Управление ростом бизнеса

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Успешная работа предприятия требует постоянной адаптации к изменяющимся условиям окружающей среды, своевременного реагирования на требования потребителей товаров и услуг. Однако действия организаций и их руководителей нельзя сводить к простой реакции на изменения. Растет признание необходимости осознанного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их прогнозирования, регулирования и адаптации к целям организации и изменениям внешних условий. Современным инструментом управления развитием организации в условиях растущих изменений внешней среды и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Предмет исследования – методы и технологии управления ростом бизнеса. Объект исследования – общество с ограниченной ответственностью «Рубин». Цель данной работы – изучить управление ростом бизнеса. Исходя из поставленной цели, можно определить следующие задачи:

1. Определить принципы российского бизнеса

2. Изучить модели роста малого бизнеса

3. Рассмотреть типы стратегий бизнеса

4. Проанализировать Анализ действующей стратегии и оргструктуры ООО «Транспортная Компания Рубин»

5. Дать анализ показателей результативности и эффективности деятельности ООО «Транспортная Компания Рубин»

6. Дать рекомендации по управления развитием ООО «Транспортная Компания Рубин» на основе концепции BSC

При написании данной работы использовались методы научного анализа и сравнения. Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка используемой литературы.

Глава 1. Теоретические основы управления ростом бизнеса

1.1 Принципы российского бизнеса

Культура ведения бизнеса, сложившаяся в современных российских условиях, существенно влияет на моральное сознание и духовную социальную жизнь, охватывая все сферы экономики, во многом определяя характер норм, складывающихся в других социальных группах. Отметим, что слой делового сообщества катализирует формирование «новой» морали общества, основные черты которой во многом противоречат основам культуры в традиционном смысле. Новые принципы этики взаимоотношений людей появляются на фоне кризисных явлений, связанных с низким уровнем жизни, высокой социальной напряженностью, проблемами безработицы и занятости, а также функционированием общества. Специфика этических установок деловой активности в России Современные этические установки деловой активности в России сформировались под влиянием двух ключевых идеологических парадигм.

Первый из них связан с распространением идей правового нигилизма в деловой среде, которые предполагают рассмотрение законодательных норм как барьера экономической активности. Успех в игнорировании закона является одним из способов улучшить статус человека в деловом сообществе, в то время как роль таких качественных характеристик, как позитивный имидж и позитивная репутация, недооценивается, а их прямая связь с ростом фирмы Доход не найден. Сторонники такого подхода к ведению бизнеса характеризуются ситуативной, но не юридической реакцией на внешнее влияние, отношением к государственным органам как противостоящим структурам, и взаимодействие с ними должно быть сведено к минимуму. Вторая догма российского бизнеса связана с представлением бизнес-слоя как ведущей силы в развитии экономики страны, отличительной чертой которой является проявление частной инициативы, которая нуждается в значительной поддержке со стороны общества и государственных органов. Такой подход определяет актуальность понимания теоретических проблем, связанных с развитием российского бизнеса и его моральной реабилитации в глазах общественности. В связи с этим актуализируются проблемы изучения и адаптации зарубежного опыта управления бизнесом в России. По мнению ряда исследователей, сложившаяся деловая культура большинства компаний в России характеризуется отсутствием ясности в формулировании миссии организации, что приводит к конфликтам, основанным на несоответствиях в ценностях и конкретных технологиях управления.

Понимание сущности делового контракта, который заключается с работником и рассматривается как соглашение, носящее только формальный характер, отражающее только общие принципы взаимоотношений с управлением, также характерно для российской деловой практики. Анализ принципов ведения бизнеса в России Специфическое отношение к ведению бизнеса среди российских предпринимателей показано на рисунке 1^[1].

Рисунок 1. Отношение российских предпринимателей к ведению бизнеса

Более половины предпринимателей в России считают, что занятость в предпринимательском секторе помогает достичь конкретных целей и обрести независимость в определении масштабов и содержания деятельности. Для 40% бизнесменов очевидно, что их профессиональная деятельность создает чувство ответственности за принимаемые решения; 38% предпринимателей рассматривают возможность приобретения новых знаний, навыков и умений в качестве перспективных. Потребительские мотивы преобладают в деятельности представителей отечественного бизнеса: анализ социологических данных показывает, что основными статьями в структуре расходов являются забота о собственном здоровье и воспитание детей. Жизненный успех в понимании тех, кто занимается предпринимательской деятельностью, связан с финансовой безопасностью, благосостоянием семьи и наличием интересной и перспективной работы.

Диапазон ценностных принципов современной отечественной предпринимательской деятельности характеризуется, прежде всего, реализацией принципов полезности (рис. 2)^[2].

Рисунок 2. Ценностные принципы современной бизнес – деятельности в России

Понимание важности роли персонала в развитии бизнеса и его успеха побуждает российских предпринимателей соблюдать этические стандарты при взаимодействии с сотрудниками. Большинство предпринимателей стремятся придерживаться принципов уважения к подчиненным и их правам, способствуют развитию и личностному росту персонала, а также справедливости в материальной и моральной мотивации работников. Кризис В конце 90-х годов сыграл позитивную роль в развитии российского управленческого класса.

Основным конкурентным преимуществом стал уровень профессиональной подготовки управленческой команды компании. Следовательно, идея внутреннего менеджмента немного изменилась, и ее преимущества стали: склонность к инновациям, вкус к рискованным действиям и играм, самокритика, амбиции, стремление самоотверженно помогать, желание учиться. Недостатками управления в России являются его политизация, уничижительное отношение к своей стране и к себе, расточительность и трата времени, жадность и эгоцентризм; крупномасштабный. Отечественные проекты имеют региональный подход к изучению особенностей, в связи с тем, что Россия является огромной и многонациональной страной, и в зависимости от региона, управление фирмой существенно различается.

