Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (УП «Бобруйский торговый центр»)

Содержание:

Введение

В условиях циклического развития экономики и экономического кризиса, особенное значение приобретает эффективное управление человеческими ресурсами организации. Следует отметить, что в настоящее время содержание труда приобретает для работника повышенное значение; увеличивается значимость самоконтроля результатов трудовой деятельности работников; внедрение инновационных технологий в организации труда.

С другой стороны, социально-экономическая ситуация в нашей стране последних лет характеризуется нестабильным уровнем занятости, ростом социальной напряженности, что обусловливает рост числа конфликтных ситуаций в трудовых коллективах организаций.

Навыки управления конфликтами в трудовом коллективе являются важным управленческим инструментом в работе руководителя, так, как осознанное применение соответствующих методов и приемов помогает формировать и развивать кадровый потенциал организации. Необходимо формировать конфликтологическую компетентность руководителей и работников, создавать кадровую технологию, которая будет предупреждать возникновение социально-трудовых конфликтов. Для того, чтобы своевременно перевести конфликт из разряда негативных в позитивный, необходимо владеть современными методиками диагностики и разрешения конфликтов. Этим обусловлена актуальность данной темы на современном этапе.

Цель работы – определить сущность и причины конфликтов, возникающих в трудовом коллективе, исследовать методы и методики управления поведением в конфликтных ситуациях, известные современной науке.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Дать определению конфликта в трудовом коллективе, изучить виды и основные функции конфликтов;
Проанализировать практику разрешения конфликтов на УП «Бобруйский торговый центр»;
Разработать рекомендации по совершенствованию методики регулирования трудовых конфликтов.

Теоретической основой курсовой работы являются труды отечественных ученых и специалистов по исследуемой проблеме, таких как Гончаров В.И., Гладков И.С., Грибов В.Д., Короленок Г.А., Кошелев А.Н., Кибанов А.Я.

Предмет исследования в курсовой работе совокупность приемов и методов управления поведением в организации в конфликтных ситуациях.

Объект исследования практика управления конфликтами на УП «Бобруйский торговый центр».

1. Сущность производственных конфликтов

1.1. Понятие конфликтов

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть определенными лицами или группами лиц. В процессе конфликта каждая из сторон делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне [10, с. 423].

Современные исследования формируют новый подход к конфликтам, который заключается в том, что даже эффективность управления в организации не гарантирует отсутствие конфликтов, которые, в свою очередь, могут быть необходимы и полезны для организации.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента – и конфликт может начаться.

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.

Ранее теоретиками и практиками менеджмента конфликт рассматривался в ассоциации с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате возник подход к конфликту как явлению всегда нежелательному: его необходимо избегать, если есть возможность, и следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Проявление различных точек зрения на событие или факт —еще не конфликт, если есть обоюдное желание сторон в процессе аргументированной дискуссии выработать единый взгляд на суть предмета разногласий[6, с.186].

На сегодняшний день существует следующая точка зрения: во всех организациях, вне зависимости от существующего управления, присутствуют различные виды конфликтов. Возникает вопрос: «Если невозможно его избежать или нивелировать, то возможно использовать на благо организации?». Теоретики данного подхода подтверждают возможность его использования с положительным результатам, а также то, что в рамках организации наличие этого явления даже желательно. Естественно, конфликт не всегда имеет положительный характер, так как в некоторых случаях может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом[5].

Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.

Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия, обусловленное наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения. Однако оно не всегда выражается в форме явного столкновения. Это происходит только тогда, когда «существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В таком случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолевать разногласия, вступать в открытое конфликтное взаимодействие[9,с.186].

Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон – участников конфликта. Сложность конфликтов обусловливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами.

1.2. Классификация конфликтов

Многие специалисты полагают, что конфликт в большей степени отражает реакцию людей на возникшие в процессе деятельности препятствия, мешающие достичь определенной цели, связанной не только и не столько с конечным результатом, сколько с борьбой за положение в группе, желанием повысить социальную значимость путем достижения победы в споре и т. д. В связи с этим конфликт должен рассматриваться с двух сторон, а именно:

1) как проявление межличностных и групповых отношений, от простого и молчаливого несогласия до прямого противоборства, выражающегося в словах и действиях;

2) как явление социально-психологического характера, отражающее определенные индивидуальные свойства людей, которые накладывают отпечаток как на процесс развития конфликта, так и на возможность его разрешения[10, с.426].

Из этого следует, что если в определении конфликта главный акцент сделать на его субъектах, то он может рассматриваться как форма коммуникации человека с человеком, чело века с группой или ее частью, одной части коллектива с другой, коллектива с коллективом. С точки зрения психического состояния противоборствующих сторон конфликт предстает одновременно и как защитная, и как ответная эмоционально окрашенная реакция[10, с.424].

Если иметь в виду причинно-мотивационную сторону конфликта, то его можно определить как реакцию на неблагоприятные, травмирующие личность ситуации, на препятствия в достижении определенных целей. Исходя из оценки результатов конфликта, можно считать его дезинтегрирующей силой человеческих отношений, а его преодоление — интегрирующей силой. Таким образом, конфликт выступает как одно из средств самоутверждения, преодоления отрицаемых личностью тенденций.

Серьезным источником конфликтов внутри предприятия является система оценки труда. Важно, чтобы объективная информация о сильных и слабых сторонах сотрудников была доступна и начальнику, и подчиненным, которые должны адекватно оценивать свои способности, чтобы целенаправленно развивать их. Без этого дело доходит до «раздутых» самооценок и неверных решений — предтеч конфликтов. Надёжная система оценки своевременно сигнализирует о действительных или ожидаемых отклонениях по всему спектру работников, давая возможность предотвратить наступление конфликтной ситуации.

Конфликты обусловливаются также иерархией организации, даже в случае, когда она должна с помощью делегирования принятия решения третьему лицу решать конфликты. Проблема в том, что индивид (например, руководитель отдела) является членом многих групп[10, с.425].

С одной стороны, он — член группы руководителей отделов, которые подчинены руководителю головной структуры, но с другой — сам является членом данного низового отдела. Во всех областях, где возникают разногласия между потребностями людей й интересами организации, задача начальника отдела — примирить противоречия. Организация требует от него реализации предписанных свыше целей в намеченное время и с необходимой рентабельностью при полной лояльности руководства, однако достичь поставленных целей можно, только если группа, которую он возглавляет, будет убеждена, что он действует в ее пользу и заботится об удовлетворении потребностей членов группы. Сотрудники хотят видеть в начальнике представителя своих интересов и рассчитывают с его помощью получить соответствующее их труду вознаграждение. Для них важно, чтобы он обеспечил достаточно времени и ресурсов (материалов, денег, информации) для выполнения задания.

