Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление процессом реализации изменений и нововведений (История изменения организации Рязанский приборный завод)

Содержание:

Введение

Среда, в которой находится любая организация, постоянно изменяется, предъявляет новые требования. По этой причине жизнь организации невозможна без постоянного развития и изменения. Под изменениями в организации понимается процесс обновления или преобразования, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. Технологические открытия во всем мире приводят к возрастанию важности задач управления изменениями. В связи с этим существует необходимость постоянных нововведений и адаптации организаций к внешней среде. Термин «инновация» максимально точно обрисовывает суть явления. Организациям необходимы не бесплотные изобретения, которые нельзя воплотить в жизнь, а реальные, осязаемые и работающие изменения — ин- новации. Инновация — это оптимальное изменение внутри организации в ответ на происходящее или ожидаемое изменение внешней или внутренней организационной среды. Жизнь любой Компании связана с постоянной адаптацией. Внешняя среда предъявляет новые требования: возникают новые конкуренты, постоянный технический прогресс влияет на особенности отрасли, изменяются требования клиентов. Внутренняя структура организации тоже не стоит на месте. Так как при постоянном изменении условий и жесткой конкуренции, только удачно введенные инновации способны предотвратить процесс старения и смерти организации.

В связи с этим данная тема особенно актуальна в современном мире. Изменения в организациях происходят постоянно. Часто организация меняется с целью реализации своего потенциала, для роста и освоения новых рыночных территорий. Так же изменения служат для улучшения качества работы организации. И это имеет значение для потребителей товаров и услуг, которые производит организация.

Целью курсовой работы является исследование процесса реализации изменений и нововведений. Реализация данной цели предопределили постановку следующих задач:

рассмотреть и проанализировать управление процессом реализации изменений и нововведений;
рассмотреть управление процессом реализации изменений и нововведений на примере АО «Государственный Рязанский приборный завод»

Глава 1. Теоретические аспекты в исследовании процесса реализации изменений и нововведений

1. Нововведения и изменения в жизни организации

Вопрос изменений и нововведений в организации актуален в условиях рыночной экономики. Такой процесс прежде всего необходим для присутствия организации на рынке товаров и услуг. Предприятию необходимо адаптироваться к внешней и внутренней среде.

Под изменениями и нововведениями понимается процесс преобразования организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы.

В организации проводят небольшие изменения в организационной среде. К ним относятся изменения структуры, задач, процессов, персонала. Такие изменения рекомендуется проводить регулярно. Крупные изменения рекомендуется проводить редко, один раз в четыре-пять лет. Все эти мероприятия направлены на осуществление преобразований для приведения предприятия в высокоэффективное состояние.

Изменения – это постоянный процесс, который должен происходить во всех современных организациях.[1]

Нововведения – это конкретный объект, который реализуется в организации путем использования процесса организационных изменений. Нововведение - это то, что будет реализовано в организации. [1]

Причины организационных изменений и нововведений могут быть различными. К ним можно отнести такие:

экономические, организационные, информационные, кадровые и прочие. Наиболее распространенными являются изменение внешних условий работы. К ним можно отнести действия конкурентов, автоматизацию и компьютеризацию, бюрократизацию аппарата управления.

Определить, что организация нуждается в изменениях можно по следующим признакам:

ухудшение или стабилизация показателей эффективности работы организации
проигрыши в конкурентной борьбе
пассивность персонала
неаргументированный протест против любых инноваций
отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческих решений
разрыв между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой
высокая частота наказаний при отсутствии поощрений [3]

Для успешного осуществления преобразования необходимо анализировать их причины, объекты, положительные и отрицательные стороны, четко формулировать цели и только затем проводить изменения.

В некоторых случаях изменения приводят к реорганизации предприятия, что должно привести к реализации новых задач и направлений деятельности.

Реорганизация предприятия может осуществляться в различных формах: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование, сокращение, перепрофилирование. Соответственно, любая реорганизация влечет переделку системы управления. Этот процесс, в свою очередь, приведет к изменениям в структуре, технологиях, кадрах, организационной культуре и других существенных параметрах функционирования организации. [5]

На конечном этапе реорганизации должно быть освоение более высоких результатов, передовых средств и приемов труда, устранение рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления.