Отечественные исследователи выделяют основные особенности российского менеджмента:

- участие региональных администраций в формировании управленческих команд фирм; полулегальное регулирование деятельности; сила неформальных отношений;

- широкое применение силовых методов; диверсификация деятельности и высокая склонность к риску; отсутствие навыков для регулярной и кропотливой работы; стремление к уникальным и масштабным проектам с привлечением большого количества людских и материальных ресурсов;

- стремление исключить практику делегирования полномочий от высшего уровня до самого низкого; равнодушие к карьерным ценностям; высокий уровень централизации управленческих функций (кумовство в бизнесе). Итак, в заключение можно отметить, что менеджмент в России на современном этапе характеризуется творческим пониманием зарубежного опыта с учетом специфики нашей страны, то есть это синтез международного опыта эффективного менеджмента и отечественного опыт, существующий на основе национальной и исторической специфики нашей культуры.

1.2 Модели роста малого бизнеса

Национальные экономики в большинстве стран основаны на рыночной модели отношений. Они подразумевают различные экономические формы и права собственности, а также свободу предпринимательской деятельности. Покупатель также независим в своем выборе и руководствуется только полезностью продукта для удовлетворения своих собственных потребностей. Свобода субъектов создает конкурентную среду, которая характеризуется большим количеством факторов, прямо или косвенно влияющих на их работу.

Предприниматель, в зависимости от имеющихся ресурсов и средств, выбирает форму своей компании - большую, среднюю или маленькую. Размер предприятия определяет особенности планирования и эксплуатации, а также взаимодействие с факторами окружающей среды. В современных условиях формы малого бизнеса наиболее динамичны и гибки. Они могут основываться на разных принципах владения собственностью^[3].

Кроме того, каждый предприниматель имеет право выбирать организационно-правовую форму своей компании. Работа малого предприятия характеризуется объемом выпускаемой продукции и экономическим оборотом, а также производственными мощностями, численностью работников и другими особенностями, предусмотренными законодательством страны.

Сектор малого бизнеса включает индивидуальных предпринимателей, которые осуществляют свою деятельность без создания юридического лица. Предприятие малого бизнеса имеет следующие юридические особенности: оно имеет устав, в котором указываются цели и вид деятельности компании. В Уставе указываются наименование и места территориального расположения. Правила управления и контроля четко дифференцированы. Принципы распределения прибыли фиксированы. Есть случаи, которые требуют реорганизации или ликвидации компании.

Гражданский кодекс Российской Федерации определяет предприятие как малое, если доля участия в нем не превышает двадцати пяти процентов. Количество сотрудников, занятых в этой компании, имеет большое значение.

Так, для промышленности, транспорта и строительства численность работников не должна превышать сто человек. Шестьдесят человек работают в сфере науки и сельского хозяйства. Не более пятидесяти человек в оптовой торговле, не более тридцати - в рознице.

Любой хозяйствующий субъект стремится максимизировать собственный доход или получить наиболее выгодные условия существования на рынке. Это относится и к частным лицам. Здесь выгода увеличивается за счет максимизации полезности приобретенного продукта или услуги. Специфика рыночного механизма требует от предприятий постоянного стремления к росту, поддержания долгосрочных показателей и поддержания должного уровня конкурентных преимуществ.

Ученые дают разные определения экономического роста экономической системы, но эффективность структуры обычно определяется конечными показателями доходов. Для предприятий основным показателем является объем выручки, полученной от продажи собственных товаров или услуг. В то же время предполагается, что эффективность оценивается, когда выручка максимальна, а остальные параметры деятельности компании остаются на том же уровне. Доход от продаж показывает сумму денег, которую компания может реинвестировать в свою работу.

Эффективность предприятия оценивается через доходность или рентабельность, которые дают те или иные компоненты. Существует мнение, что невозможно определить эффективность компании на основе одного параметра дохода. Поэтому мы рекомендуем использовать набор показателей, который может включать: параметр, который показывает уровень использования производственных активов.

Сюда входят такие показатели, как доходность капитала, рентабельность основного и оборотного капитала, мощность и вооружение труда, а также интенсивность использования оборудования. Параметры обычно рассчитываются относительно прибыли. Очень важно оценить влияние фактора труда. Здесь рассчитываются производительность труда и трудоемкость единицы продукта.

Оценка рентабельности инвестированного капитала и использования активов, включая расчет рентабельности собственного капитала, активов и продаж. Скорость оборачиваемости активов показывает эффективность использования средств и ресурсов для создания продуктов. Расчет общей выручки и показателей выручки^[4].

Моделирование является одним из ведущих научных методов. Это позволяет выработать универсальные подходы к организации процессов в работе предприятий. Обычно моделирование бизнес-процессов основывается на общей стратегии компании.

Общая цель компании определяет направление деятельности всех подразделений, а следовательно, специфику разработки бизнес-моделей. Консалтинговые компании и экономисты часто используют проверенные временем модели анализа или организации бизнеса в своей деятельности.

Следующие модели могут быть использованы для обеспечения роста компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе: матрица позволяет учитывать потенциал компании на растущем рынке. Он используется для разработки новых стратегий в рамках существующего предприятия.

Матрица позволяет увидеть перспективы роста, чтобы расширить свою рыночную долю, выйти на новый рынок с уже существующим продуктом и оценить развитие продукта в текущих условиях. Это также включает анализ влияния диверсификации производственной деятельности. Модель для оценки конкурентных преимуществ и привлекательности ниши на конкретном рынке.

Рынок рассматривается с точки зрения потенциала компании на нем, конкурентные преимущества оцениваются по месту на рынке, отличительным особенностям продуктов, уровню подготовки и другим. Эта матрица позволяет анализировать инвестиционную привлекательность предприятия.

Модель Хофера-Шенделя учитывает рост компании на быстрорастущих рынках. Основой обеспечения стабильности работы является поддержание должного уровня конкурентных преимуществ. Однако выход на рынок сопровождается большим количеством затрат, что не всегда может дать положительный конечный результат.

