Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические аспекты маркетинговых структур предприятия.

Содержание:

Введение

Экономическая самостоятельность предприятий коренным образом меняет их внутреннюю систему управления. Это вытекает из самих основ осуществления предпринимательской деятельности, согласно которым государство не несёт ответственность за результаты хозяйственной деятельности предприятий. Кроме этого, государство не задаёт и соответствующих параметров (типовых нормативных актов) в части построения структуры органов управления бизнесом, делегирования полномочий внутри организации. Как результат, многие предприятия в профессиональном плане оказались не подготовленными к формированию эффективной системы управления.

На это повлияло не только прекращение методического и нормативного контроля со стороны государственных структур, а также существенным образом изменившиеся условия управленческого труда, например, полная самостоятельность в вопросах материально-технического обеспечения производства, производства и реализации готовой продукции.

Огромное влияние на структуру управления организации оказывает развитие информационных технологий. Переход к новым условиям хозяйствования вызвал глубокие социально-экономические преобразования, требующие решения принципиально новых задач управления субъектами рынка, принятия научно обоснованных творческих решений во всех сферах бизнес деятельности. Всё это привело к тому, что традиционные организационные структуры управления уже не соответствуют новым и перспективным задачам и условиям функционирования бизнеса. Так, только быстрыми темпами развивающиеся информационные технологии уже внесли существенные изменения в информационную логистику, в требования к подбору кадров и их профессиональной подготовке, в организацию их взаимодействия в системе управления уже нового качества и с новыми задачами.

Революционный переход к новой системе управления экономическими процессами привёл к вполне объяснимым проблемам. Это наглядно видно на качестве работы управленцев по стратегическому развитию предприятий, как основы его стабильности в условиях рыночной конкуренции и неопределённостей. Как известно, с переходом к рыночной экономике на предприятиях появилась служба маркетинга, и это закономерно.

Актуальность темы работы определена тем, что маркетинговые структуры предприятия в современное время играют важную роль в деятельности предприятия и во многом определяют ее эффективность.

Целью работы является исследование маркетинговых структур предприятия.

Цель работы определила ее задачи:

- рассмотреть роль службы маркетинга в деятельности предприятия;

- изучить организационные структуры службы маркетинга;

- исследовать методику создания службы маркетинга;

- рассмотреть общую характеристику предприятия;

- провести анализ организационной структуры предприятия;

- создать отдел маркетинга на предприятии.

Объектом исследования в работе выступает служба маркетинга.

Предмет исследования – маркетинговые структуры предприятия.

Цель и задачи работы определили ее структуру. Работа включает введение, 2 главы основной части, заключение, список использованных источников и приложения.

Теоретической основной работы послужили статьи в журналах, учебниках, интернет-ресурсы по теме исследования.

В процессе написания работы были изучены труды следующих авторов: Мельничук Л.Д., Даньшиной А.В., Азаевой В.С., Суворовой И.Н., Маманазарова Т.А., Жуковой Т. Н. и др.

1.Теоретические аспекты маркетинговых структур предприятия

1.1.Роль службы маркетинга в деятельности предприятия

Если при централизованном государственном управлении весь комплекс вопросов по внешним экономическим взаимоотношениям решался в основном государственными структурами, то при полной экономической свободе – это задача самих хозяйствующих субъектов. Однако в большинстве случаев это произошло путём переименования отдела сбыта в отдел маркетинга, что изначально свидетельствовало о серьёзном недопонимании назначения этой службы.

Концепция маркетинга – это ориентированная на потребителя, интегрированная целевая философия фирмы, организации или человека [1, c.182].

Для того, чтобы понимать, что такое бизнес – необходимо начинать с его цели. Законодательными актами прописано, что целью деятельности бизнеса является получение прибыли. Смеем утверждать, что это результат, который будет достигнут, если целью бизнеса будет создание «своего потребителя». В 1954 году Питер Дракер, подчёркивая роль маркетинга в успехе бизнеса, писал: «Если мы хотим знать, что такое бизнес, мы должны начать с его цели, ... существует лишь одно достоверное определение целей бизнеса – создание потребителя. То, что сам производитель думает о своей продукции не самое главное. Важно, что покупатель думает о своей покупке, в чём её ценность для него» [18, c.408].

По определению Ж.Ж. Ламбена, «Маркетинг – это социальный процесс, направленный на удовлетворение потребностей и желаний людей и организаций путем обеспечения свободного конкурентного обмена товарами и услугами, представляющими ценность для покупателя» [3, c.67]. Любая смена ситуации, условий, а тем более такой кардинальной переход к новым условиям хозяйствования, требует серьёзного осмысления места и роли маркетингового подразделения в управлении предприятием, в противном случае это грозит серьёзными потерями в рыночном развитии, в неиспользовании предоставляемых мировой практикой возможностей.

Недопонимание значения маркетинговой службы во многих случаях повторяет печальную судьбу создаваемых на предприятиях СССР в конце 70-х – начале 80-х гг. отделов научной организации труда (НОТ). Их непродолжительное существование явилось следствием неправильного подбора кадров для решения задач по важнейшему для производства направлению. Однако, подбор кадров для данной службы осуществлялся по принципу «нужно помочь трудоустроиться». Как результат – по профессиональному составу кадров важное для предприятия структурное подразделение не соответствовало стоящим перед ним задачам [18, c.409].

На современном этапе функционирования предприятий необходимо учесть имевшие место проблемы и предпринять меры к тому, чтобы не допустить их сегодня. Рассматриваемая проблема является чрезвычайно актуальной, поскольку качество и результативность функционирования предприятия в рыночных условиях в значительной степени определяются качеством маркетингового сопровождения производственного процесса. На одном из заседаний Совета по развитию стратегических инициатив под председательством президента РФ В.В. Путина вновь была поставлена задача по созданию центров научной организации труда, как одного из важнейших факторов повышения его производительности (только бы не повторить старых ошибок). Есть примеры, когда на предприятиях с мировой известностью до 50 процентов кадрового состава службы маркетинга занимают лингвисты. Разумеется, что от такой службы пользы предприятию никакой, одни непроизводительные расходы [3, c.70].

Назначение службы маркетинга предприятия исключительно велико. Основные её задачи должны состоять в поиске и сборе информации по перспективам развития науки, техники, технологий в аналогичных и смежных областях бизнеса [5, c.20]. Собираемая информация должна поступать соответствующим функциональным службам предприятия для разработки среднесрочной и перспективной стратегии развития. Качество информации, собранной службой маркетинга, напрямую зависит от её кадрового состава. Без профессиональной подготовки сотрудник службы маркетинга не может качественно отслеживать развитие науки и техники, конкурентов, провести презентацию товара, будет неубедительным в переговорном процессе с потенциальными покупателями.

Маркетолог – это не просто механический исполнитель возложенных на него функций, а специалист креативный, игрок на рынке (не шулер), способный быть убедительным, стратегически мыслить, анализировать рынок, видеть возможные варианты развития мирового рынка данного товара, что вытекает из права бизнеса заниматься внешнеэкономической деятельностью [2, c.31].