Что касается нововведений, к ним можно отнести технико-технологические, продуктные и социальные.

К технико-технологическим относится новое оборудование, приборы, технологические схемы. К продуктным - переход на выпуск новых изделий, материалов. Социальные можно разделить еще на подвиды.

Экономические. К ним относятся новые материальные стимулы, показатели системы оплаты труда
Организационно-управленческие. Это новые формы организации труда, организационные структуры, выработки решений, контроля за их выполнением
Собственно социальные. К ним относятся целенаправленные изменения отношений внутри коллектива. Это выборы бригадиров, мастеров, новые формы гласности. Так же сюда можно отнести воспитательную работу, например, наставничество, создание новых общественных органов [4]

Управление изменениями в организации следует рассматривать в двух областях: тактическом и стратегическом. С тактической точки зрения управление изменениями означает возможность провести их в короткие сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить к ним адаптацию работников. В стратегическом плане управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство. Именно обеспечение стратегического управления изменениями может привести к существенному повышению конкурентоспособности организации. [5]

Управление изменениями может производится на основе двух подходов:

Реактивный подход — позволяет реагировать на происходящие события, на перемены, смягчать их последствия. При этом может быть потеря конкурентных позиций организации из-зи временного несоответствия изменений. [4]

Проактивный или превентивный подход — дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями. [4]

Основными объектами организационных изменений и нововведений являются цели деятельности персонала и организации в целом, структура управления организацией, технология и задачи трудовой деятельности персонала, состав персонала.

Людям свойственно настороженно-негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют три вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

Экономические, к которым относится снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем;
Психологические, к которым относится ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы;
социально-психологические - утрата престижа, потеря статуса и т.д.

Внедрение нововведений осуществляется различными способами.

Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности. [5]

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений. [5]

Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов — специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных: так и всей организации. [5]

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы. [5]

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках. [5]

Обратимся к тому, что может меняться в процессе преобразования предприятия:

Меняется ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики.
Меняется оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы.
Меняется внутреннее содержание организации, трудовых процессов, процессов принятия решений, информационных систем.
Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства.
Меняются руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе.
Меняются финансовые, экономические, социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов. [6]

В жизни организаций неизбежно происходят изменения. Они проявляются в новом наборе и освобождении сотрудников, в появлении новых и ликвидации старых подразделений. Происходит усиление или ослабление влиятельности подразделений. Это что касается персонала.

С позиции руководства изменения воспринимаются как результат смены конъюнктуры рынка, смены государственной политики, усиление или ослабление инфляции, желания владельцев компании оптимизировать производство. На них приходится реагировать, принимать соответствующие управленческие решения, оказывающие непосредственное влияние на жизнь подчиненных.

В конце 60-х годов Уоррен Беннис придумал понятие, характеризующее плюсы менеджмента, при котором организация была бы в состоянии быстро отреагировать на изменения во внешней и внутренней среде. Это термин «адаптивная организация». [6] Именно в незамедлительном реагировании Беннис видел залог выживания организаций в рыночных условиях.

Г.Ливитт предложил иную схему компонентов организации, подверженных изменениям: цели, люди, структура, технология. [6]При этом важно, что все перечисленные компоненты связаны друг с другом как попарно, так и в целом. Поэтому даже минимальное изменение в каждом из них неизбежно приводит к изменениям и остальных трех, и всей организации. При этом разные темпы изменений могут приводить к дисбалансу системы в целом, к напряжениям во взаимодействии компонентов, к конфликтам и кризисам. Так, смена технологии часто ведет к смене персонала, а появление новых подразделений может привести к пересмотру целей всей организации.

Часто изменения, инициируемые руководством, вызывают осознанное или неосознанное сопротивление сотрудников. Не каждый информирован также как руководитель. Их цели, как правило, отличаются. И если не проводить работу по их координации, даже самый позитивный проект преобразований может оказаться на грани срыва.

