Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Менеджмент как организационно-целевое управление»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Перед тем, как приступить к рассмотрению данной темы исследования, для начала необходимо обратить внимание на ту характерную особенность, что в настоящее время менеджмент общепринятым является рассматривать в пяти основных аспектах:

- в качестве социального и экономического института, оказывающего влияние на предпринимательскую деятельность, образ жизни и сферу политики;

- в качестве совокупности лиц, которые заняты процессом организации управленческого труда в сфере частного и общественного бизнеса (данные роли во многом определяют функции менеджера, его действия и поведение);

- менеджмент представляет собой научную дисциплину, имеющую свой предмет исследования;

- менеджмент является организационно-экономическим поведением, осуществляющим взаимосвязь экономических, организационных и социальных процессов в производстве и с окружающей социальной средой;

- менеджмент выступает в качестве организаторского, руководящего и исполнительского искусства (стоит обратить в данном случае внимание на то, что суть указанного аспекта заключается в том, что в искусстве возникает необходимость в наличии не только знаний, опыта и сознания, но и интуиции).

Фактор многоаспектности менеджмента выражается в наличии множества тенденций, которые одновременно развиваются и действуют на предприятиях и учреждениях.

Актуальность темы исследования можно подчеркнуть тем, что на практике достаточно большое количество руководителей используют научный подход к управлению предприятием, проходят обучение с целью получения возможности (посредством расширения своих знаний) принимать более грамотно решение вопросов, с которыми приходится сталкиваться предприятию/организации.

Цель исследования: раскрыть различные факторы, оказывающие влияние на эффективность менеджмента на предприятии.

Предмет исследования: ООО «Завод «Микромашина».

Объект исследования: система управления организацией.

Методы исследования: сопоставительный анализ и аналитическое прогнозирование (в качестве критерия анализа уровня менеджмента в данном случае является показатель качества управленческих решений).

Задачи исследования:

- рассмотреть понятие, цель и функции менеджмента;

- раскрыть понятие и сущность организационного управления;

- раскрыть понятие и сущность целевого управления;

- рассмотреть типологию управленческих задач и ее особенности;

- раскрыть понятие и особенности типологии управленческих решений;

- сделать анализ типологии управленческих решений на примере ОАО Московского завода Микромашина т рассмотреть мероприятия по совершенствованию организационно-управленческой структуры управления.

Глава 1. Менеджмент: понятие и особенности. Менеджмент как организационно-целевое управление

1.1 Понятие, цель и функции менеджмента

Менеджмент является управлением социально-экономическими организациями в условиях рыночной экономики, цели которых, как правило, являются экономическими[3, с.116].

Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов. Первоначально менеджмент начал развиваться как теория управления производством, а затем трансформировался в теорию управления деятельностным поведением людей[5, с.82].

Под основной целью менеджмента общепринятым является понимать обеспечение гармонии в развитии организации (говоря другими словами, - согласованного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов организации).

Задача гармонизации по отношению к организации наделена внутренним (эндогенным) и внешним (экзогенным) аспектами[8, с.106].

На содержание менеджмента оказывается непосредственное прямое влияние со стороны двух групп факторов[3, с.118]:

- тенденции развития организации;

- специфических национальных факторов развития экономики.

Категория менеджмента представляет собой наиболее общие и фундаментальные понятия, посредством которых отражаются существующие свойства и устойчивые отношения в процессах управления организацией.

Состав основных категорий менеджмента является следующим [5, с.87]:

- объекты и субъекты менеджмента;

- функции менеджмента;

- виды менеджмента;

- методы менеджмента;

- принципы менеджмента.

Содержание, формы и методы менеджмента находятся в непосредственной прямой зависимости от иерархического уровня его осуществления в организации. Как правило, на предприятии уместно выделить наличие трех иерархических уровней менеджмента: высшего, среднего и низового[8, с.109].

Субъекты менеджмента, менеджеры являются руководители различного уровня, которые занимают постоянную должность в организации и наделены полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации[3, с.121].

Категория «менеджер» распространяется на:

- руководителей организации;

- руководителей структурных звеньев и центров прибыли;

- организаторов определенных видов работ (администраторов).[5, с.93]

Виды менеджмента представляют собой специальные области управленческой деятельности, имеющие непосредственное отношение к решению определенных задач менеджмента.

По признаку объекта принято различать общий и функциональный менеджмент (рис. 1.1) [8, с.112].

Общий (или генеральный) менеджмент заключается в управлении деятельностью организации в целом или ее самостоятельных хозяйственных звеньев (центров прибыли).

Функциональный (или специальный) менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности организации или ее звеньев. К примеру, инновационной деятельностью, персоналом, маркетингом, финансами и т. п.

Рис. 1.1 Объекты и виды менеджмента

В соответствии с признаком содержания различают нормативный, стратегический и оперативный менеджмент.

Нормативный менеджмент предусматривает разработку и реализацию философии организации, ее предпринимательской политики, определение позиции организации в конкурентной нише рынка и формирование общих стратегических намерений[9, с.52].

Стратегический менеджмент предполагает выработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией[3, с.124].

Оперативный менеджмент предусматривает разработку тактических и оперативных мер, действие которых направлено на осуществление практической реализации принятых стратегий развития организации[12, с.98].

Методы менеджмента представляют собой систему правил и процедур решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации[5, с.91].

Под принципами менеджмента принято понимать общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении которых наблюдается обеспечение эффективного развития организации[3, с.132].

К числу важнейших принципов эффективного менеджмента относят следующие принципы[9, с.58]:

- целостности;

- иерархической упорядоченности;

- целевой направленности и оптимальности;

- сочетания централизации и децентрализации;

демократизации.

Также нужно отметить и существование нескольких подходов в управлении[5, с.105]:

- процессный подход: управление рассматривается как процесс (планирование, организация, мотивация, контроль);

- системный подход: обозначаются цели, задачи в показательной форме (строится дерево цели, где имеет место разбивка системы на подсистемы, к примеру, организация – на подразделения (рис. 1.2)) [8, с.119]:

Рис. 1.2. Дерево целей

Посредством функций менеджмента определяется устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характерной особенностью которых является однородность целей, действий или объектов их приложения. Они наделены общими задачами и направлениями управленческих работ, состав и предложение которых в наименьшей степени зависит от специфики конкретной организации (ее отраслевой принадлежности, размера, организационно-правовой формы и т. п.).

