

2.4. Некоторые виды моделей управленческих решений и этапы их разработки

Для принятия оптимальных решений необходимо использовать научный подход. В теории управления научный метод подразумевает наличие определенной структуры процесса принятия решений и использование различных методов и моделей принятия решений.

В литературе существуют различные классификации видов моделей управленческих решений. Рассмотрим модели, описанные в учебнике Злобиной Н.В. ^[11]

В теории управления используются следующие модели:

• теория игр;
• модели теории очередей;
• модели управления запасами;
• модель линейного программирования;
• транспортные задачи;
• имитационное моделирование;
• сетевой анализ;
• экономический анализ.

Теория игр. Данный метод служит для того, чтобы оценить как воздействует принятое решение на конкурентов. Теория игр изначально была разработана военными с тем, чтобы в стратегии учесть возможные действия противника. В бизнесе то же самое - игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, модификацию и освоение новой продукции, предложения иного обслуживания и т.д.

Модели теории очередей, или модели оптимального обслуживания используются для определения оптимального числа каналов обслуживания в зависимости от потребности в них. Применяются в различных фирмах, где есть клиенты и пункты их обслуживания (обслуживание клиентов в банке, резервирование билетов по телефону, количество площадок на складах и т.д.). Используются для управления расходами на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального. Например, если клиент в банке слишком долго ждет своей очереди на обслуживание, он может пойти в другой банк. С помощью модели теории очередей можно просчитать необходимую численность персонала.

Модели управления запасами используются для управления запасами и заказами, а также количеством готовой продукции на складах. Цель данной модели – оптимизация запасов на предприятии. Наличие слишком большого количества запасов на складах, хотя помогает избежать потерь в случае их нехватки, но также ведет к дополнительным издержкам на хранение, потери от порчи, перегрузку, уменьшение оборотных средств, что уменьшает мобильность предприятия в принятии решений при возникновении новой ситуации на рынке.

Модели линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов. Данный вид модели получил распространение на промышленных предприятиях. Он заключается в том, что помогает оптимизировать прибыль при использовании одного или нескольких ресурсов, каждый из которых применяется для производства нескольких видов товара.

Транспортные задачи – это задачи, с помощью которых оптимизируется доставка ресурсов при наличии нескольких пунктов отправки и нескольких пунктов получения при различной стоимости доставки в различные пункты, являются одним из видов задач линейного программирования.

Имитационное моделирование означает процесс создания модели и ее экспериментальное использование для определения изменений реальной ситуации, в случаях, когда модель не подлежит математическому описанию. Экспериментируя на модели объекта, можно установить, как он будет реагировать на определенные изменения или события, если отсутствует возможность наблюдать их на реальном объекте.

Сетевой анализ. Из сетевого анализа в основном используется теория графов. Теория графов позволяет составлять оптимальные графики осуществления различных проектов. Это позволяет минимизировать как время осуществления проекта, так и затраты по нему.

Экономический анализ один из самых распространенных методов моделирования. Экономический анализ включает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Экономический анализ так же включает анализ безубыточности, величину чистой прибыли на данный момент времени, определение прибыли на инвестированный капитал и т.д. Данные модели широко применяются в бухгалтерском и финансовом учете.

При формировании нового управленческого решения требуется произвести определенные последовательные действия. Для примера представим процесс формирования новых решений в виде следующих этапов:

Этап 1. Руководитель должен либо измерять параметры текущих процессов, либо хорошо «чувствовать» их значения. В случае чуть заметных отклонений параметров текущей ситуации от запланированных необходимо выявить тенденцию их дальнейшего развития.

Этап 2. Отклонения могут быть незначительными либо сами по себе через какое-то время могут уменьшиться и тогда никаких новых решений принимать не следует. Если отклонения параметров ситуации существенны, то руководитель должен принять это во внимание.

Этап 3. Руководитель должен сравнить конкретные параметры ситуации с плановыми и определить состояние проблемы. Такими параметрами могут быть время, эффективность управленческой деятельности, состояние контактов с заказчиками и поставщиками, качество выполняемых поручений, дисциплина работников и др.