Делая вывод, можно сказать, что изменения в организации проходят в двух направлениях: тактическом и стратегическом. [

С тактической точки зрения изменения проводятся в приемлемые сроки; поставленные цели достигаются, снижается сопротивление изменениям, повышается интерес сотрудников. Со стратегической точки зрения управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали и привычными, и ожидаемыми для всего персонала организации, а временное отсутствие новшеств вызывало бы у сотрудников тревогу. Только обеспечение стратегического управления изменениями может привести к значительному повышению конкурентоспособности компании. При анализе многочисленных технологий управления, таких как кружки качества, ротация кадров, перепроектирование работ, партисипативный менеджмент, адаптивные и научающиеся организации, оказывается, что их повышается адаптация персонала к смене технологий.

Несмотря на все видимые положительные стороны, существуют и недостатки. Самый существенный из них – разница во временном отставании внешних и внутренних изменений. Это проявляется, например, потерей места на рынке потребления. Это, так называемая, проблема реактивности.

Для того, чтобы проблемы реактивности не было, нужно опережать изменения во внешней среде и самим инициировать необходимые изменения на рынке.

Что касается моделей введения изменений в организации, наиболее популярной является модель, включающая в себя три стадии. Эта модель была разработана К.Левиным в середине 20в. Она включает в себя три стадии:

Размораживание
Изменение
Замораживание[4]

Стадия размораживания ставит перед собой задачу осознания всеми сотрудниками организации необходимости перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.

На стадии изменения осуществляется введение новшества, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без недостатков. Но сотрудники уже на предыдущей стадии были подготовлены к сложностям, с которыми им предстоит столкнуться.

На стадии замораживания, устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, отрабатываются процедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения. [4]

Обязательность привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Более того, изменения не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Так, например, Линда Нэйдер в процессе исследования пришла к выводу, что повышение меры участия рядовых сотрудников фирмы в принятии решений само по себе не ведет к росту производительности труда. [7]

Основное противоречие состоит в том, что руководителю необходимо принимать компетентное решение проблемы в короткие сроки, и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, поддержка будет более полная, но на это может уйти слишком много времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут считаться показателем некомпетентности самого руководителя. Компетентный руководитель не нуждается в многочисленных совещаниях.

Изменения будут проходить более гладко при условии, что все сотрудники, начиная с главных и заканчивая рядовыми, будут ощущать свою причастность к происходящему. Так же важно, что сотрудники будут ощущать облегчение от происходящих изменений и рассматривать их как новый опыт.

Несомненно, практически любое изменение ведет к росту напряженности в организации. Иногда ее удается предвидеть и устранить еще на этапе подготовки, иногда она протекает в скрытой форме и может ослабнуть сама собой, но часто все же достигает более высокого уровня и превращается в открытый конфликт. Такая ситуация становится опасной даже для организации в целом. Поэтому на проблемах, связанных с конфликтами остановимся подробнее.

Часто в общественном сознании смешиваются понятия «изменение» и «инновация». При этом внедрение любого изменения сразу причисляется к разряду новшеств. Это не так. Например, возвращение к прежней форме управления не несет в себе элементов новизны. Не каждая инновация требует серьезных изменений. Иногда достаточно переналадить оборудование, и оно готово к выпуску новой продукции. Тем не менее, современный стиль управления предполагает внедрение новшеств и изменения как основных рычагов для занятия более конкурентоспособной позиции.

Глава 2. Управление процессом реализации изменений и нововведений на примере АО «Государственный Рязанский приборный завод»

2.1 История изменения организации Рязанский приборный завод

В 1918 году в Рюминой роще в бывших воинских казармах решением Городской Управы Рязани был организован Государственный Деревообделочный завод (ДОЗ). Его можно считать предшественником современного Приборного завода.

Предприятие работало по заказам Красной Армии, выпуская фанерные бараки, деревянные гвозди, брезентовую обувь, оборудование для лазаретов, жестяную посуду.

Это было крупное производство, численность работников которого в 1920 году приближалась к двум тысячам.