Посредством дифференциации функций менеджмента предоставляется возможность выделить отдельные задачи и виды управленческой деятельности, а также регламентировать рациональные правила и процедуры их осуществления.

Посредством рассмотрения менеджмента в качестве совокупности процесса взаимосвязанных функций обеспечивается синтез различных школ научного управления и появление возможности реализации ситуационного подхода в процессе принятия управленческих решений[16, с.148].

Различными концепциями менеджмента предусматривается наличие большого разнообразия состава и содержания функций менеджмента.

При системном рассмотрении уместно выделить три группы функций менеджмента, которые можно назвать наиболее общими для всех видов организаций и любых условий функционирования (рис. 1.3) [12, с.106]:

- общие функции менеджмента;

- социально-психологические функции менеджмента;

- технологические функции менеджмента.

Рис. 1.3. Система функций менеджмента

1.2 Организационное управление

Под организационным управлением принято понимать совокупность решений, посредством которых определяется, какими людьми, в какое время и какие технологические процессы осуществляются для получения некоторого конкретного, совместного конечного результата[16, с.152]. Как следствие, - организационное управление представляет собой управление персоналом организации.

Персонал как объект управления. Персонал представляет собой личный состав организаций, который включает в себя всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев. В качестве признаков персонала можно назвать следующие[5, с.112]:

- наличие трудовых отношений с работодателем, которые должны быть законодательно оформлены;

- обладание определенными качественными характеристиками;

- присутствие целевой направленности деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации.

Классификацию персонала организации можно провести и на основании качественных признаков[8, с.123]:

- по месту в управленческой структуре персонал можно подразделить на руководителей, специалистов, технический персонал, рабочих, обслуживающий персонал;

- по профессиональной структуре – инженерно-технические работники, маркетологи, экономисты;

- по уровню квалификации;

- по половозрастной структуре;

- по стажу работы;

- по уровню образования.

Управление персоналом на предприятии является процессом воздействия, оказываемого на потенциальных и фактических сотрудников с использованием совокупности специальных методов, способствующих оперативному и эффективному достижению целей, стоящих перед организацией.

Нужно отметить, что современные службы управления персоналом существенно отличаются от традиционных отделов кадров по своему функционалу, методологии, принципам, технологии функционирования и т.д. Свойственный советской эпохе отдел кадров осуществлял, в основном, деятельность, направленную на ведение учета или кадровую работу[5, с.159].

Характерной же особенностью настоящего этапа развития науки управления персоналом является факт включения управления сотрудниками в общую стратегию организации. Суть современного этапа управления персоналом составляют[8, с.127]:

- отнесение функции управления человеческими ресурсами к высшему уровню руководства организацией;

- вовлечение управления человеческими ресурсами в определение стратегии и организационной структуры компании;

- участие всех руководителей различных уровней в реализации единой кадровой политики;

- интеграция деятельности кадровиков и руководителей, постоянное участие первых в качестве советников руководителей при решении вопросов, связанных с персоналом во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации;

- системное, комплексное решение вопросов управления человеческим капиталом на основе единой кадровой концепции предприятия.

Функции управления персоналом. Функции управления персоналом организации, являясь основными направлениями деятельности, осуществляемой компанией по управлению персоналом, включают в себя[2, с.96]: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием персонала; высвобождение персонала.

Методы и принципы управления персоналом. Методы управление персоналом представляют собой способы и приемы воздействия, оказываемого на персонал, для достижения целей организации[16, с.162].

В соответствии со стадиями процесса управления можно выделить: планирование, организацию, учет, анализ, мотивацию, контроль[2, с.119].

В соответствии с характером управленческого воздействия, оказываемого на персонал, принято выделять[20, с.107]: методы информирования, методы убеждения методы принуждения.

По способам воздействия на человека можно выделить: административные, экономические, социально-психологические. [2, с.127]

Принципы являются правилами, основными положениями и нормами, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом

Принципы, которые определяют требования, предъявляемые к формированию системы управления персоналом[16, с.167]: экономичность; перспективность; комплексность; простота; научность; прозрачность; автономность; согласованность; устойчивость; комфортность; многоаспектность; прогрессивность.

Принципы, которые определяют требования к развитию системы управления персоналом[13, с.95]: концентрация; специализация; гибкость; непрерывность; ритмичность; параллельность.

Таким образом, можно отметить, что сегодня все больше преобладающие позиции занимают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности, осуществляемой службами управления персоналом, в связи с чем менеджер должен творчески перерабатывать информацию, предпринимать нестандартный подход к решению управленческих проблем. [16, с. 175]

Организационная структура системы управления персоналом. Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Структурой определяется внутреннее строение организации, уровень степени жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействия, имеющие место непосредственно между ее внутренними элементами. Процесс формирования организационной структуры системы управления персоналом довольно длителен и проходит следующие этапы [21, с.106]:

- структуризация целей системы управления персоналом;

- определение состава функций управления, обеспечивающих реализацию целей всей системы управления персоналом организации;

- формирование состава подсистем организационной структуры;

- установление связей между подсистемами организационной структуры;

- определение прав и ответственности подсистем;

- расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

- построение конфигурации организационной структуры.

Прежде всего, необходимым является выделить плоские (одноуровневые) и многоуровневые структуры. Все типы организационных структур подразделяются на бюрократические и адаптивные[13, с.98].

Простейший тип бюрократических организационных структур называется линейной организационной структурой, организованной строго иерархически.

В качестве второго типа организационной структуры выступает функциональная организационная структура, построенная на основании принципа распределения функций внутри организации.

В качестве еще одной разновидности бюрократических организационных структур можно назвать дивизиональные организационные структуры, возникновение которых имело место в связи с диверсификацией производства и расширением функций компаний[21, с.112].

