Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Требования, предъявляемые к менеджеру проекта (О роли руководителя проекта)

Содержание:

Введение

Руководители, командиры и вожди появились многие тысячи лет назад. Кто-то управлял государством, кто-то войском или кораблем, кто-то строительством. Говоря современным языком, каждая их задача являлась проектом, а они его руководителем.

В жизни мы постоянно наблюдаем реализацию множества сложных и инновационных проектов. Растет потребность в людях, умеющих спланировать и организовать выполнение задуманного, сделавших управление (менеджмент) своей профессией. Проекты самых разных видов и масштабов стали современным способом деятельности многих организаций.

Профессия «менеджер проекта» появилась в середине XX столетия в военных ведомствах США[1], где были созданы первые инструменты управления проектами. На рубеже веков она получила всеобщее признание и была названа самой востребованной профессией десятилетия.

Понятие Project Manager родилось в сфере информационных технологий, поэтому именно там самый высокий спрос на менеджеров проектов. При этом в каждом крупном бизнесе эта профессия нужна и экономически оправдана.

Управление проектом — довольно сложная задача, требующая от специалиста тонкого понимания в области организационных и межличностных вопросов. Поэтому требования к менеджерам проектов очень высоки, спектр обязанностей широк и разнообразен. В данной работе мы рассмотрим какими именно навыками и умениями, а так же личностными качествами должен обладать менеджер проекта для успешного выполнения возложенных на него задач.

Менеджер проекта – ключевая фигура в управлении проектами, от него во многом зависит успешная реализация проекта, поэтому важно знать какими качествами он должен обладать и какие требования предъявляют к менеджерам проектов.

Актуальность темы не вызывает сомнений, т. к. спрос в организациях различного уровня на менеджеров проектов очень высок, а уровень подготовки специалистов в данной области остается пока недостаточным. В данной работе будет изучен вопрос - где и как проходят обучение менеджеры проектов.

При изучении данной темы были рассмотрены работы отечественных и зарубежных авторов, таких как: профессоры И. И. Мазур и В. Д. Шапиро, профессор Е. М. Рогова, профессор М. А. Разу, Стэнли И. Портни - специалист по управлению проектами, профессор Г. Дитхелм и др. В работах этих авторов очень развернуто раскрыта тема управления проектами. Так же были изучены требования работодателей к соискателям на должность менеджера проекта.

Данная тема очень актуальна в настоящее время и вызывает интерес тем, что требования к менеджерам проектов очень различны. Определим наиболее общие функции менеджера проекта, относящиеся к любому проекту.

1. О роли руководителя проекта

Сначала дадим определение менеджера (руководителя) проекта. В различной литературе каждый автор дает свое определение данному понятию. Приведем некоторые из них.

Деятельность в проектах относится, как правило, к сотрудничеству между людьми, которые хотят вместе достичь его успешного завершения. Работа и управление в проектах, таким образом, являются специальной дисциплиной кадрового менеджмента. В зависимости от различных условий сотрудничества и менеджмента во многих аспектах управления проектами встает вопрос руководства. Управление можно рассматривать как меру, способствующую изменению отношения (поведения), а не как право руководителя проекта отдавать распоряжения. Другими словами, руководство предполагает достижение общей цели через других людей и вместе с ними[2].

Особое место в осуществлении проекта занимает руководитель проекта (менеджер проекта). Это юридическое лицо, которому заказчик (инвестор или другой участник проекта) делегирует полномочия по руководству работами: планированию, контролю и координации функций других участников проекта. Под руководством руководителя работает команда проекта – специфическая организационная структура, которая возглавляется руководителем и создавается на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей[3].

На Западе под словом «менеджмент» обычно понимают орган управления, руководство конкретной фирмы, то есть рассматривают менеджмент как собирательное от слова «менеджер». Менеджер – это человек, который организует работу подчиненных ему сотрудников[4].

Руководитель (менеджер) проекта — отвечает за управление проектом и несет ответственность за его результат. Как правило, в крупных проектах полномочия и обязанности руководителя и менеджера разделяются. Менеджер проекта осуществляет оперативное управление, но не освобождая руководителя от общей ответственности за результаты, в то время как руководитель осуществляет стратегические функции[5].

Таким образом, исходя из приведенных выше определений, можно сделать вывод, что руководитель (менеджер) проекта – это человек, который управляет командой, созданной для достижения определенной цели в установленные сроки и несет ответственность за выполнение этой цели.