Максимально собранная информация о состоянии различных сегментов рынка данного товара и, что исключительно важно, перспектив развития мирового рынка будет служить основой для разработки, корректировки и эффективной реализации стратегии и тактики развития бизнеса. Качество стратегических решений напрямую зависит от качества информации, принятой за основу при их разработке. В этом и состоит основная сложность стратегического управления бизнесом в условиях рыночной экономики.

Преимущества будет иметь та бизнес-структура, которая будет владеть более полной информацией, как текущей, так, особенно, и перспективной, о возможностях развития избранной стратегической зоны хозяйствования.

Под развитием мирового рынка не следует понимать сугубо наличие и развитие «спроса», как такового, на конкретный товар [4, c.22]. Это понятие следует рассматривать более широко. Его суть состоит в том, что для производства товара требуются определённые сырьевые и материальные ресурсы, соответствующая техника и технология. Необходимо учитывать также рост материального и культурного уровня жизни потребителя, а соответственно, и его требования (пожелания) к более высоким или новым потребительским свойствам товара. В этой связи, основным предназначением функционирования службы маркетинга на рынках должна быть работа именно по этим направлениям, что подтверждает исключительную важность требований к подбору и профессиональным качествам её сотрудников.

В связи с этим, исходя из задач, которые должна решать служба маркетинга, подбор для неё сотрудников и требования к их профессиональной подготовке имеют особое значение. Персонал маркетингового подразделения должен иметь профессиональную подготовку, соответствующую производственному профилю предприятия (не может специалист в области пищевой промышленности выполнять функции маркетолога машиностроительного предприятия и наоборот) [18, c.410].

Высоки требования не только к профессиональным качествам маркетологов – это профессиональные качества товароведа и профессиональные умения работать на мировом рынке, но и к личностным характеристикам индивидуального порядка, к коммуникативным умениям и навыкам. Деятельность любого бизнеса диктуется, прежде всего, его экономической целесообразностью, другими словами – она должна быть прибыльной [7, c.26].

Как известно, увеличение прибыли, в основном, рассматривается как результат снижения себестоимости продукции. Это может быть достигнуто за счёт снижения норм расхода сырьевых, материальных, энергетических ресурсов, затрат труда: экономии на условно-постоянных расходах в результате увеличения объёмов производства и продаж продукции. Важным фактором улучшения экономического благополучия предприятия является повышение качества выпускаемой продукции [8, c.63].

Однако, улучшения качества выпускаемой продукции невозможно достичь без увеличения её базовой себестоимости, например, применение для её производства более дорогостоящих материалов, передовой, а соответственно и более дорогостоящей техники, и технологии, более квалифицированных рабочих. В этом случае положительный экономический эффект для производителя более качественной продукции будет обеспечен при условии, когда темп роста цены на более качественную продукцию будет опережать темп роста себестоимости на её производство. Данное соотношение будет положительным тогда, когда будет обеспечен более высокий качественный уровень потребительских свойств товара. Более качественная продукция, она же и более дорогостоящая, должна быть востребована покупателем, а это будет иметь место тогда, когда продукция будет для потребителя экономически выгодной, более надёжной, долговечной и будет способствовать более эффективному решению проблем и удовлетворению запросов потребителя [9, c.52].

Выпуск подобной продукции для производителя в конечном итоге обеспечит сравнительно более низкую себестоимость выпускаемой продукции и выполняемых работ. Реализация подобного подхода обеспечивается маркетинговым сопровождением, что предполагает наличие высокого уровня теоретической подготовки маркетологов и практических умений применять их в работе с потенциальными покупателями предлагаемого им товара. С точки зрения профессора Багиева Р.Ф., акцент в процессе осуществления бизнес деятельности «… делается не на максимизации прибыли, а на потребителе, на его потребностях, удовлетворение которых благодаря высокому уровню организации предпринимательства и может принести максимальную прибыль» [18, c.410].

Бизнес процесс следует рассматривать как процесс непрерывного поиска изменений в потребностях, спросе конечного потребителя на продукцию и услуги, удовлетворения этой потребности путем организации производства, сбыта, маркетинга, логистики, менеджмента, ориентированных на самые лучшие новации, приносящие максимум производительности в каждой из стадий процесса воспроизводства [4, c.65].

Современный маркетинг рассматривается

- как сложное социально-экономическое явление, представленное совокупностью четырех факторов деятельности, постоянно меняющихся параметров поведения в условиях рынка: маркетинг как философия взаимодействия и координации предпринимательской деятельности;

- маркетинг как концепция управления;

− маркетинг как средство обеспечения преимуществ в конкурентной среде;

-маркетинг как метод поиска решений [18, c.411].

Весь этот комплекс вопросов, стоящих перед предприятием в условиях его экономической самостоятельности, обеспечение их решения должен предусматриваться в задачах службы маркетинга. Только в этом случае служба маркетинга займёт достойное место и сможет реализовать высокое предназначение в стратегическом управлении бизнесом.

Важнейшей задачей службы маркетинга должно быть умение управлять спросом на выпускаемую продукцию. Обман при этом исключён – это крах для бизнеса. Под «управлением спросом» следует понимать умение его формировать у покупателя с учётом перспектив развития техники, технологии производства, интеллектуального роста пользователя товара [17, c.47].

Наглядным положительным примером в этом плане является проводимая работа на рынке IT-технологий, легковых автомобилей, предприятий текстильной и швейной промышленностей, которые на основе серьёзного изучения мирового рынка проводят среднесрочную информационную работу по формированию спроса покупателей, предоставляя информацию о новых потребительских свойствах товара, об условиях и месте совершения покупки [19, c.26].

Проводимая, таким образом, службой маркетинга работа является гарантом стабильности производственного процесса, модификации выпускаемой продукции и внедрения в производство новой, гарантом конкурентоспособности товара и самой организации на рынке.

Следование моде, как уже свершившемуся факту, влечет ряд отрицательных последствий, в том числе: падение спроса на продукцию и банкротство, поскольку любые изменения в ассортименте выпускаемой продукции требуют дополнительных капитальных вложений, постоянного мониторинга рыночной ситуации, обеспечения коммуникаций с потребителем.

Для обеспечения стабильного функционирования предприятия необходимо работать на один жизненный цикл товара вперёд. Лидерами на рынке товаров становятся, как правило, крупные в экономическом и научно-техническом отношении производители. Касательно предприятий малого и среднего бизнеса, их продолжительность функционирования зависит от способности проводить гибкую политику в рыночной стихии по элементам маркетингового комплекса (товар, цена, распределение и продвижение). Ключевая роль в этом плане принадлежит службе маркетинга [15, c.29]. Проводимая ею работа должна способствовать выработке решений по использованию новых возможностей в развитии производства, взаимодействии с потребителем, и поддержании, таким образом, стабильного спроса на выпускаемую продукцию. Полной хозяйственной самостоятельности предприятий и ответственности за результаты деятельности должна соответствовать его организационная структура управления.

Среди задач, которые должны решать управленцы, важнейшими являются выработка стратегий и тактики развития предприятия. Качество стратегических решений напрямую зависит от качества исходной информации, взятой за основу при их разработке. В этом и состоит основная сложность стратегического управления бизнесом в условиях рыночной экономики [16, c.71].

