Управление поведением в конфликтных ситуациях (Способы управления конфликтами)

Содержание:

Введение

Развитие организации неизбежно связано с конфликтами, поэтому их изучение в организационном поведении играет большую роль. Для того, чтобы разрешить проблемы организационного поведения, следует разобраться в причинах и динамике развития конфликта.

Актуальность темы в современной организации состоит в том, что в процессе трудовой деятельности конфликты встречаются довольно часто. При этом, используется большое количество методов и стилей поведения руководителей, которые должны соответствовать сложившейся ситуации.

Успешный руководитель всегда заинтересован в том, чтобы как можно быстрее прекратить конфликт, не важно какого он характера, потому что это может отрицательно сказаться на предприятии.

Целью курсовой работы является проведение теоретических исследований и изучение видов конфликтов, а также методов борьбы с ними.

В первой и во второй части будут рассматриваться:

- теоретические исследования конфликтов и их типы;

- изучение стилей и стратегий поведения в конфликтных ситуациях;

- изучение способов и методов разрешения конфликтов;

- анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

В третьей части будут результаты проведенного анализа предприятия ООО «Дорэксперт»

Объектом курсовой работы является материальная (ресурс), социальная (власть) или духовная (идея, норма, принцип) ценность к обладанию или пользованию которой стремятся оба субъекта конфликта. Предметом служит существующая или воображаемая проблема, служащая основой конфликта (противоречие, ради которого стороны вступают в борьбу).

Важной задачей менеджеров предприятия является управление поведением субъектов в конфликтных ситуациях. По результатам исследований, выяснилось, что конфликты могут играть не роль, но и иметь позитивные последствия. Выявление причин конфликта, позволяет выяснить истину и решить проблему. Исходя из этого, можно сделать вывод, что отсутствие конфликтов в организации неизбежно, поэтому руководителям следует знать в теории как избежать или разрешить их в той или иной ситуации и применять эти знания на практике.

1. Способы управления конфликтами

1.1 Виды конфликтов

Все организации функционируют, благодаря людям, которые являются важнейшей составляющей любой организации. Так как все люди разные, каждый имеет свой характер, мнение, привычки, между сотрудниками нередко возникают проблемы, которые, если вовремя не предотвратить, перетекают в конфликт. Это все видов и отраслей организаций, любых масштабов

Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или более людей. Конфликт – явление, играющее особую роль в психической жизни людей, в их развитии, самореализации, а также, в отношениях с другими людьми. Именно поэтому правильнее было бы считать конфликт нормой производственных отношений.

Актуальностью данной темы является то, что каждый человек, который работает на производстве, непременно сталкивается с конфликтными ситуациями. От корректного решения проблемы как руководителем, так и подчиненными, часто зависит дальнейший процесс работы и состояние психологического климата в коллективе. Для того, чтобы создать благоприятную обстановку в коллективе, сделать коллектив сплоченным, а значит и более успешным, необходимо знать методы разрешения конфликтов.

Существуют четыре основных типа:

1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Другими словами, это противоречие человека самим с собой. Внутриличностные конфликты, которые связанны с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из самых распространенных – это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. На производстве они могут возникать из-за перегруженности работой, либо когда при отсутствии работы необходимо находиться на рабочем месте. Первыми причинами такого конфликта могут послужить стрессы, неудовлетворенность работой, неуверенность в себе и в организации.
2. Межличностный конфликт. Именно этот тип конфликта является самым распространенным. Причиной его возникновения является, как правило, несовпадение мнений и ценностей людей по поводу конкретного вопроса. В основе таких конфликтов лежат объективные причины, например, борьба за ограниченные ресурсы.

Такие конфликты могут возникать между руководителем и подчиненными, между сотрудниками, либо между руководителями одного уровня. Межличностный конфликт затрагивает личные интересы каждого, в результате чего возникают спорные вопросы между двумя и белее лицами.