Наиболее молодым типом организационных структур является адаптивная организационная структура, представляющая собой гибкую структуру, наделенную способностью изменяться (адаптироваться) исходя из требований внешней среды[21, с.115].

Суть содержания смысла проектной структуры заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы утвержденной сметы[21, с.118].

К числу современных типов организационных структур относятся: горизонтальные, многомерные, сетевые, оболочечные, виртуальные, фрактальные структуры. На основании особенностей построения можно выделить также кольцевую структуру, «колесо», звездную, многосвязанную, сотовую, смешанную структуры[13, с.117].

В соответствии со степенью развития и особенностей организации, структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В отечественной практике имеет место наличие следующих применяемых вариантов[21, с.124]:

- кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию;

- служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации;

- кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству;

- служба управления персоналом организационно включена в руководство организации;

- служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».

Субъектами управления персоналом выступают лица и подразделения аппарата управления организации, посредством которых осуществляются функции управления работниками. В качестве таковых выступают руководители всех уровней, занимающиеся выполнением функции управления по отношению к своим подчиненным, а также специалисты службы управления персоналом, выполняющие свои должностные обязанности[17, с.113].

Объектом управления являются работники организации, по отношению к которым имеет место реализация управленческих функций в процессе формирования трудового потенциала, его развития, при проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений[18, с.73].

1.3 Целевое управление

Целевое управление представляет собой метод управленческой деятельности, который предусматривает предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения[18, с.118].

Целевое управление является профессиональным подходом к управлению, который дает возможность установить:

- что должно быть сделано, включая определение степени предпочтительности работ;

- как это должно быть сделано;

- когда это должно быть сделано;

- сколько это будет стоить;

- какие параметры работ следует считать удовлетворительными;

- что сделано для достижения цели;

- какие и когда должны быть предприняты корректирующие действия[6, с.75].

Целевое управление в качестве своего ориентира имеет конечный результат. Цель и результат в этом подходе являются неразделимыми. Управляя работами, направленными на достижение цели, следует постоянно принимать во внимание достигнутые результаты.

Перечисленные задачи, выполнение которых стоит перед целевым управлением, отражают фактор единства цели и результатов. Первые четыре из них принято относить к функции планирования работ по достижению цели, а последние три – к функции контроля их результатов[1, с.219].

Применение метода управления по целям наиболее часто имеет место тогда, когда в деятельности фирмы наблюдается ряд резких изменений и она оказывается в условиях кризиса, а от всей управленческой команды требуется подчинить свою работу достижению главных целей. В такой ситуации руководство фирмы, так или иначе, приходит к особому режиму управления, определяемому в мировой практике как «управление по целям»[6, с.83].

Управление по целям исходит из идеи выделения самых главных, приоритетных целей фирмы, а также целей более низкого уровня, работающих на главные цели. При этом устанавливается персональная ответственность за осуществление к сроку всех необходимых шагов и за достижение целей.

Элементы целевого управления являются следующими:

- определение целевого назначения организации;

- формирование целей организации;

- использование целей организации в качестве ориентиров для работников аппарата управления;

- участие исполнителей в формировании целей своего труда;

- согласование целей и мотивов трудового поведения работников организации;

- согласование систем стимулирования труда с результатами в достижении целей организации[1, с.227].

При кажущейся легкости и очевидности очень многое находится в непосредственной прямой зависимости от того, насколько грамотно является прописанным механизм, а также процедуры управления по целям. И, прежде всего, успех будет зависеть от процедуры выявления и постановки целей, от того, как менеджерами определяется сфера ответственности подчиненных и ожидаемые результаты, использование каких процедур имеет место в процессе реализации целей подразделения, как происходит построение работы с менеджерами и исполнителями по результатам оценки их деятельности[3, с.119].

Управление по целям (УПЦ) может быть определено в качестве метода или системы управления организацией, одновременно обслуживающей как задачи планирования, так и всю деятельность, осуществляемую организацией[1, с.231]. Управление по целям имеет широкое применение на практике, отражая положительную философию о человеке, об участии его в управлении.

В практике используется много форм УПЦ. Индивидуальные цели деятельности устанавливаются, начиная с менеджеров верхнего уровня до исполнителей включительно, говоря другими словами, - сверху вниз.

Постановка задач в классической трактовке американской теории представляет собой цепочку двусторонних обсуждений плановых заданий, критериев оценки результатов труда и индивидуальных «стандартов исполнения» между руководителем и подчиненным[10, с.85].

Опытный директор самостоятельно сумеет оценить, насколько приводимый базовый вариант является вписывающимся в существующие процедуры, насколько он является соответствующим собственному стилю управления, управленческой культуре компании, которая им возглавляется.

Руководителю также предстоит совершить выбор оптимального соотношения, имеющего место непосредственно между стимулированием за достижение индивидуальных целей и стимулированием на основе общих результатов, достигнутых компанией.

Высшим руководством определяются главные приоритеты для руководителей основных структурных подразделений, а те, в свою очередь, исходя из этих установок, занимаются прорабатыванием, совместно с подчиненными, целей производств, собственных отделов и служб ключевых исполнителей. Компанией устанавливается конечная дата разработки и обсуждения индивидуальных планов в организации. Документальное оформление может быть осуществлено через разработку списка целей должности и планов действий[11, с.116].

Для управления по целям одновременно является рекомендательным ведение четырех тетрадей учета [10, с.94]:

- «черная книга» – перечисляет установленные на текущий год цели и стандарты исполнения для руководителей компании и отделов;

- «красная книга» – выпускается ежемесячно, содержит информацию о прибылях, данные о снижении себестоимости, о запасах и т.д. Назначение книги – показать руководителям отделов состояние дел в данный момент времени в сопоставлении с зафиксированными целями;

- ежемесячная «голубая книга» – содержит итоговые данные по менеджерам, возглавляющим основные подразделения. В нее включаются балансовые и производственные итоги, величина прибыли и убытков по основным видам продукции и т.д. Предназначением книги является информирование руководителей заводского, отделенческого и корпоративного уровней о том, каким является финансовое положение компании;

- ежемесячная «серая книга» – предлагает подробные сопоставления фактических ежемесячных затрат компании с плановыми. В ней отмечается также месячный расход основных материалов и сырья. Суть содержания назначения книги состоит в том, чтобы дать детальную информацию об отдельных менеджерах, отвечающих за различные статьи затрат, и задействовать механизм ответственности за экономические результаты.