Преимущества будет иметь та бизнес-структура, которая будет владеть более полной информацией как текущей, так, особенно, и перспективной о возможностях развития избранной стратегической зоны хозяйствования [18, c.411]. С этой целью в структуре управления, по логике, должно быть подразделение стратегического развития (управление, отдел, менеджер). Однако, как правило, это характерно для крупного бизнеса. В остальных случаях эта важнейшая задача распыляется между экономической, производственной и технической службами [13, c.32].

На наш взгляд, основным поставщиком информации о текущем и перспективном спросе на продукцию стратегической зоны хозяйствования предприятия должна быть служба маркетинга. Обеспечить предприятие качественной, и, что очень важно, стратегически ориентированной информацией служба маркетинга сможет только тогда, когда она будет укомплектована специалистами с образованием, соответствующим производственному профилю предприятия. В связи с этим можно сделать вывод, что подготовка маркетологов должна иметь отраслевую направленность [14, c.56].

Таким образом, подводя итог вышесказанному можно сделать следующие выводы: в условиях полной экономической самостоятельности хозяйствующих− субъектов служба маркетинга является обязательным структурным подразделением в общей организационной системе управления им.

Кадровый состав данной службы должен соответствовать следующим требованиям [18, c.411]:

- обладать способностью изучать и прогнозировать спрос потребителей в конкретной стратегической зоне хозяйствования;

- способностью работать на перспективу, изучать и анализировать новые возможности развития производства, предоставляемые развитием науки, техники и технологии;

- изучать и накапливать развитие перспективного спроса на новые потребительские свойства товара и направлять их соответствующим структурным подразделениям для управления текущим и перспективным товарным ассортиментом;

- способностью участвовать в разработке инновационных методов, средств и технологий в области маркетинговой деятельности;

- способностью осуществлять сбор, хранение, обработку информации, её формирование и предоставление соответствующим функциональным структурным подразделениям;

- способностью работать с технической документацией, необходимой для маркетинговой деятельности;

- способностью прогнозировать бизнес-процессы и оценивать их эффективность;

- способностью профессионально взаимодействовать с функциональными структурными подразделениями общей системы управления предприятием;

- умением профессионально провести презентацию товара;

- изучать, анализировать и учитывать региональные особенности− использования предлагаемого покупателю товара (сезонность, тропики, северные регионы; ткани и их цветовая гамма и т.д.).

Таким образом, в современное время значимость службы маркетинга на предприятиях очень велика.

1.2. Организационные структуры службы маркетинга

Термин «организация» происходит для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей на основе определенной структуры [5, c.56].

Термин «структура» — обозначает взаиморасположение и связь составных частей чего-либо, строение. Заметно, что термины -«организация» в «структура» в значительной степени повторяют, дублируют друг друга [7, c.80]. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаше всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организаций, социальных общностей [9, c.26].

Организационная структура маркетинга – это совокупность служб, подразделений, в состав которых входят работники, выполняющие функции маркетинга [10, c.61].

Оргструктура – это фактор построения управления, определяющий возможности предприятия добиться успехов [10, c.75].

Служба маркетинга должна иметь статус координирующего, планирующего и контролирующего органа, а ее деятельность - удовлетворять следующим основным требованиям: компетентность, инициатива, мобильность, контактность, адаптивность, относительная простота, соответствие масштабам реализации и ассортименту, числу и характеру рынков сбыта. Эта служба должна решать, когда следует модернизировать изделия, чтобы не нести возросшие расходы по рекламе и реализации устаревшего товара и не снижать цену на него (т.е. определять оптимальную "рыночную новизну" товара); планировать товародвижение, в т.ч. сбытовых операций, и постоянно наблюдать за состоянием и перспективами развития рынка в области интересов своего предприятия, а также управлять соотношением "спрос-предложение" на товарных рынках [11, c.49].

Для успешной деятельности службе маркетинга должны быть делегированы в рамках ее компетенции определенные права (полномочия):

-составлять проект программы деятельности предприятия;

-координировать и корректировать производственно-сбытовую деятельность и систему товародвижения, исходя из требований рынка;

-требовать согласования со службой маркетинга всех решений, Которые могут привести к изменению положения предприятия на рынке, поколебать его престиж или изменить имидж;

-контролировать выполнение маркетинговых мероприятий [12, c.63].

Организация маркетинговой деятельности или маркетинга включает:

-построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации;

-распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом;

-создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.), организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации [13, c.81].

Единых рецептов по использованию оргструктур управления маркетингом не существует. Любая оргструктура управления маркетингом должна строится на основе следующих размерностей: функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Исходя из изложенного, выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга: функциональная организация, географическая организация продуктовая организация, рыночная организация и другие.

Факторы, определяющие структуру служб маркетинга:

- ресурсы предприятия;

-специфика продукции;

-от рынков реализации (географическое расположение);

-сложившаяся структура управления;

-позиция 1-го руководителя, его понимание роли маркетинга в деятельности предприятия [19, c.58].

Рассмотрим типы организационных структур для маркетинговых служб.

Функциональная организация. Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы [16, c.41].

На рис.1 представлена схема службы маркетинга, организованной по функциям. Кроме указанных подразделений, в службе маркетинга могут быть созданы отделы: планирования маркетинга, управления товародвижением, новых товаров.

Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников [8, c.33]. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий.

Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений [9, c.68]. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм.

Рисунок 1 - Функциональная организационная структура

Источник: [7, c.86]

В данной и ряде последующих организационных структур маркетинговую службу возглавляет директор по вопросам маркетинга.

Помимо изложенного, важными задачами функциональных маркетинговых служб: является обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Продуктовая (товарная) организация (рис.2). Организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию, сильно отличающуюся друг от друга [11, c.86].

Преимущества данного типа оргструктуры управления выявляются в следующем:

– управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;

– управляющий может быстро реагировать на требования рынка;

– в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей;

– легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекаются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности [10, c.52].

Однако данному типу оргструктуры, особенно когда на предприятии параллельно существуют и функциональные маркетинговые службы, присущи и определенные недостатки [11, c.76]:

-управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности;

-продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось.

Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат помощников;

-у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Рисунок 2 - Организационная служба маркетинга с ориентацией по товарам

Источник: [7, c.87]

Рыночная организация. Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам (рис.3).

Директор по вопросам маркетинга

Сектор по торговле с покупателем -А

Сектор по торговле с покупателем -Б

Сектор по торговле с покупателем -В

Сектор по торговле с покупателем -Г

Рисунок 5 - Организационная служба маркетинга с ориентацией по рынкам и покупателям

Источник: [7, c.88]

Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

Географическая организация. На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам (рис.3)При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды [13, c.69]. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Недостатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также –проблемы координации деятельности [14, c.75].

Рисунок 3 - Организационная структура маркетинга с ориентацией по регионам

Источник: [7, c.89]

Единых рецептов по использованию четко определенных оргструктур управления маркетингом не существует. Нужно отметить, что оптимальная структура и форма организации маркетинга зависят от различных факторов и условий ситуации, в которых находится предприятие. Определяющими факторами являются:

1.Цели предприятия:

-с технико-экономической точки зрения организация должна обеспечивать выполнение задач, облегчать руководство предприятием;

-должна быть обеспечена мобильность организации, мотивированность работников и реализация их творческого потенциала.