1. Конфликт между личностью и группой. На каждом предприятии устанавлены свои определенные нормы поведения и выработки. Чтобы быть принятым неформальной группой и удовлетворить личные социальные потребности, каждый сотрудник должен следовать этим нормам. Можно выделить следующую классификацию конфликтов «личность-группа»:

• Руководитель – коллектив. Такой тип конфликта может возникнуть при смене руководителя, ведь у каждого руководителя свой стиль управления и далеко не всем он может понравиться, также свою роль может сыграть недостаточное количество опыта и низкий уровня компетентности.
• Рядовой член коллектива – коллектив. Появляется такой конфликт в результате нарушения одним из коллег норм и правил.

1. Лидер – группа. Результатом такого конфликта служит низкая профессиональная подготовка лидера. Такой человек, как правило, превышает свои полномочия как лидера, без каких-либо на это оснований, он вносит изменения в групповое сознание своих коллег.
2. Межгрупповой конфликт. Данный конфликт возникает между формальными и неформальными группами, например, между администрацией и профсоюзами. В этом конфликте принимает участие большое количество людей, поэтому он носит активный характер, что сильно затрудняет его решение.

Конфликты в организации можно разделить на горизонтальные, вертикальные и смешанные.

Горизонтальный конфликт – возникает между отдельными (функционально связанными) направлениями деятельности в организации.

Вертикальный конфликт – возникает между руководителем и подчиненным. Руководитель, как правило, пытается увеличить свою власть, а подчиненный сопротивляется этому, защищая свою автономию.

Смешанный – между руководителями и специалистами отдельных областей.

По источникам возникновения конфликты могут быть деловыми и эмоциональными. Деловые конфликты связаны с официальной деятельностью человека, а также с качеством выполнения его обязанностей. Эмоциональные конфликты возникают в результате индивидуальных психологических особенностей личности, которые затрагивают неформальные отношения.

По объему конфликты делятся на глобальные (охватывают весь коллектив или большую его часть) и парциальные (происходят между работниками или между работником и руководителем).

По функциональной значимости конфликты разделяют на позитивные (конструктивные) и негативные (деструктивные).

Конструктивный конфликт способствует развитию организации. Его особенностью является то, что, если вовремя не разрешить такой конфликт, он превращается в деструктивный. Деструктивный же заключается в нанесении ущерба организации. Усиление такого вида конфликта ведет к развитию у его участников стресса, что негативно влияет на сплоченность коллектива.

1.2 Конфликт как процесс

Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов.

Конфликтная ситуация, на первом этапе, рассматривается как борьба двух сторон, каждая из которых имеет свои определенные интересы, потребности и цели. В процессе посягательства одной стороны на какие-либо интересы другой стороны, создается социально-психологическая основа конфликта.

Противоречия, пока еще не перешедшие на стадию конфликта, являются конфликтной ситуацией, другими словами, при возникновении разногласий на начальной стадии, она создает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами в коллективе.

Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта.

Далее, если конфликтная ситуация не решилась, ее влияние обостряется. Это может быть спровоцировано целенаправленно или произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или лишь в воображении противоборствующих сторон. В результате все это служит поводом, толчком для перехода на вторую фазу. Противостояние сторон становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы.

Третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. На этой стадии оппоненты начинают действовать открыто, их целью становится создание помех и причинение прямого или косвенного вреда своим противникам. Конфликтные действия могут принимать следующие формы:

• бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);

• саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);

• травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);

• словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);

• массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д.

Четвертая фаза - окончание конфликта. Результатом конфликта могут быть:

1)перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.);

2)распад или обновление коллектива;

3)кадровые перестановки;

4)поиск "козла отпущения" (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).

• 1. Методы управления конфликтами

Существует множество методов управления конфликтами. В целом их, их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою сферу применения:

- внутриличностные;

- структурные

- межличностные;

- переговоры;

- соответствующие агрессивные действия.

Внутриличностный метод – оказание влияния на отдельную личность. Этот метод заключается в умении корректно подобрать манеру собственного поведения, при которой можно выразить свою точку зрения, не вызывая отрицательной, защитной реакции со стороны оппонента.

Методы используются для передачи другому лицу персонального отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но с целью изменения индивидуального отношения другого человека (так называемый способ «Я - высказывание»).

Внутриличностный методы позволяет человеку отстоять свою позицию, не становясь для другого оппонента противником. «Я - высказывание» особенно эффективно, когда субъект находится в состоянии полного отчаянии или чем-то крайне недоволен.