После Гражданской войны в период экономического кризиса, который в полной мере коснулся и завода, прекратились заказы от армии — начался кризис сбыта. Цеха останавливались, бараки разрушались. Удалённость от сырьевых источников и городских коммуникаций усугубила сложное экономическое состояние ДОЗа. [10]

В 1929 году завод был перебазирован в новые корпуса, которые были построены на пересечении улиц Никольской (Павлова) и Большой Мещанской (Семинарской). От станции Рязань-1 сюда подвели железнодорожную ветку, чтобы доставлять необходимые для производства материалы и отгружать готовую продукцию в вагоны. ДОЗ выпускал строительные материалы и мебель, причём часть изделий уходила на экспорт. [10]

В 1934 году по решению правительства для выпуска новой продукции на заводе проводится реконструкция. В 1935 году ДОЗ переходит в состав оборонных предприятий и начинает серийный выпуск авиационных винтов для разных типов самолётов. К концу 30-х годов предприятие, помимо авиавинтов, уже выпускало авиалыжи, кабины, крылья, лонжероны для самолётов. [10]

Одновременно укреплялась социальная сфера. Завод построил столовую, детский сад, жилые дома по улицам Большая Мещанская, Красной Армии (Первомайский проспект). Был у завода и собственный клуб на ул. Красной Армии. Сейчас он известен горожанам как «Дом общественных организаций Рязанской области». [10]

К началу 40-х годов завод становится крупным промышленным предприятием оборонного значения. В январе 1941 года ему доверяют выпуск крыльев и других деталей для нового истребителя МиГ. Перед предприятием открываются новые горизонты. Но война коренным образом меняет судьбу завода, который начинает жить и работать по законам военного времени. [10]

Осенью 1941 года линия фронта приближается к Рязани, большую часть оборудования завода и работников с семьями эвакуируют.

В 1942 году производство в Рязани возобновилось. Основной продукцией предприятия в годы войны стали десантные планеры, которые использовались для полётов в тыл врага. Планеры забрасывали десантников за линию фронта, доставляли оружие, продукты и медикаменты партизанам. За время войны завод выпустил 64 планера А-7, 195 планеров Г-11, 238 подвесных кабин к самолёту Р-5, тысячи авиалыж для самолётов и планеров, большое количество запчастей к летательным аппаратам. [10]

После окончания войны на завод вернулись бывшие фронтовики, коллектив пополнился и молодыми кадрами, выпускниками профильных учебных заведений. С 1948 года здесь начали производить самолёты По-2А для сельскохозяйственных работ, а также дефицитные товары народного потребления: стулья, столики для радиоприёмников, детские коляски.

В сентябре 1950 года Постановлением Совета Министров СССР завод был перепрофилирован на точное приборостроение с дальнейшим выпуском радиолокационных систем управления авиационным вооружением.

На заводе в очередной раз происходит реконструкция, устанавливается новое оборудование. Появляются такие рабочие профессии, как настройщик, пропитчик, радио- и электромонтажник, литейщик. Со всей страны в Рязань направляются специалисты-радиотехники.

Всего через год на заводе начали серийный выпуск первого изделия нового профиля — прицела слепого бомбометания ПСБН-М для фронтовых бомбардировщиков Ил-28. А в 1955 году произведена первая отечественная одночастотная импульсная бортовая радиолокационная станция (РЛС) семейства «Сокол» для истребителей Як-25 и Як-27. [10]

В 60-70-е годы Рязанский приборный завод не только активно осваивает производство новых образцов радиоэлектронной аппаратуры, но и расширяет площади. Развёрнуто масштабное строительство корпусов на ул. Каляева (Семинарская), создаются филиалы завода в Касимове и Елатьме. [10]

В 80-е годы завод становится одним из крупнейших предприятий по производству бортовой радиолокационной техники, освоив серийный выпуск радиолокационных прицельных комплексов для истребителей. Не забыты и товары народного потребления: в тот период завод выпускает магнитофоны серии «Русь», фены, игрушки.

