Управление поведением в конфликтных ситуациях (Стили поведения в управлении конфликтами)

Содержание:

Введение

Актуальность.

Проведенные в современной России реформы широко внедрили рыночные отношения, чем поставили предприятия в новые отношения, как c государственными организациями, так и с партнерами по бизнесу, а так же с нанимаемым персоналом. В результате чего отношения между людьми, которые участвуют в производственном процессе, существенно изменились, как в горизонтальном взаимодействии руководителями предприятий, между всеми работниками внутри предприятия, так и внутри вертикальных иерархичных моделях - между руководителями и подчиненными. Отношение к персоналу предприятий меняется. Рыночная экономика, а соответственно, повышенная ставка на конкурентоспособность, ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является использование кадрового потенциала. А как правило, взаимодействие между людьми не обходится без конфликта интересов. Люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д., а значит полное отсутствие конфликтов в организации невозможно.

Для решения проблем организационного поведения необходимо понимание причин и динамики развития конфликта. Стили и методы поведения в конфликтных ситуациях достаточно разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом. Значительную часть всех конфликтов составляют конфликты, связанные с трудовым поведением.

Из вышесказанного следует, что тема курсовой работы является актуальной и важной, так как любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен любым из методов - исчерпан, пресечен или прекращен, ибо его последствия от неразрешенных конфликтов могут принести немалый ущерб.

В данной работе объектом исследования является поведение руководителей в конфликтных ситуациях.

Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией, так как управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей менеджеров предприятия.

Как отечественные, так и зарубежные исследователи отмечают разнообразие конфликтов и то, что у них есть не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и решить проблему.

Также, ввиду того, что более глубокая теоретическая проработка вопросов касается различных форм взаимодействия физических лиц и их групп, тема работы тесно связана и со смежными отраслями, такими как психология, социология.

Для более ясного понимания предмета работы, предстоит разобраться с такими явлениями как конфликтная ситуация, какие состояния правильнее решать методом переговоров, а в каких следует применять авторитарные методы управления.

Степень научной разработанности темы.

Принимая во внимание современное развитие технологий, в том числе получающий все большее распространение доступ в интернет, можно увидеть, что широкое распространение получает психологические знания, и в последнее время приемы и методы данной науки могут использоваться и для разрешения конфликтных ситуаций в коллективах (организациях).

Исследование проблематики конфликтов имеет длительную историю. Еще античные мыслители Эпикур, Аристотель, Платон изучали взаимоотношения людей, их поведение в процессе их взаимодействия, природу возникновения конфликтов на основе рационального осмысления природы общественного устройства.

В XIX-XX вв. проблематика конфликтов исследовалась работах К. Маркса, Э. Дюркгейма, М. Вебера, Г. Зиммеля, П. Сорокина, Л. Крисберга, Л. Козера, Т. Парсонса, Р. Дарендорфа, К. Боулдинга, С. Райта, Н. Смелзера, А. Гидденса, Дж. Рекса, А. Раппопорта, М. Дейча, К. Дэвиса, Р. Фишера, У. Юри и др.

В 60-70-е годы советские ученые перешли от общетеоретических работ, о причинах и характере социальных противоречий и трудовых споров, к исследованию механизмов межличностного конфликтного взаимодействия, конфликтов в отдельных трудовых коллективах.

С конца 70-х до середины 80-х годов конфликт изучается преимущественно как микросоциальное явление, причем основное внимание уделяется анализу механизма их функционирования и выработки рекомендаций по регулированию возникающих конфликтов. Данные вопросы затронули, например, Штракс Г. М. в работе «Социальное противоречие»; Нечипоренко Л. А. в работе «Буржуазная «социология конфликта»; Гришина Н. В. в работе «Закономерности возникновения межличностных производственных конфликтов»; Ершов А. А. в работе «Личность и коллектив (межличностные конфликты в коллективе, их разрешение)»; Ладанов И. Д., Галицкий В. П. в работе «Психологические аспекты преодоления конфликтной ситуации в трудовых коллективах»; Орлова Э. А. в работе «Диагностическая функция конфликта»; Храмов В. О. в работе «Методы познания и преодоления конфликтных ситуаций в производственном коллективе»; Соснин В. А. в работе «К исследованию конфликтов в социальной психологии США» и др.

Как отмечает Л. А. Бурганова в своей работе, посвященной ценностям науки управления^[1], существенные изменения, которые характеризуют процесс развития современного менеджмента, во многом связаны с ревизией ценностей классической науки управления, переосмыслением ее идеала научности. Происходит, можно сказать, радикальный, качественный переход от - веками утверждавшихся классических представлений, к некоторому новому, еще формирующемуся ее образу и идеалу. Важно подчеркнуть, что эти изменения не сводятся к кумулятивному процессу дополнения или приращения существующих знаний, посредством чего появляются новые правила, теории и технологии.