Структурные методы влияют преимущественно на участников организационных конфликтов. Такие методы возникают в результате неправильного распределения прав и обязанностей, плохой организации труда, несправедливости системы мотивации, стимулирования работников и др.

К таким методам относятся:

- четкая формулировка требований;

- использование координирующих механизмов;

- формирование общих ценностей и целей;

- создание обоснованных систем вознаграждения.

Четкая формулировка требований — это разъяснение требований к работе. Этот пункт считается одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. При этом условии каждый работник имеет точное представление о своих обязанностях, правах и о том, какая на него возлагается ответственность в организации.

Для того, чтобы реализовать данный метод, каждое предприятие составляет должностные инструкции для работников, в которых прописывается должность работника, его функции на предприятии, а также права и обязанности. С должностной инструкцией работник впервые сталкивается при трудоустройстве, ознакамливается с ней и, в дальнейшем, производит свои действия соответствуя прописанному регламенту.

При использовании координационных механизмов, для вмешательства и помощи в последующем решении конфликта между враждующими сторонами, привлекают структурные организационные подразделения, а именно их должностных лиц, участвующих в процессе управления

В таком процессе управления, используется иерархия полномочий. Она позволяет упорядочить взаимодействия между людьми и принимать корректные решения.

При обнаружении расхождения во мнениях сотрудники одного подразделения могут избежать конфликта, обратившись к общему руководителю по этому вопросу. Далее уполномоченный руководитель выносит справедливое решение и разрешает спорный вопрос. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на решение оперативных задач.

Не менее эффективным будет и создание обоснованных систем вознаграждения при управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение мотивирует и положительно влияет на поведение людей, что позволяет избежать деструктивных конфликтов. При этом важно, чтобы система вознаграждения не поощряло негативное поведение отдельных лиц или группы лиц.

В межличностном методе важно выбрать адекватную форму влияния на возникновения конфликтных ситуаций. При этом необходимо разобраться в истинной причине возникновения конфликта на начальном этапе, для последующего корректирования стиля поведения каждого из участников обеих сторон, с целью предотвращения нанесения ущерба личным интересам каждого.

Наряду с традиционными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособления (уступчивость), отклонения, противоборство, сотрудничество и компромисс, стоит обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки человека заставить принять его точку зрения любой ценой. Человек, который пытается это сделать, ориентируется только на свои интересы, не принимая в учет мнения остальных участников конфликта. Такое лицо обычно имеет некую власть, за счет этого, ведет себя агрессивно.

Стиль принуждения может быть влиятельным в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. При использовании этого стиля имеются недостатки, такие как подавление инициативы подчиненных, нанесении ущерба предприятию за счет единоличного неправильно принятого решения важных вопросов

Подобный стиль может вызывать возмущения, особенно у молодой и высококвалифицированного коллектива. Для подавления настигающего конфликта, руководитель должен возможность расхождения во взглядах, быть готовым ознакомиться с иными точками зрения для достоверного выяснения причин, а также выбрать наиболее подходящий метод своих последующих действий, которые будут являться компромиссом для обеих сторон.

Успешный руководитель использует этот стиль не для того, чтобы добиться своих целей любыми методами за счет уничтожения интересов своих подчиненных, а скорее для нахождения оптимального варианта преодоления конфликтных ситуаций.

В сложных ситуациях, где разнообразие подходов является существенным признаком для принятия здравого решения, появление конфликтных мнений, следует поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решения проблемы осуществляется в следующем порядке:

- определение проблемы в категориях целей, а не решений.

- выявление решения, приемлемого для обеих сторон конфликта.

- акцентирование внимания на проблеме, а не на личных чертах сторон конфликта.

- обеспечение атмосферы доверия, увеличение взаимного влияния и распространения обмена информацией.

- создание позитивного взаимного отношения участников конфликтного события, выявление симпатии и выслушивания мнения другой стороны, а также сведение к минимуму проявления гнева и угроз.

2 Завершение конфликтов

2.1 Роль руководителя в разрешении конфликтов на работе на производстве

Руководитель играет ключевую роль, как в разрешении возникающих конфликтов, так и в их предупреждении. При этом, несмотря на опыт работы, которым, как правило, обладают начальники отделов, они часто сами являются причинами возникающих разногласий или допускают ошибки при решении конфликтных ситуаций.