Модель жизненного цикла включает анализ нескольких этапов разработки продукта или компании. Стратегия роста рассматривается с точки зрения прохождения этих этапов и их влияния на конечный результат. Рассмотренные модели применимы как для малого, так и для среднего бизнеса. Некоторые из них могут быть использованы для корпораций и международных компаний.

1.3 Типы стратегий бизнеса

Разработка стратегии фирмы является одним из важнейших условий ее эффективного развития. Однако менеджеры часто ограничивают разработку стратегий представлением их в наиболее общем виде, без учета их конкретных типов. В результате стратегическое планирование становится плохим, невозможно связать разные стратегии вместе, нарушается принцип целостности, сложности и единства в управлении, а сама стратегия становится нежизнеспособной, имея общий и мало связанный с действительностью характер. Для ориентации среди многочисленных вариантов стратегий в стратегическом управлении используются различные классификации, которые позволяют упорядочить стратегии в целостную систему. Классификация стратегий по уровням управления компанией. Стратегии классифицируются по уровням управления на четыре группы.

Основная стратегия. Стратегии бизнес-единиц или стратегии бизнес-уровня. Функциональная стратегия. Стратегии для команд, рабочих групп и сотрудников. Основная стратегия описывает развитие организации в целом и сформулирована на самом высоком уровне, является обязательной для всех подразделений, независимо от степени автономности и децентрализации этих подразделений^[5].

Стратегии бизнес-направлений или стратегии бизнес-единиц разрабатываются, когда Компания имеет отдельные виды бизнеса и автономные стратегические бизнес-единицы. Бизнес-единица - это подразделение компании, которое осуществляет полный цикл производства, маркетинга, продаж, а иногда и разработки и исследований.

Функциональные стратегии обеспечивают реализацию стратегий бизнес-единиц и фирмы в целом. При их разработке необходимо учитывать общие корпоративные и в то же время задачи развивающихся подразделений в целом. Стратегии для команд, рабочих групп и сотрудников. Практика показала, что стратегия компании может быть эффективно реализована только в том случае, если общая стратегическая цель высшего уровня трансформируется в стратегическую цель сотрудников более низкого уровня, от которых зависит успех реализации стратегий (рис.3)^[6].

Рисунок 3. Классификация стратегий по уровням компании

На рисунке 3 показана взаимосвязь между функциональной производственной стратегией и стратегиями производственных площадок, рабочей группы и команды, созданной для решения проблем улучшения качества или внедрения нового процесса. Значение стратегии четвертого уровня возрастает в связи с ростом самоуправления и самоорганизации в компаниях, где центр тяжести управленческих действий и решений передается командам, рабочим группам или непосредственно сотрудникам, которые реализуют стратегии. Классификация стратегий по функциональной деятельности фирмы Следующая общая классификация бизнес-стратегий - типология по функциональной деятельности (рис. 4)^[7]. Стратегия продукта определяет, какие продукты, в каких объемах будут производиться и для какого рынка.

Рисунок 4. Классификация стратегий по функциональным видам деятельности организации

Стратегия выбора и развития технологий подразумевает выбор типа технологии, расчет потребностей в мощностях, уровня их конкурентоспособности, а также путей их развития и совершенствования. Стратегия ресурсов определяет, какие ресурсы будут использоваться, устанавливает требования к объему ресурсов, альтернативным возможностям их использования, составу поставщиков и контролю качества поставляемого сырья, устанавливает способы экономии ресурсов и другие их технико-экономические характеристики.

Инновационная стратегия определяет инновационную политику организации, определяет, какие инновации и в каких подразделениях компании будут разрабатываться и внедряться, сроки и стоимость их разработки и внедрения. Стратегия логистики устанавливает общую логистическую модель компании, маршруты поставки ее ресурсов и доставки продуктов клиентам, более эффективные варианты хранения инвентаря и маршруты для внутризаводских перевозок. Маркетинговая стратегия определяет правила разработки и продажи продукта, ценовую политику, отношения с потребителями, конкурентное поведение, продвижение продукта и другие характеристики.

Стратегия продаж тесно связана с маркетинговой стратегией, но она разработана для подразделений компании, отвечающих за продажи. Стратегия исследований и разработок определяет выбор основных направлений разработки новых продуктов. Финансовая стратегия устанавливает способы и объемы привлекаемых финансовых ресурсов, соотношение между собственными и заемными средствами и т. д. Инвестиционная стратегия определяет принципы управления инвестиционными проектами фирмы. Стратегия социальной ответственности устанавливает правила поведения компании по отношению к обществу и государству, клиентам, конкурентам, персоналу компании и поставщикам. Стратегия формирования и поддержания имиджа - это стратегия, направленная на создание позитивного имиджа компании в общественном сознании.

Классификация общих стратегий М. Портера разработала классификацию стратегий на общие типы, согласно которой все стратегии можно разделить на три общих типа, в зависимости от того, охватывают ли они рынок полностью или отдельный его узкий сегмент. Первый универсальный тип, или стратегия лидерства по затратам, подразумевает, что усилия всей компании сосредоточены на производстве и маркетинге продуктов, которые дешевле, чем у конкурентов^[8].

Второй тип генерика или стратегия дифференциации осуществляется как на широком рынке, так и на узком сегменте рынка отдельно. Если для стандартного продукта установлено новое свойство, мы говорим о стратегии широкой дифференциации; если узкая, появляется третий тип генетических стратегий. Третий тип общей стратегии или стратегии фокусировки включает в себя сосредоточение усилий фирмы на узком сегменте.

Таким образом, разработка и выбор стратегии - это сложный и творческий процесс, который невозможно втиснуть в рамки готового шаблона и набора рекомендаций. Этот процесс не может быть стандартизирован, только нестандартная стратегия позволит вам занять лидирующие позиции на рынке. Различные сочетания экологических и внутренних факторов создают огромное количество возможных вариантов стратегического развития компании. Поэтому задачей менеджера является разработка стратегии развития продукта, основанной на инновациях, создание и поддержание стабильного конкурентного преимущества, обеспечивающего успех компании.