Как видим, в различных источниках можно встретить различные подходы к пониманию английского термина "project manager". Некоторые отождествляют его с понятием руководителя, другие разделяют понятия руководитель и менеджер.

Следовательно, возникает недопонимание относительно того, как основные функции руководителя по проектам и проектного менеджера соотносятся между собой.

Исходя из сложившейся практики, можно, говорить о том, что при реализации одной конкретной задачи менеджер проектов является и управленцем и исполнителем в одном лице. Если же мы рассматриваем разветвленную систему или портфель проектов, то возможен вариант, когда общее управление осуществляет главный проектный менеджер (senior project manager), а по ответвленным направлениям работают специально подобранные линейные менеджеры. Кроме того, иногда в крупных компаниях, ориентированных на проектную деятельность, есть штатная должность руководителя по новым инициативам, которому подчиняются менеджеры, ведущие отдельные направления.

Проектный менеджер, в международном понимании этого термина, отвечает непосредственно перед руководством организации за результат своей деятельности. Для выполнения задания он наделен широкими полномочиями, которых достаточно для самостоятельного принятия оперативных управленческих решений в условиях рисков и ограничений, свойственных всем проектам. Он является центром компетенций, к которому ведут все ниточки от непосредственных исполнителей, и имеет право не согласовывать каждый свой шаг с высшим руководством, поэтому считать его просто специалистом нельзя.

В любом случае, функциональные обязанности менеджера по проектам вносятся в должностную инструкцию с конкретными формулировками, не допускающими иных толкований. Четко поставленные задачи дают возможность оперативно проконтролировать ход их исполнения и делать выводы об эффективности работы всей команды.

Традиционно сложилось так, что обычно непосредственный начальник дает задания своим подчиненным, и по тому, как они выполняются, определяет размер оплаты и карьерный рост. Однако для повышения оперативности и эффективности решения возрастающего потока разнообразных задач все больше организаций переходят от традиционной формы организации труда, где работой персонала руководят административные начальники, к другой форме, где административное и оперативное руководство разделено. Успешное функционирование такой проектно-ориентированной организации требует от руководителя проекта понимания рабочей обстановки и роли различных работников, а также умения организовать их деятельность для достижения поставленных целей[6].

2. Обязанности менеджера проекта

В различной литературе мы находим различные требования к менеджерам проектов.

К основным обязанностям менеджера проекта у Е.М.Роговой относятся[7]:

• обеспечение взаимодействия и оптимального использования ресурсов в проекте;

• обеспечение руководителя проекта необходимой информацией, которая дает возможность оперативного контроля за реализацией проекта, ресурсами и приоритетами;

• составление сбалансированных планов, отвечающих целям и задачам проекта;

• организация сбора информации о работах по проекту и составление отчетов о состоянии проекта.

Типовой набор функциональных обязанностей менеджера проекта у И. И. Мазура и В. Д. Шапиро более развернутый[8]:

• координирование выполнения контракта в интересах заказчика с максимальной эффективностью;

• изучение контракта с целью наиболее эффективной организации работ;

• обеспечение разработки документации и контроль документооборота проекта;

• обеспечение проекта квалифицированным персоналом совместно с соответствующими подразделениями компании;

• разработка схемы организации работ и пакет соответствующих инструкций персоналу;

• установление совместно с другими менеджерами требований к качеству, определение политики его обеспечения, в первую очередь на этапе формирования плана по качеству;

• разработка детальных процедур по управлению проектом в соответствии с базовыми требованиями компании и требованиями контрактов (в первую очередь на предмет упорядочения документооборота);

• составление отчетов о ходе выполнения проекта в соответствии с установленными процедурами;

• обеспечение внутренних коммуникаций, а также необходимых контактов с официальным представителем заказчика: ведение переписки и контроль за документооборотом компании и/или ее дочерних структур; управление прогрессом по работам и по их приемке заказчиком; необходимые согласования; выставление счетов и отслеживание платежей; организация и проведение встреч с заказчиком; обсуждение дополнительных объемов работ; получение актов завершения работ; передача информации о технических процедурах заказчику;

• реализация мероприятий, направленных на охрану здоровья, труда, защиту окружающей среды и безопасности, разработка плана проекта по указанным направлениям (HSES-план);

• прогнозирование потребности в персонале проекта;

• разбиение проекта на пакеты работ и составление их графиков;

• контроль проекта на различных фазах, в том числе: координацию и надзор за ходом разработки проектной документации (инжиниринг, технологии); координацию и надзор за работами на площадке, субподрядными работами; отслеживание соблюдения недельных графиков с использованием S-кривых и гистограмм; отслеживание результатов контроля качества;