Во всех ситуациях, когда эти две тенденции руководства направлены друг против друга, начальник отдела будет «предателем» в глазах обеих групп, поскольку невозможно на 100 % соответствовать ожиданиям тех и других, принимать решения, полностью удовлетворяющие и дирекцию, и работников. Для того чтобы максимально сбалансировать интересы и потребности группы с требованиями системы, руководитель отдела должен найти средний вариант между материальными аспектами организации и эмоциональными потребностями своего отдела[10, с.424].

В природе конфликта заложены не только отрицательные, но и здоровые моменты, очень важные для дальнейшего развития отдельных личностей, групп, организаций. По этой причине необходимо, чтобы внутри предприятия действовала система регламентации и санкционирования отличающихся мнений и чтобы она была не очень жесткой, иначе никто из сотрудников не осмелится открыто высказывать начальнику или группе (даже малой) свое особое мнение[9, с.178]. Тлеющий, невыявленный конфликт не смогут разрешить, и он не будет полезен для развития организации.

Выделим следующие виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации:

Первый - между работодателями и служащими (внутриличностный). Внутриличностный конфликт возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить, в частности,из-занарушения принципа единоначалия; когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку:[4, с. 153]

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

Второй - между подразделениями крупных организаций (межгрупповой) Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом[8, с.288].

Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.

Директор

Управление

Магазин

Конфликт

Рисунок. 1. Межгрупповой конфликт.

Примечание. Источник [4, с. 158, рисунок 1.5]

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, магазины, как правило, ориентируется непосредственно на клиента, в то время как управление больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах.(рис.1.)

Третий - межличностные конфликты (межличностный). Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.
Четвертый – между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и обслуживания. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт[8, с.289]. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

1.3. Причины конфликтов

Причины конфликтов нередко скрываются в изменяющихся условиях окружающего мира. Человек в своей деятельности ориентируется на знакомые ему способы и нормы поведения, и, если они меняются, человеку приходится подстраиваться, что не всегда удается. Конфронтацию нового со старым (конфликт) можно преодолеть, научившись приспосабливаться к измененным условиям. Продуктивный опыт анализа данной ситуации нашел отражение в теории когнитивного диссонанса Л. Фестингера[9, с. 179].

Когнитивный диссонанс можно редуцировать (ослабить) или уничтожить, добавив новые знания или изменив существующие: добавление новых знаний редуцирует диссонанс, если они усиливают одну из сторон, тем самым уменьшая долю диссонансных когнитивных элементов, либо изменяют значимость когнитивных элементов, находящихся друг с другом и состоянии диссонанса. В этой связи пристального внимания и деле оценки общественной практики поиска новых норм заслуживают следующие ситуации:

• конфликт после принятия решения, если возникает сожаление о сделанном выборе;

• вынужденное совершение поступка, на который сам субъект не пошел бы, так как, по его оценке, полезность результата не компенсируется вознаграждением и предстает как нечто, требующее слишком больших усилий;

• селекция информации, когда люди отдают предпочтение фактам, повышающим ценность сделанного ими выбора и обесценивающим отвергнутую альтернативу;

• ожидание и привлекательность результатов (основных, сопряженных и побочных), которые могут быть получены на основе использования новой нормы[9, с.180].

В своей основе все конфликты имеют следующие причины: ограниченность ресурсов, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

Распределение ресурсов. Во всех организациях, даже в самых крупных, ресурсы всегда ограничены. Менеджер может принять решение о том, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. В этом случае решение не имеет практически никакого значения, так как человек всегда хочет получать все в максимальном количестве. Таким образом, необходимость распределения и перераспределения ресурсов практически способствует зависимость человека или группы в выполнении задач от другого человека или группы. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Например, такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия [4с, 153].
Различия в целях. Возможность возникновения конфликта возрастает по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразная.
Различия в представлениях и ценностях. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель полагает, что подчиненный может выражать собственное мнение, когда его спрашивают и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, постоянно проявляющие агрессивность и враждебность, готовые оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, препятствуя отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании, конкурентоспособность, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе[4, с.154]. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться вследствие неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.
Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае конфликт может возникнуть из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. Отсюда одни работники недогружены работой, а другие перегружены, в силу чего появляется конфликтная ситуация. [4, с.154]
И, наконец, особо следует сказать о причинах конфликтов, связанных личностными особенностями членов коллектива. Имеются в виду всевозможные индивидуально-психологические особенности. Неумение контролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровень самоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность — уже одного этого перечня черт вполне достаточно, чтобы стать так называемым конфликтным человеком. А если к тому же у человека абсолютно отсутствуют умения, необходимые для “строительства” отношений с другими людьми, если он душевно черств и бестактен, это только усугубит изъяны его поведения и осложнит жизнь окружающим [6, с.193]

Конфликт приводит к изменениям различного рода: организационным, правовым, мировоззренческим. В случае неуправляемости конфликт может привести к положительным последствиям, но зачастую на практике этого не происходит. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать последствия к которым может привести его возникновение. Упрощенно можно выделить следующие последствия конфликта [10, с.189].

Функциональные последствия могут быть решены путем, неприемлемым для всех сторон. В результате люди будут в большей степени осознавать свою причастность к решению этой проблемы. При этом практически ликвидируется необходимость устранения возникающих между участниками конфликта враждебности, несправедливости и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Положительной стороной выступает то, что члены группы могут проработать проблемы до исполнения решения.

Дисфункциональные последствия возникают в случае, если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, а также в ситуациях с минимальной возможностью возникновения конфликта. Дисфункциональные последствия в большинстве случаев приводят к условиям препятствующим достижению целей. К ним можно отнести. [10, с.431]:

неудовлетворенность личности собой, рост текучести кадров и снижение производительности; т
меньшая степень сотрудничества в будущем;
высокая степень преданности группе, неэффективная конкуренция внутри организации;
представление противоположной стороны как «врага», а целей как отрицательных;
прекращение процесса взаимодействия между конфликтующими сторонами;
рост враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия;
смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

Таким образом, все последствия конфликта можно разделить на положительные и отрицательные. Эта градация будет условной для различных категорий людей, ситуаций, организационных структур и изменений. В большинстве случаев возникновение конфликта в организации свидетельствует о неэффективном управлении, незначительной ролью формально установленных авторитетов, низкой степенью влияния организационной культуры и другими проблемами организационного и морально психологического характера.