Глава 2. Анализ ситуации и выявление проблем управления бизнесом на примере ООО «Транспортная компания Рубин»

2.1 Анализ действующей стратегии и оргструктуры ООО «Транспортная Компания Рубин»

ООО Транспортная компания Рубин была основана в 2011 году в г. Коркино Челябинской области. Сегодня он предоставляет широкий спектр транспортных услуг - такси по городу, области и России. Автопарк компании насчитывает более 60 единиц (договор аренды с экипажем) автомобилей отечественного и зарубежного производства. Девиз компании - «Комфорт и надежность для каждого клиента».

ООО «Транспортная компания Рубин» - это более 100 человек, работающих для того, чтобы жители Коркино могли быстро и эффективно пользоваться услугами такси и грузоперевозок.

Диспетчеры, операторы и водители проходят обучение в учебном центре компании, прежде чем начать работу с клиентами. Здесь они получают необходимые знания для грамотного и вежливого общения с клиентами.

Миссия компании - предоставлять качественные транспортные услуги различным категориям клиентов.

Цели компании:

1. Увеличение оборота компании на 30%.

2. Расширение рынка услуг.

3. Улучшение качества обслуживания клиентов

Цели компании будут реализованы через стратегию развития рынка.

Ассортиментная политика компании основана на глубоком изучении потребностей коркинцев.

Вежливое общение между таксистами и водителями, комфорт автомобилей и различный выбор автомобилей для любого случая.

Основным направлением деятельности ООО «Рубин» было и остается предоставление недорогих услуг по перевозке пассажиров и багажа на такси, а также по перевозке грузов по городу, которые пользуются популярностью. Основным фактором развития ряда услуг для ООО «Рубин» являются вкусы клиентов, которые со временем становятся все более требовательными.

Услуги ООО «Транспортная компания Рубин» рассчитаны на людей со средним уровнем дохода.

Категории клиентов:

Специалисты компаний - 95% заказов

Студенты - 3% заказов

Пенсионеры - 2% заказов

Анализ клиентов (таб1.)^[9](Приложение 1).

Потребитель по отношению к любой группе товаров формирует имидж этих товаров и услуг. В то же время он руководствуется доступной ему информацией о существующих на рынке альтернативах:

- реклама в СМИ (телевидение, статьи в прессе, интернет и т. д.);

- наклейка на авто;

- распространение визиток, листовок в местах, ориентированных на наших потенциальных клиентов;

- использование дисконтных карт со скидками;

- Приятно-полезные подарки для покупателей;

- И самое главное в продвижении - это общение между водителем и клиентом.

Основная идея ООО «Транспортная компания Рубин» - попытаться решить самые насущные проблемы пассажира, решившего заказать такси по современным технологиям. Основная проблема - уйти как можно скорее. Поэтому наша основная задача - обеспечить, чтобы время доставки автомобиля не превышало 5-15 минут.

Существенной проблемой при регистрации такси является наличие посторонних шумов в салоне. Водители большинства компаний такси используют рации, которые издают громкие и неприятные звуки. ООО «Рубин» решила эту проблему с помощью современного оборудования.

В автомобилях ООО «Рубин» установлены специальные терминалы, которые водители используют для связи с диспетчером. Они абсолютно безмолвны.

Это оборудование специально разработано для такси. Все действия водителя по обмену информацией с диспетчером сводятся к нажатию одной кнопки. Водитель не отвлекается от дороги, а отдых пассажира не мешают громкие и неприятные звуки.

Еще одним важным моментом заказа такси является способность водителя доставить Вас к месту назначения по оптимальному маршруту. Конечно, ООО «Рубин» принимает водителей, которые хорошо знают город. Но для новичков в системе есть набор дополнительных функций, которые помогут вам выбрать оптимальный маршрут. Поэтому водитель будет ездить быстрее всех и сэкономить время и деньги на поездке.

Пакет программного обеспечения позволяет:

- Увеличить количество и качество обслуживаемых запросов.

- Контролировать работу персонала

- Позвоните в службу такси

- Создать дополнительные условия для роста службы такси

- Следующие функции уже включены в базовую поставку:

- Прием и обслуживание приложений

- Запись разговоров (для заказов отдельно)

- Парковка и очереди

- Работа с корпоративными клиентами

- Гибкие правила расчета стоимости (по районам, по километрам, по времени)

- Звонок в один клик

- Акции, призовые аттракционы

- Расчет с водителями

- Идентификатор звонящего

- Адресная база, возможность задания адреса по первым введенным символам

- Статистика работы операторов

- Полный пакет необходимых отчетов

- Возможность подключения гарнитуры

- Полная статистика звонков

- Возможность «тонкой настройки» внешнего вида с помощью специального Конфигуратора

- Телефония службы такси. Офисная АТС не требуется

Автоматический мониторинг работы диспетчеров. Отслеживание пропущенных телефонных звонков, среднего времени ответа и среднего времени обработки заказа для каждого диспетчера.

Одним из самых важных моментов заказа такси является стоимость услуг. Заказ такси в ООО «Транспортная компания Рубин» - не превышает среднюю стоимость, установленную для города. Работа компании основана на самом современном и качественном аппаратном и программном обеспечении. Современная система не только сочетает в себе все лучшее для пассажиров такси, но и существенно облегчает работу водителей, позволяя им экономить время и топливо^[10]. Система также снижает нагрузку на диспетчерскую службу, снижает трудовые и финансовые затраты компании.

Все это позволяет работать по очень низким тарифам такси и с высоким уровнем обслуживания.

Стратегия управления развитием транспортной компании ООО «Рубин» ориентирована на высокий уровень предоставления услуг, а именно на предложение потенциальному клиенту качественного обслуживания за счет использования современного программного обеспечения. Далее рассмотрим организацию управления на предприятии ООО «Рубин».

Создание рациональной производственной структуры предприятия имеет большое значение для управления экономикой. Организационная структура производства ООО «Рубин» показана на рисунке 5^[11](Приложение 1).