Успешно развивалась и его социальная сфера. Высокими темпами велось строительство жилья для заводчан, предприятие построило заводскую столовую, поликлинику, несколько детских садов и яслей, пионерский лагерь и базу отдыха в с. Выползово Спасского района.

Эпоха «перестройки и конверсии» и последовавший за ней кризис отечественной экономики 90-х стали для Рязанского приборного завода проверкой на прочность. Эту проверку завод выдержал, научившись жить и работать в новых условиях. Предприятие не только сохранило производственно-технический потенциал и квалифицированные кадры, но и продвинулось по пути технического перевооружения производства, освоения уникальных технологических процессов.

Сегодня ОАО «Государственный Рязанский приборный завод» — крупное предприятие оборонно-промышленного комплекса России, входящее в АО «КРЭТ» Государственной корпорации «Ростех». [10]

Здесь серийно производят бортовые радиолокационные станции и системы управления вооружением для истребителей. Предприятие также является разработчиком и производителем широкого спектра инновационной радиоэлектронной аппаратуры авиационного, наземного, морского применения, участвует в разработке и создании изделий для перспективных образцов военной техники.

Гражданская продукция завода — средства связи, приборы учёта электроэнергии, сварочное оборудование, автомобильная электроника, медицинская техника.

Постоянная модернизация производства, внедрение прогрессивных технологий, освоение новейшего оборудования, высокий уровень квалификации персонала — залог успешного развития Государственного Рязанского приборного завода.

Для максимальной реализации научного, производственного, кадрового потенциала и прогрессивных технологий предприятие успешно развивает выпуск наукоемкой гражданской продукции для различных отраслей экономики. Это приборы и системы для электроэнергетики, инверторное сварочное оборудование, средства связи, автомобильная электроника, медицинская техника и др.

Вопросам контроля и повышения эффективности потребления электрической энергии всегда уделялось особое внимание во всех отраслях промышленности. Экономия энергоресурсов возможна лишь при условии надежного и точного учета их потребления. Сегодня рынок выдвигает перед разработчиками и производителями качественно новые задачи – выпуск интеллектуальных многофункциональных приборов учета электроэнергии.

Государственный Рязанский приборный завод, следуя современным тенденциям рынка, разработал и подготовил к серийному производству широкую товарную линейку приборов контроля нового поколения – интеллектуальные счетчики серии ГАММА. Широкие функциональные возможности, высокие потребительские и эксплуатационные характеристики обеспечивают высокую конкурентоспособность счетчиков ГАММА.

Счетчики применяются для коммерческого и технического учета электроэнергии на предприятиях промышленности и в энергосистемах, используются автономно или в автоматизированных системах контроля и учета электрической энергии (АСКУЭ), которые охватывают все новые области энергопотребления. Не ограничиваясь большой энергетикой, АСКУЭ внедряются в жилищно-коммунальную сферу: муниципальные учреждения, многоквартирные жилые дома и частный сектор. [10]

Использование интеллектуальных счетчиков электроэнергии производства АО «ГРПЗ» в составе АСКУЭ является стратегическим направлением предприятия в продвижении на потребительский рынок. Именно АСКУЭ позволяет выявить и устранить коммерческие потери электроэнергии, контролировать ее качество, повышать эффективность использования энергоресурсов, дает возможность всем заинтересованным сторонам пользоваться достоверной информацией о величине фактически отпущенной/принятой электроэнергии и мощности, балансах энергоресурсов, принимать взвешенные правовые, финансовые и организационные решения.
Государственный Рязанский приборный завод входит в число основных российских производителей высокотехнологичного сварочного оборудования. На предприятии разработаны и выпущены десятки модификаций под торговой маркой ФОРСАЖ, отработаны сложнейшие технологи производства, создана широкая дилерская сеть, налажено сервисное обслуживание. Широкий спектр выпускаемых аппаратов с различными функциональными возможностями позволяет нашим заказчикам выбрать модель под конкретные задачи, обеспечивая максимальную отдачу и экономический эффект вложенных средств. [10]

Высокий уровень качества и надежности сварочного оборудования ФОРСАЖ гарантируется проведением обязательной предварительной опытной эксплуатации на производственных объектах, в ходе которых оцениваются заявленные характеристики, потребительские параметры, качество.