• обеспечение управления всеми административными и финансовыми аспектами контракта, включая определение основных субподрядов, так же как и ограничений и требований по генеральному контракту; подготовка документов и встреч; администрирование контракта, связанных с ним изменений и контроль бюджета; проверка ежемесячных докладов по проекту;

• обеспечение в случае создания совместного предприятия контактов между подрядчиками, подписание соответствующих документов, организация встреч;

• отслеживание осуществления политики в области страхования и соответствующих нормативных требований;

• обеспечение передачи всей необходимой документации, процедур и инструкций ответственным менеджерам, субподрядчикам, партнерам по проекту, а также тем, кто отвечает за работы на площадке;

• организация, контроль и одобрение выбора новых технических решений, если данная технология оптимальна с точки зрения эффективности осуществления проекта;

• обеспечение связи с функциональными подразделениями компании;

• обеспечение наилучшего использования трудовых и технических ресурсов с точки зрения плана и бюджета;

• организация встреч со своими и сторонними специалистами по решению специальных проблем;

• информирование корпоративного руководства о принимаемых мерах, включая подготовку детальных докладов;

• отслеживание затрат и сроков по проекту и принятие необходимых корректирующих воздействий;

• предложение корпоративному руководству или его региональному представителю мер по устранению значительных отклонений от сроков или затрат по проекту;

• запрос от коммерческих менеджеров данных, нужных для управления отношениями с заказчиком;

• участие в решениях по спорным вопросам совместно с представителем группы качества проекта;

• подготовка и распределение работ по завершению проекта;

• координация и проверка работы персонала в процессе подготовки ежегодных отчетов;

• организация архивирования документации по проекту.

Наиболее четко и емко, на мой взгляд, обязанности менеджера проекта описаны у Стэнли И. Портни.

В обязанности руководителя проекта входит обеспечение полного выполнения всех задач проекта силами его участников. Его непосредственные обязанности[9]:

• определение задач, составление графика работ и расчет бюджета проекта;

• составление четкого плана выполнения задач проекта;

• комплектование трудового и целеустремленного коллектива;

• формирование и реализация единого стиля работы коллектива на основе имеющихся наработок;

• контроль соблюдения плана и оперативное решение возникающих проблем;

• обеспечение выполнения поставленных задач с учетом сроков и выделенных средств;

• управление изменениями, возникшими в ходе выполнения проекта;

• правильная расстановка приоритетов, методов работы и разрешение внутренних конфликтов;

• ведение отчетности;

• информирование заказчика о ходе работ;

• оценка труда участников проекта и регулирование взаимоотношений в коллективе.

Существуют так же профессиональные международные и национальные квалификационные стандарты для менеджеров проектов.

Компетентность менеджеров проектов и специалистов в области РМ(Project Management) определяется следующими составляющими: опыт, знания, умения и навыки, профессиональный образ мышления (ментальность), этика, профессиональный образ действий (включая использование методов РМ)[10].

Профессиональная компетентность определяется путем сертификационных испытаний (сертификации) и в разных странах проводится по-разному. Например, международная сертификация IPMA(International Project Management Association) включает четыре уровня компетентности и проводится асессорами уполномоченными IPMA. Такая процедура длиться от 1 до 3 дней в зависимости от уровня притязаний кандидата и предусматривает личное участие кандидата. Таким же образом построены системы сертификации в странах, принявших в качестве базового стандарта IPMA. Австралийский AIPM(Australian Institute for Project Management) предусматривает 7 уровней компетентности, и оценка проводится в несколько этапов. Американский PMI(Project Management Institute) предусматривает один уровень компетентности, а экзамен проводится в течение нескольких часов того же дня. С 2000 года сертификационные испытания вовсе проводятся без личного присутствия кандидата, посредством дистанционной сдачи экзаменов через интернет в уполномоченной организации. Для допуска к экзамену необходимо пройти отбор на основании отправленных заранее документов, главный критерий отбора – наличие достаточного опыта профессиональной деятельности по РМ.

Россию в IPMA представляет национальная ассоциация управления проектами СОВНЕТ.

Следует отметить, что ни одна из систем сертификационных испытаний не лишена недостатков. Однако главное различие между ними в концептуальных подходах к проекту: при главенстве процессного подхода наиболее адекватна модель PMI, при преобладании системного подхода наиболее адекватна модель AIPM, а если в основе заложен «менеджерский» подход, то тогда целесообразно использование модели IPMA.