Таким образом, обобщение и анализ индивидуальных целей и планов является, вне всякого сомнения, важнейшим элементом контроля и прогнозирования издержек и затрат компании [15, с.92]. Именно в этой сфере располагаются основные резервы роста эффективности типичной российской компании. Управление по целям в качестве практического способа управления компанией, является функцией, выполнение которой стоит перед высшим руководством [15, с.89].

Можно говорить о возможности наличия трех принципиальных подходов к внедрению системы УПЦ. Суть содержания подхода может заключатся [15, с.97]:

- во внедрении системы первоначально на одном, иногда на двух иерархических уровнях управления одновременно;

- во внедрении системы в одном подразделении, которое выступает полигоном для проверки пригодности УПЦ для остальных подразделений;

- во внедрении системы на всех уровнях управления одновременно, которые рассматриваются как единая система.

1.4 Типология управленческих задач и ее особенности

Совокупность задач, нуждающихся в решении, может быть представлена в качестве многомерного пространства. В качестве его элементов выступают характеристики решаемых задач. К числу важнейших параметров этого пространства характеристик уместно причислить степени сложности, неопределенности, открытости и динамизма задач [16, с.73].

В теории игр в качестве важного параметра решаемых задач выступает степень конфликтности среды. Если ограничиться только тремя характеристиками, то для наглядности представляется возможным изобразить основные классы решаемых задач в трехмерном пространстве в виде вершин куба (рис. 1.4) [9, с.72].

Рис. 1.4 Основные классы решаемых задач (куб Говарда)

В качестве другого способа наглядного представления типологии задач выступает построение дерева решаемых задач. Задачи, в соответствии с сочетанием конкретных характеристик, могут быть [7, с.218] (рисунок 1.5):

1. Детерминистскими (Д) – решения в условиях определенности:

- простыми и статическими (ДПС),

- сложными и статическими (ДСС),

- простыми и динамическими (ДПД),

- сложными и динамическими,

2. Рискованные (вероятностные) (ВПС):

- простыми и статическими (ВПС),

- сложными и статическими (ВСС),

- простыми и динамическими (ВПД),

- сложными и динамическими (ВСД).

Рис. 1.5. Дерево задач [15, с.105]

1.5 Понятие и особенности типологии управленческих решений

Как уже было отмечено выше, - реальные управленческие решения имеют существенные отличия друг от друга. Исходя из этого можно говорить о наличии необходимости определенной классификация типов решений для того, чтобы иметь возможность дифференцировать одно решение от другого и совершенствовать методы принятия определенных решений.

Посредством сложности и многообразия решений не только предполагается, но и испытывает необходимость в применении различных критериев классификации решений [16, с.78].

В качестве важной предпосылки анализа такой классификации решений выступает осуществление установления субъекта или той части организации, на которую возложена ответственность за данное решение. При этом имеет место факт разработки «дерева организации» по отношению к принимаемым решениям, которое будет являться близко соответствующим ее организационной структуре. Характерным в данном случае можно назвать то, что в процессе реализации этого подхода имеет место выявление субъектов принятия решений в основных функциональных областях[19, с.74].

Это, к примеру, специалисты по осуществлению контроллинга, менеджеры по производству, финансовые менеджеры, специалисты по маркетингу или управлению персоналом. Все они несут ответственность за специфические отрасли организационной деятельности.

Кроме того, имеет место наличие необходимости в определении общих масштабов решений, посредством которых отображается их общий характер без акцентирования на специфике конкретного решения.

В аспекте рассматриваемого вопроса необходимо обратить внимание на ту характерную особенность, что к числу основных факторов, посредством которых оказывается влияние на принимаемые решения, уместным является отнесение следующих (рис. 1.6) [7, с.218].

Рис. 1.6. Основные факторы, оказывающие влияние на принятие решения

Уровнями управленческой иерархии, на которых осуществляется принятие решения, включается [16, с.84]: институциональный уровень, уровень стратегического центра хозяйствования, центра прибыли или издержек и т.д.

Функциональными областями, в которых осуществляется принятие решений, включаются: маркетинг, производство, управление персоналом, управление финансами.

Классификация решений представляется возможной в соответствии с рядом различных критериев. На рис. 1.7 приведен пример применения некоторых критериев классификации[9, с.52].

Рис. 1.7 Классификация управленческих решений в соответствии с различными критериями

Управленческое решение выступает в качестве результата анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента [19, с.79].

Необходимо осуществлять формализацию комплексных проблем. Говоря другими словами, - необходимо количественно определить разницу, которая имеет место непосредственно между фактическими и желаемыми состояниями объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем построения для её решения дерева целей [16, с.77]. Разработка эффективных решений является важнейшей составляющей процесса управления организацией. Посредством изменений внутренней и внешней среды порождается возникновение необходимости в принятии разнообразных управленческих решений.

В качестве основных факторов, посредством которых оказывается влияние на организацию и функционирование системы, выступают[5, с.83]: технико-технологические, социально-экономические и региональные факторы. Исходя из этого принято выделять 2 группы задач, нуждающихся в решении: функциональные и ситуационные.

Характерной особенностью функциональных является то, что они обусловлены разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников и носят в основном стандартный характер [19, с.84].

Появление ситуационных связано с нарушением взаимодействия подсистем и элементов в организации, либо под влиянием перечисленных факторов.

Кроме того, в соответствии с трудностью решаемой проблемы для снижения риска ошибки общепринятым является применение 4 уровня принятия решений, каждому из которых соответствует свой тип решения [19, с.86]:

- Рутинный тип: не требует творческого подхода, т.к. по типичным, часто повторяющимся ситуациям, на практике уже выработана программа поведения. Такие однотипные ситуации характерны для малых предприятий.

- Селективный тип: требует ключевых навыков (установление целей, анализ информации), инициативы(в пределах дозволенного). Результативность решения зависит от способности менеджера выбрать самое экономичное и эффективное среди альтернативных возможностей (кадры, ресурсы, качество и т.д.).