Оборудование успешно применяется в различных отраслях ТЭК и промышленности – машиностроении, судостроении, нефтегазовом комплексе, мостостроении, на предприятиях электроэнергетики и атомной промышленности и пр.

При качестве, сопоставимом с дорогостоящими торговыми марками из Европы и США, сварочное оборудование ФОРСАЖ привлекает потребителей своими демократичными ценами, доступным сервисным обслуживанием.

Направление находится в состоянии динамичного развития – ежегодно в серийное производство запускаются новые модели, выполненные с использованием оригинальных схемотехнических решений на современной элементной базе, постоянно ведутся работы по модернизации оборудования под специфические требования конкретных сегментов рынка.

АО «ГРПЗ» осуществляет полный цикл подготовки и серийного производства электронных блоков управления двигателями внутреннего сгорания М20.21, М230.Е3. Применение блоков со стандартными двигателями позволяет улучшить их динамические характеристики во всех режимах работы, уменьшить затраты на обслуживание, реализовать дополнительные возможности, такие как диагностика технического состояния двигателя, режимы ограничения скорости или движение с постоянной скоростью. Современная элементная база на Chip-элементах, оригинальные схемотехнические и конструктивные решения с вибро- и гидрозащитой гарантируют безотказную работу всей топливной системы транспортного средства в самых сложных условиях эксплуатации, а также обеспечение норм экологической безопасности. [10]

На конкурсе, проведенном Министерством промышленности, инновационных и информационных технологий Рязанской области в 2013 году, инновационный проект АО «ГРПЗ» «Разработка и изготовление экспериментальных образцов зарядных станций для электротранспортных средств» стал победителем. Это инициативная работа предприятия.
Развитие электротранспорта и создание необходимой для этого инфраструктуры – совершенно новое направление для нашей страны, которое только начало развиваться в виде отдельных, пока немногочисленных пилотных проектов. Для проведения рыночного тестирования в АО «ГРПЗ» были разработаны и изготовлены три разных типа экспериментальных образцов электрозарядных станций под торговым наименованием «ФОРА»: ЭЗС-AC переменного тока типа MODE-3 («медленная» зарядка) и две установки экспресс-зарядки постоянным током ЭЗС-DС типа MODE-4: одна – для зарядки одного электромобиля, другая – для одновременной зарядки двух электрокаров. [10]

Данной разработкой заинтересовались в ГК «Россети». В 2015 году Московская объединенная электросетевая компания (МОЭСК), решая задачу импортозамещения, приступила к тестированию опытного образца первой российской зарядной станции «ФОРА» для электромобилей (станция установлена на Садовнической улице на территории филиала МОЭСК – «Московские кабельные сети»). [10]

Экспериментальная зарядная станция «ФОРА» стандарта «MODE-3» по своим техническим характеристикам соответствует всем требованиям (электромобиль подключается к источнику переменного тока – бытовая сеть 220В, 16А или 380В, 32А) и имеет возможность заряжать электромобили любых производителей. В Москве сейчас около 30 электрозаправок, привезенных из Европы. У отечественной станции перед ними целый ряд преимуществ: меню на русском языке, на котором отображается вся текущая информация о состоянии зарядной станции, но главное – электростанции заказчику обойдутся почти в два раза дешевле. Чтобы заправить свою машину, достаточно получить специальную карточку компании «МОЭСК», платить за нее не надо, как и за саму заправку, поскольку пока все московские колонки работают в экспериментальном режиме.
Полномасштабное тестирование зарядной станции, выпущенной АО «Государственный Рязанский приборный завод», будет длиться до конца 2015 года, после чего планируется запустить их серийное производство. Для большей привлекательности использования экологически чистого автотранспорта Правительство РФ обнулило пошлины на ввоз электромобилей и сделало для них бесплатную зарядку.
Непрерывный процесс совершенствования производственной базы, внедрение уникальных технологий, наращивание интеллектуального потенциала – залог дальнейшего успеха АО «ГРПЗ» в деле создания высокотехнологичной и конкурентоспособной отечественной продукции. [10]

Производственная структура представляет собой совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений ГРПЗ, участвующих в производственном процессе и обладающих экономическими технологиями и кооперационными взаимосвязями.