Там же, отмечено, что происходит постепенный сдвиг в мотивации людей к труду: с максимизации получаемого дохода и с обеспеченности работой акцент сдвигается в сторону более настоятельного запроса на интересную и осмысленную работу. Наряду с этим происходит двоякий сдвиг в области отношений между собственниками и менеджерами. С одной стороны, заметен акцент на все большей демократизации менеджмента, с другой - усиливается тенденция к использованию рыночных принципов в управлении организации. Обе тенденции связаны с возрастающим неприятием иерархических моделей власти и большим упором на автономию индивида^[2].

Все большую популярность завоевывают идеи о дисфункциональности сильного менеджмента, угрожающего свободе и автономии индивида.

Трансформация производственных технологий не могла не вызвать кризиса доверия и к содержательной стороне управленческого образования.

В последнее десятилетие проблематика исследований в области управленческого консультирования, конфликтологии и социальной коммуникации существенным образом расширилась - от разработки социально-методологических и общетеоретических проблем до выработки технологий разрешения конкретных конфликтных ситуаций в организациях. В этой связи необходимо отметить работы Александровой Е. В., Анцупова А. Я., Бородкина Ф. М, Грызуновой Г. В, Данакина Н. С., Дмитриева А. В., Дридзе Т. М., Дудченко B. C., Зайцева А. И., Здравомыслова А. Г., Кабалиной В. И., Кравченко А. И., Красовского Ю. Д., Кудрявцева В. Н., Лебедевой М. М., Пригожина А. И., Рукавишникова В. О., Степанова Е. И., Фролова С. Ф., Цой Л. H., Чумикова А. Н., Шаленко В. Н., Щербины В. В., Эфирова С. А. и других. На научных конференциях, «круглых столах» наметились новые подходы к проблеме, анализируются частные аспекты теории и практики конфликтных взаимоотношений.

Методология исследования. В рамках данной курсовой работы ставится задача определить, каким образом теория менеджмента и управления рассматривает проблему конфликтов и способы их разрешения.

Методологическую основу исследования составляют общенаучные (логический, исторический, системный) и частнонаучные методы исследования, в том числе специальные методы исследования - сравнительный и догматический (формальный), широко применяется метод системного анализа.

Теория менеджмента предполагает использование диалектического подхода, который позволяет рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии, все явления изучаются от простого к сложному, от низшего к высшему, от конкретного к абстрактному, от старого к новому.

В научных работах по менеджменту используются общенаучные методы познания; специальные методы (анкетирование, ассоциативный эксперимент, контент-анализ, тестирование); методы обработки результатов, эмпирического исследования; методы интерпретации.

Иными словами, можно сказать, что метод менеджмента - это научный метод целенаправленного воздействия на поведение человека в организации или на трудовой коллектив с целью достижения поставленных целей.

Исследовались рассматриваемые объекты во взаимосвязи, целостности, всесторонне и объективно. При этом, принимая во внимание философскую сущность понятия конфликта, применял и общефилософские методы познания.

Для решения поставленных задач были использованы следующие источники источники:

• изучение литературных источников по заявленной теме,
• изучение интернет-ресурсов и публикаций в периодической печати.
• изучение нормативно-правовых актов, действующих на территории России.

Цель исследования - Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях.

Достижение поставленной цели обусловило постановку и необходимость решения следующих основных задач:

• исследования процесса конфликта, типология;
• изучение способов и методов поведения в конфликтной ситуации;
• изучение методов разрешения конфликтов;
• анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

В работе предпринята попытка представить основные и наиболее значимые положения теории конфликтов и показать, как применима теория при анализе конкретных конфликтных ситуаций и поиске способов их разрешения для конкретного руководителя.

Структура работы:

• курсовая работа состоит из введения; трех глав; заключения; списка литературы.
• текст курсовой работы изложен на 43 страницах.
• список литературы содержит 11 источников.

1. Теоретические основы управления конфликтами

Изучаемая в рамках данного курса научная специальность именуется «теория менеджмента». Исследователи в данном направлении защищают кандидатские и докторские диссертации именно по этой специальности.

Современное понятие «менеджмент» очень многогранно и затрагивает несколько отраслей деятельности человека: это и отрасль права, и отрасль законодательства, и отрасль науки, и учебная дисциплина, такие направления научных знаний как психология, социология.

Менеджмент возник и существует для того, чтобы присущими ему специфическими средствами осуществлять изучение наиболее значимых общественных отношений (важнейших интересов личности, общества и государства) и их взаимосвязи.

Новый подход к управлению персоналом все более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения, так как успех работы организации, обеспечивают люди, работающие на нем.

Менеджмент - это самостоятельная наука, имеющая методические основы, свой предмет и метод. Для менеджмента присущи категории и научные понятия, отражающие сущность управленческого труда.

К ним относятся:

• объект управления - люди, техника и технологии, организация и другие;
• субъект управления - личность или кибернетическое оборудование, организация - сфера деятельности менеджера;
• функции менеджмента - планирование, координация, мотивация и контроль;
• стиль управления и др.