Руководитель является организатором всех рабочих процессов в коллективе. Его задачей является формирование внутренних правил делового общения между сотрудниками. Не малую роль играет его личный выбор стиля управления организацией и умение общаться с подчиненными. Если руководитель следует авторитарному стилю управления, то есть склонен к жестким решениям, часто критикует своих подчиненных и не принимает во внимание их желания, то обстановка в коллективе будет неблагоприятной, напряженной: работники будут постоянно находится в напряжении, опасаться наказания, тем самым будут пытаться переложить ответственность за неправильно выполненную работу на других, критиковать работу друг друга, либо начинают демонстрировать директивный стиль общения по отношению к коллегам.

При появлении таких проблем руководителю следует задуматься о правильности выбора его подхода к управлению организацией и изменению своего личного поведения с подчиненными.

Причиной конфликта не всегда может быть личностная особенность руководителя, приведем примеры наиболее частых ошибок в управлении отделом, из-за которых сотрудники начинают конфликтовать как друг с другом, так и со своим начальником.

1. Задачи ставятся устно. Иногда в процессе выполнения рабочего задания руководитель может устно внести свои корректировки по его выполнению. Так как это нигде не записано, сотрудник или сам руководитель может забыть учесть это при получении результата. В результате этого может произойти конфликт, ведь зафиксированного доказательства нововведений нет ни у одной из сторон. Конечно, в таком случае всегда будет оставаться прав тот, кто имеет большую власть, тем самым подкрепляя негатив со стороны сотрудников.
2. Не разграничены права и ответственность подчиненных. Случается такое, что руководитель не следует должностным инструкциям, в таких случаях все участники коллектива должны выполнять задачи, не входящие в их обязанности. Такие задачи ставятся для всех, а не для конкретного человека. В итоге ответственность несет весь коллектив, а делать излишнюю работу не желает никто. Результат – сотрудники начинают конфликтовать друг с другом в поисках правых и виноватых, особенно если речь идет о наказании всего отдела.
3. Руководитель имеет предвзятое отношение к кому-либо из подчиненных. Как в школе у преподавателей, так и руководителей имеются любимчики из категории неприкасаемых. Таким сотрудникам многое сходит с рук, в то время как на остальных вываливается весь негатив. У этой ситуации «две стороны медали», первая, это уважение со стороны руководителя, вторая – отрицательное отношение коллег. В итоге формируется затяжной конфликт, который может привести к плачевным последствиям: сотрудники будут увольняться, понимая, что ситуацию им изменить не удастся, а быть постоянно в числе изгоев, получающих свою порцию негатива ни за что, они не готовы.
4. Начальник склонен часто менять задачу в процессе ее выполнения. Неправильное планирование работы приводит к тому, что сотрудники, получая все новые задачи, начинают путаться в них, тратя уйму времени на переделки, в подразделении создается атмосфера, что приводит к частым конфликтам между подчиненными в результате выполнения рабочих задач.
5. Несбалансированная система премирования, при которой больший доход могут получать менее профессиональные специалисты.
6. Ошибки в подборе персонала. При подборе персонала стоит заострять внимание на эмоциональной уравновешенности кандидатов, а также на их общительности и коммуникабельности. Не всегда сотрудники могут поладить друг с другом и договориться при исполнении совместной работы. Такие подчиненный могут внести беспорядок и в отношениях других подчиненных, что снизит эффективность результатов.
7. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т.е. без проведения диагностики. Не редко попытки устранить конфликт не приносят положительных результатов вследствие того, что не решается базовая проблема, приведшая к конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый раз вновь «спотыкаются» о ба­зовую проблему и воспроизводят конфликт (А.Я.Анцупов).
8. Преждевременное «замораживание» конфликта. Простое «разведение» сторон и разграничение областей их деятельности могут дать определенный положительный эффект. Но даже замена действую­щих субъектов при сохранении объективных причин конфликта приве­дет к его возобновлению уже в другом действующем составе. Преждев­ременное «замораживание» конфликта — это остановка, не меняющая сути объективной ситуации, поэтому его ни в коей мере нельзя прини­мать за разрешение конфликта. Преждевременное «замораживание» чревато возобновлением конфликта в еще более острой форме. Имеет смысл лишь «замораживание», проводимое после содержательного разрешения конфликта и подписания соответствующего договора между сторонами.