Ежегодно IPMA издает сборник «Сертификация IPMA», в котором информирует о последних изменениях, состоянии сертификации, приводит списки всех сертифицированных менеджеров проектов по национальным и международным стандартам, официальных национальных и международных асессоров и т.п.

Таким образом, мы видим, что должность менеджера проектов очень ответственная и требует достаточно высокой компетентности в области управления. Однако имея достаточный опыт, умения и знания специалист может получить международный или национальный сертификат, что несомненно повысит его уровень и подтвердит его квалификацию.

3. Лидерство и руководство в проекте

Социальная власть в команде реализуется через понятия лидерства и руководства. Указанные понятия представляют собой проявление процесса влияния, но имеют разную природу[11].

Лидерство — это спонтанно возникающий в группе процесс психологического влияния одного члена группы на других. Лидер может сформироваться не только благодаря личным качествам, но и структуре взаимоотношений в группе. Межличностные связи складываются в зависимости от целей, норм и ценностей, установленных в коллективе.

На основе сложившихся норм и целей выдвигается лидер, олицетворяющий предпочитаемые группой нормы и ценности, сплачивающий вокруг себя, своего видения задачи единомышленников, приверженцев и своим личным примером придающий оригинальность данной группе. Установки лидера становятся показателем для всех или большинства членов команды, за ним признают право вести за собой, организовывать на решение соответствующих задач, быть последней инстанцией при оценке различных ситуаций в коллективе. Лидер — это человек, обладающий определенной властью, имеющий авторитет и право на оценку и влияние.

Руководство представляет немного иную форму реализации социальной власти. Руководство — это процесс управления, осуществляемый руководителем, который исполняет роль посредника социального контроля и власти на основе правовых полномочий и норм более обширной социальной общности, в которую входит данный коллектив.

Таким образом, руководство — это социальная характеристика процесса взаимодействия между подчиненным и руководителем, а лидерство дает психологическую характеристику поведения отдельных членов команды. Однако руководитель и лидер решают похожие задачи: они стимулируют группу, стараются сориентировать ее на достижение определенных целей, ищут возможности и средства для наиболее эффективного решения различных проблем.

Важным фактором психологического воздействия руководителя на команду является его авторитет. Авторитет формируется с учетом личностных особенностей руководителя, его характера, организаторского и мотивационного потенциала, стиля общения, стиля руководства и т.п.

Важное качество руководителя — умение пользоваться разными стилями руководства и способность применять их в зависимости от характера поставленных задач, специфики конкретной обстановки, социально-психологических особенностей сотрудников в группе. Стиль руководства — это управленческая категория, которая позволяет комплексно оценивать поведение руководителя в коллективе, используемые им методы подготовки и принятия решений, способы их реализации и формы контроля за деятельностью подчиненных.

Выделяют три стиля руководства:

1. авторитарный;

2. демократический;

3. либеральный.

Авторитарный (директивный) стиль основан на высокой централизации руководства, в единоличном принятии решений, жестком индивидуальном контроле деятельности подчиненных. Подчиненным отводится роль исполнителей приказов руководителя, который дает указание им на ближайшие цели деятельности, но не сообщает о дальнейших планах и задачах коллектива. Среди методов руководства преобладают приказы, распоряжения, выговоры, лишение премий.

Демократический (коллегиальный) стиль основан на легком взаимопонимании руководителя и подчиненных, который выражается в открытом взаимном обмене информацией, совместном принятии решений при обсуждении проблемы, распределении полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными. При этом руководитель требователен, но справедлив. Он всегда поощряет и стимулирует инициативу со стороны подчиненных, общается с ними доброжелательно и вежливо. При таком стиле характерна низкая конфликтностью и быстрое разрешение возникших конфликтов в связи с благоприятным психологическим климатом в коллективе.

Либеральный (попустительский) стиль отличается тем, что руководитель принимает незначительное участие в управлении, перекладывая свои функции и ответственность на подчиненных. Стиль малоэффективен. Применение его оправдано лишь в творческих, научных группах, где каждому члену команды присущи самостоятельность и индивидуальность, или при наличии в группе человека, который фактически осуществляет руководство.

Рассмотренные стили руководства на практике редко присутствуют в чистом виде. Необходимость оперативного принятия решения часто заставляет руководителя применять авторитарный стиль. Решение сложных проблем, требующих глубокого анализа, высокой компетентности и профессионализма, вынуждает использовать демократический стиль, который способствует сотрудничеству всех членов команды в достижении общей цели.