Предмет менеджмента как науки управления исследует законы и закономерности жизнедеятельности, организационные, управленческие и межличностные отношения между работающими в процессе производства.

Объект менеджмента - это отдельные трудовые коллективы и предприниматели, действующие в форме предприятий, объединений, ассоциаций, компаний, обществ и т.п.

1.1. Определение и характеристика конфликта

Приступая к исследуемой теме курсовой работы - управление поведением в конфликтных ситуациях, первоочередным шагом является определение сущности конфликта.

С обыденной (бытовой) точки зрения конфликт имеет негативный смысл, ассоциируется с глубокими эмоциями, спорами, агрессией, угрозами, враждебностью и т.п. Считается, что конфликт - явление всегда нежелательное и его необходимо по возможности избегать и немедленно разрешать. Современная психология и социология рассматривает конфликт не только в негативном, но и в позитивном ключе: как способ развития организации, группы и отдельной личности, выделяя в противоречивости конфликтных ситуаций позитивные моменты, связанные с развитием и субъективным осмыслением жизненных ситуаций.

Некоторыми авторами конфликт трактуется как противоречие между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной или личной жизни^[3]. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом. Противоречия приводят к конфликтам тогда, когда они затрагивают социальный статус группы или личности, материальные или духовные интересы людей, их престиж, моральное достоинство^[4].

Конфликт чаще всего рассматривается как конкуренция в удовлетворении интересов. Теорема Томаса описывает ситуацию как конфликтную, в случае если ситуации определяются как реальные, то они реальны по своим последствиям, то есть конфликт становится реальностью тогда, когда он переживается как конфликт хотя бы одной из сторон.

В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования являются: интересы, цели, права, отсутствие баланса между правами и ответственностью^[5].

Анализ литературы, показывает, что все существующие многообразные определения конфликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения.

Понятие «конфликт» является синонимом понятий спор, соперничество (дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели); борьба (столкновение индивидуальных соперников); скандал (публичное столкновение или шумная ссора); единоборство (вооруженный конфликт)^[6].

В то же время следует отметить, что управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

1.2. Конфликт как процесс

При наличии определенных условий конфликты могут способствовать сохранению жизнеспособности и устойчивости организации и не обязательно приводят к разрушениям. Не следует воспринимать конфликт, как однозначно деструктивное явление и так же однобоко его оценивать. Это лишь один из процессов, служащих сохранению целого.

Конфликт также может рассматриваться как состояние потрясения, дезорганизации по отношению к предшествующему развитию и, соответственно, как генератор новых структур^[7]. В этом определении М. Робер и Ф. Тильман указывают на современное понимание конфликта как позитивного явления.

Положительное воздействие конфликта по У. Линкольну, проявляется в следующем:

• конфликт ускоряет процесс самосознания;
• утверждается и подтверждается определенный набор ценностей;
• способствует осознанию общности, так как может оказаться, что у других сходные интересы вплоть до того, что они стремятся к тем же целям и результатам, и поддерживают применение тех же средств, а в результате возникают официальные и неофициальные союзы;
• происходит объединение единомышленников;
• способствует разрядке и отодвигает на второй план другие, несущественные конфликты;
• способствует расстановке приоритетов;
• играет роль предохранительного клапана для выхода эмоций причем безопасного и даже конструктивного;
• благодаря ему обращается внимание на недовольство или предложения, нуждающиеся в обсуждении, понимании, признании, поддержке, юридическом оформлении и разрешении;
• приводит к возникновению рабочих контактов с другими людьми и группами;
• благодаря ему стимулируется разработка систем справедливого предотвращения, разрешения конфликтов и управления ими.

Отрицательное воздействие конфликта часто проявляется в следующем:

• конфликт представляет собой угрозу заявленным интересам сторон;
• он угрожает социальной системе, обеспечивающей равноправие и стабильность;
• препятствует быстрому осуществлению перемен;
• приводит к потере поддержки;
• ставит людей и организации в зависимость от публичных заявлений, от которых невозможно легко и быстро отказаться;
• конфликт ведет к быстрому действию вместо тщательно взвешенного ответа;
• вследствие конфликта подрывается доверие сторон друг к другу;
• вызывает разобщенность среди тех, кто нуждается в единстве или даже стремится к нему;
• в результате конфликта подрывается процесс формирования союзов и коалиций;
• конфликт имеет тенденцию к углублению и расширению;
• конфликт в такой степени меняет приоритеты, что ставит под угрозу другие интересы.

Существуют многочисленные классификации конфликтов. Основаниями для них могут быть источник конфликта, содержание, значимость, тип разрешения, форма выражения, тип структуры взаимоотношений, социальная формализация, социально-психологический эффект, социальный результат. Конфликты могут быть скрытые и явные, интенсивные и стертые, кратковременные и затяжные, вертикальные и горизонтальные и т.д.

По направленности конфликты делятся на «горизонтальные» и «вертикальные», а также «смешанные».