2.Условия среды:

-Внешние условия: конкуренция; внешние каналы сбыта; число и величина рынков; число, структура потребителей и покупательная способность потребителей, правовые нормы, политические и общественные отношения.

-Внутренние условия: величина предприятия и его возраст; число и разнородность продукции; квалификация сотрудников; финансовый потенциал; имеющиеся каналы сбыта [17, c.22].

Рассмотрим программный принцип организации маркетинговой деятельности. Маркетинговая программа — набор направлений деятельности, имеющих выход на достижение жестко поставленной цели или комплекса целей (табл.1).

Признаки программы:

-наличие четкой цели или сформулированной системы задач;

-назначение управляющего со всей полнотой прав и обязанностей;

-определение видов и размеров ресурсов, необходимых для работы по программе;

-точка начала и окончания работы над программой;

-особенности точки окончания работы.

Таблица 1

Характеристики программных организационных структур

Преимущества	Недостатки
Структура нацелена на достижение целей	Нетрадиционная организационная структура, вследствие чего психологические проблемы
Высокая гибкость и адаптивность структуры	Высокие требования к руководителю программы
Возможности развития творческого потенциала	Ограниченный набор программ
Командная организация работы	Ограничена длительность программ
Низкие совокупные затраты

Источник: [8, c.91]

Виды маркетинговых программ: целевые программы; -программы по товарам; программы по регионам; программы по отдельным сегментам рынка; программы по краткосрочным или разовым функциям маркетинга.

Матричная организационная структура. Матричная структура — двухуровневая организационная структура, у которой вертикальный уровень создается иерархической структурой, а горизонтальный — маркетинговыми программами (табл. 2 и рис. 4). Руководителям маркетинговых программ временно подчиняются не только сотрудники в рамках программы, но и работники маркетинговых иерархических подразделений, а также других подразделении предприятия по мере необходимости.

Таблица 2

Характеристики матричной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Возможно большой охват работ и объектов управления	Проблема распределения прав, обязанностей и ответственности
Наличие нескольких уровней ответственности	Сложность управления
Высокая адаптивность	Возможность двойного финансирования

Источник: [4, c.100]

Рисунок 4- Матричная организационная структура

Источник: [8, c.76]

Координация. Большое значение для успешной работы фирмы имеет координация работы маркетинговых служб с другими подразделениями. В первую очередь осуществляется согласование с финансовым, коммерческим и юридическим отделами. С коммерческим отделом согласуются прогнозы и планы выпуска продукции с целью создания и управления производственными запасами (величина производственных запасов должна оперативно корректироваться с изменением плана выпуска продукции). Определение плановых и фактических показателей издержек производства, доходов и прибыли, осуществляемое финансовым отделом, опирается на прогнозы спроса и планы, предоставленные службой маркетинга [10, c.101].

Обязательным условием маркетинговой деятельности является знание и исполнение действующих законов и подзаконных актов, особенно в таких областях, как разработка новой продукции, ценообразование, регистрация торговых знаков, рекламации и возврат продукции, ограничения торговой практики и монополистических соглашений и т.д. В таких условиях быстрая и квалифицированная юридическая консультация играет важнейшую роль.

Руководитель службы маркетинга должен обладать достаточно широкими полномочиями для обеспечения ее эффективной работы. К основным обязанностям директора по маркетингу относится:

- руководство разработкой стратегии и тактики маркетинга, обеспечение координации работы всех служб предприятия с целью выработки единой коммерческой политики:

- организация маркетинговых исследований с целью изучения конъюнктуры и емкости рынков, существующего спроса на продукцию фирмы и методов воздействия на платежеспособный спрос;

- разработка прогнозов спроса и, на их основе, выработка предложений по ассортименту и объему производства продукции для составления планов производства;

- разработка предложений по созданию новой продукции, ее параметров и предполагаемой эффективности;

- руководство товародвижением, включая такие моменты, как анализ и выбор его методов, заключение договоров, своевременная отгрузка продукции;

- участие в определении конечных финансовых результатов деятельности;

- организация рекламной деятельности, усилий по стимулированию сбыта;

- создание сервисной системы;

- обеспечение комплексного подхода к управлению производством, продвижением и реализацией продукции фирмы [12, c.96].

Руководитель несет ответственность за результаты своей работы по указанным направлениям в рамках предоставленных полномочий.

Таким образом, организационная структура службы маркетинга может быть построена по региональному, продуктовому, товарному принципу, также она может быть функциональной или матричной.

1.3.Методика создания службы маркетинга на предприятии

Основные этапы разработки служб маркетинга:

1. Разработка системы целей и задач маркетинга, реализация которых необходима в настоящее время и в перспективе.

2. Выработка системы критериев и ограничений по созданию службы маркетинга.

3. Разработка моделей организационной структуры службы маркетинга на предприятии.

4. Оценка моделей, выбор и обоснование организационной структуры службы маркетинга.

5. Детализация выбранной модели организационной структуры службы маркетинга на предприятии.

6. Реорганизация организационной структуры и других подсистем предприятия.

7. Разработка информационного и ресурсного обеспечения, системы планирования, реализации и контроля.

8. Кадровое обеспечение и штатное расписание.

9. Утверждение документов регламентирующих деятельность службы маркетинга.

10. Контроль за процессом адаптации систем управления предприятием [8, c.99].

Под влиянием высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, быстрого изменения потребительского спроса, других факторов, изменяются характер и направление целей предприятия, а также способы их достижения через организационные структуры. В силу этого, маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспосабливаемостью к рыночной ситуации и выбранным стратегиям предприятия [14, c.88].

Существует две системы планирования оргструктуры в маркетинге: жесткая, формализованная система планирования и гибкая, ситуационная.

Жесткая структура: Круг обязанностей работников строго определен контрактом. Усилена концентрация и спецификация руководства. Работник не обязан выполнять работу без должностной инструкции. Действует множество формальных положений. Такие структуры эффективны в стабильной внешней среде. Жесткая система основана на принципе периодического принятия вида оргструктуры с установленным сроком их действия. Это позволяет компании иметь четкие, стабильные критерии деятельности на весьма длительный период. Недостатки в том, что она не может вовремя учесть и использовать изменения рыночной ситуации [13, c.62].

Мягкая структура: Применяется в изменяющихся условиях. Они менее специализированы, преобладает децентрализация полномочий. Круг обязанностей работников определён примерно и работник обязан выполнять любые указания, связанные с основной работой. Приветствуется творческий подход к решению возникающих проблем. Мягкость организационной структуры благоприятно для новшеств. Например в Германии, США и Великобритании преобладают жёсткие структуры, а, например, в Японии значительное место занимают именно мягкие структуры [11, c.55].

Гибкая система оргструктуры устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность компании достаточно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самой компании. Она позволяет гибко реагировать на рыночные колебания, но при этом лишает компанию четких, стабильных целевых установок в деятельности. Маркетинговые структуры могут быть гибкими только в том случае если они способны менять свои организационные, формы при изменении маркетинговой стратегии [12, c.85]. Важным условием для этого выступает наличие информации о внутреннем состоянии дел на предприятии и внешней среде маркетинга, которая представлена демографическими, политическими и культурно-историческими факторами.

В процессе развития маркетинговых структур, адаптации их к изменениям во внутренней и внешней среде и особенно под влиянием конкурентной борьбы появились вертикальные маркетинговые системы.