1.4. Стили и способы разрешении конфликтов

В мировой практике на сегодняшний день накоплен богатый опыт в разрешении конфликтных ситуаций. У каждого развитого государства существует своя индивидуальная система по профилактике и предотвращению социальной конфликтности по той или иной проблеме. Значительный опыт в разрешении социальных и производственных конфликтов имеют, как правило, развитые государства, в особенности страны Западной Европы и Северной Америки. В этих странах низкий уровень проявления конфликтных ситуаций достигается, прежде всего, действенными и, что самое главное, эффективными системами социального обеспечения, которые сводят к минимуму возникновение конфликтности.

При этом основными факторами эффективности механизмов разрешения конфликтности в этих странах являются: [7, с.41]

развитое гражданское общество и его институты;
активное взаимодействие неправительственного сектора и государства путем установления партнерских отношений;
совершенствование законодательно-правовой базы, регулирующей развитие социально-экономической сферы государства;
совершенствование системы социальных гарантий государства;
этнополитика государства, направленная на установление стабильных межэтнических отношений населения;
экологическая политика государства, направленная на улучшение уровня окружающей среды.

На сегодняшний день все вышеперечисленные факторы позволяют существенно снижать уровень конфликтности в развитых странах.

Регулирование конфликта представляет собой действие управляющего субъекта с целью смягчения, ослабления или перевода его в другое русло и на другой уровень отношений. Проблема регулирования конфликта — это проблема ограничения его негативного влияния на общественные отношения и перевода в общественно приемлемые формы развития и разрешения. Регулируемый конфликт есть конфликт контролируемый и, стало быть, предсказуемый[2, с.384].

Таким образом, для смягчения, ослабления или перевода конфликта в другое русло и на другой уровень отношений служит регулирование.

Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения конфликта, либо собственно моменты этого процесса.

Разрешение конфликта — заключительный его этап. Во всех многообразных формах реализуются различные виды завершения конфликта: прекращение конфликта путем уничтожения одной из сторон или полного подчинения другой; преобразование обеих конфликтующих сторон в направлении согласования их интересов и позиций на новой основе; взаимного примирения противоборствующих агентов; взаимного уничтожения противоположностей. При осуществлении первой и последней из указанных возможностей завершение конфликта сопровождается обострением борьбы. При реализации других форм происходит постепенное затухание конфликта [8, с.231].

Различаются полное и неполное разрешение конфликта. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта, в частности, содержание противоборства, его поле, мотивационная база конфликтного поведения участников и т.п. Ситуация неполного разрешения конфликта порождает его возобновление на той же или на новой основе.

В зависимости от возможных моделей разрешения конфликтов, интересов и целей конфликтующих субъектов применяются пять основных стилей разрешения конфликта, описанных и используемых в зарубежных программах обучения управлению. Это: стили конкуренции, уклонения, приспособления, сотрудничества, компромисса[7, с.49]. Характеристика данных стилей, тактика их выбора и технология применения описаны американской исследовательницей проблем конфликтологии доктором философии Д.Г.Скотт, в ее работе «Конфликты, пути их преодоления».

Стиль конкуренции используется, когда субъект весьма активен и намерен идти к разрешению конфликта, стремясь удовлетворить прежде всего собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать его решение проблемы.

Стиль уклонения применяется в ситуации, когда субъект неуверен в положительном для него решении конфликта, или когда он не хочет тратить силы на его решение, либо в тех случаях, когда чувствует себя неправым.

Стиль приспособления характеризуется тем, что субъект действует совместно с другими, не стремясь отстаивать свои интересы. Следовательно, он уступает своему оппоненту и смиряется с его доминированием. Данный стиль следует использовать в случае, если вы чувствуете, что, уступая в чем-то, вы мало теряете. Наиболее характерны некоторые ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления: субъект стремится сохранить мир и добрые отношения с другими; он понимает, что правда не на его стороне; у него мало власти или мало шансов победить; он понимает, что итог разрешения конфликта намного важнее для другого субъекта, чем для него.

Таким образом, в случае применения стиля приспособления субъект стремится выработать решение, удовлетворяющее обе стороны.

Стиль сотрудничества. Реализуя его, субъект активно участвует в разрешении конфликта, отстаивая при этом свои интересы, но стараясь совместно с другим субъектом искать пути достижения обоюдовыгодного результата. Некоторые типичные ситуации, когда используется данный стиль: оба конфликтующих субъекта обладают равными ресурсами и возможностями для решения проблемы; разрешение конфликта очень важно для обеих сторон, и никто не желает от этого устраниться; наличие длительных и взаимозависимых отношений у субъектов, вовлеченных в конфликт; оба субъекта способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга, оба умеют объяснить свои желания, выразить свои мысли и выработать альтернативные варианты решения проблемы.

Стиль компромисса. Он означает, что обе стороны конфликта ищут решение проблемы, основанное на взаимных уступках. Этот стиль наиболее эффективен в тех ситуациях, когда оба противоборствующих субъекта хотят одного и того же, но уверены, что одновременно для них это невыполнимо. Некоторые случаи, в которых стиль компромисса наиболее целесообразен: обе стороны обладают одинаковыми ресурсами и имеют взаимоисключающий интерес; обе стороны может устроить временное решение; обе стороны могут воспользоваться кратковременной выгодой[7, с.47].

Стиль компромисса зачастую является удачным отступлением или последней возможностью найти какое-то решение проблемы.

Для успешного разрешения конфликта важно, чтобы за его обнаружением следовал объемный аналитический блок по выходу из сложившейся ситуации и изменению положения в сторону его улучшения.

Итак, первый шаг к разрешению конфликта — признание его наличия. Очень часто даже этот шаг составляет проблему. Далее необходимо понять суть конфликта с учетом его материальных и эмоциональных аспектов — сторон конфликта. Они должны быть тщательно проработаны и рассмотрены, в том числе с позиции поиска точки для решения конфликта.