Этап 4. Руководитель должен установить приоритеты отклонений основных параметров проблемы от допустимых значений. По наиболее важным отклонениям руководитель должен составить для вышестоящего руководства аналитическое заключение о причинах и возможных изменениях отклонений.

Этап 5. Производится согласование аналитического заключения с заинтересованными сторонами для выявления приоритетных отклонений.

Этап 6. Руководитель должен выдвинуть идею решения для снижения негативных тенденций в развитии проблемы. После этого он определяет вид целевой технологии для разработки управленческих решений: программно-целевой, инициативно-целевой и регламентной.

Этап 7. Для выбранной целевой технологии формируется состав процессорных технологий в качестве инструмента для разработки управленческого решения. Набор формируется из следующих технологий: по результатам, путем постоянных проверок и указаний, на базе потребностей и интересов, иногда - на базе «искусственного интеллекта», на базе активизации деятельности персонала.

Этап 8. Руководитель разрабатывает на базе идеи решения (этап 6) набор средств и методов для уменьшения негативного развития проблемы.

Этап 9. Руководитель прогнозирует возможные результаты реализации управленческого решения при предложенном наборе средств и методов.

Этап 10. При удачных прогнозах руководитель утверждает управленческое решение у вышестоящего руководства. Если результаты прогнозов отрицательные, то нужно вернуться к этапу 6.

Этап 11. В результате возможных замечаний при утверждении вышестоящим руководством руководитель должен дополнить набор средств и методов для разработки управленческого решения.

Этап 12. Руководитель должен на время отложить выполненную работу и подумать о новой идее ее решения. Если найдется более эффективная идея решения, ему необходимо возвратиться на этап 6. Если более эффективных идей решения не найдено, то формирование решения продолжается.

Этап 13. Руководитель или специалист в области управления выбирают критерии оценки решений, полученных в результате многократного прохождения по этапам 6 – 12.

Этап 14. Для каждого критерия формируются модель оценки и единицы измерения. Результаты согласовываются с заинтересованными лицами.

Этап 15. По результатам оценки руководитель выбирает управленческое решение для реализации.

Этап 16. Выбранное управленческое решение утверждается вышестоящим руководством.

Этап 17. Руководитель создает рабочие материалы, раскрывающие смысл управленческого решения, его формулировку, перечисляет необходимые средства и методы.

Этап 18. Руководитель оформляет управленческое решение в форме приказа, распоряжения, договора, доверенности, и т.д.

Этап 19. Руководитель организует подготовку к выполнению управленческого решения. Указывается время начала и конца процесса реализации управленческого решения.

Этап 20. Руководитель объявляет о начале практической реализации управленческого решения.

Этап 21. Утвержденные руководителем лица проводят контроль хода выполнения управленческого решения.

Этап 22. Инициатор решения информируется уполномоченными лицами или непосредственно исполнителями о ходе выполнения.

Этап 23. По итогам выполнения управленческого решения составляется отчет, в котором отражается конечное состояние проблемы и прогноз ее дальнейшего развития (благоприятном или неблагоприятном).

Этап 24. Руководитель должен аккуратно по заданной структуре ввести в базу данных все сведения о формировании управленческого решения для возможного дальнейшего использования.

2.5. Распространенные модели принятия решений

Существует и другая классификация моделей управленческих решений. В различной литературе описываются те или иные виды моделей, разработанные различными учеными. Мы рассмотрим наиболее полный список этих видов моделей, предложенный Трофимовой Л.А. ^[12] (рисунок 8). В своем учебнике она выделяет следующие виды моделей: нормативная (классическая), дескриптивная (описательная), модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия решений, модель «мусорной корзины» и др.

Рисунок 8. Модели (подходы) принятия решений

Источник: Управленческие решения (методы принятия и реализации): учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб.: Изд-во ПбГУЭФ, 2011. – С.45.