Хотя лидерство и руководство — схожие понятия, но предполагают различный стиль поведения и методы управления людьми в процессе выполнения проекта. Руководитель больше нацелен на разработку планов и их осуществление, а лидер — на разработку своего видения дела и способов его осуществления. Руководитель, как правило, имеет дело с системами, процедурами и информацией, а лидер — с людьми. Руководитель устанавливает порядок и распоряжается, а лидер побуждает людей[12].

В таблице 1 показано, чем отличаются подходы руководителя и лидера на основных стадиях управления проектом. Поскольку для успеха проекта менеджеру придется быть и тем и другим, ему стоит придерживаться следующих советов:

  • На всех стадиях планирования задавать себе вопрос "почему?" как лидер проекта и "что?", "когда?" и "как?" как руководитель.
  • Собрать участников проекта перед началом работ, создать из них сплоченный коллектив, объяснить их задачи, обязанности и добиться от каждого понимания личной ответственности за выполнение порученных ему задач.
  • Контролировать выполнение проекта, работать с каждым возникшей проблемой и добиваться непреклонного выполнения обязанностей участниками команды.

Таблица 1. Различия в подходах руководителя и лидера проекта

Работа

Лидер

Руководитель

Планирование

проекта

Вырабатывает свое

видение целей проекта и

стратегии их достижения и

сообщает его участникам проекта

Ставит задачи, рассчитывает бюджет,

устанавливает расписание,

Организация

коллектива

Побуждает участников

принять на себя

обязательства

Формирует коллектив

и распределяет задачи

и обязанности

Выполнение

работ

Вдохновляет участников проекта

Следит за ходом работ,

составляет отчеты,

устраняет затруднения

Укрепление личной власти и влияния[13].

Власть — это способность влиять на действия других. Установив надежные основы своей власти, руководитель, координируя действия участников и основных лиц проекта, повышает шансы на успех.

Люди подчиняются по следующим мотивам:

  • За вознаграждение. Желание получить вознаграждение за свою работу, будь то повышение, признание или премия.
  • Под угрозой наказания. Нежелание быть наказанным, например, понижением зарплаты или должности.
  • По положению. Положение руководителя проекта обязывает участников выполнять его распоряжения. Однако это положение утратит силу, если он не будет вести себя соответственно.
  • В силу целесообразности распоряжений. Участники выполняют распоряжения руководителя, поскольку они внушают доверие и соответствуют задачам проекта.
  • Под влиянием личности. Люди отдают должное личным качествам, например: внимательности, доброжелательности, чувству юмора и др.
  • Доверие профессионализму. Работники высоко ценят знания и навыки руководителя и считают его распоряжения обоснованными.

Руководителю не должен профессионально разбираться во всех технических вопросах проекта. Его задача профессионально руководить проектом, т.е. составить план, подобрать подходящих людей, создать из них коллектив, поставить перед ними задачи, организовать выполнение работ, обеспечить нормальную рабочую обстановку и достижение поставленных целей исходя из возможностей и приоритетов организации.

Руководитель проекта не должен постоянно контролировать, а тем более часто вмешиваться в работу профессионалов.

Хотя влияние на участников состоит из многих факторов, однако основными составляющими власти все же являются:

  • формальная власть (должностное влияние) — назначенный руководитель проекта является продолжением власти, назначившей его;
  • неформальная власть (личное влияние) — уважение и расположенность к лидеру участников проекта.

Неформальная власть более эффективна, чем формальная. Если руководитель довольствуется должностным влиянием, то обычно ограничивается выполнением лишь самого необходимого. Другие же добиваются не только уважения, но и наиболее лучших результатов.

Став руководителем, менеджер проекта получает возможность завоевать авторитет — неформальную власть (формальная уже есть) и с его помощью оказывать влияние на людей.

Чтобы заложить основы власти необходимо принять следующие меры по увеличению влияния на участников проекта и тех, кто имеет к нему отношение:

  • Выяснить, какими полномочиями по отношению к определенным людям обладает руководитель. К ним, как правило, относятся: влияние на зарплату, премии, продвижение по службе, будущие назначения.
  • Выяснить, у кого еще есть полномочия в отношении этих людей.
  • Изучить людей, участвующих в проекте, чтобы разглядеть, оценить и признать их способности и достоинства.
  • Подумать, какие есть основания считать проект важным для организации, и сообщить о них участникам проекта.
  • Не осуждать и не жаловаться излишне, а реагировать, когда нужно.
  • Дать и другим узнать себя с лучшей стороны. Признание власти менеджера проекта в большей мере состоит из признания его личности, способностей и авторитета.
  • Решать свои задачи профессионально.