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, в ООО «Транспортная компания РУБИН» структура управления является линейной, поскольку директор предприятия подотчетен руководителям подразделений (рис. 6)^[12](Приложение 2).

В этом типе организационной структуры руководителю линии, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальное управление, состоящее из подразделений (отделов, групп). Подразделения принимают свои решения либо через топ-менеджера, либо напрямую сообщают о них специализированным службам или отдельным исполнителям на более низком уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать приказы производственным подразделениям.

Компания управляется Генеральным директором на основе единоличного управления. Структура управления является линейной и функциональной. Все подчиненные менеджеры подчиняются директору. Создана единая вертикальная линия лидерства и прямой путь активного влияния на подчиненных. Преимуществом этой структуры управления является простота, надежность и экономичность. Менеджер в этом случае должен охватывать все аспекты деятельности компании.

Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку процесса, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с управлением процессами, освобождают линейных менеджеров от планирования финансовых расчетов, производственной логистики и других вопросов.

Организационная структура соответствует выбранной стратегии развития рынка. Все необходимые ссылки присутствуют для реализации стратегии. Реализация стратегии возможна благодаря использованию имеющихся человеческих ресурсов за счет увеличения рабочей нагрузки.

Как и любая организационная структура, линейная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Организационная структура управления транспортной компанией ООО «Рубин» характеризуется:

- четкое разделение труда (квалифицированные специалисты в каждой области);

- высокая иерархия управления (кто перед кем отчитывается);

- наличие стандартов и правил;

- осуществление занятости в соответствии с квалификационными требованиями.

2.2 Анализ показателей результативности и эффективности деятельности ООО «Транспортная Компания Рубин»

Доход ООО «Рубин» составляет 10% от стоимости заказа плюс ежемесячный сбор с каждой машины по 800 руб.

Среднее количество заказов в сутки (1 а/м) - 20 ед.;

Средняя стоимость одного заказа – 60-80 руб.;

Источники финансирования:

- Субсидия от государства 176 400,00 руб. 23,45%

- Собственные средства 82 560,00 руб. 10,97%

- Собственная прибыль 493 425,60 руб. 65,58%

Потребность в инвестиционных затратах на весь проектный период (12 месяцев) составляет 752 385,60 руб.

На начальном этапе финансирование осуществлялось в следующих областях:

- Финансирование основных средств (приобретение программного обеспечения, оргтехники, мебели. Таблица 1) - 155 000 руб.

- Финансирование оборотных средств на начальный период (заработная плата, аренда, интернет, телефон и т. д.) - 103 960 руб.

- Финансирование эксплуатационных расходов осуществляется за счет полученной выручки и включается в текущие расходы, то есть реинвестируется (таб. 2,3^[13])(Приложение 2),(таб. 4,5)^[14](Приложение 3).

Можно также отметить, что спрос на транспортные услуги является эластичным, то есть изменения цен в основном влияют на изменение спроса. Проанализировав полученную информацию, можно сделать вывод, что спрос на услуги этого предприятия меняется сезонно и зависит от многих факторов(таб.6)^[15](Приложение 3),(таб.7,8)^[16](Приложение 4).

ООО «Рубин» ориентируется на высокий уровень предоставления услуг, а именно, предлагает потенциальному клиенту высококачественный сервис, который будет достигнут благодаря использованию современного программного обеспечения. Но это не единственное отличие между ООО «Рубин» и его конкурентами. Наряду с основными услугами по перевозке пассажиров и багажа, ООО «Рубин» предлагает покупателям ряд дополнительных услуг:

- экспресс доставка

- детское кресло

- перевозка животных

- инкогнито

- трезвый водитель

- машина на свадьбу

- доставка еды,

которые позволяют значительно увеличить объем выполненных заказов, соответственно, и рентабельность предприятия.

Анализ рынка пассажирских перевозок в Коркино за 2018-2019 годы показывает, что суммарный дневной спрос составляет 150 автомобилей.

ООО «Рубин» занимает минимальную долю рынка по отношению к своему основному конкуренту ООО «Престиж» - 1/3.

Так в 2018 году ООО «Рубин» имело автопарк от 5 до 40 автомобилей. Каждый день на линии работали от 5 до 12 автомобилей в будние дни и 10-15 в выходные и праздничные дни. В 2019 году парк увеличился до 60 автомобилей, а количество транспортных средств, работающих одновременно на линии, увеличилось в будние дни 10-12, выходные и праздничные дни 15-25. Соотношение отечественных и иностранных автомобилей также увеличилось 2018 - 70% -30%, 2019 - 55% -45%.

Увеличение доли автомобилей иностранного производства в автопарке может повысить рентабельность более высоких транспортных расходов. Что касается основной массы заказов, то ценовая политика ООО «Рубин» основана на средней численности населения, поэтому минимальный тариф в городе составляет 50,00 руб. Что касается специфики организации перевозок, давайте начнем со схемы взаимодействия с потенциальными клиентами:

- Клиент звонит диспетчеру

- Диспетчер записывает координаты

- Диспетчер передает заказ ближайшему к адресу заказчика водителю

- Диспетчер передает заказ ближайшему к адресу заказчика водителю

- Водитель доставляет клиента до места назначения и получает деньги

- От полученной выручку водитель вносит в кассу фирмы 10%

Руководство ООО «Рубин» уделяет особое внимание обслуживающему персоналу. Операторы, диспетчеры, водители и менеджеры по обслуживанию клиентов нанимаются на конкурсной основе.

Основные требования к операторам и диспетчерам:

- возраст от 23 до 40 лет;

- отсутствие речи отличается;

- уверенный пользователь ПК;

- общительность;

- чувство долга;

- стрессоустойчивость;

- знание города приветствуется;

- навыки делового общения;

- знание иностранных языков приветствуется^[17].

Требования к водителям:

- граждане Российской Федерации;

- возраст 23-50 лет;

- стаж вождения от 3 лет и более;

- общительность;

- чувство долга;

- стрессоустойчивость;

- знание иностранных языков приветствуется.