Нормативная (классическая) модель предложена Г.А. Саймоном позволяет лицу, принимающему решение определить наиболее эффективные пути достижения поставленной цели. Они представляют собой функциональные уравнения, где отражены связи между зависимыми и независимыми переменными. Независимые переменные в таких моделях представляют собой параметры действий, а зависимые переменные в этих моделях являются ожидаемыми переменными, получаемыми в результате воздействия на них независимых переменных.

Эти уравнения имеют ряд ограничений, лимитирующих свободу действий лиц, принимающих решение.

Дескриптивные (описательные) модели основываются на эмпирических наблюдениях, они содержат небольшое количество элементов исследуемого объекта и объясняют экономические соотношения так, как они существуют в реальном мире, но в упрощенной форме. С помощью дескриптивной модели описывают реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (незапрограммированные решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже при желании, не могут принять экономически рациональное решение.

В дескриптивной модели взаимосвязи между элементами могут быть описаны в виде математических уравнений. Они создают основу для построения более сложных моделей, но их недостаток заключается в том, что они не отражают функциональные взаимосвязи и ограничения.

Примером описательных моделей могут быть модели идеальной конкуренции для прогнозирования цен в реальном мире, или простые инвестиционные расчеты, плановая калькуляция себестоимости.

Модель Карнеги (Политическая модель принятия решений) была сформулирована Г.А. Саймоном (H.Simon), Дж. Марчем (J.March), Р.Кайертом (R.Cyert), в научных работах которых доказывается, что в организациях менеджеры могут сделать свой выбор стратегии в коалициях – неформальных объединениях между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты задач.

Данная модель, как правило, используется для принятия непрограммируемых решений в условиях ограниченности информации, неуверенности и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать.

Модель инкрементального процесса принятия решений предложена Г. Минцбергом. Данная модель может быть использована для принятия незапрограммированных решений и когда основное внимание в решении проблем организации сосредоточено на структурной последовательности действий исполнителей на протяжении всего процесса принятия решений. Основное решение состоит из серии выборов более мелких альтернатив, т.к. организация проходит через несколько ключевых точек процесса принятия решений, где возможно столкновение с «барьерами», которые Г. Минцберг назвал прерываниями процесса решения. Прерывание процесса принятия решения говорит о том, что организация должна вернуться к предыдущим решениям и повторить цикл (стадии процесса принятия решения), стараясь предложить какие-то новые варианты действий (альтернативы).

Модель «мусорной корзины» была разработана Майклом Коэном

(M. Cohen), Дж. Марчем (J. March), Дж. Олсеном (J. Olsen) с целью объяснить схему принятия решений в условиях крайней неопределенности, которые вышеназванные авторы назвали термином «организованная анархия».

«Организованная анархия» не полагается на обычную вертикальную иерархию и рациональную бюрократию принятия управленческих решений. Она характеризуется тремя признаками: нечетко и плохо понимаемой технологией принятия решений; проблематичность предпочтений; текучесть кадров.

«Организованная анархия» свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка.

Модель принятия решений В. Врума. Виктор Врум детально исследовал процессы принятия управленческих решений при различных вариантах участия в них подчиненных. На основе этих исследований он сформулировал возможные стили принятия решений менеджером, обозначаемые как автократический, консультативный и групповой. Эффективность каждого из этих стилей зависит от конкретной ситуации и оценивается с учетом таких факторов, как одобрение решения подчиненными и готовность его исполнять, качество решения, а также время, требуемое на принятие решения. На основе этих выводов В. Врум предложил нормативную модель принятия решений, которая позволяет руководителю выбирать определенный стиль в зависимости от сложившейся ситуации.

Модель организации М. Круазье. Изучая процессы принятия решений и организационного поведения, Мишель Круазье разработал конфликтно-игровую концепцию организации. Согласно этой концепции любая организация представляет собой, так называемый, ансамбль игр. Под игрой здесь понимается такой тип отношений, который складывается между участниками с целью достижения наиболее выгодного положения дел внутри кампании. В такой организации игроки стремятся сохранить свободу собственных действий и решений. Причем сила игроков а, следовательно, их шансы на победу в подобной игре зависят от того, насколько они приближены к основным источникам неопределенности внутри организации. Контроль неопределенности позволяет игрокам сохранять свободу в принятии решений и удерживать власть в организации. Регламентация неопределенности устраняет силу тех, кто ее контролирует.