Таким образом, мы выяснили, что менеджер проекта должен быть не только руководителем, но и лидером в команде проекта.

Большое влияние на стиль руководства оказывают индивидуальные качества личности руководителя. Для успешной управленческой деятельности он должен обладать способностью к решению проблем, быть ориентированным на эффективность и качество результатов, быть инициативным, ответственным, энергичным, амбициозным, самоуверенным и независимым, иметь навыки аналитической работы с данными, обладать стратегическим мышлением, способностью убеждать и устанавливать связи, уметь вести переговоры.

Мониторинг вакансий на должность менеджера проектов показал, что работодатели предъявляют к соискателям требование обладать именно такими личностными качествами. Так же для работодателя имеет немаловажное значение опыт работы в данной области[14].

4. Повышение квалификации и обучение в управлении проектами

Включение управления проектами в культуру предпринимательства, наряду с профессиональной передачей знаний и навыков, являются для персонала, участвующего в осуществлении проекта, предметом повышения квалификации и обучения[15]. Для каждого в отдельности члена проектной команды, а так же для всей команды в ее динамическом взаимодействии необходимы соответствующая подготовка и квалификация. Для обучения и повышения квалификации персонала, могут осуществляться следующие действия:

1. Принятие на себя задачи по осуществлению проекта после незначительной подготовки или совсем без подготовки к нему (прыжок в холодную воду).

2. Обучение, идущее параллельно самой работе по осуществлению проекта, которое проходит в форме семинаров.

3. Разработка программы для обучения менеджера проекта.

Последний вариант обучения направлен на то, своевременную передачу потенциальным сотрудникам и руководителям тех знаний, которые необходимы им для управления проектом. Предпосылкой к такому обучению является разработка программы, ориентированной на типовые проблемы, которая будет включать в себя дидактически подкрепленные темы, методику и тесты по проверке результатов обучения. В этом случае обучение и повышение квалификации менеджеров проектов будет происходить в форме курса обучения, ориентированного на практическое применение. Необходимые действия по обучению могут быть реализованы как внутри предприятия, так и за его пределами, а учебные мероприятия при этом могут быть очень различны. Если это оправдано объемом учебных мероприятий, то они могут проводиться, в том числе, и в учебном центре, который занимается обучением специалистов по управлению проектами. Учебный центр может иметь возможность выхода за пределы предприятия, а курсы в таком случае могут предоставляться тем, кто закончил другие виды обучения (дипломированные машиностроители, электротехники, программисты и т.д.). Квалификационная программа, которую предполагается пройти персоналу проекта, должна быть разработана с учетом специфики группы, а так же лиц, в ней состоящих и ситуации.

Однако квалификация необходима не только в проекте, но и на других направлениях предприятия, поскольку именно в линейном руководстве необходимо попробовать найти понимание менеджмента проектов. Кроме того, в процессе совместной работы между менеджментом проекта и линейным руководством могут возникнуть разногласия или конфликты, разрешение которых возможно уже на начальном этапе обучения. Таким образом, квалификация необходима не только в проекте, но и на всех уровнях предприятия, которое так или иначе связано с проектом.

Проектный менеджмент в настоящее время признан как самостоятельная дисциплина управления. За пятьдесят с лишним лет, в течение которых развивается менеджмент проектов, не только расширилась область его применения, но и сложилась целостная структура методов и инструментов, призванных помочь менеджерам проектов.

Опыт многих развитых стран, таких как ФРГ, Корея, Япония, США и других свидетельствует о том, что система управления проектами — это мощное средство выхода из экономического кризиса, а так же и метод решения масштабных научных, производственных и социальных проблем.

Компании и эксперты, работающие в области проектов, образовали различные профессиональные структуры и создали «Мир управления проектами», в который входят национальные и международные организации — инвестиционные, строительные, промышленные, консалтинговые и инжиниринговые фирмы, где проводятся симпозиумы и конгрессы, издаются журналы, учебники и книги, имеется свой рынок программного обеспечения. Практически во всех университетах управления проектами включено в учебные программы, подготавливается и защищается множество диссертаций по данной тематике.

Тем не менее, количество неудачных проектов остается довольно высоким. Только примерно треть проектов могут быть признаны успешными. Около половины всех проектов не полностью достигают заявленных целей или завершаются со значительным превышением ресурсов по срокам и бюджету. Большая часть начатых проектов не доводится до завершения. Эти факты говорят о том, что, с одной стороны, имеет место разрыв между теорией проектного менеджмента и практикой его применения, а с другой — новые области применения проектного менеджмента требуют дальнейшего развития и адаптации методов и инструментов к конкретным условиям.