• К горизонтальным относят такие конфликты, в которых лица, что находятся в подчинении друг у друга - не замешаны.
• Конфликты, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого относят к вертикальным конфликтам.
• В смешанных конфликтах представлены как вертикальные, так и горизонтальные составляющие.

Психологи оценивают конфликты с вертикальной составляющей, то есть вертикальные и смешанные, как 70% (приблизительно), от всех конфликтов.

По значению для группы и организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные, позитивные) и деструктивные (разрушительные, негативные). Первые приносят делу пользу, вторые - вред. От первых уходить нельзя, от вторых - необходимо.

Конфликты можно разделить на объективные и субъективные, по характеру причин. Первые порождены объективными причинами, вторые - субъективными, личностными. Объективный конфликт чаще разрешается конструктивно, субъективный, напротив, как правило, разрешается деструктивно.

В широком смысле конфликт можно рассматривать как процесс, состоящий из нескольких этапов.

1 этап - конфликтная ситуация. Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта. Ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определённые интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта.

Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта.

2 этап - противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт, - конфликтная ситуация. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами.

Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта.

3 этап - кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда.

Конфликтные действия могут принимать следующие формы:

• бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);
• саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);
• травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);
• словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);
• массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д.

4 этап - окончание конфликта. Результатом конфликта могут быть:

• перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления , способов деятельности и т.п.);
• распад или обновление коллектива;
• кадровые перестановки;
• поиск "козла отпущения" (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).

1.3. Типы конфликтов

В настоящее время существует ряд методов управления конфликтами, разделяющихся по признаку поведения конфликтующих сторон на несколько групп: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия. В теории менеджмента используется и иная типология конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере. Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными.

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в результате некачественных должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы и неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей.

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

Межличностный конфликт - это наиболее часто возникающий конфликт. Возникновение межличностных конфликтов определяется ситуацией, личностными особенностями людей, отношением личности к ситуации и психологическими особенностями межличностных отношений. Возникновение и развитие межличностного конфликта во многом обусловлены демографическими и индивидуально-психологическими характеристиками. Для женщин более характерны конфликты, связанные с личными проблемами, для мужчин - с профессиональной деятельностью.

Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над противником.

Межличностный конфликт - самый распространенный. Причины его разнородны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.

Внутриличностный конфликт - это, как правило, конфликт мотивации, чувств, потребностей, интересов и поведения у одного и того же человека. Если работник получает противоречивые, взаимоисключающие или повторяющиеся задачи, то у него возникает внутренний конфликт.

Бывают и другие формы внутриличностного конфликта. Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае процесс достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести, страхом осуждения коллегами. Вообще при внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционально взрыва, поводом к которому может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.

Примерами ситуаций , в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

• если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;
• если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему мнению дол жен быть формальным руководителем, а "сверху" вопреки мнению коллектива назначают другого человека;
• если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя;
• если новый руководитель приводит в коллектив новых людей, которые могут заменить или отнять часть работы у сложившегося коллектива.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту,

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта - один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные, забытые или оставленные «на потом», побочные и разобраться в проблеме бывает нелегко.

Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Из них наиболее распространенна форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями. Так же конфликт может повлечь неясная постановка самой задачи или сроки ее исполнения.

2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1. Методы управления конфликтами

В настоящее время существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить нa несколько групп: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении и желании высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ – Я – высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я – высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе считается одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.

2.2. Ролевые конфликты

Определенную сложность создает выявление и управление ролевым конфликтом, который возникает прежде всего в том случае, когда личность в организации получает несовместимые команды относительно соответствующего поведения.

Роль - это действия индивида для подтверждения своего права на какое-либо определенное положение в организации. Роль базируется на отношениях и ценности, а также имеет характерные типы поведения. В организациях каждой должности соответствует определенная деятельность, то есть – выполняемая роль в компании.

Организация разрабатывает функциональные обязанности, которые определяют деятельность человека, занимающего данную должность, и связь этой должности с другими должностями в организации. Как формальные (административные и оперативные), так и неформальные (по интересам и на основе дружбы) группы могут не иметь письменно установленных правил, но все же правила соблюдаются членами группы. Таким образом, имеются установленные статус иерархий и соответствующие роли, которые, являясь официальными или неофициальными, составляют неотъемлемую часть организации.

Каждый человек выполняет множественные роли, т.е. выполняемые одновременно, так как индивид занимает определенное место в различных организациях и группах. У каждой роли есть очертание, т.е. индивидуальные ожидания определенного поведения от человека в какой-либо определенной роли, поскольку большинство групп имеют собственные ожидания от роли.

Для индивида, играющего многие различные роли, каждая из которых имеет сложные очертания, характерна предельная сложность индивидуального поведения. Многочисленные роли и очертания роли представляют собой многочисленные концепции. Важность той или иной концепции определяется возможными трудностями той или иной специфической роли, особенно в организационных очертаниях. Это может часто приводить к противоречиям роли индивида.