9. Неверно определены предмет конфликта и оппоненты. При проведении диагностики компонентов конфликта, следует внимательно изучить оппонентов, чтобы исключить вероятность ошибки в определении предмета конфликта и его реальных действующих лиц. Бывают ситуации, в которых активно выступающие оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным при­чинам находиться в «тени». Для того чтобы избежать такой ошибки, диагностику следует проводить по максимально развернутой схеме, в которой главным вопросом, требующим ответа, является вопрос: кому это выгодно?
10. Запаздывание с принятием мер. Если конфликт решился, находясь на последней стадии, есть вероятность того, что он распространился уже не только на деловые отношения, но и на личные, то есть перешел в «хроническую форму». Порой в таких ситуациях даже эффективных организационных решений недостаточно, потому что оппоненты еще долгое время чувствуют неприязнь друг к другу. 
11.  Односторонность мер - силовых или дипломатических. Опыт показывает, что наиболее эффективно сочетание разно­образных мер разрешения конфликта, которое позволяет актуализировать разноуровневые мотивы оппонирующих сторон,
12.  Неудачный выбор посредника. Посредник, который в дальнейшем будет вести переговоры с конфликтующими сторонами должен быть выбран грамотно. Он должен обладать положительной репутацией и определенными знаниями о работе всех оппонентов.
13.  Попытки посредника разыграть свою собственную «карту». Участники, вступившие в противоречие, должны быть полностью уверенны в том, что целью посредника является исключительно разрешение конфликта. В том случае, если он позволит закрасться хоть малейшему сомнению в его замысле, переговоры по урегулированию конфликта могут зайти в тупик.
14. Пассивность оппонентов. Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если в его поисках будут ограничивать свою активность. Некоторые конфликтологи считают, что более активную позицию дол­жна занимать сторона, находящаяся в менее выгодной ситуации. На­верное, правильнее будет сказать, что активными должны быть обе стороны. При этом потери от бескомпромиссной позиции в стратеги­ческом плане не могут быть выгодны ни одной из сторон. Очевидно, в конфликтной ситуации нельзя отсидеться, переждать. Раньше или поз­же инцидент может привести к еще более драматическим потерям для обеих сторон.
15. Отсутствие работы с эмоциями и напряженностью. Конфликт всегда сопровождается напряженностью обстановки и эмоциональными переживаниями сторон. При решении конфликта тремя сторонами, две и которых являются сторонниками разногласия, а третья – нейтральная сторона, то есть посредник, ответственность за снятие эмоционального напряжения и стресса враждующих сторон лежит именно на последнем. Для достижения максимального результата, работать следует с каждой стороной по отдельности. Если вовремя не провести переговоры с сопровождением психологической работы по снижению уровня возбуждения враждебности сторон, то эмоции могут взять вверх над разумом и в итоге не привести к положительному результату.
16. Отсутствие работы со стереотипами. Эмоциональные перегрузки могут приводить к активизации стереотипного восприятия, упроща­ющего картину мира и социальных отношений. Иногда проявляется так называемый эффект «туннельного» видения, при котором из поля зре­ния оппонентов выпадают целые области реальности, видимое лиша­ется оттенков, становится черно-белым. Необходимо использование техники расширения поля сознания, смены точек зрения, рефлексив­ного понимания ситуации, например с позиции противоположной сто­роны.
17. Генерализация конфликта (не было мер по его ограниче­нию, локализации). Каждая сторона конфликта стремится отстоять свою точку зрения, для этого, нередко, они пытаются найти сторонников среди более властных людей. Если это не прекратить, может произойти качественное расширение зоны конфликта, в результате чего в него будут вовлекаться все новые оппоненты. Поэтому одной из первых должна стать договоренность об ограни­чении зоны конфликта и числа оппонентов.
18.  Ошибки в договоре. Содержание договоренности должно быть зафиксировано в письменном виде независимо от масштаба конфлик­та. Работа над письменным текстом договора существенно преобразу­ет процесс переговоров, делает его более рациональным и значимым. В то же время, ошибки в таком тексте могут обесценить весь трудный процесс достижения договоренностей. Речь идет об ошибках содержа­тельных, из-за которых стороны и посредники не предусмотрели ка­ких-либо аспектов ситуации. Такие ошибки обычно приводят к тому, что одна из сторон успешно нарушает непредусмотренные пункты до­говоренности и делает это на вполне законном основании. О таких пун­ктах она не договаривалась и посему свободна от каких-либо обя­зательств.