Требование к менеджеру по обслуживанию клиентов:

- возраст от 25 до 35 лет;

- образование не ниже технического;

- отсутствие речи отличается;

- уверенный пользователь ПК;

- общительность;

- чувство долга;

- стрессоустойчивость;

- навыки делового общения;

- знание иностранных языков приветствуется

Показатели оборачиваемости за 2018-2019 годы в ООО «Рубин» таковы (таб.9)^[18](Приложение 5 ).

Соответственно, наибольший оборот приходится на операторов и водителей. Это связано с тем, что операторы принимали девушек в возрасте от 19 до 23 лет с испытательным сроком 2 месяца и зарплатой 5000,00 по отношению к основному штату операторов 8000,00. Не имея опыта в этой области, не все смогли пройти испытательный срок или решили, что не могут работать в этой области.

Что касается водителей, то большинство автовладельцев считают, что индустрия такси является «простым способом заработать деньги», на самом деле это совсем не так. Чтобы работать водителем такси, вам необходимо обладать большими знаниями от вождения автомобиля до навыков делового общения. Другой причиной текучести водителей является закон о такси, принятый в апреле 2018 года. Многие прекратили свою деятельность из-за того, что на данном этапе необходимо оформить разрешение на этот вид деятельности. Немаловажным является тот факт, что многие работающие водители такси указаны в качестве дополнительного дохода.

Анализ внешней и внутренней среды позволяет сформировать SWOT-анализ. С помощью SWOT-анализа мы можем определить правильность выбранной стратегии развития и скорректировать деятельность (таб.10)^[19](Приложение 5).

Анализ матрицы показывает, что в первую очередь нужно бояться угрозы снижения выручки, поскольку компания самофинансируется, а ее рекламная деятельность полностью зависит от ее доходов. Также необходимо обратить внимание на такую ​​угрозу, как появление новых конкурентов, внимательно и ответственно подойти к ее устранению путем привлечения клиентов новыми услугами и стимулирующими методами.

Угроза утечки персонала возникает из-за жесткой конкуренции, сложившейся сегодня на рынке транспортных услуг. Необходимо не упускать из виду это и устранять его по мере необходимости, используя поощрительные выплаты для сотрудников компании.

Список возможностей:

- Увеличить количество клиентов за счет быстрого и качественного обслуживания.

- Увеличение доходов связано с увеличением разнообразия предоставляемых услуг.

- Расширение компании путем покупки новых машин.

Анализ матрицы показывает, что особенно важно использовать возможность увеличения клиентов и увеличения доходов. Возможность расширения компании не следует упускать из виду и использовать при наличии средств.

2.3 Рекомендации по управления развитием ООО «Транспортная Компания Рубин» на основе концепции BSC

При разработки стратегии развития, сначала нужно определить цель, чего планируется и по какому пути идти к этой цели, потому что, есть много дорог. Цели концепции кажутся ясными. Это включает в себя обеспечение качества обслуживания пассажиров, максимально приближенного к международным стандартам, минимизацию объема незаконных перевозок такси, повышение прибыльности и повышение квалификации обслуживающего персонала. На их основе сформулировать миссию.

Миссия транспортной компании ООО «Рубин» будет заключаться в организации и улучшении мобильности людей, товаров и информации как факторов развития мировой экономики в целом и благосостояния каждого человека в частности. Все сотрудники компании должны последовательно демонстрировать и развивать ключевые ценности:

- Лояльность - построение честных и открытых отношений с клиентами и партнерами компании.

- Интеграция - стремление к наиболее эффективному взаимодействию людей внутри и вне компании.

- Инновации - адаптация к постоянным изменениям в окружающем нас мире, стремление предвидеть потребности клиента и предлагать готовые решения для удовлетворения этих потребностей^[20].

Начать с финансовой части. Цель: повысить рентабельность предприятия Годовые показатели выручки:

- 2019 год - 912 000,00 рублей

- 2019 г. - 1 248 руб. 00,00

Задача увеличения финансовой отдачи:

- Работа с постоянными клиентами (предложение более широкого спектра услуг, сберегательных систем, акций, подарков и т. д.)

- Привлечение новых клиентов (реклама)

- Корпоративные клиенты

- Увеличение предлагаемых услуг, ориентируясь на более дорогие.

Штат сотрудников. Цель: повысить квалификацию обслуживающего персонала диспетчер, оператор.

Сегодняшние показатели не внушают оптимизма, а текучесть кадров максимальна. Задача: Организовать обучение для операторов и диспетчеров.

Меры: обучение, финансовые стимулы (стимулы, бонусы и т. д.)

Водители. Здесь ситуация намного сложнее, так как большинство сотрудников состоит из водителей с личными транспортными средствами, которые не привязаны к компании. Соответственно, это приводит к большой текучести кадров.

Задача: попытаться привлечь к сотрудничеству максимальное количество водителей, которые зарегистрированы как индивидуальные предприниматели, таким образом, вы можете снизить стоимость налогов, т. е. если водитель зарегистрирован непосредственно в компании, то будут сделаны отчисления в IFNS и ПФР.

Таким образом, одной из наиболее объективных и сложных характеристик успеха бизнеса является его динамика. Темпы роста инвестированного капитала являются фактором стоимости бизнеса. Исследование темпов роста позволяет разработать стратегию управления ростом бизнеса и определить возможности его ускорения за счет повышения эффективности бизнес-процессов и конкурентоспособности продукции, корректировки дивидендной политики и стратегии финансирования. Темпы роста являются сложной характеристикой деятельности организации, поскольку на нее одновременно влияют факторы инвестиционной, операционной и финансовой деятельности.

Заключение

Исходя из вышесказанного, можно сделать выводы, что в настоящее время современная система управления является многогранной системой. Современная система управления развитием бизнеса включает в себя ряд важных операций: планирование затрат, планирование производства, планирование продаж и, наконец, финансовое планирование (планирование прибыли). Это позволяет предпринимателю планировать деятельность компании на короткий, средний и длительный периоды, чтобы гарантировать получение фирмой максимально возможной прибыли при минимальных затратах в условиях рыночной волатильности.