Различные индивиды различно воспринимают поведение, связанное с ролью. В организационной структуре точность восприятия роли может иметь определенное влияние на деятельность. Но в организации может быть три различных восприятия одной и той же роли, которые могут очень сильно не совпадать и еще сильнее увеличивать возможность противоречия роли:

Восприятие организаций - положение, которое занимает индивид в организации, представляет собой сумму организационно определенных ролей личности, включающую в себя служебную инстанцию, связанную с занимаемым положением, власть, функции и обязанности этого положения, но все эти роли, как это определяется организацией, относятся к положению, а не к какой-либо личности;

Восприятие группы - восприятие роли развивается, что связывает индивидов с различными как формальными, так и неформальными группами, к которым они принадлежат, но с течением времени ожидания изменяются и могут совпадать или не совпадать с восприятием роли организацией;

Восприятие индивида - любой индивид, который занимает определенное положение в организации или группе, четко воспринимает свою роль, на его восприятие оказывают влияние его прошлое и социальная принадлежность, так как они влияют на основные ценности и отношения, с которыми индивид приходит в организацию, и на восприятие своей роли. В результате наличия многочисленных ролей и очертания ролей индивид может столкнуться со сложной ситуацией, когда его деятельность в одной роли мешает деятельности в других ролях. В качестве члена группы индивид испытывает сильнейшее давление отказаться от своего "я" и обязательств перед собой в обмен на внутригрупповую лояльность. Когда это происходит, индивид сталкивается с ситуацией, которая известна как ролевой конфликт.

Основные проблемы поведения личности в группах связаны с множественностью ролей и трудностями их совмещения при исполнении, что и приводит к ролевым конфликтам. Поэтому рассмотрим основные типы конфликтов, связанные с ролями личности в группе.

Личностно-ролевой конфликт – подразумевает под собой конфликт между личностью и ролью. Он происходит тогда, когда требование исполнить роль противоречит базовым ценностям и потребностям исполнителя. Возникает в случаях, когда не учитываются личностные характеристики сотрудника, например от дисциплинированного работника ожидают нарушения трудового графика дисциплины или отдельных правил безопасности труда.

Внутриролевой конфликт. Роль, которую исполняет индивид, нередко представляет собой противоречивую систему, либо реально, либо в восприятии индивида. В первом случае причиной внутриролевого конфликта являются плохо продуманные и неясные должностные инструкции, во втором - недопонимание их со стороны самого работника в силу его слабой компетенции.

Поскольку достаточно трудно четко отделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их содержанию, обсуждаемый тип конфликта близок следующему типу.

Межролевой конфликт. Исполняя некоторые роли, индивид пытается соответствовать ожиданиям одних членов группы, но при этом вынужден нарушить ожидания других членов той же группы. То есть степень "ожидаемости" поведения данного индивида неодинакова для всех участников группы. В этом положении "между двух огней" часто оказываются члены недостаточно сплоченных групп и работники, совмещающие в одном лице различные организационные статусы.

Ролевые конфликты серьезно влияют на поведение индивидов в группе и их трудовые потенции, вызывая стресс. Менеджеру необходимо иметь начальные преставления об этих явлениях и вовремя принимать меры по устранению их причин.

3. Методы разрешения конфликтов

3.1. Стили поведения в управлении конфликтами

Управление конфликтом предполагает умение поддерживать его ниже того уровня, на котором он становится угрожающим для организации, группы, межличностных отношений. Умелое управление конфликтом может привести к его разрешению, то есть к устранению проблемы, вызвавшей конфликт, и восстановлению взаимоотношений сторон в том объеме, который необходим для обеспечения деятельности. Управление конфликтом может выражаться в урегулировании, завершении, предотвращении, достижении консенсуса, профилактике, ослаблении, подавлении, отсрочке и т. д.

Каждый менеджер может в какой-то степени использовать все пять стилей, из типологии стилей управления конфликтами, но обычно имеет приоритетные.

Межличностное управление конфликтом отражается известной схемой К. Томаса, описывающей различные стратегии поведения в конфликтной ситуации в зависимости от двух основных характеристик: степени настойчивости в удовлетворении собственных интересов и степени сотрудничества в удовлетворении интересов других. В терминологии Томаса это избегание (уклонение), приспособление, конкуренция (подавление), компромисс и сотрудничество.

Немного иная (терминологически) типология приведена в работе Калашникова Д. В. «Конфликты в организации и основные пути их разрешения»^[8], в которой автор который выделяет 5 стилей поведения менеджера в управлении конфликтами:

• Конкуренция (доминирование)
• Сотрудничество (интеграция)
• Компромисс (соучастие)
• Уклонение (пренебрежение)
• Приспособление (сговорчивость)

Кроме того, некоторые стили могут быть наиболее эффективными для разрешения конфликтов в определенных ситуациях. Ниже кратко описывается каждый из пяти стилей.

Стиль конкуренции. Подразумевает соперничество, подавление, открытая борьба за свои интересы, отстаивание своей позиции.

Менеджер, использующий стиль конкуренции, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения.

Стиль конкуренции может быть эффективным в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу у подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

Вот примеры других случаев, когда менеджеру следует использовать этот стиль:

• • исход очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
• • вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и считаете, что предлагаемое вами решение - наилучшее;
• • вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять;
• • вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;
• • вы должны принять непопулярное решение, но сейчас вам необходимо действовать и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага.

Использование этого подхода может быть не очень популярным, но зато дает возможность завоевать сторонников, если он даст положительный результат. Но если основной целью руководством ставится - достижение популярности и хорошие отношения со всеми, то этот стиль использовать не следует.

Стиль уклонения. Подразумевает уклонение от конфликта, стремление выйти из конфликтной ситуации, не разрешая ее.

Этот стиль реализуется тогда, когда менеджер не отстаивает своего руководящего положения и не сотрудничает ни с кем для выработки решения проблемы или просто уклоняется от разрешения конфликта. Стиль уклонения может оказаться подходящим в тех случаях, когда есть вынужденная необходимость общаться со «сложным» человеком, и когда нет серьезных оснований продолжать контакты с ним. Этот стиль подходит также для тех случаев, когда есть чувство, что для решения конкретной проблемы нет достаточной информации, что лучше занять выжидательную позицию.

Ниже приведены наиболее типичные ситуации, в которых руководящему персоналу рекомендуется применять стиль уклонения:

• напряженность слишком велика, и есть ощущение необходимости ослабления накала;

• пытаться решить проблему немедленно опасно, поскольку вскрытие и открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

• есть чувство того, что у других больше шансов решить определенную проблему;

• у вас мало власти для решения проблемы или для ее решения желательным для вас способом;

• есть возможность выиграть время, может быть, для того, чтобы получить дополнительную информацию или чтобы заручиться чьей-то поддержкой.

Несмотря на то, что есть опасность принять стиль уклонения за «бегство» от проблем и от ответственности, а не за эффективный подход к разрешению конфликтов, в действительности же уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию.

Стиль приспособления. Подразумевает изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий, отказ от своих интересов.

Этот стиль означает, что одна из конфликтующих сторон действует совместно со своим оппонентом, при этом не пытается отстаивать свои собственные интересы. Этот стиль полезен в тех ситуациях, в которых менеджер чувствует, что не сможет одержать верх в конфликте, поскольку другой сотрудник организации обладает большей властью и таким образом, он уступает своему оппоненту.

Как правило, такой стиль используются менеджером, когда необходимо жертвовать своими интересами в пользу другого сотрудника организации, уступая ему. Если же менеджер считает, что уступает в чем-то важном для него и чувствует в связи с этим неудовлетворенность, то стиль приспособления в этом случае неприемлем. Он может оказаться неприемлемым и в той ситуации, когда у менеджера появляется чувство, что другой сотрудник организации не собирается, в свою очередь, поступиться чем-то, или, что он не оценит сделанную уступку со стороны менеджера.

Стиль приспособления может немного напоминать стиль уклонения, поскольку возможно использовать его для получения отсрочки в решении проблемы. Однако основное отличие состоит в том, что обе стороны действуют совместно, т.е. одна из конфликтующих сторон соглашается делать то, чего хочет другая. Когда же применяется стиль уклонения, то не делается ничего для удовлетворения интересов другой стороны.

Ситуации, в которых рекомендуется руководящему персоналу применять стиль приспособления:

• важнее сохранить с подчиненными хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;
• есть понимание того, что правда не на вашей стороне и более того у вас недостаточно полномочий;
• у вас мало власти или мало шансов победить;
• вы считаете, что результат не значим.

Уступая, соглашаясь или жертвуя своими интересами в пользу другого сотрудника организации, менеджер может смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию в коллективе. В дальнейшем, возможно, удовлетвориться итогом конфликта, если считать его приемлемым для себя. Или же можно использовать этот период затишья для того, чтобы выиграть время так, чтобы потом можно было добиться окончательного желательного решения.

Стиль сотрудничества. Подразумевает совместный поиск решения, удовлетворяющего интересы обеих сторон.

Следуя этому стилю, менеджер активно участвует в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы, но старается при этом сотрудничать со своим оппонентом. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с большинством других подходов к конфликтам, поскольку сначала оговариваются нужды, заботы и интересы обеих заинтересованных сторон, а затем происходит обсуждение их. Однако если у одной стороны есть время и решение проблемы имеет достаточно важное для нее значение, то это хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов обеих сторон. Этот стиль особенно эффективен, когда стороны имеют различные скрытые нужды. В таких случаях бывает затруднительным определение источника неудовлетворенности. Вначале может показаться, что обе противостоящие стороны хотят одного и того же или имеют противоположные цели на отдаленное будущее, что является непосредственным источником конфликта. Существует различие между внешне декларируемыми позициями в споре и подспудными причинами конфликта.

Для успешного использования стиля сотрудничества менеджеру необходимо затратить некоторое время на поиск скрытых интересов и нужд для разработки способа удовлетворения истинных желаний обеих сторон. Если обе заинтересованные стороны понимают, в чем состоит причина конфликта, то имеется возможность вместе искать приемлемые компромиссы. Такой подход менеджеру рекомендуется использовать в следующих ситуациях:

• у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с обеими сторонами, каждая из которых имеет достаточно сильное влияние в организации;
• у вас есть время поработать над возникшей проблемой (особенно на почве долгосрочных проектов);
• обе стороны высказывают желание достичь соглашения, при этом существуют объективные возможности его достижения (наличие времени, совместимость высказываемых притязаний и т.д.);
• обе стороны осведомлены в проблеме, и желания обеих сторон известны;
• обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью или хотят игнорировать разницу в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.

Сотрудничество является дружеским, мудрым подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон. Однако для этого требуются определенные усилия, а именно: а) уметь объяснить свои желания; б) уметь выразить свои нужды и в) уметь выслушать друг друга, а затем выработать альтернативные варианты для решения проблемы. Необходимо помнить, что отсутствие одного из этих элементов делает такой подход неэффективным.

Стиль компромисса. Подразумевает урегулирование разногласий через взаимные уступки.

Овладение этим стилем при разрешении конфликтов поднимает менеджера до уровня профессионального посредника. Смысл этого подхода к конфликтам состоит в том, что одна сторона немного уступает в своих интересах, чтобы удовлетворить их в оставшемся и другая сторона делает то же самое. Иными словами, обе стороны сходятся на частичном удовлетворении своих желаний и частичном выполнении желаний своего оппонента. Такие действия могут в некоторой степени напоминать сотрудничество. Однако компромисс достигается на более поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством. Используя стиль компромисса, обе стороны не ищут скрытых нужд и интересов в конфликте, они рассматривают только то, что говорят друг другу о своих желаниях.

Стиль компромисса наиболее эффективен в тех случаях, когда обе конфликтующие стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это для них невыполнимо (например, одновременно два человека хотят занять одну должность). Следовательно, при применении этого метода вырабатывается некоторый компромисс, основанный на незначительных взаимных уступках.

Случаи, в которых, для менеджера, стиль компромисса наиболее эффективен:

• обе стороны обладают одинаковой/ властью и имеют взаимоисключающие интересы;
• необходимо быстро решить проблему, например, из-за отсутствия времени, или потому, что это более экономичный и эффективный путь;
• вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;
• другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
• компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять.

Компромисс часто является удачным отступлением для менеджера или даже последней возможностью для него прийти к какому-то решению. При поиске компромисса необходимо." а) прояснить интересы и желания обеих сторон; б) очертить область совпадения интересов; в) выдвигать и выслушивать предложения другой стороны; г) быть готовым к уступкам, обмену услугами и т.п.; д) выработать приемлемую для обеих сторон формулу взаимных уступок.

На основе метода Томаса - Килменна по результатам проведенного исследования среди управленческого персонала выявлена определенная тенденция в использовании российскими менеджерами межличностных стилей разрешения конфликтных ситуаций. Наиболее предпочтительным вариантом поведения в конфликтных ситуациях менеджеры считают сотрудничество, затем следуют конкуренция и поиск компромиссов.

Такой тип отношений как переговоры является наиболее распространенным.

3.2 Методы разрешения конфликтов

У руководителей с разным стажем управленческой деятельности социальные представления о разрешении конфликтов в организации отличаются по таким характеристикам как ориентированность на успешность в разрешении конфликтов, форма вмешательства руководителя в разрешение конфликта в качестве третьей стороны, проявления субъектности руководителя, вариативность их действий по разрешению противоречий.

С увеличением стажа управленческой деятельности у руководителей проявляется большее разнообразие инициативных способов разрешения конфликтов в организации, определяемых их социальными представлениями о разрешении конфликта и социально-психологическими особенностями.

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

Следует особо отметить, что управление конфликтами осуществляется воздействием на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение , но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию , а это предполагает:

• различать повод конфликта и его причины;
• определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
• уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
• определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует множество способов управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным относятся:

• разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;
• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией , так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, совещания между отделами. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.
• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.
• структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Определите проблему в категориях целей, а не решений.
• После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Важно помнить, что некоторые типы конфликтов только руководитель организации разрешить не в состоянии. Необходим специальный аппарат для урегулирования, например, спорных вопросов между служащими. За руководителем остается право решать, какой конфликт передать на рассмотрение такому аппарату. Далее следует остановиться на позиции руководителя организации в переговорном процессе.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники (применяется арбитраж, посредничество, управленческое консультирование).

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Наиболее действенными способами разрешения конфликтных ситуаций для менеджеров являются (по убыванию):

1. Тщательное рассмотрение причин конфликта и объективная оценка своего поведения, поведения сотрудника и поиска пути совместного решения проблемы;

2. Действия направленные на выработку решения удовлетворяющего обе стороны;

3. Применение дисциплинарных взыскании (выговор, лишение денежного вознаграждения);

4. Действия в соответствии с должностной инструкцией и правилами;

5. Улаживание разногласии путем взаимных уступок;

6. Настаивание на признание сотрудником своей неправоты;

7. Выжидание чтобы конфликт «угас» сам по себе.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

Заключение

Любой конфликт - это всегда конфликт интересов, борьба за обладание ограниченными ресурсами (экономические ресурсы, человеческие ресурсы, власть и т.п.), а также моральными и культурными ценностями. Конфликт в современном обществе появляется из-за того, что всегда в наличии оказывается меньше благ и ценностей, чем потребность в них индивидов, социальных групп и общества в целом. Как отмечают исследователи - до тех пор, пока существуют различные социальные причины, социальные конфликты неизбежны.

Конфликты возникают на почве противоположности интересов и социальных установок людей. Конфликт требует обязательного решения, без чего немыслима нормальная работа и жизнь социальной группы, коллектива.

Конфликт может привести как к отрицательным, так и к положительным последствиям для коллектива.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты - может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства.

Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми, либо появились какие-то существенные разногласия.

Следует помнить, что неполное разрешение конфликтов в коллективе ведет к их возобновлению, но не стоит воспринимать это лишь с негативной стороны, поскольку не все конфликты можно эффективно решить с первой попытки. Следует относится к конфликтам как к возможности дальнейшего развития межличностных отношений в коллективе и предприятия в целом.

В результате проделанной работы: проанализированы основные теоретико-методологические подходы к анализу социальных конфликтов вообще и конфликтов в организациях, в частности; раскрыто содержание конфликта в организации как процесс, имеющий определенные стадии развития и выполняющий специфические функции в жизнедеятельности организации; проанализированы и обобщены практикуемые в настоящее время методы и стратегии, применяемые на макро уровне урегулирования конфликтов, анализ поведения руководителей.

Необходимыми условиями разрешения конфликтов являются умение выслушать мнения сторон, не поддаваться эмоциям, стараться быть спокойным и стрессоустойчивым.

Подводя итог сказанному, можно сделать вывод, что для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта. Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров.

В результате подготовки данной курсовой работы было замечено глубокое взаимопроникновение социального аспекта и психологических принципов взаимодействия между участниками конфликтов.

Список используемых источников

I Учебники, монографии, брошюры

1. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие. М., 2006.
2. Лукичева Л. И. Управление персоналом: учеб. пособие. М., 2008.
3. Попов С. Г. Управление персоналом: учеб. пособие. М., 2006.
4. Автореферат диссертации Калашников, Д. В. 1998, Конфликты в организации и основные пути их разрешения. Научная библиотека диссертаций и авторефератов disserCat http://www.dissercat.com/content/konflikty-v-organizatsii-i-osnovnye-puti-ikh-razresheniya#ixzz4cnzHGcEL
5. Автореферат диссертации Каримова Н. А. 2008, Социальные представления руководителей о разрешении конфликтов в организации
   Научная библиотека диссертаций и авторефератов disserCat http://www.dissercat.com/content/sotsialnye-predstavleniya-rukovoditelei-o-razreshenii-konfliktov-v-organizatsii#ixzz4coHmKcdK
6. Jackson, N. Postmodern Management: Past-Perfect or Future-Imperfect? / N. Jackson, P. Carter // Postmodern Management and Organization: the Implications for Learning 2. International Studies of Management and Organization. – 1992. – V. 22. – N 3..

II Электронные ресурсы

1. Электронная библиотека университета «Университет». Web: [http://e-biblio.ru/]
2. Зобова А. Г. О современных тенденциях и методах управления конфликтами на предприятиях // Социально-экономические явления и процессы. 2014. №4. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/o-sovremennyh-tendentsiyah-i-metodah-upravleniya-konfliktami-na-predpriyatiyah.
3. Бурганова Л. А. Ревизия ценностей науки управления к // Вестник Казанского технологического университета. 2011. №3. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/reviziya-tsennostey-nauki-upravleniya-k.
4. Учебные материалы по предмету «История управленческой мысли», Михненко П.А., 2011

III Информационно-справочные и поисковые системы

1. http://psyfactor.org/personal0.htm Управление персоналом Словарь-справочник

1. Бурганова Л. А. Ревизия ценностей науки управления к // Вестник Казанского технологического университета. 2011. №3. – С. 212 ↑

2. Там же. С. 215 ↑

3. Попов С. Г. Управление персоналом: учеб. пособие. М., 2006. С. 114.

   ↑

4. Зобова А. Г. О современных тенденциях и методах управления конфликтами на предприятиях // Социально-экономические явления и процессы. 2014 ↑

5. Там же. ↑

6. Лукичева, Л. И. Управление персоналом: учеб. пособие. – М., 2008. – С. 134. ↑

7. Робер М. А. Тильман Ф. Психология индивида и группы. М.: Прогресс, 1988. ↑

8. Автореферат диссертации. Калашников, Д. В. 1998, Конфликты в организации и основные пути их разрешения, с 166. ↑