При анализе конфликта важна атмосфера максимальной толерантности и двустороннего согласия, обеспечивающая выявление всех аспектов конфликта и исключающая попытки скрыть какие-либо субъективные предрасположенности и установки из чувства опасения быть непонятым и наказанным.

Исходя из причины и вида конфликта выбирается метод его разрешения, позволяющий участникам более эффективно искать черту, у которой сходит на нет противопоставление их интересов и восстанавливается дееспособность обеих сторон.

Модели разрешения конфликта, предлагаемые Г. Шварцем[9,с.185]:

• «бегство»;

• «уничтожение» противника;

• подчинение одного другим;

• делегирование третьей инстанции;

• компромисс;

• консенсус.

«Бегство» — это по сути откладывание решения, перенос конфликтной ситуации на более поздний срок. Казалось бы, такой способ позволяет уклониться от конфликта, однако он не устраняет проблему, а переводит ее в хроническое состояние. Опасность в том, что конфликт скорее всего обнаружится вновь, но в более острой форме.

«Уничтожение» противника — также не самая удачная модель. Вместе с конкурентом теряется альтернатива, что наносит серьезный вред процессу развития, ибо не всегда противник бывает неправ, и, избавляясь от него, мы удаляемся от верного решения.

Подчинение (или порабощение) — модель, институализированная в систему иерархии: в случае конфликта обладатель ведущей позиции всегда априори прав. Этот способ разрешения конфликта ориентирует на признание полезной только одной позиции, а все другие должны к ней подстраиваться, пусть даже и принудительным образом[7,с. 303].

Делегирование — передача решения конфликта между двумя сторонами в руки третьей стороне. Этот метод имеет две предпосылки для успешного решения конфликта: существует верное и неверное решение, и незаинтересованная инстанция должна помочь сделать правильный выбор. Преимущества данной модели определяются обязательностью силы действующих принципов. В то же время возможности третьей стороны в решении конфликта сомнительны, ибо она не обладает той высокой степенью компетенции, которую приобрели заинтересованные стороны в ходе конфликта и применить которую для адекватной оценки ситуации им мешает сильный аффективный заряд, лишающий способности к разумной адаптации. Так что привлечение третьей (незаинтересованной) стороны может быть плодотворным. Правда, случается, что обе стороны правы не только в эмоциональном плане, но и по сути дела (по крайней мере, с их точки зрения). Тогда метод делегирования не срабатывает, и конфликтующим следует попытаться найти компромисс без сторонней помощи[7,с. 304].

Компромисс означает, что в определенной области достигается частичное соглашение. Эта модель хороша, если договоренность достигается по принципиально важной или большей части спорного вопроса (интересов). Если из компромисса исключается ядро конфликта, то рано или поздно конфликт напомнит о себе, и компромисс будет недолговременным Консенсус — неплохой выход для сторон, зависящих друг от друга, но категорически отвергающих вариант партнера как единственно верное решение. Все усложняющаяся организационная структура и интересы развития предприятия требуют предоставления большей самостоятельности работникам и отказа от детальных предписаний. В то же время индустриальный способ производства очень чувствителен к взаимодействию связанных друг с другом структур и требует строгой согласованности отдельных решений, что неизбежно ведет к усилению централизации. В таких условиях перечисленные ранее модели разрешения конфликтов не дают желаемого эффекта, и сторонам остается понять, что развитие конфликта должно завершаться результатом, который был бы синтезом двух противоположных точек зрения. Каждая сторона и обе вместе правы, так что выигрывают все. В этом случае и говорят о консенсусе[7,с.305].

Задача менеджера — не столько разбираться, кто из конфликтующих прав, сколько найти подход к обеим сторонам, с тем чтобы вовлечь их в процесс развития, в результате которого они придут к консенсусу. Проблема «победитель — проигравший» должна отойти на второй план.

2. Управление конфликтами на УП «Бобруйский торговый центр»

2.1. Организационно – экономическая характеристика УП «Бобруйский торговый центр»

Бобруйское УП «Бобруйский торговый центр» является предприятием, объединяющем магазины розничной торговли продовольственными и промышленными товарами г. Бобруйска.

Дочернее унитарное частное торговое предприятие "Бобруйский торговый центр" является дочерним предприятием Унитарного торгового предприятия «Могилевская межрайбаза» Могилевского облпотребсоюза».

Учредителем Предприятия является унитарное торговое предприятие «Могилевская межрайбаза» Могилевского облпотребсоюза, зарегистрированное Могилевским областным исполнительным комитетом решением от 30 сентября 1999 года №25-15, в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №700188685.

Имущество Предприятия (том числе приобретенное им в процессе хозяйственной деятельности) находится в частной собственности Могилевского областного союза потребительских обществ (Могилевского облпотребсоюза), именуемого в дальнейшем «Собственник», и принадлежит Предприятию на праве хозяйственного ведения имущества.

Предприятие в своей деятельности руководствуется действующим законодательством Республики Беларусь, решениями Учредителя, Собственника, вышестоящих органов потребительской кооперации Республики Беларусь и Уставом.

В настоящее время предприятие испытывает значительные финансовые трудности, обусловленные усиливающейся конкуренцией со стороны предприятий частного сектора.

Отсутствие кредитных ресурсов, задержки в проплате счетов торга не позволяют своевременно производить оплату за товары, что привело к сужению ассортимента и потере товарооборота.

На 2016 год в состав УП "Бобруйский торговый
центр" входят 11 магазинов. Данные магазины обслуживают вспомогательные службы: строительная группа, транспортная бригада, бригада грузчиков.

Предприятие организует закуп товаров народного потребления у предприятий-изготовителей, оптовых баз, частных лиц и продажу товаров через сеть магазинов.

УП "Бобруйский торговый центр" осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством, решением Могилевского областного Совета депутатов и исполнительного комитета.

Целью деятельности УП "Бобруйский торговый центр" является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли.

Организация осуществляет следующие виды деятельности:

Розничная торговля в неспециализированных магазинах;
Розничная торговля в специализированных магазинах;
Неспециализированная оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки и табачные изделия;
Неспециализированная оптовая торговля непродовольственными товарами;
Розничная торговля подержанными товарами в специализированных магазинах;
Розничная торговля не в магазинах;
Оптовая торговля бытовыми товарами;
Эксплуатация и сдача в наем собственного имущества.

Деятельность, надлежащая лицензированию, осуществляется только после получения соответствующей лицензии.

Уставный фонд УП "Бобруйский торговый центр" составляет 2 тыс.рублей.