- Адаптационный тип: менеджер вырабатывает совершенно новое творческое решение (новую рекламу, новые пути сбыта и реализации продукции и т.д.).

- Инновационный тип: предполагает творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие (например, при создании новой технологии, новой отрасли науки).

Вывод по разделу

Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов. Под основной целью менеджмента общепринятым является понимать обеспечение гармонии в развитии организации (говоря другими словами, - согласованного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов организации).

Под организационным управлением принято понимать совокупность решений, посредством которых определяется, какими людьми, в какое время и какие технологические процессы осуществляются для получения некоторого конкретного, совместного конечного результата. Как следствие, - организационное управление представляет собой управление персоналом организации.

Специалист по управленческим решениям должен понимать, что любая классификация условна. Она лишь средство, помогающее ориентироваться в огромном числе разнообразных методов и моделей. Поэтому разрабатывать классификацию нужно обязательно, но делать это следует с учетом конкретных условий, особенностей моделируемых систем (процессов принятия решений) и предпочтений, которым можно предложить выбрать классификацию.

Глава 2. Анализ типологии управленческих решений на примере ОАО Московского завода Микромашина

2.1.Общая характеристика предприятия

ОАО Московский завод Микромашина в процессе осуществления свой деятельности руководствуется Уставом, который зарегистрирован в Министерстве юстиции. В качестве учредителя предприятия выступает непосредственно Государство. Месторасположения анализируемого предприятия: город Москва, ул. Просторная, 7.

Данное предприятие имеет свой официальный сайт в сети Интернет: http://www.mikma.com/

Кроме того, анализируемое предприятие имеет свой интернетмагазин, расположенный по адресу: http://shop.mikma.com/

Данное предприятие занимается оптовой реализацией бытовой техники и пластмассовых, а т.ж. пластиковых изделий.

Кроме того, ОАО «Московский завод «Микромашина»» может выполнить на собственной производственной базе следующие виды работ:

- литье деталей из пластмасс на термопластавтоматах;

- механосборочные и сборочные операции;

- изготовление прессформ, а также формообразующих элементов с применением электроэрозионной обработки;

- токарные и фрезерные работы на универсальных станках и станках с ЧПУ.

Открытое акционерное общество «Московский завод Микромашина»» предлагает в аренду отремонтированные офисные помещения от 17 до 112 квадратных метров, есть помещения свободной планировки, а также производственные (складские) помещения до 500 кв. метров, ангар на территории завода площадью 231 кв.метров.

Арендная плата дифференцирована (в зависимости от площади) и включает НДС и стоимость коммунальных услуг.

На заводе имеются: буфет, столовая, медпункт, банкомат, предоставляются места для стоянки автотранспорта.

Предприятие расположено на пересечении улиц Просторная и м. Черкизовская в 10 минутах ходьбы от м.Преображенская площадь.

Охрану завода обеспечивает охранное предприятие ветеранов подразделения «Вымпел».

Московский завод «Микромашина» известен в России уже более полувека. Он является старейшим предприятием России, успешно осуществляющим свою деятельность как в Советский период, так и сейчас. За это время бытовая техника под маркой «МИКМА» зарекомендовала себя как качественная и надежная. Продукция предприятия многофункциональна и практична.

Предприятие работает над расширением ассортиментного ряда, уделяя особое внимание высокому качеству и комфорту в использовании. Кроме того, компанией постоянно расширяется круг деловых партнеров и дорожит стабильностью отношений.

При этом «Микромашина» обеспечивает своих партнеров:

- осуществлением бесперебойных поставок техники хорошего качества;

- гарантийной поддержкой в течение 1 года, а также послегарантийным обслуживанием;

- рекламной продукцией и другой поддержкой производителя.

Стоит обратить т.ж. внимание и на то, что система менеджмента качества предприятия сертифицирована в соответствии с требованиями ISO 9001:2008.

Генеральным директором предприятия является Сидоров Д.А.

2.2 Анализ организационной структуры управления

Рассматривая особенности организационной структуры управления предприятием, необходимо отметить, что структура аппарата анализируемого предприятия построена на основании линейно-функциональной организационной схемы. Данная структура управления предусматривает, что вся полнота власти находится в руках непосредственно линейного руководителя, коим в данном случае является генеральный директор. В процессе разработки конкретных вопросов и подготовки соответствующих решений, программ, планов, ему оказывает помощь специальный аппарат, в состав которого входят функциональные подразделения. Принимаемые ими решения проводятся в жизнь через главного руководителя или в пределах своих полномочий непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

В качестве высшего органа управления объединения выступает общее собрание всего коллектива работников. Компетенцией данного собрания является:

- осуществление выработки направлений экономического и социального развития;

- установление порядка распределения прибыли;

- решение вопросов относительно создания и прекращения деятельности обособленных подразделений;

- установление направления внешнеэкономической деятельности;

- рассмотрение и разрешение конфликтных ситуаций, которые могут возникать между администрацией и трудовым коллективом, а также других хозяйственно-экономических вопросов, предусмотренных содержанием Устава.

Компетенцией ген. директора и назначаемых им заместителей является решение всех вопросов оперативной деятельности объединения. Что касается решений по социально-экономическим вопросам деятельности, осуществляемой объединением, то их выработка и принятие осуществляется посредством органов управления при непосредственном прямом участии трудового коллектива на общем собрании или конференции.

Общее собрание объединения созывается Генеральным директором не реже одного раза в год.

Структура аппарата управления анализируемого предприятия утвержденная Генеральным директором 27.02.1997 г.

Генеральный директор – руководитель рассматриваемого предприятия. Его назначение на должность осуществляется непосредственно распоряжением Министерства экономики. Порядок деятельности ген. директора и принятия им решений устанавливается содержанием норм Устава предприятия, а т.ж содержанием внутренних документов объединения.