Вертикальные маркетинговые системы — это по существу альтернатива традиционным каналам сбыта продукции. Обычный канал сбыта состоит из независимого производителя продукции, нескольких (или одного) оптовых, а также розничных торговцев. Каждая организация, являющаяся составной частью традиционного канала сбыта, стремится извлечь максимально возможную прибыль, иногда даже в ущерб всей системе товародвижения, не имея при этом никакого контроля за деятельностью остальных членов канала сбыта. Вертикальная маркетинговая система (ВМС) — это интеграция таких производств, организаций оптовой торговли, магазинов, которые могут быть независимым бизнесом. Это система, в которой предприятие (компания), занимающееся ключевым (основным) производством, обладает властью и возможностью контролировать предприятия и организации, осуществляющие дополнительное производство или сбыт продукции [13, c.78].

В настоящее время известны следующие типы вертикальных маркетинговых систем.

Корпоративные ВМС. В этом случае интегрированное производство продукции и ее распределение по каналам сбыта находятся в единичном владении [14, c.101].

Договорные (контрактные) ВМС. Договорные ВМС могут быть трех типов:

-организации держателей торговых привилегий;

-добровольные цепи розничных торговцев под эгидой оптовиков;

-кооперативы розничных торговцев [15, c.84].

Для первого типа характерно то, что владелец привилегии объединяет в своих руках последовательные процессы производства и каналы товародвижения. Существуют три формы привилегий.

Первая — розничные держатели привилегий под эгидой производителя

. Вторая форма — оптовые держатели привилегий под эгидой производителя, которая применяется в сфере торговли безалкогольными напитками.

Третья — розничные держатели привилегий под эгидой фирмы услуг [10, c.44].

При втором типе договорных ВМС оптовый торговец организует добровольное объединение независимых розничных торговцев, разрабатывает программу, в которой предусматриваются обеспечение экономичности закупок, стандартизация торговой практики с целью эффективной конкуренции с другими каналами товародвижения. Для третьего типа характерно объединение розничных торговцев в кооперативы. Участники подобного объединения закупают продукцию через кооператив, вместе организуют рекламу товаров. Получаемая прибыль распределяется между членами кооператива пропорционально [11, c.63].

Управляемые ВМС. В данном случае производитель ведущего товара добивается сотрудничества и поддержки со стороны продавцов этого товара. Последние выделяют торговые площади, организуют экспозиции товаров, проводят меры по стимулированию сбыта и политике цен.

Консолидация. При этом интегрированное производство и сбыт продукции осуществляются подразделениями предприятия, филиалами или дочерними фирмами [2, c.61].

Квазивертикальная интеграция. Интегрируемые производство и сбыт продукции осуществляются соответственно независимыми предприятием и сбытовой сетью, но под контролем ведущей фирмы: контроль обеспечивается долговременным контрактом и целым набором услуг, предоставляемых ведущей фирмой. При квазивертикальной интеграции используются три модели сбытовой политики: использование контрактов об исключительной продаже продукции данного предприятия; избирательная реализация; универсальный сбыт. Избирательная реализация характеризуется тем, что через интегрированную сбытовую сеть продаются товары не только данной, но и других фирм, но в ограниченном количестве. При универсальном сбыте через интегрированную сбытовую сеть реализуются товары разных предприятий [4, c.52].

Квазивертикальная интеграция имеет ряд достоинств для производителей продукции:

-отпадает необходимость входного контроля деталей и узлов, поступающих от интегрируемых предприятий;

-становится возможным планирование производственно-хозяйственной деятельности, способствующее снижению издержек, сокращаются запасы деталей;

-своевременно внедряется новая технология;

-объединяются общие усилия в расширении производства;

-возможна быстрая разработка продукции;

-цены на товары поддерживаются на нужном уровне, а продвижение товаров на рынок достигается с меньшими издержками;

-устраняются перерасходы при транспортировке, на рекламу, обеспечивается быстрое распространение информации о новых видах продукции;

-обеспечивается качественное послепродажное обслуживание;

-интегрируемые каналы облегчают выход новых товаров [5, c.76].

Чем занимается служба маркетинга:

а) ведет исследование рынка, потребителей, конкурентов, макро- и микросреды функционирования фирмы;

б) организует производство нового товара или новых моделей выпускаемой продукции;

в) разрабатывает маркетинговые стратегии и программы;

г) организует сбыт, продвижение товара, сервис и обмен информацией;

д) принимает решения по материально – техническому и финансовому обеспечению программы маркетинга.

Таким образом, приходим к выводам:

- назначение службы маркетинга предприятия исключительно велико. Основные её задачи должны состоять в поиске и сборе информации по перспективам развития науки, техники, технологий в аналогичных и смежных областях бизнеса. Собираемая информация должна поступать соответствующим функциональным службам предприятия для разработки среднесрочной и перспективной стратегии развития. Качество информации, собранной службой маркетинга, напрямую зависит от её кадрового состава. Без профессиональной подготовки сотрудник службы маркетинга не может качественно отслеживать развитие науки и техники, конкурентов, провести презентацию товара, будет неубедительным в переговорном процессе с потенциальными покупателями;

- служба маркетинга должна иметь статус координирующего, планирующего и контролирующего органа, а ее деятельность - удовлетворять следующим основным требованиям: компетентность, инициатива, мобильность, контактность, адаптивность, относительная простота, соответствие масштабам реализации и ассортименту, числу и характеру рынков сбыта;

- существует две системы планирования оргструктуры в маркетинге: жесткая, формализованная система планирования и гибкая, ситуационная.

2. Практические аспекты маркетинговых структур предприятия

2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Плодовощ»

ООО «Плодовощ» было создано в начале 90-х гг. 20 века на базе крупного овощехранилища, построенного более шестидесяти лет назад для хранения и переработки сельхозпродукции и обеспечивавшего значительную потребностей города в овощах и фруктах.

В настоящее время предприятие занимается закупкой, хранением, переработкой и оптовой торговлей сельхозпродукцией, розничной торговлей плодоовощной продукцией и другими товарами, оказанием услуг по хранению плодоовощной продукции и услуг аренды помещений. Основными поставщиками ООО «Плодовощ» являются сельскохозяйственные и агропромышленные предприятия Ленинградской области, а также агрофирмы из Астрахани, Волгограда, Краснодарского края, Поволжья. Покупателями ООО «Плодовощ» являются организации розничной торговли, предприятия общественного питания, государственные и негосударственные организации, имеющие пищеблоки (школы, детские сады, интернаты, больницы, вузы и т.п.).

На территории предприятия имеются железнодорожные пути, позволяющие принимать и отгружать продукцию круглый год. Организация имеет свой парк грузовых машин, обеспечивающий доставку по городу. Предприятие занимает площадь около 200000 кв. м. На его территории находятся:

- большой складской комплекс, оснащенный оборудованием для хранения, переработки, мойки, калибровки и фасовки продукции;

- цех квашений и солений, в котором осуществляется засолка и квашение овощей;

- продовольственный рынок, где осуществляется продажа плодоовощной продукции мелкооптовым и розничным покупателям;

- несколько розничных магазинов («Гастроном», «Промтовары» и «Мебель»);

- административные здания.