На ГРПЗ имеется весь комплекс цехов: заготовительный, механообрабатывающие, сборочные. Завод является предприятием с полным технологическим циклом. На сборочной стадии осуществляются узловая, агрегатная и окончательная сборки изделий, для чего на заводе организован комплекс сборочных и сборочно-монтажных цехов. Затем в испытательных цехах проводится испытание готового изделия. Для осуществления деятельности основного производства необходимо также выполнение таких работ, как изготовление инструмента и оснастки, ремонт оборудования, энергоснабжение, транспортное обеспечение.

Государственный Рязанский приборный завод всегда славился своим дружным и сплоченным трудовым коллективом, способным решать самые сложные производственные задачи. Высококлассные рабочие и специалисты — «визитная карточка» данного предприятия. Организация в своей кадровой политике уделяет большое внимание развитию профессиональных компетенций работников, приобщению заводчан к истории, традициям предприятия, созданию благоприятного психологического климата в коллективе.

Существует на предприятия целый комплекс поощрений сотрудников за высокие трудовые достижения. Ежегодно отмечается День завода. В рамках этого мероприятия портреты лучших работников размещаются на заводской Доске почета, награждаются коллективы цехов и отделов, одержавшие победу в заводском трудовом соревновании. Золотой фонд предприятия составляют люди, которые долгие годы безупречно трудятся на Государственном Рязанском приборном заводе. Таким сотрудникам присваиваются звания «Ветеран труда завода» и «Заслуженный ветеран труда завода», на торжественном собрании их чествует трудовой коллектив. Заслуженные ветераны труда завода заносятся в заводскую Книгу почета.

Работники предприятия, достигшие наивысших производственных результатов, представляются к награждению государственными наградами, наградами Министерства промышленности и торговли РФ, Губернатора и Правительства Рязанской области, Рязанской областной Думы, администрации г. Рязани, а также общественными наградами ГК «Ростехнологии», ОАО «Авиапром».

Особое внимание уделяется работе с молодыми кадрами — закреплению молодых рабочих и специалистов на производстве, созданию условий для их профессионального и личностного роста. На предприятии действует институт наставничества, повышению профессиональной квалификации и карьерному росту всех категорий работников способствует действующая на заводе система внутрифирменного и внешнего обучения. С целью поднятия профессионального престижа для молодых рабочих и специалистов проводятся разнообразные конкурсы и мероприятия.

Активизации деятельности молодежи на заводе, ее сплочению и реализации профессионального и творческого потенциалов способствует действующий на заводе Молодежный центр, в состав которого входят сотрудники в возрасте до 35 лет. Под его эгидой проводятся научно-технические конференции, культурно-массовые и спортивные мероприятия. Молодежный центр принимает участие в разработке и реализации заводских социально значимых проектов и программ.

Перспективы развития АО «ГРПЗ» связаны с реализацией стратегии развития авиационного приборостроения до 2020 года, разработанной в концерне «Радиоэлектронные технологии» с целью сохранения лидерства в производстве современной авионики, увеличения доли продаж выпускаемой продукции на внутреннем и внешнем рынках, удержания традиционных ниш и освоения новых инновационных направлений в сфере создания военной техники.

В рамках этой стратегии на предприятии проводится масштабная модернизация производственно-технологической базы. В результате реализации намеченных планов на заводе будет освоено производство современного бортового радиоэлектронного оборудования, в том числе для новейшего истребителя ПАК ФА.

Для организации серийного производства нового поколения бортового радиоэлектронного оборудования (БРЭО) в рамках действующей Федеральной целевой программы (ФЦП) предстоит реализовать до конца 2017 года проект начавшейся в текущем году реконструкции и технического перевооружения гальванического и лакокрасочного производства на сумму 2,6 млрд руб. Далее в рамках той же ФЦП до 2020 года предстоит разработать и реализовать два проекта. Один направлен на развитие сборочно-монтажного производства, другой — механообработки. Общая сумма финансовых вложений — около 10 млрд. руб.