В связи с тем, что создание системы подготовки профессиональных руководителей проектов всех уровней, является для России новым явлением, следует рассматривать следующие направления работы[16]:

• Высшие учебные заведения. Ряд вузов, в основном строительного, экономического и управленческого профилей, организованы соответствующие специальности/специализации, однако, для того, чтобы предприятия начали получать дипломированных молодых специалистов на регулярной основе, потребуется несколько лет;

• Повышение квалификации/переподготовка специалистов. Имеет смысл организовать целевую переподготовку дипломированных специалистов в специальных учебных заведениях — при авторитетных консалтинговых фирмах или профильных высших учебных заведениях. К сожалению, пилотный опыт некоторых вузов не увенчался пока особым успехом. В этот же период должны быть подготовлены необходимые учебные материалы и программы.

Установлено, что эффективность обучения, в том числе переподготовки специалистов - практиков, значительно повышается, если обучающиеся изначально объединены в команды с конкретным распределением ролей — так, как это потом будет на практике. С этой точки зрения предприятия и организации выиграют, если будут обучать своих работников группами, составленными из специалистов тех подразделений компании, которые в перспективе смогут составить команду проекта;

• Учет психологических аспектов кадрового обеспечения управления проектами. Имеется в виду, что необходимо организовать квалифицированную помощь специалистам, осваивающим проект-менеджмент, при адаптации к условиям работы в «командах», которые принципиально отличаются от принятых в командно-административной системе.

В России существует много организаций, которые якобы обучают дисциплинам управления проектами. При этом обучение декларируется как "профессиональное обучение проектному менеджменту". Получающему такое "образование" следует помнить, что даже сама эта декларация, уже демонстрирует очень поверхностное понимание предмета управления проектами. Хотя этот подход часто перекрывается встречным непрофессионализмом: потребителю просто надо получить диплом или сертификат, а носителю услуги надо заработать на этом деньги. Таким образом, обе стороны остаются удовлетворены процессом и результатом "обучения". От такого подхода больше всего страдают работодатели, которым нужны специалисты-профессионалы, а не "генералы в погонах дипломов". Особенно популярными были обучающие центры в области управления проектами во время перестройки. Но и сейчас они еще имеют место быть в России. Ответом на подобный подход к обучению стал подход IPMA и его представителя в России - Российской ассоциации управления проектами, СОВНЕТ, которые проводят курсы и выдают сертификаты строго в соответствии с МТК и НТК. Система сертификации СОВНЕТ организована таким образом, что соответствие профессиональных качеств претендента требованиям, предъявляемым к управляющему проектами, определяется беспристрастно и максимально объективно. IPMA(СОВНЕТ) выдают международный сертификат, который имеет силу в любой стране мира, и эти организации тщательно заботятся о репутации своих курсов и сертификационной системы.

Основная проблема обучения в России менеджеров проектов - отсутствие системы университетского образования по этой специальности, дающего всеобъемлющую картину методов проектного управления в широком смысле этого понятия и во взаимосвязи с другими методами управления. Большая часть предлагаемых программ обучения направлена на изучение "Свода знаний по управлению проектами" (PMBOK PMI) или более или менее углубленное изучение отдельных его областей. Основной смысл этого обучения сводится к систематизации и формальному изучению методов управления проектами и подготовке к сертификационному экзамену. Зачастую, знаний, получаемых в этих центрах, оказывается вполне достаточно для сдачи экзамена по одной из международных сертификационных систем. Не стоит недооценивать значение этих знаний, без них нет современного менеджера проектов. Но за рамками такого обучения, как правило, остаются многие другие важнейшие вопросы, такие как взаимодействие проектного и административного управления, взаимосвязь проектов со стратегией компании и т. д. 

Заключение

В настоящее время менеджер проектов - одна из самых востребованных вакансий на рынке труда в самых различных отраслях таких как: сфера строительства, IT-технологии, страхование, финансовые службы, фармацевтика, спорт, сфера услуг по организации мероприятий и др.

Ознакомившись с материалами, изложенными в данной работе, можно сделать вывод, что менеджер проекта – центральная фигура в успешном проекте, поскольку благодаря эффективному управлению и рациональному расходованию ресурсов трудно переоценить роль проектного менеджера.

В ходе работы мы выяснили, чем же занимается менеджер проекта и каковы его обязанности. Эффективный менеджер проекта помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предвидеть наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При успешном завершении проекта, чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности в новых проектах.