40% производственно-складских и административных площадей сдается в аренду оптовым компаниям и мелким производителям, а также под офисные помещения.

Предприятие имеет следующую структуру выручки: 38% - от оптовой торговли, 30% - от розничной торговли, 32% - от прочих услуг. В последние несколько лет ООО «Плодовощ» получало стабильную прибыль. Между тем, руководство обеспокоено возможностью снижения уровня прибыли в ближайшей перспективе и связывает эту возможность с рядом неблагоприятных тенденций рынка. Первая тенденция состоит в усилении конкуренции в сфере оптовой торговли, которое обусловлено высоким ценовым давлением рынка: быстро растущие сети гипер- и супермаркетов заставляют вести торговлю практически по минимально возможным ценам, ограничивая уровень рентабельности, а также предъявляют высокие требования к качеству обслуживания. Вторая тенденция связана с возросшей конкуренцией в сфере оказания складских услуг и услуг аренды в результате возникновения новых складских комплексов, а также модернизации и реконструкции старых. И, наконец, еще одним негативным фактором является постепенное уменьшение оборота продовольственного рынка, расположенного на территории овощебазы. Оно объясняется тем, что покупатели все больше покупок овощей и фруктов стали совершать в супермаркетах или ближайших к дому овощных павильонах, которые обеспечивают удобство покупки и приемлемые цены, и менее склонны тратить время на покупку на специализированных оптово-розничных рынках, где условия покупки являются менее комфортными.

Таким образом, ООО «Плодовощ» - предприятие, которое было создано в советские времена и пытающееся не потерять свои позиции на рынке в современное время.

2.2. Анализ организационной структуры ООО «Плодовощ»

Действующая организационная структура управления имеет следующий вид (рис. 5). Данная организационная структура сложилась еще в советское время. В 90-х гг. она претерпела незначительные изменения. Большинство начальников подразделений ООО «Плодовощ» работают на предприятии с советских времен.

Рисунок 5- Организационная структура предприятия

Источник: данные предприятия ООО «Плодовощ»

Функции основных должностных лиц представлены в приложении 1.

У ООО «Плодовощ» линейно-функциональная структура управления, которая построена на сочетании линейного и функционального управления. Линейные руководители осуществляют руководство всей деятельностью предприятия и его производственными подразделениями. Функциональные подразделения отвечают за определенную функциональную область управления (кадры, финансы, маркетинг и т. д.) и таким образом обеспечивают деятельность основных подразделений.

К функциональным руководителям у ООО «Плодовощ» относятся:

- начальник коммерческого отдела,

- главный бухгалтер,

- начальник отдела управления имуществом,

- главный инженер,

- начальник отдела розничной торговли,

- начальник отдела кадров,

- юрист,

- начальник отдела контроля пропускного режима и противопожарной безопасности.

К линейным руководителям относятся:

- начальник отдела закупок,

- начальник отдела сбыта,

- начальник транспортного отдела,

- начальник диспетчерской службы ж/д путей,

- заведующая складом,

- начальник хозяйственного отдела,

- начальник отдела по работе с арендаторами,

- начальник инженерной службы,

- главный энергетик,

- начальник телефонной станции,

- директор рынка плодоовощной продукции,

- директор мебельного магазина,

- директор промтоварного магазина,

- директор продуктового магазина.

Данная организационная структура не соответствует внешней и внутренней среде предприятия. Данная организационная структура не соответствует внешней среде, т.к. внешняя среда у ООО «Плодовощ» не стабильна. Как отмечается в условиях кейса, внешняя среда у ООО «Плодовощ» характеризуется:

- усилением конкуренции в сфере оптовой торговли, которое обусловлено высоким ценовым давлением рынка: быстро растущие сети гипер- и супермаркетов заставляют вести торговлю практически по минимально возможным ценам, ограничивая уровень рентабельности, а также предъявляют высокие требования к качеству обслуживания;

- возросшей конкуренцией в сфере оказания складских услуг и услуг аренды в результате возникновения новых складских комплексов, а также модернизации и реконструкции старых;

- постепенным уменьшением оборота продовольственного рынка, расположенного на территории овощебазы. Оно объясняется тем, что покупатели все больше покупок овощей и фруктов стали совершать в супермаркетах или ближайших к дому овощных павильонах, которые обеспечивают удобство покупки и приемлемые цены, и менее склонны тратить время на покупку на специализированных оптово-розничных рынках, где условия покупки являются менее комфортными.

У ООО «Плодовощ» организационная структура не соответствует внутренней среде, т.к. сами работники отмечают множество организационных проблем: например, большинство работников не ознакомлены со своей должностной инструкцией, в организации возникает много проблем при согласовании различных документов (особенно при согласовании с начальником коммерческого отдела), работники не знают задачи, которые стоят перед ОАО «Плововощ», нет миссии, основной цели предприятия, большинство работников указывают на наличие проблем в своей работе.

В качестве соответствия организационной структуры внешней и внутренней среде предприятия нужно отметить, что на предприятии выделены по функциональному принципу основные подразделения, в качестве несоответствия нужно отметить, что на предприятии нет одела маркетинга, хотя функция маркетинга в современное время должна выполняться на каждом предприятии для успешной работы. Также нужно отметить, что у ООО «Плодовощ» должна быть более гибкая организационная структура, которая сможет более быстро реагировать на изменения внешней среды, а сложившая организационная структура является механической и не может быстро приспособиться к изменениям внешней среды.

При анализе состава и распределения функций основных должностных лиц ООО «Плодовощ» нужно отметить следующие недостатки:

- на предприятии не выполняется маркетинговая деятельность – нет человека, который отвечает за маркетинг на предприятии (нет маркетолога, который бы занимался продвижением продукции предприятия на рынке, на предприятии нет сотрудника, который бы занимался рекламой всего предприятия, а не только рекламой оптовой и розничной торговли, нет сотрудника, который бы анализировал рынок, рыночные возможности предприятия, прогнозировал спрос на продукцию предприятия),

- также нужно отметить, что в отделе кадров не выполняются функции по подбору персонала, по ведению кадрового резерва на предприятии,

- еще нужно отметить, что сотрудникам могут поручать задания, которые не касаются их должностных обязанностей (например, секретаря просят давать объявления о рекламе и т.п.);

- некоторые основные должностные лица выполняют функции, которые не связаны с их основной деятельностью (например, главный бухгалтер помимо ведения бухгалтерского учета на предприятии выполняет такие функции, как анализ рыночной деятельности предприятия, исследования рынка и отчеты о состоянии рынка, начальник отдела розничной торговли выполняет функцию рекламы мелкооптовой и розничной торговли. Эти функции должны выполняться отделом маркетинга, а не ими).

Таким образом, в результате анализа организационной структуры ООО «Плодовощ» было выявлено, что на предприятии нет отдела маркетинга, который ему просто необходим в рыночных условиях.

2.3. Создание отдела маркетинга в ООО «Плодовощ»

С целью совершенствования деятельности ООО «Плодовощ» на предприятии нужно создать отдел маркетинга.