Подразделениями и работниками предприятия, посредством которых осуществляется выполнение определенных функций управления, образуется функциональная подсистема управления. Реализация функций управления деятельности предприятия осуществляется посредством подразделений аппарата управления и отдельных работников, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Характерной особенностью, на которую необходимо обратить внимание, является и то, что аппарат управления предприятия построен таким образом, чтобы осуществлять обеспечение в научно-технических, экономических и организационных отношениях взаимосвязанного единства всех частей МЗ, а также для наилучшего использования трудовых и материальных ресурсов.

Исходя из структуры управления предприятия, верхний уровень управления представлен: ген. директором (он же является и главным конструктором, а т.ж. директором); двумя первыми заместителями генерального директора: главным инженером предприятия и заместителем по научной работе и осуществлению внешнеэкономической деятельности; главным бухгалтером, зам. генерального директора по безопасности; юридическим отделом; зам. генерального директора по экономике; зам. генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам; зам. генерального директора по производству и межзаводской кооперации; военизированной охраной; зам. генерального директора по общим вопросам. (приложение 1).

В непосредственном подчинении генерального директора находятся все заместители, начальник ВОХР, начальники научно-тематических отделов - зам. главного конструктора. Кроме того, генеральным директором организуется вся работа предприятия и на него возлагается полная ответственность за его состояние и осуществляемую деятельность. В его обязанности т.ж. входит представлять предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжаться имуществом, заключать договора, издавать приказы по объединению исходя из установленных полномочий.

Первый зам. генерального директора (являющийся главным инженером предприятия) осуществляется руководство работой технических служб, на него возлагается ответственность за выполнение плана, использование новой техники и технологии. В его непосредственном подчинении находятся: отдел главного энергетика, отдел главного механика, отдел капитального строительства, отдел охраны труда и безопасности производства.

Отделом главного энергетика совместно с находящимися у него в подчинении подразделениями осуществляется обеспечение бесперебойного снабжения предприятия электроэнергией, топливом, теплотой, водой, сжатым воздухом и другим. Им т.ж. осуществляется: проведение планирования и ремонт энергетического оборудования; разработка и осуществление мероприятий, направленных на реконструкцию, техническое перевооружение и перспективное развитие энергетического хозяйства, а т.ж. процесс нормирования расходов электроэнергии, теплоты, воды, топлива; осуществление мероприятий, направленных на их экономию, использование вторичных энергоресурсов, осуществляется разработка технических и организационных мероприятий, направленных на повышение надежности и увеличение срока службы энергетического оборудования.

Отделом охраны труда и безопасности производства осуществляются работы, направленные на оптимизацию режимов использования энергетического оборудования в цехах и службах предприятия, осуществляется разработка мероприятий, направленных на борьбу с травматизмом, загрязнением воздушного бассейна, очистку промышленных сточных вод. Кроме того, обязанностью данного отдела является проведение инструктажа и обучения персонала безопасному ведению работ.

Обязанностью зам. генерального директора по научной работе и внешнеэкономической деятельности является осуществление руководства работой научно-исследовательского отдела, вместе с тем осуществляя процесс функционального руководства научно-исследовательской работой всех подразделений МЗ.

В обязанности главного бухгалтера предприятия входит осуществление учета средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, установление результатов финансово-хозяйственной деятельности, осуществляемой предприятием. Он ведает бухгалтерией и финансовой группой.

Зам. генерального директора по безопасности осуществляется руководство работой комплекса безопасности.

Юридический отдел находится в непосредственном прямом подчинении Генерального директора. Деятельность отдела заключается в осуществлении юридического оформления документации, проведение консультирования служб и подразделений предприятия, представление предприятия в арбитражном и гражданском судах.

Зам. генерального директора по экономическим вопросам осуществляется руководство работой, направленной на планирование и экономическое стимулирование, повышение эффективности труда, выявление и использование производственных резервов, улучшение организации производства, труда и управления. В его подчинении находятся отделы: экономического планирования и анализа хозяйственной деятельности, маркетинга, организации и оплаты труда.

В подчинении зам. генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам находятся: отдел кадров и социально-бытовые подразделения. Отделом кадров осуществляется процесс приема на работу, увольнение работников, осуществление обучения и повышения квалификации рабочих и специалистов.

Военизированная охрана предприятия находится в непосредственном прямом подчинении генерального директора.

Зам. генерального директора по общим вопросам осуществляется процесс руководства следующими подразделениями: отделом МТС, отделом комплектации, хозяйственным цехом, транспортным цехом, складской базой. Данными отделами и службами осуществляется процесс материально-технического обслуживания основного и вспомогательного производства.

2.3 Совершенствование организационно-управленческой структуры управления

Не вызывает сомнений тот факт, что главный потенциал предприятия состоит в кадрах. Без наличия нужных и обладающий высокой квалификацией работников ни одна организация не обладает возможностью достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Приступим к рассмотрению основных данных и показателей, посредством которых характеризуется персонал анализируемого предприятия.

Количественный и качественный состав анализируемого предприятия за период 2016-2017 гг. представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Кадры предприятия^[1]

№	*Показатели*	*2016*	*2017*	%
1	Среднегодоваячисленность	2115	2024	-4,4
2	Руководители	61	56	-8,2
3	Специалисты	687	664	-6,3
4	Служащие	202	153	-24,3
5	Рабочие	1169	1137	-2,8

Приведенные данные свидетельствуют о том, что показатель общей численности персонала за период последнего года подвергся сокращению на 4,4%, из них руководителей и специалистов на 6,5%, служащих на 24,3%, рабочих на 2,8%. Кроме того, наличие сокращения персонала можно наблюдать практически во всех подразделениях рассматриваемого предприятия.

Анализ уровня образования работников предприятия представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Уровень образованности кадров предприятия за 2016 - 2017 годы

*Наименование категории работающих*	*Уровень образования*
	*Высшее*		*Средне-спец.*		*Среднее (практики)*		*Итого*
	*2016*	*2017*	*2016*	*2017*	*2016*	*2017*	*2016*	*2017*
1. Руководители 2. Специалисты 3. Служащие 4. Рабочие	33 281 60 169	36 290 40 50	18 364 131 993	16 364 131 993	10 42 11 7	4 42 11 7	61 687 202 1169	56 644 153 1137

Характерной особенностью состава работников предприятия по уровню образования является следующее: у основной части руководителей и специалистов имеется высшее образование - 46,5%, среднее специальное - 46,8%, среднее образование - 6%, из них у 18 чел. имеется ученая степень доктора и кандидата наук.