Выводы по проделанной работе. Если организация хочет достичь максимальной эффективности и успеха, она должна соответствовать ряду требований:

1. Одним из них является то, что на каждую должность должны быть назначены наиболее способные сотрудники;

2. Должна быть постоянно функционирующая и постоянно обновляемая образовательная программа, что особенно важно для технических предприятий, где скорость прогресса высока;

3. Технология, которая сегодня уместна, устареет в будущем, поэтому каждый член организации должен постоянно находить новые и более эффективные способы выполнять свою собственную работу;

4. высокая степень энтузиазма должна поощряться на всех уровнях; в частности, люди, занимающие высокие руководящие должности, не должны полагаться исключительно на свой энтузиазм; они должны также поощрять энтузиазм среди своих помощников.

Современная система управления-менеджмента уделяет большое внимание следующему направлению - использованию многоаспектного управления по принципу «целевого управления».

Список литературы

1. Гордеева, Д.С. Современные механизмы реального сектора экономики в сфере совместной образовательной деятельности / Д.С. Гордеева.- Нижний Новгород: НОО «Профессиональная наука», 2019. - 278 с.

2. Горфинкель, В.Я. Малое предпринимательство: организация, управление, экономика: учебное пособие / В.Я. Горфинкель. М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2019 – 389с.

3. Демцура, С.С. Малое предпринимательство: роль и проблемы развития / Новая наука: Современное состояние и пути развития. 2019. № 9. С. 223-225.

4. Кевеш, А.Л. Малое и среднее предпринимательство в России. 2018: Стат.сб./ М 19 Росстат. - M., 2018. – 396 с.

5. Кокин, А. Н. Формирование системы инфраструктурного предпринимательства: цели развития, ключевые бизнес-функции и параметры устойчивости: Монография. / Кокин А.Н. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2020. - 132 с.

6. Корнеева, Т. А. Учет и контроль в субъектах малого бизнеса: риск-ориентированный подход: монография - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 118 с.

7. Лапуста, М. Г. Предпринимательство. / Лапуста М.Г. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 384 с.

8. Мамедова, Н. А. Малый бизнес в рыночной среде / Мамедова Н.А.- М.:НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 327 с.

9. Морозко, Н. И. Механизм формирования финансового потенциала малого бизнеса / Морозко Н.И. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 314 с.

Приложение 1

Таблица 1

Анализ клиентов

Параметры	Группы клиентов
	Пенсионеры	Студенты	Специалисты фирм
1.Специфическая информация: 1.1 Возраст	От 55 лет	17-23 года	25-45 лет
1.2 Образование	Среднее, средне-специальное и т.п	Незаконченное высшее	Высшее
1.3 Пол	М/Ж	М/Ж	М/Ж
1.4.Доход (руб.)	4500-7000	1000-3000	От 10 000 и выше
2. Общие данные 2.1 Получение информации о товаре (услугах)	Бесплатные газеты и журналы, проводное радио, телеканалы ОРТ, РТР, культура	Газеты и журналы, радио диапазон FM, телеканалы: МТВ, СТС, ТНТ	Платные газеты и журналы, каталоги, прайс-листы, Интернет, телеканалы НТВ+НТВ, ОРТ, РТР, РЕНТВ

ООО «Транспортная Компания ЛИГА»

Отдел маркетинга

Отдел сбыта

Бухгалтерия

Юридический отдел

Диспетчерская служба

операторы

водители

Рисунок 5 - Организационная структура производства ООО «Рубин»

Приложение 2

Генеральный директор ООО «Транспортная Компания ЛИГА»

Директор по маркетингу

Начальник АТЦ

Заместитель директора по кадрам и сбыту

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Отдел кадров

Отдел сбыта

Канцелярия

Диспетчерская

АТЦ

Отдел маркетинга

Рисунок 6. Структура управления ООО «Рубин»

Таблица 2

Источники финансирования

1. Субсидия от государства	176 400,00 руб.	23,45%
2. Собственные средства	82 560,00 руб.	10,97%
3. Собственная прибыль	493 425,60 руб.	65,58%

Таблица 3

Стартовые затраты предприятия

№	Наименование затрат	Субсидия, руб.	Личные средства, руб.	Сумма, руб.
1	Оборудование, мебель, оргтехника	144 000,00	11 000,00	155 000,00
2	Уставной капитал		10 000,00	10 000,00
3	Реклама		15 000,00	15 000,00
4	Зарплата (за 3 месяца)	14 400,00	37 560,00	51 960,00
5	Аренда (за 3 месяца)	18 000,00		18 000,00
6	Интернет (подключение)		3 000,00	3 000,00
7	Телефон (2 номера)		6 000,00	6 000,00
	Итого:	176 400,00	82 560,00	258 960,00

Приложение 3

Таблица 4

Продажи в натуральном выражении

	Среднесуточное кол-во заказов, ед.	Кол-во выполненных заказов, ед.	Кол-во прекращенных заказов	Кол-во заказов «Нет машин»	Итого, ед.
2018	328	120000	4000	7000	131000
2019	328	140000	3000	3000	146000

Таблица 5

Продажи в стоимостном выражении

	кол-во заказов, ед.	стоимость заказа, руб.	общая сумма заказов, руб.	10%, в руб.	Ежемесячный сбор, руб.
2018	120000	60	7 200 000,00	720 00,00	192 000,00
2019	140000	60	9 200 000,00	920 000,00	288 000,00