Для того чтобы прекратить конфликты, возникающие по вышеперечисленным причинам, необходимо начинать с изменения условий работы, влияя на причину, провоцирующую возникновение конфронтации между подчиненными.

Как руководителю вести себя во время конфликта в коллективе?

Высокий уровень организации работы не является гарантией, что в коллективе не будут возникать конфликты. Для поддержания эффективности работы и поддержании благополучного социального климата в коллективе, руководитель должен вовремя обращать внимание на разногласия между подчиненными и устранить причины их возникновения.

Можно сформулировать несколько основных правил поведения руководителя при разрешении конфликтных ситуаций в коллективе:

1. Руководитель не всегда бывает прав и может обострить ситуацию, исправить это можно принеся свои извинения и признания вины.
2. Бывает такое, что два ценных сотрудника, находящихся в одном кабинете не могут поладить друг с другом на почве личной неприязни. В таком случае решением проблемы будет территориальное разведение конфликтующих сторон друг от друга. Их можно рассадить по разным кабинетам, либо переместить внутри офиса, устроив общую перепланировку рабочего пространства.
3. Для того, чтобы у сотрудников не возникало споров кто и что должен делать при выполнении организационных задач, четко разграничить должностные обязанности сторон.
4. Не принимать во внимание симпатию к сотрудникам, рассматривать конфликт «холодным умом» и находить правильное решение по выходу из него.
5. Своевременно проводить переговоры с конфликтующими сторонами, используя эффективные способы их организации и общения во время встречи:

• поставить задачи сторонам: договориться о времени встречи для того, чтобы они получили возможность согласовать детали;
• разбавить обстановку, в начале встречи задать вопросы, которых никто не ожидает услышать: поинтересоваться выполнением другой задачи, узнать, когда сотрудники собираются в отпуск, как успехи у детей в школе;
• до начала обсуждения ситуации сделать комплименты обеим сторонам, подчеркнуть их успешность при решении других задач;
• предоставить равные возможности высказаться;
• пресекать эмоциональные всплески, переводить общение только в плоскость фактов, обсуждения причин, но не личностей участников;
• показать слабые стороны каждой стороны, которые заключаются, в первую очередь, в том, что конфликт ухудшает работу сотрудников или всего подразделения в целом;
• согласовывать позиции, находить общее в точках зрения конфликтующих;
• формировать решение, с которым согласны обе стороны.

Профилактика конфликтов в организации

Вне всякого сомнения, наилучшим решением является пресечение развития конфликтных ситуаций на корню, чем борьба с ними, когда они уже перешли на фазу открытого столкновения.

Руководителю стоит обратить внимание на межличностные отношения подчиненных, когда:

• Сотрудники перестают во время общения поворачиваться друг к другу, смотреть на собеседника.
• Просят ставить задачи письменно, и отказываются сами передавать поручения от руководителя.
• Передают какие-либо документы через посредников.
• Начинают подчеркнуто вежливо обращаться друг к другу, например, по имени отчеству или вдруг переходят в общении на «Вы».
• Во время совещаний стараются садиться подальше друг от друга.
• Перестают ходить вместе на обед.

Пронаблюдав такие изменения, руководитель должен собрать как можно больше информации о причине такого поведения сотрудников, чтобы помочь им прийти к согласию.

При наборе новых сотрудников необходимо, чтобы они себя почувствовали «в своей тарелке». Для этого можно устроить совместный обед или предложить провести совместный досуг вне рабочего времени. В непринужденной обстановке новым сотрудникам будет легче освоиться в коллективе и познакомиться со всеми сотрудниками.