В настоящее время также ведется работа по техническому перевооружению производства бортовых вычислительных машин для нового поколения БРЭО в рамках ФЦП «Развитие электронной компонентной базы и радиоэлектроники на 2011—2015 гг.» на сумму почти 1 млрд. руб.

Успешное решение этих задач позволит предприятию выйти на новый высокотехнологичный уровень производства инновационной продукции и укрепить позиции отечественного приборостроения.

Заключение

При анализе теоретического материала по рассматриваемой теме мы выделили, что под изменениями и нововведениями понимается процесс преобразования организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы.

В организации проводят как небольшие изменения в организационной среде, так и глобальные. Все эти мероприятия направлены на осуществление преобразований для приведения предприятия в высокоэффективное состояние.

Причины организационных изменений и нововведений: экономические, организационные, информационные, кадровые и прочие.

В процессе преобразования предприятия происходят изменения:

Меняется ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики.
Меняется оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы.
Меняется внутреннее содержание организации, трудовых процессов, процессов принятия решений, информационных систем.
Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства.
Меняются руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе.
Меняются финансовые, экономические, социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов. [6]

Но примере истории изменения ОА «Государственный Рязанский приборный завод» можно проследить, как менялось предприятие в течение времени.

На современном этапе на предприятии можно увидеть постоянную модернизацию производства, внедрение прогрессивных технологий, освоение новейшего оборудования, высокий уровень квалификации персонала.

Государственный Рязанский приборный завод всегда славился своим дружным и сплоченным трудовым коллективом, способным решать самые сложные производственные задачи. На предприятии работают высококлассные рабочие и специалисты. Организация в своей кадровой политике уделяет большое внимание развитию профессиональных компетенций работников, приобщению заводчан к истории, традициям предприятия, созданию благоприятного психологического климата в коллективе.

Существует на предприятия целый комплекс поощрений сотрудников за высокие трудовые достижения. Ежегодно отмечается День завода.

Особое внимание уделяется работе с молодыми кадрами — закреплению молодых рабочих и специалистов на производстве, созданию условий для их профессионального и личностного роста. На предприятии действует институт наставничества, повышению профессиональной квалификации и карьерному росту всех категорий работников способствует действующая на заводе система внутрифирменного и внешнего обучения. Активизации деятельности молодежи на заводе, ее сплочению и реализации профессионального и творческого потенциалов способствует действующий на заводе Молодежный центр, в состав которого входят сотрудники в возрасте до 35 лет.

Несмотря на достигнутые успехи у предприятия имеются перспективы развития. Они связаны с реализацией стратегии развития авиационного приборостроения до 2020 года, разработанной в концерне «Радиоэлектронные технологии» с целью сохранения лидерства в производстве современной авионики, увеличения доли продаж выпускаемой продукции на внутреннем и внешнем рынках, удержания традиционных ниш и освоения новых инновационных направлений в сфере создания военной техники.

Список использованной литературы

Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент. – СПб: Питер, 2009- 304 с.
Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инноваций – М.: «Филинъ», 2009 – 516с.
Государственное регулирование инвестиций. М.: Наука, 2005- 318 с.
Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/ Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000 – 327 с.
Коробейников О. П. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001.- № 4. - С.25 – 37.
Основы инновационного менеджмента: Учебник для вузов/ Под ред. П.Н. Завлина. – М.: Экономика, 2000 – 472 с.
Сергеев И. В. Экономика предприятий: Уч. пособие – 2-е изд., - М.: Финансы и статистика, 2007. – 304 с.
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2009. – 600 с.
Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. проф. Н.А. Сафронова. – М. «Юристъ». – 2005. – 584 с.
http://www.grpz.ru/news/plant_life/ (дата обращения 05.02.2016)

Приложение

Приложение 1.

Приложение 2.