Стоит т.ж. указать и на то, что средний возраст руководителей и специалистов - 48 лет. Руководящие должности занимают специалисты, обладающие большим практическим опытом работы по данному профилю, а т.ж. имеющие необходимые организационные, деловые, профессиональные и личностные качества, умеющие принимать правильные решения.

Что касается служащих, то высшее образование имеют - 26%, среднее специальное образование - 70%, среднее образование - 4%. Среди рабочих 4% имеют высшее образование, 90% имеют среднее специальное образование, 6% - среднее образование.

Таким образом, можно с уверенностью утверждать, что профессионально-квалификационный уровень работников предприятия является достаточно высоким, предоставляющим возможность заниматься поиском решений поставленных задач.

В качестве негативного момента выступает факт быстрого старения коллектива и отсутствие притока молодых специалистов.

В качестве основных причин увольнения работников были: фактор неудовлетворенности работой и заработной платой; прогулы, нарушения трудовой дисциплины.

Что касается оплаты труда работников предприятия, то она осуществляется в соответствии с Единой тарифной сеткой и «Положением по оплате труда подразделений».

В связи с тем, что в данном случае доминирующие позиции занимает вертикальная иерархия, посредством которой осуществляется обеспечение простоты и четкости подчинения, обязательным требованием, предъявляемым к генеральному директору является высокая его квалификация как специалиста, а т.ж. обладание разносторонними знаниями.

Стоит отметить, что действующая на данном предприятии линейно-функциональная структура управления является достаточно громоздкой и является причиной, приводящей непосредственно к тому, что происходит замедление сроков реализации поставленных задач и рост управленческих расходов, а анализ структуры свидетельствует о том, что аппаратом управления выполняются рутинные, зачастую повторяющиеся или подвергающиеся резким изменениям задачи и функции.

Кроме того, необходимо т.ж. обратить внимание и на то, что в настоящее время на предприятии положение усугубляется фактором утраты гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления по причине применения формальных правил и процедур. Кроме того, имеет место существенное затруднение и замедление в процессе передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия решений.

Наличие необходимости в осуществлении согласования действий, являющихся различными по направлению функциональных служб и подразделений, резко увеличивает объем работы генерального директора и его заместителей.

Стоит т.ж. обратить внимание и на ту особенность, что у генерального директора и отдельных заместителей наблюдается существенное превышение норм управляемости. При этом отдельные зам. генерального директора не загружены в полном объеме.

Это является причиной необходимости в осуществлении перераспределения полномочий между заместителями генерального директора.

В сложившейся ситуации назрела явно необходимость в изменении в структурах управления, которые должны быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования трудовых и материальных ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям рыночных отношений. Исходя из сложившейся ситуации, можно говорить о необходимости расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав анализируемого предприятия.

В процессе обработки и принятия мер, направленных на совершенствование организационной структуры управления анализируемого предприятия, крайне важным является предусмотреть наличие правильного соотношения полномочий и ответственности, четкой регламентации деятельности руководителей и исполнителей. Приступим к осуществлению распределения управленческих решений в соответствии с уровнями, что связано с тем, что это выступает в качестве наиболее важной и ответственной части улучшения структуры (приложение 2).

Первым шагом является рассмотрение и внесение изменений непосредственно в верхний уровень управленческой структуры организации. Генеральным директором осуществляется одновременное совмещение трех должностей: он является генеральным директором, главным конструктором и директором института. Принимая во внимание тот факт, что характерной особенностью действующей структуры предусматривается наличие генерального конструктора научным комплексом, можно освободить генерального директора от совмещения должности главного конструктора и передать выполнение данной функции управления генеральному конструктору.

Приступим к выведению из действующей линейной структуры главного бухгалтера предприятия вместе со структурными подразделениями, находящимися в его подчинении. Напомним, - главный бухгалтер напрямую подчиняется генеральному директору. Кроме того, уместно из линейной структуры организации вывести юридический отдел и передать его в прямое подчинение непосредственно генерального директора.

Кроме того, необходимо т.ж. обратить внимание и на то, что в действующей структуре управления предусматривается наличие должности заместителя ген. директора по безопасности, в подчинении которого находились ряд отдельных служб безопасности, и одновременно в подчинении у генерального директора находилась т.ж. и военизированная охрана. Уместно предложить осуществить ликвидацию должности заместителя генерального директора по вопросам безопасности, а вместо этого осуществить создание функционального подразделения «Служба безопасности», в состав которого войдут такие подразделения, как комплекс безопасности и военизированная охрана. Сделать прямое переподчинение службы безопасности генеральному директору, посредством чего будет предоставлена возможность более оперативно осуществлять поиск решений по вопросам безопасности.

Кроме того, уместным т.ж. является проведение изменений в процессе перераспределения подразделений между другими заместителями ген. директора. Провести процесс передачи функции управления общими вопросами зам. генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам посредством внесения изменений в функцию управления - зам. ген. директора по кадрам и общим вопросам.

Необходимо т.ж. отметить и то, что подразделения, которые курируются непосредственно заместителем генерального директора по общим вопросам, в большей степени имеют непосредственное прямое отношение к осуществляемой предприятием производственной деятельности. В связи с этим целесообразным является провести передачу указанных подразделений в непосредственное подчинение зам. ген. директора по вопросам производства и межзаводской кооперации. Итогом данной перестановки может явиться то, что зам. ген. директора по вопросам производства и межзаводской кооперации будет курирование: опытного производства, отдела комплектации, хоз. цеха, транспортного цеха, складской базы. Таким образом, можно утверждать, что следствием перестановки станет создание более гибкой структуры управления производственным комплексом анализируемого предприятия. В данном случае предусматривается т.ж. сокращение должности зам. ген. директора по общим вопросам.