Если взаимоотношения между сотрудниками ухудшаются, а предпринятые руководителем действия не дают результатов, следует провести тренинг командообразования, он позволит сплотить коллектив и снять внутренние противоречия.

В сложных рабочих ситуациях, когда нужно выполнить большой объем работы за короткий промежуток времени, необходимо устраивать всем сотрудникам заслуженный совместный отдых или выделить для них выходной, чтобы они с новыми силами могли приступить к последующему выполнению работы.

Для сотрудников, которые стараются соперничать на работе, можно устроить соревнования в спорте, тем самым разрядив обстановку.

2.2 Стадии разрешения и завершения конфликтов

На различных стадиях развития конфликта противоборствующих сторон может меняться представление о своих способностях и о способностях соперников. Наступает момент переоценки ценностей, обусловленный новыми взаимоотношениями, расстановкой сил, осознанием реальной ситуации — невозможности достичь целей или непомерной ценой успеха. Все это стимулирует изменение тактики и стратегии конфликтного поведения. В этом случае конфликтующие стороны начинают искать пути примирения и накал борьбы, как правило, идет на убыль. С этого момента фактически начинается процесс завершения конфликта, что не исключает новых обострений.

Завершение конфликта и разрешение конфликта — это два разных понятия, первое более надежное, чем второе, потому что завершение конфликта предусматривает его окончание, прекращение по любым причинам. В то время как разрешением конфликта, является только то или иное положительное действие (решение) самих участников либо третьей стороны, прекращающее противоборство мирными или силовыми средствами.

Выделяют три стратегии завершения конфликта.

Насилие — жестокий метод завершения конфликта. При его применении более сильная сторона принуждает слабую к подчинению и требует выполнять действия, которые относятся к их позиции, не взирая на желания соперников. Такое воздействие может выражаться не только физическим (заставить подчиняться), но и может быть в форме выговора, штрафа или снятия премии. Применения метода насилия считается самым малоэффективным методом завершения конфликта, так как в таком случае одна сторона всегда остается неудовлетворенной принятым решением проблемы, в результате побуждает ее к скрытому сопротивлению, а порой и к открытому бунту, для подавления которых снова и снова потребуется насилие. Конфликт в этом случае может быть разрешен окончательно нередко с полным уничтожением (физическим или моральным) более слабой или проигравшей стороны.

 Разъединение — конфликт не разрешается и нередко не исчерпывается, а завершается прекращением взаимодействия, разрывом отношений между участниками конфликта (например, разводом). Разъединение часто приводит к постконфликтным последствиям и ситуациям неудовлетворенности, распадам организаций и дела. С психологической точки зрения разъединение тесно связано с неудовлетворенностью по меньшей мере одной из конфликтующих сторон, с внутрипсихологическими проблемами, а потому является крайней мерой.

Примирение — противоречия и разногласия либо улаживаются мирно, что может происходить как бы само собой, и в основном недолговечно, поскольку проблема и тема конфликта не исчерпаны и, соответственно, не разрешены, либо примирение между участниками может быть осуществлено в результате переговоров, которые заканчиваются принятием обязательно согласованного, устраивавшего обе конфликтующие стороны решения.

Наиболее результативным путем устранения конфликтных противоречий является разрешение конфликтов.

В зависимости от того, считают ли участники конфликта его завершение удачным или неудачным для себя в соответствии с достижением собственных целей, выделяют несколько способов разрешения конфликтов, нередко также называемых стратегиями и обусловливающих особенности поведения и выбор соответствующих тактик.

• Стратегия "вьшграть/проигратъ". Конфликтующая сторона желает достичь выигрыша за счет проигрыша оппонента и хочет стать победителем в конфликте, а оппонента сделать побежденным.

•Стратегия "проиграть/выиграть". Конфликтующая сторона настроена на поражение, поскольку видит в оппоненте, например, слишком сильную сторону, борьба с которой обречена на провал.

•Стратегия "проиграть/проиграть". Конфликтующая сторона идет на проигрыш, но вместе с тем заставляет и другую сторону остаться в проигрыше.

• Стратегия "выиграть/выиграть". Конфликтующая сторона стремится к такому выходу из конфликта, который даст выигрыш и той и другой стороне.