Таблица 6

Постоянные издержки предприятия

	Статьи затрат	2017	2018	2019	Отклонения	Темп роста
					2018-2017	2018-2017	2018-2017	2018-2017
1	аренда офиса	68400	72 000,00	74 400,00	3600,00	2400,00	105,26	105,26
2	заработная плата (оклад)	282240	288 000,00	384 000,00	5760,00	96000,00	102,04	133,33
3	отчисления по з/п	95961,6	97 920,00	130 000,00	1958,40	32080,00	102,04	132,76
4	интернет	6500	7 200,00	9 600,00	700,00	2400,00	110,77	133,33
5	телефонная связь	35000	36 000,00	60 000,00	1000,00	24000,00	102,86	166,67
6	реклама	179000	180 000,00	144 000,00	1000,00	-36000,00	100,56	80,00
7	отчисления в ПФР	62092,8	22 176,00	29 568,00	-39916,80	7392,00	35,71	133,33
	итого	729194,4	703296	831 568,00	-25898,40	128272,00	96,45	133,33

Приложение 4

Таблица 7

Переменные издержки предприятия

	Статья расходов	пояснение	2017 г	2018 г., руб.	2019 г., руб.	Отклонения		Темп роста
1	Шашки на автомобили	на 40 машин	43120	44000	22000	2018-2017	2018-2017	2018/2017	2018/2017
2	Регистрация договора аренды помещения	гос. пошлина	14250	15000	-		-14250,00	105,26	0,00
3	Приобретение дополнительного оборудования ПО	1 раб. Место оператора	6525	7500,00	-	975,00		114,94
				9500	8500	0,00	8500,00		89,47
	итого		63895	76 000,00	30 500,00

Таблица 8

Итоговые показатели, расчет чистой прибыли и рентабельности

		2017 г	2018 г	2019 г
Годовой доход	10% от заказов + ежемесячные сборы	848160	912000	1248000
Годовой расход	переменные издержки + постоянные издержки + закупка оборудования	1142081,6	1038256	862068
УСНО	доходы - расходы * 15%	-293921,6	-18938,4	57889,8
Чистая прибыль	Годовой доход - годовой расход - УСНО	-587843,2	-107317,6	328042,2
Рентабельность предприятия	чистый доход/ годовые затраты х 100%	-51,47	-0,10	0,38

Приложение 5

Таблица 9

Показатели текучести за 2018-2019 г.г. в ООО «Рубин»

	2018			2019
	принято	уволились	работают	принято	уволились	работают
Оператор-диспетчер	10	6	4	7	7	4
водители	70	30	40	110	90	60
Менеджеры по работе с клиентами	2	-	2	-	-	2

Таблица 10

Матрица SWOT-анализа

	Возможности: -Расширение ассортимента услуг -Увеличение дохода -Работа с постоянными клиентами -активность государства в поддержке легальных участников	Угрозы: 1.Появление конкурентов 2.Повышение накладных расходов 3.Снижение платежеспособности потребителей
Сильные стороны: - автоматизированная диспетчерской службы - оказание дополнительных услуг - Квалифицированное руководство	Стимулирование постоянных клиентов (подарки, акции, накоп. система) Предложение качественных услуг Увеличение объема выполняемых услуг Выход на новые рынки	Укрепление конкурентных позиций; Создание учебного центра по подготовке кадров Легализация
Слабые стороны: Слабая политика продвижения. - Нестабильность коллектива Отсутствие собственного автопарка - Отсутствие целенаправленной маркетинговой программы.	Использование различных видов рекламы для продвижения услуг Стимулирование персонала Привлечение инвестиций (лизинг)	Увеличение объёмов заказов, путем стимулирования клиентов (накопительных скидок) Выявить слабые стороны конкурентов и предложить клиентам свои услуги

1. Мамедова, Н. А. Малый бизнес в рыночной среде / Мамедова Н.А.- М.:НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 167с. ↑

2. Мамедова, Н. А. Малый бизнес в рыночной среде / Мамедова Н.А.- М.:НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 169с. ↑

3. Корнеева, Т. А. Учет и контроль в субъектах малого бизнеса: риск-ориентированный подход: монография - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 53с. ↑

4. Кевеш, А.Л. Малое и среднее предпринимательство в России. 2018: Стат.сб./ М 19 Росстат. - M., 2018. – 211 с. ↑

5. Горфинкель, В.Я. Малое предпринимательство: организация, управление, экономика: учебное пособие / В.Я. Горфинкель. М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2019 – 254с. ↑

6. Горфинкель, В.Я. Малое предпринимательство: организация, управление, экономика: учебное пособие / В.Я. Горфинкель. М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2019 – 255с. ↑

7. Горфинкель, В.Я. Малое предпринимательство: организация, управление, экономика: учебное пособие / В.Я. Горфинкель. М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2019 – 257с. ↑

8. Гордеева, Д.С. Современные механизмы реального сектора экономики в сфере совместной образовательной деятельности / Д.С. Гордеева.- Нижний Новгород: НОО «Профессиональная наука», 2019. - 153 с. ↑

9. Демцура, С.С. Малое предпринимательство: роль и проблемы развития / Новая наука: Современное состояние и пути развития. 2019. № 9. С. 224. ↑

10. Кокин, А. Н. Формирование системы инфраструктурного предпринимательства: цели развития, ключевые бизнес-функции и параметры устойчивости: Монография. / Кокин А.Н. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2020. - 49 с. ↑

11. Лапуста, М. Г. Предпринимательство. / Лапуста М.Г. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 232с. ↑

12. Там же. ↑

13. Морозко, Н. И. Механизм формирования финансового потенциала малого бизнеса / Морозко Н.И. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 223 с. ↑

14. Там же ↑

15. Лапуста, М. Г. Предпринимательство. / Лапуста М.Г. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 207 с. ↑

16. Там же. ↑

17. Горфинкель, В.Я. Малое предпринимательство: организация, управление, экономика: учебное пособие / В.Я. Горфинкель. М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2019 – 276с. ↑

18. Кевеш, А.Л. Малое и среднее предпринимательство в России. 2018: Стат.сб./ М 19 Росстат. - M., 2018. – 211 с. ↑

19. Мамедова, Н. А. Малый бизнес в рыночной среде / Мамедова Н.А.- М.:НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 169 с. ↑

20. Морозко, Н. И. Механизм формирования финансового потенциала малого бизнеса / Морозко Н.И. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 237 с. ↑