В данной главе мы изучили сущность моделирования и его значение в разработке и принятии управленческого решения. Выяснили элементы построения модели, а так же рассмотрели различные виды моделей, представленные различными авторами и этапы их построения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Делая выводы по проделанной работе, можно сказать, что процесс построения модели управленческого решения является очень важным этапом при решении различных задач управления.

Сравнительный анализ литературы показал, что разработка, принятие и реализация управленческого решения состоит из определенных этапов (шагов) решения однотипных задач (этапов процесса). На всех этапах необходимы сбор, обработка и оценка информации. В первой главе мы рассмотрели некоторые этапы, представленные в источниках [5] и [9].

Процесс построения модели имеет сложный характер, в связи с этим учеными предложен целый ряд схем процесса принятия решений, которые приведены в приложении. Более подробно некоторые схемы были рассмотрены в первой главе.

Во второй главе мы изучили сущность моделирования и его значение в разработке и принятии управленческого решения. Выяснили элементы построения модели, а так же рассмотрели различные виды моделей и их классификацию.

Использование моделирования процесса принятия управленческих решений позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии. Профессиональное использование моделей процесса принятия решений позволяет менеджеру, с одной стороны, контролировать интуитивные соображения при принятии решений, в частности обеспечивать большую степень непротиворечивости, согласованности и надежности принимаемых управленческих решений, с другой – более полно реализовать интуицию, опыт и знания.

Решение, найденное с помощью моделирования ситуации, нужно обязательно проанализировать и осуществлять контроль.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Прохоров Ю.К., Фролов В. В. Управленческие решения: Учебное пособие. – 2-е изд., испр. и доп. – СПб: СПбГУ ИТМО, 2011. – 138 с.
2. Разработка управленческих решений: учебник / А.А. Дульзон. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. – 295с.
3. Смирнов Э.А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2001 — 264 с.
4. Теория и методы принятия решений, а так же Хроника событий в Волшебных странах: Учебник. Изд. второе, перераб. и доп. – М.: Логос, 2002.- 392с.
5. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. — 22е изд., перераб. и доп. — К.: МАУП, 2004. —504с.
6. Управленческие решения (методы принятия и реализации): учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб.: Изд-во ПбГУЭФ, 2011. – 190 с.
7. Управленческие решения : учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80с.
8. Управленческие решения: учеб. Пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин. – М.: Эксмо, 2009. – 448с.
9. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез" 1998. - 272 с.

Приложения

Таблица 1

Этапы ликвидации проблем

Источник: Разработка управленческих решений: учебник / А.А. Дульзон. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. – С.64.

1. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез" 1998. – С.79. ↑

2. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. — 22е изд., перераб. и доп. — К.: МАУП, 2004. — С.26. ↑

3. Разработка управленческих решений: учебник / А.А. Дульзон. –Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. – С.62. ↑

4. Прохоров Ю.К., Фролов В. В. Управленческие решения: Учебное пособие. – 2-е изд., испр. и доп. – СПб: СПбГУ ИТМО, 2011. – С.23. ↑

5. Смирнов Э.А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2001 — С.27. ↑

6. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. — 22е изд., перераб. и доп. — К.: МАУП, 2004. —С.29. ↑

7. Управленческие решения (методы принятия и реализации): учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб.: Изд-во ПбГУЭФ, 2011. – С.39. ↑

8. Теория и методы принятия решений, а так же Хроника событий в Волшебных странах: Учебник. Изд. второе, перераб. и доп. – М.: Логос, 2002.- 392с. ↑

9. Управленческие решения: учеб. Пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин. – М.: Эксмо, 2009. – С.146. ↑

10. Управленческие решения (методы принятия и реализации): учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб.: Изд-во ПбГУЭФ, 2011. – С.42. ↑

11. Управленческие решения : учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – С.16. ↑

12. Управленческие решения (методы принятия и реализации): учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб.: Изд-во ПбГУЭФ, 2011. – С.45. ↑