Как уже было отмечено выше, - осуществим передачу функции управления научно-исследовательских и тематических отделов генеральному конструктору и из среднего уровня будет осуществлен перевод в верхний уровень структуры управления.

В аспекте рассматриваемого вопроса необходимым является отметить тот немаловажный и неоспоримый фактор, что осуществление определения экономической эффективности мероприятий, направленных на совершенствование системы управления, является важным фактором выбор наиболее целесообразного из них и определение очередности их проведения.

Рассматривая данный вопрос, необходимо указать на то, что годовой экономический эффект, который будет получен после того, как будет осуществлена реализация организационных мероприятий, должен принимать во внимание факт изменения издержек системы управления и в сопряженных подсистемах, в сфере производства и эксплуатации:

Э=Э1+Э2 (2.1)

Где Э1 – показатель годового экономического эффекта за счет снижения издержек на управление;

Э2 – показатель годового экономического эффекта за счет снижения издержек в производственной сфере;

Улучшение фонда рабочего времени произошло непосредственно за счет того, что было проведено сокращение 4 заместителей директора в 1,76 раза:

∆Ч = (Фп/Фд-1)*Чф; (2.2)

6о*х - 60 = 4;

Х=1,76.

Таким образом, можно с уверенностью утверждать, что показатель экономического эффекта равен:

Э = 199200 + 3750380 = 3 949 580 руб.

Вывод по разделу

Эффективность управленческого решения определяется полнотой регулирования ситуации или разрешения проблемы.

Принятие правильных решений является областью управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.

В следствии проведенной работы была подвергнута упрощению деятельность генерального директора, при этом были подвергнуты перераспределению функции управления на верхнем уровне между его заместителями, усилена координация деятельности на всех уровнях. Как следствие, - управление стало носить более четкий характер, наблюдается усиление процессов информационного обеспечения на всех ступенях управления. В результате было произведено частичное сокращение административно-управленческого персонала. Все подразделения, входящие в структуру предприятия, стали обладать большей приспособленностью к происхождению динамичных изменений и требований производства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании вышеизложенного можно сделать вывод:

1. Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов. Первоначально менеджмент начал развиваться как теория управления производством, а затем трансформировался в теорию управления деятельностным поведением людей.

2. Под организационным управлением принято понимать совокупность решений, посредством которых определяется, какими людьми, в какое время и какие технологические процессы осуществляются для получения некоторого конкретного, совместного конечного результата. Как следствие, - организационное управление представляет собой управление персоналом организации.

3. Целевое управление представляет собой метод управленческой деятельности, который предусматривает предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения.

4. Управленческое решение – понятие сложное и многогранное, включающее в себя различные критерии оценки. Общими признаками для всех управленческих решений являются их целенаправленность и принятие в рамках компетенции управляющего субъекта.

В управленческом решении в той или иной степени пересекаются и концентрируются все виды управленческой деятельности. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации. Они принимаются уполномоченными субъектами управления и направлены на регулирования широкого круга подведомственных отношений

Управленческие решения принимаются определенными полномочными субъектами и всегда направлены на изменение, совершенствование, рационализацию внешних и внутренних отношений организации. Регулируют различные вопросы, связанные с процессом управленческой деятельности, которая всегда предполагает значительную ответственность управленцев. Последние должны обладать определенными качествами: компетентность, профессионализм, опыт, предусмотрительность, уравновешенность, способность реагировать на изменяющиеся процессы и объективно подходить к анализу и решению возникающих ситуаций; рациональное отношение к нововведениям.

5. Принятие правильных решений – это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.

6. В следствии проведенной работы была подвергнута упрощению деятельность генерального директора, при этом были подвергнуты перераспределению функции управления на верхнем уровне между его заместителями, усилена координация деятельности на всех уровнях. Как следствие, - управление стало носить более четкий характер, наблюдается усиление процессов информационного обеспечения на всех ступенях управления. В результате было произведено частичное сокращение административно-управленческого персонала. Все подразделения, входящие в структуру предприятия, стали обладать большей приспособленностью к происхождению динамичных изменений и требований производства.

Можно утверждать, что цель, стоящая перед нами при проведении данного исследования и написания работы, была достигнута.

ЛИТЕРАТУРА

1. Абрамов А. Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия в 2-х ч. - М.: Экономика и финансы АКДИ. 2015, - 450 с.

2. Бердникова. Г.Б. Прогнозирование экономического и социального развития. - М. : Инфра-М. 2015, - 218 с.

3. Виссема Х. Стратегический менеджмент. Москва, "Финпресс", 2013, - 312 с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015, - 240 с.

5. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. Учебное пособие (издание второе, исправленное и дополненное) – М.: ТЕИС, 2014, - 212 с.

6. Горфннкель. В.Я. Экономика предприятия. - М.: «Финансы и статистика». 2014, - 228 с.

7. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: Издательство "Финпресс", 2014, - 318 с.

8. Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. Пособие для вузов по экон. спец. и направлениям. - М.: Рус. Деловая литература, 2013, - 324 с.

9. Календжян С.О., Беме Г. Система эффективного управления: В 3-х книгах: Книга 1: Теория и практика применения делегирования полномочий и ответственности: Учебные программы для руководителей и специалистов. – 5-е изд. – М.: Высшая школа корпоративного управления РАНХиГС, 2014, - 118 с.

10. Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2014, - 214 с.

11. Круи М. Основы риск-менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. - Люберцы: Юрайт, 2015, - 248 с.

12. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий в Волшебных Странах. - М.: Логос, 2014, - 242 с.

13. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М: Академцентр, 2013, - 248 с.

14. Официальный сайт ООО «Завод «Микромашина»»http://www.mikma.com/

15. Попов В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. - М.: КноРус, 2014, - 230 с.

16. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014, - 216 с.

17. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. - 3-e изд. - М.: ИЦ РИОР: ИНФРА-М, 2013, - 236 с.

18. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2014, - 206 с.

19. Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015, - 220 с.

20. Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие.— М.: ИНФРА-М, 2014, - 262 с.

21. Теория менеджмента: Учебник / Р.С. Голов, А.П. Агарков. - М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2014, - 208 с.

Авторская таблица на основании данных оперативной информации предприятия ↑