Создание отдела маркетинга требует решения следующих задач:

- определение места отдела структуре предприятия,

- установление вертикальных (иерархических) и горизонтальных связей между отделом маркетинга и другими подразделениями,

- определение каналов коммуникации, связывающих отдел с другими подразделениями, и порядка обмена информацией;

- определение порядка координации действий между данным отделом и другими подразделениями;

- определение принципов управления маркетинговой деятельностью;

- разработка организационной структуры отдела маркетинга;

- определение задач и функций подразделений внутри отдела;

- разработка должностных инструкций сотрудников, определение уровня их служебной иерархии внутри подразделения, установление необходимых требований к их образовательному и квалификационному уровню.

Итак, отдел маркетинга будет подчиняться генеральному директору ООО «Плодовощ».

Отдел маркетинга будет взаимодействовать со следующими подразделениями предприятия (перечислим здесь основные подразделения, с которыми будет взаимодействовать отдел маркетинга):

- с отделом сбыта – от данного отдела специалисты отдела маркетинга будут получать данные по продажам продукции, оказываемым услугам и на основе полученных данных проводить анализ продаж,

- с заведующей складом – получать сведения об остатках продукции, чтобы более точно прогнозировать спрос на продукцию на следующие периоды времени,

- с начальником отдела розничной торговли, чтобы получать сведения о продажах в розничной торговле, остатках товаров, эффективного планирования маркетинговых акций по распродаже залежавшегося товара,

- с отделом закупок – отдел маркетинга будет подавать заявки на приобретение канцтоваров,

- с генеральным директором – будет согласовываться рекламная деятельность предприятия, маркетинговая деятельность предприятия,

- с главным бухгалтером – по оплате счетов на рекламу, по получению заработной платы и другим вопросам.

Каналы коммуникации отдела маркетинга с другими отделами – телефон, электронная почта, личное общение со специалистами других отделов.

При формировании организационной структуры маркетинга должны соблюдаться общие принципы организации управления, среди которых выделяются следующие.

1. Принцип системного обеспечения реализации комплекса целей требует, чтобы устанавливалась связь организационной структуры и целей предприятия.

2. Принцип специализации предусматривает специализацию органов управления на отдельных специфических функциях.

3. Принцип иерархичности определяет направления движения указаний и отчетности.

4. Принцип разделения стратегических и оперативных решений по уровням иерархии требует недопущения ситуации, в которой имеет место сильная загруженность высшего руководства текущими проблемами.

5. Принцип единоначалия состоит в том, что каждый работник может получать распоряжения и должен отчитываться только перед одним непосредственным начальником.

6. Принцип исключения работ требует делегирования задач подчиненным.

7. Принцип соответствия между полномочиями и ответственностью состоит в том, что сотруднику должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение задачи.

8. Принцип исключения дублирования и диффузии требует исключения ситуаций, когда за одну и ту же функцию отвечают несколько сразу управленческих единиц (дублирования), а также такого распределения функциональных обязанностей, при котором трудно найти конкретного ответственного.

9. Принцип управляемости предусматривает установление оптимальной нормы управляемости.

10. Принцип эффективности (экономичности) требует оптимизации расходов на содержание управленческого аппарата.

Варианты положений об отделе маркетинга представлены в приложении 1 и 2.

Из приложения 1 следует, что в представленном положении 8 раздело:

- общие положения,

- структура отдела,

- основные задачи отдела,

- функции отдела,

- права,

- взаимодействия со структурными подразделениями,

- ответственность,

- критерии оценки деятельности отдела.

Достоинством данного положения является то, что в нем есть отдельный пункт, посвященный критериям оценки деятельности отдела, к недостаткам можно отнести то, что в нем отсутствуют цели деятельности отдела, права начальника подразделения и его ответственность.

Из приложения 2 следует, что другое типовое положение состоит всего из 4-х разделов:

- общие положения,

- задачи и функции,

- права и обязанности,

- ответственность.

В этом положении отсутствуют цели деятельности отдела, организационная структура отдела, взаимосвязи с другими подразделениями, права начальника подразделения и ответственность начальника подразделения, что является недостатком данного положения. К достоинствам данного положения из приложения 2 можно отнести грамотное описание задач и функций отдела маркетинга.

Для ООО «Плодовощ» можно рекомендовать составить положение об отделе маркетинга, включающее следующие разделы:

- общие положения;

- цели деятельности;

- функции;

- организационная структура подразделения;

- взаимосвязи с другими подразделениями;

- права начальника подразделения;

- ответственность начальника подразделения.

При этом можно просто доработать положение об отделе маркетинга из приложения 1 – добавить в него недостающие пункты.

Структура создаваемого отдела маркетинга будет функциональной. Функциональная структура отдела маркетинга связана с образованием подразделений внутри отдела маркетинга или разделением обязанностей сотрудников по функциям маркетинга. Отдел состоит из подразделений, в компетенцию которых входит реализация той или иной функции (например, исследование рынка, планирование ассортимента, реклама и PR, распределение). Каждое подразделение в соответствии со своей функцией решает вопросы, касающиеся всех товаров, которые выпускает предприятие, и оказываемых услуг. На рисунке 6 представлена предлагаемая структура отдела маркетинга.

Рисунок 6 – Предлагаемая для ООО «Плодовощ» организационная структура отдела маркетинга

Источник: разработка автора

Преимущества такой структуры состоят в простоте управления и возможности четкого определения круга обязанностей сотрудников. К недостаткам структуры относится концентрация функциональных единиц на своих интересах и сложности обеспечения межфункциональной координации, а также отсутствие четкого видения маркетинговых задач по отдельным товарам или сегментам и персональной ответственности за их рыночный успех.

Функции работников создаваемого отдела маркетинга представлены в таблице 3.

Таблица 3

Распределение функций отдела маркетинга

Уровень	Должности	Обязанности (функции)
Высший функциональный	Начальник отдела маркетинга	Руководство деятельностью отдела маркетинга
Профессиональный	Маркелолог-аналитик (сектор рыночных исследований)	Анализ продаж, анализ рынка, проведение маркетинговых исследований
	Специалист по рекламе	Осуществление рекламной деятельности
	Менеджер по связям с общественностью	Осуществление деятельности по связям с общественностью,
	Маркетолог –аналитик (сектор планирования ассортимента)	Планирование ассортимента товаров и услуг

Источник: разработка автора

Итак, в предлагаемом отделе маркетинга будет работать 5 человек: начальник отдела и 4 специалиста-маркетолога.

В результате создания отдела маркетинга главному бухгалтеру не придется заниматься анализом рыночной ситуации и анализом продаж, начальнику коммерческого отдела розничной торговли не нужно будет заниматься рекламой, секретарю не нужно будет давать рекламные объявления.

На создание отдела маркетинга потребуется 5*65286*1,3 = 424359 руб. в месяц – это фонд заработной платы с социальными отчислениями работников отдела маркетинга. Пояснения к расчетам: средняя заработная плата в Санкт-Петербурге по данным службы статистики в июне 2019г. составила 65286 руб., в отделе маркетинга работать будут 5 человек, 30% - страховые взносы с заработной платы.

Отдел маркетинга будет разрабатывать маркетинговый план для предприятия.

Цели плана маркетинга: увеличить выручку по оптовым и розничным продажам не менее, чем на 15% за ближайшие 3 месяца.