Имущество Предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, также иные ценности, стоимость которых отражается в балансе Предприятия.

Имущество Предприятия образуется за счет:

уставного фонда
доходов, полученных от реализации продукции, выполнения работ, оказания ус луг, а также от других видов хозяйственной деятельности;
доходов от ценных бумаг;
иных источников, не запрещенных законодательством Республики Беларусь.

Имущество передается Предприятию Учредителем на праве хозяйственного ведения. Предприятие владеет, пользуется и распоряжается этим имуществом в пределах, опpеделяемых законодательством Республики Беларусь и Уставом.

Схема организационной структуры предприятия имеет характерный линейный тип. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целью и видами своей деятельности и в порядке, установленном законодательством и Уставом предприятия.

Все торгово-розничные предприятия расположены в густонаселенном районе города, что позволяет привлечь покупателя, и дает возможность увеличения товарооборота. Ассортимент товаров, предлагаемых магазинами УП "Бобруйский торговый центр", достаточно широк: продукты питания а также хозтовары, галантерея, посуда, культтовары, детская одежда, трикотаж, обувь, сувениры, парфюмерия, галантерея и др.

Предприятие реализует непродовольственные и продовольственные товары. Договора на поставку товаров заключены с большинством предприятий Республики Беларусь, выпускающими товары народного потребления.

Приоритетным направлением развития общества являются:

увеличение объемов розничного товарооборота, что позволит
максимально повысить эффективность производства на основе
современного методов управления;
поддержание позиции занятой на рынке;
повышение конкурентноспособности предприятия;
поиск и развитие новых форм обслуживания населения, новых видов деятельности;
сокращение издержек обращения и получение прибыли.

Важнейшими пунктами стратегии маркетинга предприятия являются:

широкий ассортимент товаров в зависимости от спроса и предложения;
внимание к запросам покупателей, тщательное изучение покупательского спроса;
быстрое обслуживание;
реклама имеющихся в наличии товаров.

Исходя из данных приложения совокупный товарооборот за 2016 г. составил 29433,9 тыс.руб., выполнение плана составило 68,41 %, недовыполнение плана составило 13590,1 тыс.руб. По сравнению с 2015 г. товарооборот вырос на 121,78% в действующих ценах, на 116,12%, в сопоставимых ценах. В том числе план по оптовому товарообороту был выполнен на 62,66%, отклонение от плана составило 13441,2 тыс.руб. Совокупный розничный товарооборот был выполнен на 97,88%, в сумме 6875,1 тыс.руб., по сравнению с аналогичным периодом прошлого года рост товарооборота составил: в действующих ценах 147,32%, в сопоставимых ценах: 139,70%

Данные по движению трудовых ресурсов по УП "Бобруйский торговый центр" в 2016 г. представлены в табл. 2.1

Таблица 2.1. Динамика показателей по труду и заработной плате в 2015 – 2016 гг.

Показатель	2016.	2015.	Отклонение; +/-	Темп роста,%
Среднесписочная численность работников, чел.	539	583	-44	92,5
Фонд заработной платы,руб.	228821	210200	18621	108,86
Среднемесячная заработная плата, руб.	424,53	360,55	63,98	117,75

П р и м е ч а н и е. Источник: собственная разработка

Списочная численность работников на 01.01.2016 г. составляет 539 человек, в том числе руководителей и специалистов - 96 человек, рабочих - 493 чел. Предприятие обеспечивает своим сотрудникам гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты.

Формы, системы и размеры оплаты труда работников, в том числе и дополнительные выплаты стимулирующего и компенсирующего характера, устанавливаемые в соответствии с Трудовым кодексом, устанавливаются нанимателем на основании коллективного договора. Дифференциация размера оплаты труда осуществляется в зависимости от сложности и напряженности труда, его условий, уровня квалификации работников.

Среднемесячная заработная плата с начала года на 1 работника составила 424,53 рублей, по сравнению с прошлым годом увеличилась на 117,75%. Средняя заработная плата за декабрь составила 480,53 руб.. Выработка на 1 работника за 2016 год составила 51,59 тыс .руб., по сравнению с 2015 годом увеличилась на 122,3%.

2.2. Практический опыт разрешения конфликтов на предприятии

Торговая деятельность считается довольно конфликтной сферой. В УП «Бобруйский торговый центр» ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются как столкновения между:

сотрудниками организации в результате получения недостоверной информации;
клиентами и менеджерами по продажам( продавцами);
линейными менеджерами;
руководителем и подчиненным;
торговой организацией и конкурентами.

И отнюдь наличие конфликта не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Важное значение имеет совершенствование и повышение эффективности управления персоналом организации.

Анализируя структуру управления предприятием, содержание деятельности отделов, изложенной в «Положении об отделах», становится очевидным, что в ней заложена основа для конструктивных конфликтов. Рассмотрим пары конфликтующих сторон:

Служба материально- технического обеспечения и бухгалтерия (финансовая структура)

У работника материально-технического снабжения главная задача состоит в том, чтобы полностью обеспечить производство и не допускать его простоев из-за отсутствия материалов и комплектующих изделий. Поэтому они стремятся создавать запас, причем в размерах не всегда соответствующих реальным потребностям. В результате происходит отвлечение оборотных средств и замедление их оборачиваемости. У финансового отдела цели противоположные -минимизация запасов и ускорение оборачиваемости средств. Налицо конфликтная ситуация. Однако, до конфликта дело не доходит, так как руководители этих отделов специалисты с большим опытом работы и четко представляют себе ситуацию. И дело еще в том, что они настроены на сотрудничество и всегда согласовывают и координируют свои действия.

Служба охраны труда

Вся работа этой службы в принципе построена на конфликтах, так как большинство, к сожалению, считают, что жесткие требования соблюдения правил техники безопасности и охраны труда зачастую излишни. Руководитель этой службы человек предпенсионного возраста, и у него совершенно нет желания осложнять себе жизнь. В результате его уступчивости уровень охраны труда на предприятии не высок.

Приведенные примеры показывают, что при наложении на конфликтные ситуации, носящие производственный и организационный характер личностных взаимоотношений конфликт может произойти, а может и не возникнуть. Все зависит от предрасположенности руководителя к конфликту.

Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

Руководитель отдела торговли при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства организации. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор - беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

Лояльность персонала — один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность любой организации. Сегодня вопрос о поддержании лояльности персонала особенно актуален. Нелояльность работников может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить конкурентоспособность. В то же время умелое управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность торговой деятельности.