Способы или тактики улаживания конфликтов столь же многообразны, как и сами конфликтные ситуации. Однако все они могут быть сведены к следующим 5 основным:

1) «уход» или «избегание» - проявляется в избегании конфликта, желание не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт.

2) «конфронтация» - определяется стремлением любыми способами удовлетворить свои интересы за счет интересов соперника, настоять на своем, заняв жесткую позицию.

3) «уступка» - характеризуется стремлением налаживания отношений, обеспечить интересы партнера путем сглаживания разногласий.

4) «компромисс» - стремление урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого

5) «сотрудничество» - подразумевает поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон.

Определение конфликтности на основе анализа предприятия ООО «Дорэксперт»

Общество с ограниченной ответственностью «Дорэксперт» было создано в 2000 году с целью оказания услуг дорожно-строительным организациям, асфальтобетонным заводам и государственным заказчикам по осуществлению лабораторного контроля качества материалов и выполненных строительных работ, внедрения новых материалов и технологий, диагностики и мониторинга, конструирования и расчета дорожных одежд, экспертно-консультационной помощи и др.

Предприятие не крупное, поэтому поддерживать здоровую атмосферу руководителю, в данном случае директору, не так сложно.

Директор использует демократический стиль управления, при этом он находит подход к каждому члену своего коллектива. Он очень внимателен к мнению своих сотрудников, поэтому конфликтные ситуации бывают довольно редко.

При большом объеме работы сотрудникам нередко приходится задерживаться после работы, из-за этого создается напряженная ситуация, но все это сходит на нет, благодаря правильному отношению руководителя к сотрудникам.

Руководитель создает благоприятную атмосферу в коллективе, чтобы коллектив был сплоченным, организация обеспечивает сотрудников бесплатным совместным обедом, а также предоставляет право каждому ходить на бесплатные занятия спортом.

Если, вдруг, между членами коллектива начинает завязываться спорный вопрос, то руководитель уделяет каждому сотруднику время, чтобы выслушать их точку зрения и пожелание, а затем принимает решение по устранению причины конфликта, при этом объясняет кто прав, а чье мнение будет менее эффективно в конкретном получении результата.

За 19 лет, с создания организации были и хорошие времена, и плохие. На данный момент компания находится не в лучшем финансовом положении, но благодаря сплоченности коллектива она все еще держится на плаву. На данном предприятии работники настолько близки, что их можно назвать не коллегами, а семьей.

Все это является результатом кропотливого труда и правильного отношения директора к подчиненным.

Заключение

Проанализировав литературу, можно прийти к выводу, из-за непонимания истинных мотивов поведения могут возникнуть скрытые или явные конфликты в коллективе. Руководитель является ответственным лицом за психологическое состояние коллектива, он должен быть сдержанным и проявлять терпение. Очень часто мотивы поведения совсем не те, которые можно приписать. Заносчивость и наглость могут скрывать под собой робость и застенчивость, уязвимость. Страх и беспокойство могут маскироваться под злостью и гневом. Плохое настроение может быть объяснено усталостью. Если в коллективе возникла конфликтная ситуация, не следует уходить от нее или откладывать проблему «на потом». Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Если конфликтная ситуация вышла из-под контроля и все же превратилась в конфликт, то необходимо работать над эмоциональным состоянием всех его участников. Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.

При своевременной профилактике по решению конфликтов нельзя исключить возможность их возникновения, но можно свести к минимуму, без особых потерь.

Список литературы

Соломатина, Е. Н. Социология конфликта: учебное пособие для академического бакалавриата — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2017г

Емельянов, С. М. Управление конфликтами в организации: учебник и практикум для академического бакалавриата — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2018г

Крюкова, Т. В. Основы теории принятия решений в конфликте. Учебное пособие / Т.В. Крюкова. - М.: Фонд развития конфликтологии, 2016г.

Электронные ресурсы:

http://psyznaiyka.net/view-conflictology.html?id=17

https://studfiles.net/preview/5677080/page:85/

https://www.30n.ru/5/9.html

http://www.вокабула.рф/словари/словарь-конфликтолога

Приложения

Приложение 1

Типы конфликтных личностей

Приложение 2

Положительные и отрицательные функции конфликта