Стратегия маркетинга компании в целом и по продуктам. ОАО «Плодовощ» нужно использовать, как и прежде, стратегию дифференцированного маркетинга, предприятие будет также работать на 3-х сегментах: на рынке оптовой и розничной торговли, а также оказывать прочие услуги.

План продаж представлен в таблице 4 обобщенно по условным данным.

Таблица 4

План продаж по условным данным, млн. руб.

Наименование сегмента рынка	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Итого
Продажи на оптовом рынке	13450	14123	14829	42401
Продажи на розничном рынке	11200	11760	12348	35308
Итого	24650	25883	27177	77709

Источник: разработка автора работы

С каждым месяцем объемы продаж должны в среднем возрастать на 5%.

План комплекса маркетинга. Мероприятия по продвижению представлены в таблице 5.

Таблица 5

Мероприятия по продвижению

Вид маркетинговых коммуникаций	Каналы/инструменты	Концепция	Обоснование
Реклама	Радио	Необходимо рассказать о своих продуктах, магазинах	Необходимость привлечения новых покупателей
	Телевидение
	Печатная для близко расположенных районов города
	Создание группы в Инстаграмме, ВКонтакте, Одноклассниках предприятии, скидках и т.п.
Стимулирование сбыта	«Два по цене одного»	Скидка на товары, которые залежались на складе или у которых скоро пройдет срок годности	С целью реализации залежавшихся товаров, товаров, у которых проходят сроки годности
Стимулирование сбыта	Программа лояльности	Выдача карт постоянного покупателя с накопительной системой скидок	Завоевание постоянных покупателей
Связи с общественностью	Участие в благотворительных акциях и печать в газете или других СМИ об этом	Концепция социальной корпоративной ответственности	Формирование благоприятного имиджа предприятия

Источник: разработка автора работы

Сводный план мероприятий и бюджет маркетинга представлены в таблице 6.

Таблица 6

Бюджет маркетинговой деятельности

Мероприятие	Затраты на реализацию, тыс. руб.	Прогнозируемые результаты	Срок/период проведения	Ответственный исполнитель
1.реклама	1500	Рост числа клиентов, выручки и прибыли	в течении 3- х месяцев	специалист по рекламе
2. стимулирование сбыта	600			начальник отдела маркетинга
3. Связи с общественностью	150			менеджер по связям с общественностью
Итого	2250	Х	Х	Х

Источник: разработка автора работы

Итак, все предлагаемые мероприятия приведут к росту выручки и прибыли компании.

Таким образом, создание отдела маркетинга в ООО «Плодовощ» приведет к росту выручки, числа клиентов и прибыли предприятия.

Заключение

В результате работы цель и задачи работы были выполнены.

Назначение службы маркетинга предприятия исключительно велико. Основные её задачи должны состоять в поиске и сборе информации по перспективам развития науки, техники, технологий в аналогичных и смежных областях бизнеса. Собираемая информация должна поступать соответствующим функциональным службам предприятия для разработки среднесрочной и перспективной стратегии развития. Качество информации, собранной службой маркетинга, напрямую зависит от её кадрового состава. Без профессиональной подготовки сотрудник службы маркетинга не может качественно отслеживать развитие науки и техники, конкурентов, провести презентацию товара, будет неубедительным в переговорном процессе с потенциальными покупателями.

Структура функционального типа службы маркетинга целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы.

Также существует организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию, сильно отличающуюся друг от друга.

Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам.

На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам.

Матричная структура — двухуровневая организационная структура, у которой вертикальный уровень создается иерархической структурой, а горизонтальный — маркетинговыми программами.

В работе была проанализирована организационная структура предприятии ООО «Плодовощ»и выявлено, что предприятие нужно создать отдел маркетинга с целью улучшения его деятельности.. В работе представлен проект создаваемой организационной структуры отдела маркетинга для данного предприятия и выявлено, что создание отдела маркетинга в ООО «Плодовощ» приведет к росту выручки, числа клиентов и прибыли предприятия.

Список использованных источников

Азаева В.С., Суворова И.Н. Организационные аспекты маркетинговой деятельности в гостиничном бизнесе // Индустрия туризма: возможности, приоритеты, проблемы и перспективы.- 2019.- Т. 14.- № 1. - С. 182-188.
Аналитический маркетинг: что должен знать маркетинговый аналитик : учеб. пособие. — М. : ИНФРА-М, 2018. — 288 с.
Даньшина А.В. Особенности маркетинговой деятельности торгового предприятия // Бенефициар.- 2017. - № 16.- С. 67-68.
Жукова Т. Н. Управление маркетингом: учебное пособие / Т. Н. Жукова, Е. А. Конников. – СПб. : Изд-во СПбГЭУ, 2017. – 117 с.
Котлер Ф. Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер: Учебное пособие / Котлер Ф., Виноградов А.П., Чех А.А., - 7-е изд. - М.:Альпина Пабл., 2016. - 211 с.
Маманазаров Т.А. Организация маркетинговой службы в торговле // Интеграция наук. - 2017. - № 6 (10). - С. 85-87.
Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / Морозов Ю.В., Гришина В.Т., - 9-е изд. - М.:Дашков и К, 2018. - 448 с
Маркетинг на предприятиях и в корпорациях: теория и практика : монография / Т.Е. Никитина, К.А. Смирнова ; науч. ред. К.А. Смирнов. — М. : ИНФРА-М, 2018. — 166 с.
Маркетинг торгового предприятия / Парамонова Т.Н., Красюк И.Н., Лукашевич В.В. - М.:Дашков и К, 2018. - 284 с.
Маркетинг / Нуралиев С.У., Нуралиева Д.С. - М.:Дашков и К, 2018. - 362 с.
Маркетинг / Романов А.А., Басенко В.П., Жуков Б.М. - М.:Дашков и К, 2018. - 440 с.
Маркетинг : учеб. пособие / Б.И. Герасимов, В.В. Жариков, М.В. Жарикова. — 2-е изд. — М. : ФОРУМ : ИНФРА-М, 2018. — 320 с.
Маркетинг : учеб. пособие / Л.Е. Басовский, Е.Н. Басовская. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2018. — 233 с.
Маркетинг : учеб. пособие / Ю.Ю. Суслова, Е.В. Щербенко, О.С. Веремеенко, О.Г. Алёшина. - Красноярск : Сиб. федер. ун-т, 2018. - 380 с. –
Маркетинг : учебник / С.У. Нуралиев. — М. : ИНФРА-М, 2018. — 305 с.
Маркетинг: Краткий толковый словарь основных маркетинговых понятий и современных терминов / Перцовский Н.И., - 4-е изд. - М.:Дашков и К, 2018. - 140 с.:
Маркетинг: экономика, финансы, контроллинг : учеб. пособие / Т.Н. Рыжикова. — М. : ИНФРА-М, 2018. — 225 с
Мельничук Л.Д. Служба маркетинга. Какой она должна быть? // Современные научные исследования и разработки. - 2018. - Т. 1. - № 12 (29). - С. 408-412.
Основы маркетинга / Морозов Ю.В., - 8-е изд. - М.:Дашков и К, 2018. - 148 с.
Положение об отделе маркетинга [Электронный ресурс]: https://www.kadrovik-praktik.ru/MatKadr/ObrDok/polozhenie-ob-otdele-marketinga.php (дата обращения: 07.11.2019)