К сожалению, не все руководители понимают значение этого фактора и считают, что служащие лояльны к своей организации, если соблюдают инструкции, требования, нормы и правила, действующие в организации, не совершают никаких злонамеренных действий и не собираются уходить из организации. Однако лояльность — гораздо более широкое понятие. Она представляет собой идентификацию сотрудника с организацией, ощущение сотрудником себя как частицы крупной системы. Преданные организации работники проявляют готовность выполнять обязанности, возложенные на них; терпеть ограничения, накладываемые организацией; не подводить коллег по работе; соблюдать предписанные нормы, инструкции; соглашаться с политикой и стратегией организации. Уровень лояльности отражает веру работников в цели и миссию организации, желание внести вклад в ее процветание и намерение работать в ней.

Нелояльность работника выражается чаще всего в каком-либо преднамеренном нанесении ущерба организации вразных масштабах, приводящего к ослаблению или подрыву ее конкурентных позиций. Нелояльное отношение работников к своей организации может повлечь за собой возникновение ряда проблем. Это и высокая текучесть кадров, и снижение качества работы, и потери рабочего времени, и нарушение коммуникаций и т.п.

Показателен такой пример.

В магазине №7 освободилось место заведующего; временное руководство осуществляет старший продавец — человек ответственный, имеющий опыт работы, ценящий свое положение ворганизации.

Однако на должность заведующего принимается человек, занимавший ранее такую же должность в другом подразделении.

В ответ на это сотрудник, исполняющий обязанности заведующего, демонстрирует обиду и по возможности «вставляет палки в колеса» новому начальнику, что, несомненно, не способствует успеху общего дела. Налицо конфликтная ситуация. Подобные примеры показывают, что после приема на работу индивидуальная работа с сотрудниками всех типов существенным образом снижает риск появления нелояльности.

Безусловно, лояльность работников имеет отношение и к благоприятным для организации последствиям, таким как наличие нормального климата и взаимной поддержки внутри организации. Формированию лояльности способствует уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы, свобода в выборе способа и очередности выполнения задания, возможности внесения в процесс своего, нового. Немаловажным является информированность работника о состоянии дел в организации, совпадение его ожиданий по отношению к работе с реальностью и т.д.

Важным моментом в деятельности торговой организации является недопущение возникновения конфликтов в сфере продавец – покупатель. Недаром своеобразным девизом торговли является выражение: «Покупатель всегда прав». Лояльное отношение сотрудников у своей организации, в данном случае продавцов, проявляется в том, что они стараются поддержать имидж и престиж своих магазинов через вежливое, внимательное и профессиональное отношение к клиентам.

В процессе деятельности УП «Бобруйский торговый центр» применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого – это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

готовностью идти на сближение позиций;
положительная оценка некоторых действий другой стороны;
критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

После этого выбирается оптимальный стиль разрешения конфликтной ситуации.

Надо отменить следующее, за последние два года руководством УП «Бобруйский торговый центр» в рамках управления и недопущения конфликтов проведены следующие управленческие и юридические мероприятия:

наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам;
осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях.
разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;
приняты регламенты «О заработной плате», «Приема, перевода и увольнения сотрудников УП «Бобруйский торговый центр»
постоянное информирование персонала о деятельности предприятия за определённые периоды, об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.
наличие в штате завода специалистов по менеджменту конфликтов и психолога.
заключен коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, т.е. определен временной цикл, в течение которого стороны могут жить спокойно, без потрясений и конфликтов.

Таким образом, в УП «Бобруйский торговый центр» конфликтные ситуации возникают часто и от эффективности управления ими напрямую зависит эффективность деятельности организации. Коллектив предприятия большой, состоит из работников разного возраста и уровня образования, деятельность связана с каждодневным общением с людьми, непосредственным обслуживанием покупателей. По мнению автора, для данной организации очень важно направление обучения сотрудников правильному поведению в конфликтных ситуациях и выработка единых стандартов поведения для тех или иных конфликтов.

В настоящее время уже ведется работа и сделано немало в области снижения конфликтных обострений внутри коллектива, но организация находится в начале пути по выработке необходимых стандартов в области управления конфликтами. Основные современные стратегии , которые можно применить в деятельности по управлению поведением в конфликтных ситуациях, рассмотрены в следующей главе.

3. Пути совершенствования методики разрешения конфликтов в организации

Стратегия решения конфликта для УП «Бобруйский торговый центр», может выглядеть следующим образом:

Наиболее действенным способом разрешения конфликтных ситуаций признаны переговоры. Как правило, они включают три основных этапа[1,с.235]:

й этап: взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников. Важное место должно уделяться нахождению общего языка с партнерами по переговорам. Следует убедиться, что стороны пользуются одной терминологией и одинаково трактуют применяемые термины. Главное — добиться психологического контакта, психологической совместимости участников переговоров;
й этап — обсуждение точек зрения и концепций с обоснованием своих позиций и выдвижением аргументов, подтверждающих точку зрения;
й этап — согласование (сначала общей формулы, а затем деталей) позиций и выработка взаимовыгодных договоренностей.

При проведении переговоров следует обращать внимание на такие моменты;

на каком этапе в данный момент находится процесс переговоров;
правильно ли выбраны способы подачи позиции;
можно ли ослабить позицию партнера;
каковы причины изменения поведения партнера на переговорах?

Ответы на эти вопросы позволят объективно оценить ситуацию и повысят эффективность переговоров.

Тактические приемы — составной элемент технологии ведения переговоров.

Основные тактические приемы ведения переговоров, основанные на аргументации[1,с 238]:

уход — прямой или косвенный способ закрытия позиции;
выжидание;
выражение согласия;
« салями »;
пакетирование;
выдвижение требований в последнюю минуту;
постепенное повышение сложности;
разделение проблемы на отдельные составляющие;
блоковая тактика;
расстановка ложных акцентов в собственной позиции.

Вариантом ухода может служить просьба отложить, перенести на другое заседание вопрос — до его более детального изучения. Данный тактический прием применяется чаще всего для отклонения нежелательных предложений. При косвенном уходе ответ, как правило, дается, однако крайне неопределенный. Настоящее искусство — говорить «нет» партнерам по переговорам и при этом не ставить крест на переговорном процессе. Заслуживает внимания подход японцев. В. Цветов так описывает данную ситуацию: «Японцы избегают говорить «нет» прямо. Они считают: пусть нерешенной останется проблема, но зато не исчезает гармония», и далее журналист-международник приводит пример дипломатического отказа: «Я прекрасно понимаю Ваше идущее от сердца предложение, но, к несчастью, я занимаю иное положение, чем Вы, и это не позволяет мне рассмотреть проблему в нужном свете, однако я обязательно подумаю над предложением и рассмотрю его со всей тщательностью, на какую способен». Японец сказал «нет», однако сумел вызвать к себе симпатию, и собеседник без обиды соглашается ждать итога «обдумывания».

Прием «салями» представляет собой постепенное приоткрывание собственной позиции, с тем чтобы затянуть переговоры и получить как можно больше информации от партнера[9,с.339].

Пакетирование состоит в объединении нескольких предложений или вопросов в единый комплекс — пакет документов. Стороне, заинтересованной в принятии нескольких предложений из пакета, поневоле приходится соглашаться и с другими предложениями, хотя они ее не совсем устраивают.

Выдвижение требований в последнюю минуту — действие по заранее разработанному сценарию: в момент, когда, казалось бы, все вопросы урегулированы и остается подписать соглашение, одна из сторон вдруг выдвигает новые требования. Другой стороне ничего не остается, как в целях сохранения достигнутых ранее договоренностей пойти на удовлетворение этих требований (или их части).

Постепенное повышение сложности — тонкий психологический прием: если начать переговоры с обсуждения наиболее легких вопросов, не вызывающих проблем с достижением договоренности, то тем самым можно добиться положительного воздействия на партнеров по переговорам и одновременно продемонстрировать общественности возможность достичь договоренностей[9,с.339].

Разделение проблемы на отдельные составляющие применяется в случаях, когда постепенность или даже частичность решения проблемы — это лучше, чем ничего. Данный прием не позволяет утрясти весь комплекс вопросов и достичь всеобъемлющего соглашения, однако дает шанс продвинуться в нужном направлении

Блоковая тактика предполагает согласование действий между партнерами, выступающими единым блоком. Обычно данный прием применяется в международных переговорах. Если удается попытка найти приемлемые решения для части сторон блока, тем самым облегчается поиск конечного решения.

Расстановка ложных акцентов в собственной позиции — отвлекающий маневр, используемый для оказания воздействия на общественное мнение: стороны демонстрируют крайнюю заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле считают его второстепенным.

Наряду с тактическими приемами аргументации переговорщикам необходимо владеть техникой нейтрализации позиции сторон, в частности методами опровержения мнения партнера. Рассмотрим основные из них.

Ссылка на авторитеты — приводятся высказывания известной личности или примеры из ее опыта в поддержку вашей правоты и ошибочности позиции противоположной стороны.

«Сжатие» — применяется, если замечаний и возражений слишком много, так что целесообразно смягчить ситуацию, сконцентрировав наиболее существенное в одной-двух фразах. Такой подход избавляет от бесконечных дискуссий.

Одобрение + «уничтожение» — прием против объективных возражений. Сначала они принимаются, затем нейтрализуются, после чего противоположной стороне разъясняются значение, преимущества и особенности иного решения[9,с.339].

Перефразирование — воспроизведение предложения партнера, но с вашими коррективами, т.е. в варианте, с которым вы готовы согласиться.

Условное согласие — первоначальное признание точки зрения партнера, с тем чтобы постепенно перетянуть его на свою сторону.

«Пластичная оборона» — уклонение от прямых ответов на отдельные вопросы, но тщательный контроль за ходом переговоров в целом. Применяется к стороне, выдвигающей много возражений и замечаний.

Принятие предпосылок — формальное согласие с замечаниями партнера, не играющими важной роли в принятии окончательного решения, если не хватает аргументов, чтобы ему возразить.

Сравнение — апеллирование к аналогиям, когда трудно дать прямой ответ на вопрос. Сравнения приводятся из той области, которую сторона знает достаточно хорошо.

Опрос — не каждому дано искусство заставить собеседника самому отвечать на им же поставленные вопросы и замечания.

Предупреждение — чтобы вырвать козыри из рук партнера, сторона сама озвучивает неприятные для нее факты и тем усиливает собственную позицию

Алгоритм действий руководителя по управлению конфликтами подчиненных.

1. Анализ конфликта:

определение стадии развития конфликта. Если руководитель «входит и управляет конфликтом» в его начальной фазе, то конфликт разрешается на 92 %, если на фазе подъема — конфликт разрешается на 46 %, если управляет на первичном пике, на фазе спада, на фазе вторичного подъема и на вторичном пике, то конфликт решается соответственно менее чем на 5 %, на 20 %, на 7 % и на 2 %[2,с.382];

определение скрытых и явных причин и повода конфликта;
определение ведущей проблемы конфликта в категориях целей, а не решений:
определение интересов конфликтующих. Главное — не позиция, а интересы. Позиция — это то. о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения проблемы. Интересы — это то, что побудило нас принять данное решение; это наши желания и заботы, именно в них — ключ к решению проблемы;
разграничение участников и возникших проблем;
учет индивидуальных качеств конфликтующих;
учет состояния предшествующих конфликту взаимоотношений конфликтующих (между собой, с другими членами организации, с руководителем и др.).

2. Открытое заявление своей беспристрастности, объективности и нейтральности по отношению к участникам конфликта. Для руководителя главное — интересы дела и взаимоотношения в организации.

3. Сведение на нет объекта конфликта и сокращение числа претензий конфликтующих, всемерное ограничение количества участников конфликта.

4. Справедливое и непредвзятое отношение к инициатору. Не стоит забывать, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство.

5. Эмоциональная выдержанность и сдержанность в процессе управления конфликтом подчиненных.

6. Определение наиболее эффективного метода управления и разрешения конфликта.

«Третейский судья» может использовать прямые и косвенные методы управления конфликтами[10, с.408].

К прямым методам относятся следующие[2,с.396]:

руководитель поочередно приглашает к себе конфликтующих и просит каждого изложить суть и причины конфликта. Главное при этом — пресекать любую попытку очернения одного другим и требовать фактов, а не эмоций: «Все плохое о ... надо говорить при нем, а не за глаза. Я еще предоставлю вам такую возможность»;
руководитель вызывает обоих конфликтующих и просит в его присутствии поочередно изложить суть проблемы. При этом он прерывает оппонентов, если начинают преобладать эмоции; держится строго и подчеркнуто независимо и беспристрастно;
руководитель предлагает конфликтующим высказать свои претензии друг к другу при группе сослуживцев. При этом он принимает решение на основе высказываний, выступлений участников разговора. Главное мерило принимаемых решений — авторитет группы, суждения и коллективные решения которой не подлежат обсуждению и являются, по сути, объективными;
если конфликт не утихает, то руководитель прибегает к санкциям. Диапазон этих санкций колеблется от повторных критических замечаний и бесед с конфликтующими до административных взысканий и кадровых перемещений.

Косвенные методы разрешения конфликтов[2,с.396]:

реализация принципа «выхода чувств». Психолог К. Роджерс отмечал, что если человеку дать выразить свои отрицательные эмоции, то постепенно они сменяются положительными. Вот почему руководитель обеспечивает в ходе беседы выход отрицательных чувств. Его позицию при этом можно выразить словами «понимаю и внимательно слушаю»;
реализация принципа «эмоционального возмещения». Следование этому принципу предполагает, что человек, обращающийся к руководителю с сетованием на оппонента, рассматривается как страдающее лицо. И чем более он не прав, тем активнее выгораживает себя перед собственной совестью в качестве «мученика» и «жертвы». Со страданием следует считаться, будь оно даже «неправедным». Показав, что вы считаетесь с этим, вы уже «эмоционально возмещаете» удрученное душевное состояние собеседника.
Следует подчеркнуть, что льстить конфликтующему нельзя. Это легко распознается, а льстец вызывает открытое или тайное презрение. Надо сказать о том хорошем, что в человеке действительно есть. Этого бывает достаточно, чтобы вызвать целую лавину раскаяния м искреннюю готовность пойти на мировую;
реализация принципа «авторитетного третьего». Состояние конфликта резко искажает взаимовосприятие враждующими сторонами друг друга. Им трудно принять от соперника невольную похвалу, неожиданное одобрение. В этих проявлениях человеческого, партнерского общения им слышится скрытая издевка либо мерещится хитрый замысел. Примиряющие добрые намерения одного из противников по отношению к другому в таком случае могут быть переданы только через третье лицо, авторитетное для обоих. Для обиженного человека положительные суждения о нем со стороны обидчика — это толчок к размышлению, который обязательно направит мысли на путь поисков межличностного компромисса;
реализация принципа «обнажения агрессии». Руководитель намеренно предоставляет конфликтующим возможность выразить свою неприязнь друг к другу. На людях это следует делать исключительно в замаскированном виде: можно столкнуть партнеров конфликта в спортивном состязании, диспуте, игре и др.

Следует подчеркнуть, что косвенные методы управления конфликтами уместны лишь на фоне общей трудовой активности группы, включая конфликтующих. В атмосфере безответственности и разобщенности эти методы не только не устраняют конфликты, но могут даже способствовать их нарастанию и углублению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследовав теоретические источники по теме управления конфликтами, а также практические ситуации возникновения и разрешения конфликтных ситуаций к конкретной организации можно отметить следующее:

Конфликт является неотъемлемой частью деятельности организации, и поэтому необходимо обладать навыками поведения в конфликте и управления конфликтами как руководителям так и работникам организации. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта.

Потенциальные причины конфликта в организациях - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохие коммуникации.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия.

При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем.

Структурные методы решения конфликта связаны с эффективной интеграцией структуры управления организацией.

Существует несколько межличностных стилей разрешения конфликта: уклонение, сглаживание, компромисс, принуждение и решение проблем. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для всех сторон. Наиболее эффективные организации чаще применяют стиль решения проблем в разрешении конфликта.

Опыт показывает, что в тех подразделениях, в которых создаются условия для обмена опытом, активизации интеллектуальных и творческих ресурсов руководителей для решения общих и конкретных задач, в том числе и проблем стимулирования, мотивации работников к эффективному труду, наряду с материальными эффективно используются социально-психологические стимулы:

создание в коллективе положительной психологической атмосферы, способствующей сплочению сотрудников и нацеленности на решение поставленных производственных задач;
формирование у работников клиентоориентированной направленности в работе, выделение приоритетов качественного обслуживания клиентов;
закрепление в коллективах творческого отношения к труду, поощрение разумной инициативы и творческой активности, направленной на решение стоящих перед коллективом задач.

В работе даны рекомендации по управлению поведением в конфликтных ситуациях на «Бобруйский торговый центр». Разумеется, все эти мероприятия проводятся на фоне существующей организационной культуры, сложившихся в организации традиций и норм, и это необходимо учитывать при работе в коллективе предприятия.

Список использованных источников

Анцупов А.Я. Конфликтология:Учебник для вузов. / Анцупов А.Я., Шипилов А.И — М.: ЮНИТИ, 2000. - 551 с.
Гончаров М.А. Основы менеджмента в образовании : учебное пособие / М.А. Гончаров. — 3-е изд., стер. — М. : КНОРУС, 2016. — 476 с.
Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. – 2-е изд. – Минск: Современная школа, 2010. – 448 с
Грибов В.Д. Менеджмент : учебное пособие / В.Д. Грибов. — 7-е изд., стер. — М. :КНОРУС, 2015. — 280 с.
Дегтярева Н.Н. Теоретические основы диагностики и управления организационными конфликтами// Психология, социология и педагогика. 2012. № 12 [Электронный ресурс]. URL: http://psychology.snauka.ru/2012/12/1460 (дата обращения: 11.01.2018).
Исаев Р. А. Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. — М.: Издательско&торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. — 264 с
Конфликтология : учебник / А. Я. Кибанов [и др.] ; под ред. А. Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2014. - 301с.
Кнышова Е.Н. Менеджмент: учебник / Е.Н. Кнышова. – М.: Инфра-М, 2015. – 304с.
Короленок, Г.А. Менеджмент в торговле: учебник / Г.А. Короленок, Г.Г. Гоцкий. – Мн.: БГЭУ, 2012. – 335 с.
Кошелев А. Н. Основы менеджмента: Учебник / А. Н. Кошелев, Н. Н. Иванникова. — М.: Экзамен, 2007.- 510 с.
Фаррахов А.Г. Менеджмент: учебное пособие / А.Г. Фаррахов. – 2-е изд., испр. – Спб.: Питер, 2014.- 340 с.