В ходе планирования деятельности команды менеджер проекта должен четко сформулировать целевые установки и обеспечить согласованность в работе всех функциональных направлений команды для эффективного использования ресурсов, выделенных на проект. Для этого целесообразно привлекать членов команды к общему обсуждению любых трудностей и проблем, возникающих на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения.

Менеджер проекта должен не только формировать сплоченную, работоспособную, эффективную команду, планировать ее деятельность, контактировать и срабатываться с подчиненными, но и устанавливать хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией о ходе работ по проекту, создавая благоприятный имидж проекта.

Так же выяснили, что существует проблема кадров менеджеров проектов. Сегодня в России не удовлетворен даже минимальный спрос на менеджеров проектов, а сертифицированных специалистов в этой области критически мало. Массовое распространение специалистов в этой области, которое возможно только на основе обучения соответствующим дисциплинам в вузах, практически отсутствует. Поэтому руководителями проектов часто назначаются не профессиональные менеджеры проектов (ввиду их отсутствия), а технические специалисты или административные руководители. Ситуация усугубляется еще и тем, что далеко не все понимают, чем менеджер проекта отличается от просто хорошего специалиста или просто хорошего руководителя. В результате часто искажаются сами принципы проектного управления.

Из изученного материала следует, что в настоящий момент профессия проектного менеджера очень востребована. Это высококлассный специалист, сочетающий в себе широкий спектр знаний и опыта. Который должен выполнять одновременно ряд непохожих по содержанию задач, и координировать разных людей одной команды.

Список литературы

1. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2т. Т. II: Пер. с нем. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. – 288с.

2. Стэнли И. Портни. Управление проектами для "чайников".: Пер. с англ. — М.: Издательский дом “Вильямс”. 2005 — 352 с.

3. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. – 240с.

4. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник/ кол. авт.; под ред. проф. М.А.Разу. – М.: КНОРУС, 2006 – 768 с.

5. Управление проектами : учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур и др. ; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. — 66е изд., стер. — М. : Издательство «Омега-Л», 2010. — 960 с.

6. Управление проектами : учебник и практикум для СПО / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общ. ред. Е. М. Роговой. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 383 с.

7. https://rabota.yandex.ru. Поиск по запросу «менеджер проекта вакансии».

  1. Стэнли И. Портни. Управление проектами для "чайников".: Пер. с англ. — М.: Издательский дом “Вильямс”. 2005 — с 17. ↑

  2. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2т. Т. II: Пер. с нем. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. – с. 10. ↑

  3. Управление проектами : учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур и др. ; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. — 66е изд., стер. — М. : Издательство «Омега-Л», 2010. — с. 85. ↑

  4. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник/ кол. авт.; под ред. проф. М.А.Разу. – М.: КНОРУС, 2006 – с. 11. ↑

  5. Управление проектами : учебник и практикум для СПО / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общ. ред. Е. М. Роговой. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — с. 53. ↑

  6. Стэнли И. Портни. Управление проектами для "чайников".: Пер. с англ. — М.: Издательский дом “Вильямс”. 2005 — с. 165. ↑

  7. Управление проектами : учебник и практикум для СПО / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общ. ред. Е. М. Роговой. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — с. 52. ↑

  8. Управление проектами : учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур и др. ; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. — 66е изд., стер. — М. : Издательство «Омега-Л», 2010. — с. 780. ↑

  9. Стэнли И. Портни. Управление проектами для "чайников".: Пер. с англ. — М.: Издательский дом “Вильямс”. 2005 — с. 171. ↑

  10. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. – с. 29. ↑

  11. Управление проектами : учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур и др. ; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. — 66е изд., стер. — М. : Издательство «Омега-Л», 2010. — с. 808. ↑

  12. Стэнли И. Портни. Управление проектами для "чайников".: Пер. с англ. — М.: Издательский дом “Вильямс”. 2005 — с. 264. ↑

  13. Стэнли И. Портни. Управление проектами для "чайников".: Пер. с англ. — М.: Издательский дом “Вильямс”. 2005 — с. 266. ↑

  14. https://rabota.yandex.ru. Поиск по запросу «менеджер проекта вакансии». ↑

  15. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2т. Т. II: Пер. с нем. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. – с. 73. ↑

  16. Управление проектами : учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур и др. ; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. — 66е изд., стер. — М. : Издательство «Омега-Л», 2010. — с. 49. ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК