Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией (Теоретические основы учета человеческого Фактора в управлении предприятием)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях необходимость высокой организации труда растет по мере роста конкурентной среды и эффективности производства. Упорядоченная планомерная работа всегда обеспечивала и обеспечивает самые высокие результаты. Система организации на высоком уровне становится гарантией эффективной деятельности в любой сфере. Организация труда - это целая наука Она устанавливает необходимое количество человек для конкретного вида деятельности, организацию рабочих мест, способы и методы, создание наилучших условий труда, режима работы и отдыха.

В рамках предприятия учет человеческого фактора и организация труда - это взаимодействие персонала друг с другом и производственными средствами, которое основано на выстроенном и последовательном трудовом процессе для достижения наилучших результатов. В хозяйственной деятельности постоянно происходят изменения как в объектах, так и в субъектах управления, а вместе с тем изменяются условия, в которых используются принципы управления. Поэтому на различных отдельных этапах развития экономики какие-то аспекты этих принципов управления становятся менее актуальными, но зато на первый план выступают другие.

Процесс управления и повышения результативности функционирования предприятия должен охватывать отдельные стороны деятельности предприятия, а именно: маркетинг, финансы, управление персоналом, эффективность, прибыль, да и вообще все показатели предприятия напрямую зависят от качества работы его сотрудников. Для того, чтобы персонал выполнял свои обязанности на высоком уровне, работодатель должен создать благоприятные условия труда. В этом поможет проведение комплексного стимулирования и мотивации персонала.

Сложности управления предприятием в кризисный период, роль мотивации и совершенствования организации труда с учетом человеческого фактора для развития предприятия обосновывают актуальность выбранной темы.

Объект исследования – ООО «РосКо».

Предмет исследования – человеческий фактор и организация труда в ООО «РосКо».

Цель исследования - совершенствование учета человеческого фактора в управлении ООО «РосКо».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- охарактеризовать понятие и функции процесса управления персоналом;

- описать сущность организации труда на предприятии;

- дать организационно-экономическая характеристику ООО «РосКо» и оценить уровень мотивации и лояльности персонала;

- разработать мероприятия по совершенствованию организации труда в ООО «РосКо» и определить их экономический эффект.

Теоретико-методической основой исследования послужили труды специалистов в области менеджмента, управления персоналом, нормы законодательства в трудовой сфере, а также данные ООО «РосКо». Так, вопросам организации труда на предприятиях уделили внимание Т.Б. Бердникова, А.П. Зайцева, В.Д. Куропаткина и т.д. Вопросы менеджмента и мотивации персонала изучены такими исследователями, как Г.А. Александров, В.Г. Артеменко, В.Н. Шлыков и др.

В исследовании использованы такие методы, как анализ и синтез, индукция и дедукция, системный подход, опрос, табличный и графический методы и др.

Структура работы: введение, 3 главы, заключение, список источников, приложения.

Глава 1. Теоретические основы учета человеческого Фактора в управлении предприятием

1.1 Понятие и функции процесса управления персоналом

Понимание необходимости грамотного управления персоналом возникло лишь в середине прошлого столетия. До этого работодатели не задумывались о каждом человеке, который занимается обеспечением производства. Им не были интересны принципы системы управления персоналом организации. Но со временем они стали понимать, что на конечный результат влияет правильная политика в отношении своих подчиненных.

Формирование системы, целью которой является повышение эффективности труда, невозможно без выявления методов воздействия на каждого конкретного человека. В настоящее время управление персоналом называют отдельной наукой, которая изучает правовые, административные, личностные, технологические, организационные, экономические, управленческие факторы. Она занимается выявлением того, как именно можно влиять на эффективность труда. Специалисты выделяют различные принципы и закономерности управления персоналом. Предметом этой науки являются основные движущие силы, которые и определяют поведение людей. Она призвана выявить закономерности поведения сотрудников и влияние на него различных факторов.

Прежде чем говорить о повышении эффективности труда, надо разобраться, благодаря чему возможно этого достичь. Для этого необходимо выявить основные принципы управления персоналом. К ним можно отнести^[1]:

- системность восприятия объектов исследования, скоординированный подход по всем направлениям;

- научность, применение достижений различных дисциплин;

- гуманизм, заключающийся в индивидуальном подходе;

- профессионализм людей, занимающихся подбором и работой с сотрудниками.

Не стоит забывать, что все принципы управления персоналом тесно связаны с психологией.

Существует несколько основных положений, на которых основана вся система. Так, принципы и сущность управления персоналом строятся на том, что необходимо^[2]:

- согласовать планирование необходимого количества персонала с общей стратегией компании;

- оценивать соотношение затрат на организацию труда с персоналом и влияние результативности работы кадровой службы на экономические показатели;

- определить компенсационный пакет, необходимый для эффективной работы.

При этом основные принципы управления персоналом необходимы для того, чтобы достичь выполнения определенных функций. Они заключаются в том, чтобы координировать, объединять, интегрировать и взаимоувязывать работу, формируя единый механизм. Достигается это в тех случаях, когда система базируется на научных принципах. Правила подбора персонала Работа, направленная на реализацию основной стратегии производства, невозможна без организации механизма управления. Его можно реализовать только в том случае, если учитывать основные принципы управления персоналом в организации. Специалисты выделяют несколько факторов, влияющие на достижение основных результатов. Так, важно соблюдать следующие принципы^[3]:

- подбора кадров: учитывать необходимо как деловые, так и личностные качества;

- преемственности: в коллективах должны быть как молодые, так и опытные сотрудники;

- продвижения: должна присутствовать возможность как профессионального, так должностного роста;

- соревновательности: в компаниях необходимо поощрять здоровую конкуренцию, направленную на достижение новых должностей или возможностей;

- доверия и контроля;

- демократичности и последовательности в работе с персоналом.

Помимо вышеперечисленных принципов, важно, чтобы система организации могла адаптироваться к изменяющимся условиям. Помимо главных факторов, которые должны учитываться при работе с кадровым составом, важно понимать, как различаются принципы управления персоналом в организации. Так, они могут быть общими, специфическими или частными^[4].

Частные принципы как раз и включают те факторы, на которых основана деятельность кадровых служб, занятых расстановкой, селекцией, отбором, подготовкой и переподготовкой персонала.

1.2 Сущность организации труда на предприятии

В современных условиях необходимость высокой организации труда растет по мере роста конкурентной среды и эффективности производства. Упорядоченная планомерная работа всегда обеспечивала и обеспечивает самые высокие результаты. Система организации на высоком уровне становится гарантией эффективной деятельности в любой сфере. Организация труда - это целая наука. Она устанавливает необходимое количество человек для конкретного вида деятельности, организацию рабочих мест, способы и методы, создание наилучших условий труда, режима работы и отдыха.

В рамках предприятия организация труда - это взаимодействие персонала друг с другом и производственными средствами, которое основано на выстроенном и последовательном трудовом процессе для достижения наилучших результатов^[5]. Это самостоятельный элемент организации производства. Но также организация труда - это и непосредственно влияющая на производство составляющая, которая реализуется через установленную трудоемкость работ. Ведь чтобы расставить оборудование и скооперировать рабочие места, необходимо все тщательно рассчитать. Организация может изучаться как один из способов управления, так как через нее согласуется и реализуется работа.

Наконец, организация труда - это его нормирование, потому что он исполняется с течением времени. Таким образом, нормирование всегда используется при планировании и внедрении производства.

Этот процесс можно разделить на несколько направлений^[6]:

- разработка кооперации и разделения труда, базирующаяся на отделенных частях рабочего процесса, в зависимости от требований к сотрудникам и их функций, а также их тесное взаимодействие друг с другом;

- оснащение различными средствами и предметами рабочих мест и размещение их таким образом, чтобы обеспечить оптимальную эффективность труда каждого отдельного сотрудника;

- обеспечение снабжения рабочих мест, проведение ремонта и другого текущего обслуживания;

- оптимизация посредством применения специальных приемов и способов;

- создание комфортных условий и такого режима, при котором обеспечиваются обоснованные трудовые смены, выходные, отпуска;

- аттестация персонала;

- нормирование;

- разделение и кооперация труда.

Разделение труда на предприятии можно представить тремя видами: функциональным, профессиональным и разделением труда по квалификации^[7]. Кооперация труда связана неразрывно с его разделением. Так как он разделен, естественно, возникает необходимость во взаимодействии. В противном случае рабочий процесс был бы невозможен.

Планирование, организация и обслуживание для создания необходимых условий на рабочих местах является одним из самых важных составляющих его организации. Рабочее место - это зона, где реализуется труд^[8]. Оно должно быть оснащено всеми необходимыми средствами. Организуется для одного или нескольких персонала. Организация труда сотрудника зависит от правильной организации его рабочего места, то есть мероприятий по планированию и снабжению необходимыми средствами, их правильному размещению, обслуживанию и аттестации. Каждое рабочее место должно иметь зоны: рабочую, вспомогательную и оперативную^[9]. В рабочей и оперативной зонах располагаются в доступности рук сотрудника все необходимые средства. Во вспомогательной расположены те, которые бывают нужны не так часто. Исключительно важно обслуживать рабочие места, так как подсчитано, что недостатки на них могут являться причиной потери двух третей рабочего времени.

Условия труда и их улучшение служит серьезным подстегивающим фактором для эффективности работы. Ведь в основном активная жизнь проходит у людей на работе. Поэтому результат, а вместе с ним и трудоспособность человека, его здоровье, социальная активность и прочее напрямую зависят от условий. Условия труда на рабочих местах - это череда целого ряда параметров, в числе которых производственные, психофизиологические, социальные, санитарно-гигиенические и эстетические составляющие^[10]. Они влияют на общую работоспособность человека. Поэтому организация условий труда должна быть направлена на их улучшение. По производственным параметрам создается новая техника, осваиваются новые технологические режимы. Остальные служат для оздоровления сферы производства и увеличения интереса к процессу и результату работы.

Если перед кадровой службой поставили задачу, заключающуюся в повышении эффективности труда, то это значит, что необходимо пересмотреть методы и принципы управления персоналом. Они разделяются в зависимости от стадий процесса. В этот раздел входит планирование, учет, организация, подбор мотивации, анализ и контроль. Также многое зависит от характера управленческого воздействия. Это может быть информирование, побуждение или принуждение^[11]. Также методы и принципы управления персоналом различают по способу воздействия. Одни люди более восприимчивы к административным рычагам влияния, другие – к социально-психологическим или экономическим факторам. Естественно, их можно комбинировать.

Важно понимать, что принципы управления персоналом практически всегда остаются неизменными. А вот методы, с помощью которых достигается основная цель, могут варьироваться в зависимости от ситуаций.

Помимо этого, немаловажно, чтобы принципы и закономерности управления персоналом разрабатывались в соответствии с целями производства.

Кроме основных требований к организации процесса работы с людьми, выделяют еще и другие факторы. Так, важную роль играют принципы системы управления персоналом в организации и направления ее развития^[12]:

Понимание того, какие существуют принципы построения системы управления персоналом, и соблюдение каждого из них позволяет достичь максимальной эффективности. Ведь именно от работы кадровой службы будет зависеть организация труда на всех уровнях компании.

Глава 2. Анализ системы учета человеческого фактора в ООО «РосКо»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «РосКо» и организация труда в компании

ООО «РосКо» – компания по предоставлению юридических услуг для юридических лиц. Расположена по адресу: Россия, город Москва, 1-й Волконский переулок, д. 13, строение 2, этаж 2; время работы: пн-пт 10:00-19:00.

В штате компании сейчас работают только высококлассные специалисты, готовые выполнить работу любой сложности. Компания предоставляет высококвалифицированную помощь в таких областях, как:

- регистрация предприятий;

- внесение изменений в учредительные документы;

- ведение бухгалтерского учета;

- восстановление бухгалтерского учета;

- оказание консультационных услуг по ведению бухгалтерского и налогового учета;

- аудит бухгалтерской и налоговой отчетности с выдачей аудиторского заключения;

- инициативный аудит;

- независимая оценка всех видов имущества и собственности, в том числе оценка недвижимости, бизнеса и предприятий, интеллектуальной собственности, ценных бумаг, машин и оборудования, ущерба и транспортных средств^[13].

Весь накопленный опыт, знания в области права, бухгалтерского учета, налогового законодательства компания поставила на службу своих клиентов. Специалисты тщательно изучат вставшую перед клиентом проблему и предложат оптимальные варианты ее решения. Компания постоянно следит за изменениями, происходящими в Российском законодательстве, и оперативно использует знания на практике, помогая клиентам быть всегда в курсе последних изменений.

Организационная структура показана на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «РосКо»

Проведем анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия ООО «РосКо» за последние 3 года для того, чтобы выяснить эффективность деятельности предприятия в целом. Основные технико-экономические показатели, характеризующие хозяйственную деятельность ООО «РосКо» в 2016-2018 гг., приведены в таблице 1.

В отчетном периоде в исследуемой компании наблюдается нестабильная динамика объема продаж, который в 2016-2018 гг. увеличился на 8312 тыс. руб. или на 30,4%. Это обусловлено такими факторами как рост объемов продаж и степенью выполнения договорных отношений, а также инфляцией и ростом цен. Однако, по итогам 2018 г. объем продаж снизился относительно 2017г. на 1055 тыс. руб. или на 2,87%, что обусловлено снижением покупательского и платежеспособного спроса на услуги в связи негативным влиянием мирового финансового кризиса.

Таблица 1

Технико-экономические показатели ООО «РосКо» в 2016-2018гг.

Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	Изменения (+,-)2018 г. к		Изменение (%) 2018 г. к
Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	2016 г.	2017 г.	2016 г	2017 г.
Объем продаж, тыс.руб.	27341	36708	35653	8312	-1055	130,40	97,13
Себестоимость полная, тыс.руб.	17354	23960	24576	7222	616	141,61	102,57
Прибыль от продаж, тыс.руб.	9987	12748	11077	1090	-16716	110,91	86,89
Налоговые платежи, тыс.руб.	8508	1321	1107	256	-214	130,11	83,77
Чистая прибыль, тыс.руб.	48760	49560	25280	-23480	-24280	51,85	51,01
Рентабельность продаж, %	36,53	34,73	31,07	-5,46	-3,03	85,06	89,46
Рентабельность деятельности, %	57,55	53,21	45,07	-12,48	-8,14	78,32	84,71
Средняя стоимость основных средств, тыс.руб.	1308	5358	6832	5524	1474	522,32	127,51
Фондоотдача	20,9	6,9	5,2	-15,68	-1,63	24,97	76,17
Средняя стоимость оборотных средств, тыс.руб.	4720	4366	5578	858	1212	118,18	127,76
Оборачиваемость оборотных средств, об.	5,79	8,41	6,39	0,60	-2,02	110,34	76,02
Период обращения оборотных средств, дн.	62	43	56	-5,82	13,50	90,63	131,54
Валюта баланса, тыс.руб.	8220	12302	13878	5658	1576	168,83	112,81
Оборачиваемость активов, об.	3,33	2,98	2,57	-0,76	-0,41	77,24	86,10
Период обращения активов, дн.	108,23	120,64	140,13	31,90	19,48	129,47	116,15
Рентабельность активов, %	59,32	40,29	18,22	-41,1	-22,07	30,71	45,22
Среднесписочная численность, чел.	29	32	35	6	3	120,7	109,4
Продажи на 1 чел., тыс.руб.	52,6	76,5	77,5	24,9	1,0	147,41	101,35
Фонд заработной платы, тыс.руб.	8940	11870	11690	2750	-180	130,76	98,48
Среднегодовая зарплата на 1 работника, тыс. руб.	171,92	247,29	254,13	82,21	6,84	147,82	102,77
Собственный капитал, тыс.руб.	3800	8752	11300	7500	2548	297,37	129,11
Уд.вес собственного капитала в имуществе	46,23	71,14	81,42	35,20	10,28	176,13	114,45
Уд.вес заемного капитала в имуществе	53,77	28,86	18,58	-35,20	-10,28	34,55	64,37
Коэффициент финансового риска	85,97	246,54	438,32	352,35	191,79	509,84	177,79
Рентабельность собственного капитала	128,32	56,63	22,37	-105,95	-34,26	17,43	39,51

Следует отметить, что темпы роста себестоимости реализации (41,6%) превышают темпы роста выручки от реализации (30,4%), что обусловлено ростом затрат с 63 коп. на 1 рубль продаж в 2016 г. до 69 коп. в 2018 г., т.е. на 0,5 коп. Данный фактор негативно сказался на прибыли от продаж, которая снизилась в 2018г. по сравнению с 2017г. на 1090 тыс. руб. или на 10,9%.

В целом можно отметить, что ООО «РосКо» является прибыльным и рентабельным предприятием, негативным моментом деятельности организации является снижение показателей рентабельности из-за необоснованного роста расходов в анализируемом периоде, а также снижение показателей ликвидности в целом, т.е. увеличении финансового риска.

В сфере работы с персоналом, на сегодняшний день, руководство ООО «РосКо» прикладывает усилия, чтобы обеспечить необходимый и непрерывный процесс обучения работников.

В ООО «РосКо» хорошо налажена система внутреннего обучения, поскольку в ней работают специалисты, у которых есть чему научиться. Это в основном благодаря тому, что сотрудники имеют многолетний опыт в отрасли.

Среди работающих в ООО «РосКо» почти 90% являются дипломированными специалистами. Значительное число работников учатся в высших учебных заведениях по заочной форме обучения. Руководство планирует и дальше направлять перспективных руководителей и специалистов на обучение для получения второй специальности.

Постепенно уменьшается средний возраст работающих в ООО «РосКо». Руководство компании продолжает работу по улучшению качественного состава и обновления руководства - подбор и перемещение специалистов остается одним из основных вопросов. С целью улучшения качественного состава работников фирмы продолжается работа по привлечению молодых специалистов в структурные подразделения.

Большое внимание уделяется важной части работе с кадрами - повышению квалификации. За 2018 год повысили квалификацию 3 работника, что больше чем в 2017 году. Преимущественно это было обучения иностранному языку. Поскольку коллектив ООО «РосКо» дружественный, в нем практикуется применение и метода обучения на местах.

ООО «РосКо» очень важно уделять внимание стимулированию и мотивации труда. В связи с тем, что заработная плата у работников в большинстве случаев не очень высокая, то естественно, увеличивается значение удовлетворения социальных потребностей работника, а именно, творческое развитие персонала, квалификационное роста, возможности роста и продвижения по службе.

Обеспеченность организации работниками изучается путем сопоставления численности работников за отчетный и предыдущие периоды. Данные анализа представим в виде таблицы 2.

Итак, из данных таблицы видим, что среднесписочная численность персонала «Консалтинг-Групп» в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 6 человек, в частности это произошло за счет увеличения числа специалистов на 1 человека, служащих на 1 человека и специалистов на 4 человека.

Таблица 2

Структура среднесписочной численности персонала «Консалтинг-Групп»

Показатель	2016г.	Удельный вес, %	2017 г.	Удельный вес, %	2018 г.	Удельный вес, %	Абсолют-ное отклоне-ние 2018 к 2016	Измене-ние в структу-ре 2018 к 2016
Среднесписочная численность персонала, чел. В том числе:	29	100	32	100	35	100	6	120,7
- руководители	5	17,24%	5	15,63%	5	14,29%	0	-2,96%
- служащие	7	24,14%	7	21,88%	5	22,86%	1	-1,28%
- специалисты	17	51,72%	20	56,25%	25	54,29%	4	2,56%

За анализируемый период значительных изменений в структуре персонала не произошло. Наибольший удельный вес занимают специалисты с удельным весом в 2018 году 54,29%, далее наибольший вес в структуре персонала, как и в 2017 году занимают служащие с удельным весом 22,86%, третье место в структуре принадлежит, аналогично к 2017 году, руководителям с удельным весом в 2018 году 14,29%.

Далее проанализируем динамику движение персонала «Консалтинг-Групп», данные представим в виде таблицы 3.

Таблица 3

Анализ движения персонала «Консалтинг-Групп»

Показатель	2016г., чел	2017г., чел.	2018г., чел.	Абсолютное отклонение, (+,-)		Относительное отклонение, %
Показатель	2016г., чел	2017г., чел.	2018г., чел.	2018/2017	2018/2016	2018/2017	2018/2016
1. Среднеспи-сочная численность персонала, чел.	29	32	35	3	6	9,38	20,69
2.Количество принятых сотрудников, чел.	7	5	4	-1	-3	-20,00	-42,86
3.Количество уволенных сотрудников , чел., в том числе	4	2	2	0	-2	0,00	-50,00
- по собственному желанию	4	1	1	0	-3	0,00	-75,00
- за нарушение трудовой дисциплины	0	1	1	0	1	0,00	100,00
4.Общее число принятых и уволенных сотрудников	11	7	6	-1	-5	-14,29	-45,45
5.Коэффициент по приему (стр. 2/стр. 1)	4,14	6,4	8,75	2,35	4,61	-	-
6.Коэффициент по увольнению, (стр3/стр.1)	0,13	0,06	0,05	-0,01	-0,08	-	-
7.Коэффициент текучести кадров (стр. 3.1+3.2/стр. 1)	0,13	0,06	0,05	-0,01	-0,08	-	-
8.Коэффициент общего оборота рабочей силы (стр. 4/стр.1)	0,37	0,21	0,17	-0,04	-0,2	-	-

Из данных таблицы видим, что в «Консалтинг-Групп» наблюдается активное движение персонала. Наблюдается снижение коэффициента по приему, а также общего оборота рабочей силы.

Снижение этих коэффициентов объясняется политикой «Консалтинг-Групп» по увеличению числа персонала, а также его обновления по возрастному показателю.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что «Консалтинг-Групп» имеет достаточно хороший кадровый потенциал, организационная структура построена в соответствии со спецификой предприятия и соответствует предъявляемым требованиям. Должностной и профессиональный состав кадров определен в соответствии с необходимыми потребностями предприятия.

Далее исследуем систему мотивации персонала в организации. Как видно из анализа, ООО «РосКо» имеет положительные сдвиги в кадровом обеспечении. Однако следует отдельно обратить внимание на дальнейшее осуществление профессионального обучения персонала предприятия, а также его мотивации к труду и лояльности к предприятию.

2.2 Оценка уровня мотивации и лояльности персонала

В ходе исследования мотивации персонала в ООО «РосКо» были получены следующие данные. При анализе степени удовлетворенности персонала было выяснено следующее: наиболее значимыми для персонала ООО «РосКо» являются такие факторы как, материальные потребности и потребности в безопасности (в среднем 14 и 10 баллов соответственно). Это может быть связано, с тем, что у персонала среднего звена ООО «РосКо» не достаточно высокая заработная плата и как последствие, персонал ощущает себя не достаточно защищенными.

Но при этом нужно отметить, что все основные потребности персонала «Консалтинг-Групп» удовлетворены, в зону неудовлетворенности не вошла ни одна из потребностей. Данные, которые были получены, показаны на рисунке 2.

Рисунок 2 - Степень удовлетворенности потребностей работников ООО «РосКо»

Следующими по степени значимости для персонала ООО «РосКо» более удовлетворенной получилась потребность в самовыражении (средний результат - 13,3). Потребности в признании (средний балл 13,3), социальные (межличностные) потребности (средний балл 17,3), потребности в безопасности, со средним балом 24,3 и материальные потребности - 27,3 балла, оказались в зоне частичной удовлетворенности.

При оценивании результатов шакалы оценки мотивации по отношению к достижению поставленной цели, получены были такие данные:

- на низком уровне мотивация к труду у 3,12% опрошенных;

- на среднем уровне мотивация к трудовой деятельности у 43,7% опрощенных сотрудников;

- достаточно высокий уровень мотивации к труду у 53,12% опрошенного персонала;

- на высоком уровне мотивация у трудовой деятельности не отмечалась.

Из выше изложенного можно сделать вывод, что персонал ООО «РосКо» заинтересован в своей работе и в ходе работы, достигают успехов, но при этом персонал понимает предел возможного роста, этим и объясняется тот факт, что высокий уровень мотивации к трудовой деятельности в процессе анализа, обнаружен не был.

Данные, которые были получены, приведем на рисунке 3.

Рисунок 3 - Распределение уровней мотивации персонала в ООО «РосКо»

Вывод: в результате проведенного исследования по методике оценки мотивации к избеганию неудач - самозащите были получены следующие данные: низкий уровень мотивации к избеганию неудач выявлен у 3,12% респондентов, у 34,38% испытуемых - средний уровень мотивации, у 62,5% - высокий уровень мотивации. Из результатов, можно сказать, что большая часть сотрудников стремится к защите и избеганию неудач в трудовой деятельности.

Для персонала ООО «РосКо» характерным является направленность на свободу (средний балл составляет 6,3), далее идет ориентация на власть (средний балл = 6), затем - ориентация на деньги (средний балл = 4,6), и в конце, на самом последнем месте - ориентация на труд - 4,3.

Полученные данные представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Распределение направленностей респондентов

Для оценки статистических взаимосвязей между уровнями мотивации достижения успеха и факторами мотивации, был использован коэффициент ранговой корреляции Спирмена. Нами были рассмотрены:

1 группа - установление связи между баллами по мотивации на достижение успеха с баллом удовлетворенности основных потребностей

2 группа - установление связи между баллами по мотивации достижения успеха с баллом по альтруистическим установкам.

С помощью опроса/анкетирования (Приложение А), сотрудников разделим на 3 группы. Каждая группа демонстрирует определенную модель поведения, а также определенный тип отношений. И каждая из этих групп требует разных действий со стороны руководителя^[14]:

1. Промоутеры (сторонники) - люди, которые указывают, что их жизнь стала лучше в результате взаимодействия с учреждением.

2. Пассивные (нейтральные) - люди, работающие за то, что им заплатили, и не более.

3. Детракторы (критики) - люди, которым взаимодействие с фирмой не нравится. Они не принадлежат к команде довольных сотрудников.

Первая группа - Промоутеры - приносят успех. Сотрудник не поставит оценку 9 или 10 баллов из 10, если не получит от учреждения нечто особенное, то есть пока оно действительно не изменит его жизнь в лучшую сторону.

Пассивные сотрудники (7-8 баллов) - это просто удовлетворенные текущей деятельностью и результатами труда. Таких сотрудников нельзя считать достижением, если только учреждение изначально не было нацелено на посредственный результат.

Детракторы (менее 7 баллов) - вне всяких сомнений, серьезная проблема. Что-то пошло не так, и отношения, изначально направленные на достижение хорошего результата, привели к плохому.

Например, 5 самых важных факторов, которые влияют на индекс чистой поддержки (NPS), показаны на рисунке 5.

Рисунок 5 - Факторы, влияющие на индекс NPS в ООО «РосКо»

По результатам анкетирования, баллы распределились следующим образом:

- 9-10 баллов - 36% опрошенных;

- 7-8 баллов - 42%;

- менее 7 баллов - 22% респондентов.

Категоризация - лишь первый шаг. После этого необходимо рассчитать один простой показатель, который можно отслеживать ежемесячно для измерения прогресса «Консалтинг-Групп» и фокусировки усилий руководителя по внедрению улучшений. Рассчитаем индекс чистой поддержки (NSP,%).

NPS = КП-КД, (1)

где КП - сотрудники-промоутеры, %;

КД - сотрудники-детракторы, %

NPS = 36-22 = 14%.

Итак, наличие положительного показателя индекса чистой поддержки позволяет говорить о некой лояльности персонала, но при этом 11% (4 человека) персонала - детракторы, которых необходимо или увольнять, или переучивать.

Лояльность персонала к руководителю - основа эффективного выполнения поставленных перед коллективом задач. Поэтому так важно повышать уровень лояльности. Чтобы оценить влияние лояльности персонала на общую эффективность работы руководителя, был предложен тест, который носил анонимный характер. Для объективности оценивания, опросник предложено заполнить сотрудникам «Консалтинг-Групп».

Опросник составлен по типу полярных профилей. Он содержит 30 факторов, оцениваемых по 7-балльной шкале. Оценивая руководителя, возле каждого из факторов следует проставить балл, который, подходит для данного руководителя.

При оценке результатов учитывались следующие уровни эффективности управленческой деятельности следующие^[15]:

- 30-48 баллов - руководитель не соответствует требованиям управленческой деятельности;

- 49-б0 баллов - руководитель имеет мало оснований быть полезным данной организации;

- 61-90 баллов - эффективность работы руководителя очень низкая;

- 91-120 баллов - руководитель недостаточно эффективен;

- 121-150 баллов - эффективность руководителя еще недостаточна;

- 151-179 баллов - есть все возможности повысить свою эффективность;

- 180-210 баллов - эффективный руководитель.

В Приложении Б сведены результаты опроса сотрудников «Консалтинг-Групп».

С учетом, что по данным таблицы выявлены проблемы с мотивацией персонала, то было также проведено дополнительное исследование путем анкетирования всех сотрудников. В своей деятельности руководитель использует элементы мотивирования персонала и повышения стимулирования эффективности деятельности подчиненных (рисунок 6).

Рисунок 6 - Фактические элементы системы мотивации в ООО «РосКо»

При этом, вследствие анкетирования сотрудников ООО «РосКо» (Приложение В и Г), были выявлены следующие их текущие мотивационные предпочтения (рисунок 7). Было опрошено 35 сотрудников предприятия (весь коллектив).

Рисунок 7 - Структура текущих мотивационных факторов для персонала, %

По результатам анкетирования и изучения действующей системы мотивации можно сделать вывод о частичном учете мотивационных факторов в деятельности руководителем «Консалтинг-Групп». Так, факторы заработной платы, премирования, похвалы от руководителя - используются, а вот возможность карьерного роста, самореализация и отношения с коллегами - пока мало учтены.

Достижение высокого уровня стимуляции и мотивированности - это длительный процесс, реализовать который в короткий срок на основе призывов и лозунгов практически невозможно. Важнейшие текущие проблемы системы стимулирования и недостатки управления ими в компании ООО «РосКо» показаны в таблице 4.

Таблица 4

Проблемы морально-психологического климата и недостатки управления ими в ООО «РосКо»

Проблема	Недостатки управления проблемой
1. Отсутствие взаимного доверия между директором и заместителем директора	- нежелание выяснить суть проблемы; - владелец предприятия не может распределить обязанности между указанными сотрудниками
2. Наличие неконструктивной критики между специалистами	- заместитель директор открыто предпочитает работу с отдельными специалистами, не замечая остальных
3. Завышенные требования к водителю	- незнание правил дорожного движения специалистами; - принуждение водителей к нарушению указанных правил
4. Сложности высказывания мыслей рядовому члену коллектива	- нет практики проведения мозговых штурмов; - решения принимаются единолично директором
5. Давление директора на главного бухгалтера при принятии важных финансовых решений	- недостаточное понимание ответственности при принятии финансовых решений; - главный бухгалтер не может пояснить последствия принятых решений;
6. Наличие сотрудников-детракторов (зам. директора, водитель, 2 специалиста)	- заместитель директора – племянник собственника предприятия;
7. Недостаточная информированность членов коллектива о задачах и состоянии дел при их выполнении	- нет практики проведения совещаний, собраний; - не используется стратегическое планирование
8. Отсутствие эмпатии в ответ на проблемы коллег	- отсутствует материальная помощь при возникновении проблем у члена коллектива; - нет организатора по типу профорга
9. Нежелание охраны брать на себя ответственность за внештатные ситуации с безопасностью	- охранник был назначен лично собственником
10. Конфликтность специалистов	- отсутствует четкое распределение обязанностей между специалистами; - создаются простои не по вине предприятия

Таким образом, можно сделать вывод о том, что работа с персоналом в «Консалтинг-Групп» направлена на решение следующих задач:

- повышение эффективности производства;

- повышение конкурентоспособности и качества услуг;

- подготовка высококвалифицированных кадров;

- повышение степени использования новаторского потенциала и творческих способностей персонала;

- повышению производительности труда;

- сокращение текучести.

Но на основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что существующая в Консалтинг-Групп система учета человеческого фактора является малоэффективной, так как не выполняет все задачи, указанные выше.

Глава 3. Пути совершенствования учета человеческого фактора в ООО «РосКо»

Проведенный во второй главе анализ показал, что при стабильной и перспективной работе ООО «РосКо» в коллективе и организации труда (его системе мотивации и стимулирования) присутствуют определенные проблемы, требующие решения. Усовершенствование организации труда и учета человеческого фактора в ООО «РосКо» предлагается по следующим направлениям (рисунок 8).

Рисунок 8 - Пути решения проблем учета человеческого фактора в ООО «РосКо»

Мероприятием по повышению мотивации персонала к эффективному труду, повышению лояльности персонала, предлагается комплексный подход к повышению корпоративной культуры учреждения. На основании изучения поиска возможных решений предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры (таблица 5).

Таблица 5

Мероприятия по корректировке организационной культуры

Мероприятие	Дата проведения
Организация обедов	Все рабочие дни
Абонементы на массаж	Каждый четверг
Конкурс и премия «Работник месяца»	Ежемесячно
Празднование Нового Года	В канун Нового Года
Приобретение «школьных» наборов для детей сотрудников	20-25.08.2019г.
Изготовление фирменных кружек	22.04.2019г. в День рождения предприятия
Надбавка 1% от годового фонда оплаты труда по результатам работы	В канун Нового Года

Для решения проблемы недостаточного развития командного духа предлагается не реже, чем 1 раз в год проводить тренинг по взаимодействию в группе.

Цель: сплочение участников, создание благоприятного социально-психологического климата в группе, что способствует эффективной работе команды в реальных условиях и общему организационному развитию.
В ходе тренинга решаются следующие задачи:

- продемонстрировать преимущества командной работы;

- усовершенствовать общение в команде;

- освоить навыки обратной связи;

- усовершенствовать процессы принятия решений в команде;

- получить удовольствие от совместной работы.

Участники: сотрудники предприятия.

Время проведения: около 6 часов.

Структура тренинга включает в себя три блока (рисунок 9).

Методы, применяемые в программе данного тренинга: дискуссии, ролевые игры, психогимнастические упражнения и тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.

Рисунок 9 - Структура тренинга по командообразованию

Уверены, что такого рода мероприятия добавят энергии коллективу предприятия Консалтинг-Групп, повысят стимулирование для более эффективного выполнения своих функций, тем самым повысится эффективность работы предприятия.

Формирование лояльности персонала - одна из ключевых задач Руководителя. Лояльность в рамках стимулирования необходима для:

- повышения эффективности управленческой деятельности руководителя и упрощения системы процесса стимулирования к труду;

- достижения поставленных целей путем роста количества лояльного персонала;

- «ликвидации» детракторов.

Основные используемые при этом инструменты показаны в таблице 6.

В частности, предлагается организованная доставка сотрудников на предприятие. Данная услуга обеспечивает ряд преимуществ. Например, коллективу не придется ждать транспорт на улице в плохую погоду, рискуя простудиться. Также можно быть уверенными, что все попадут на рабочие места вовремя.

Таблица 6

Инструменты формирования лояльности персонала Консалтинг-Групп

Инструмент	Описание инструмента
Информирование и вовлечение	Необходимо начать с опроса персонала о том, как повысить качество обслуживания клиентов, объем продаж. Специалисты предлагают ряд интересных вариантов, которые позволят Руководителю увидеть проблему глазами «передовой». В результате внедрение новых стандартов проходит успешно, быстро и легко.
Командообразующие мероприятия	Вывешивание информационных щитов, где все регулярно оповещаются об успехах того или иного сотрудника. Одновременно в социальный пакет персонала были включаются такие элементы, как оплата спортивных секций и выезды на природу. В результате сотрудники узнают, каков вклад остальных в общий результат, и образуется коллектив уважающих друг друга единомышленников.
Разработка объективной и прозрачной системы материального и нематериального стимулирования	Введение новой прозрачной системы оплаты труда резко повысит лояльность персонала. Этому способствует и борьба со слухами и сплетнями, которая сама по себе выступает отдельным, самым сложным видом работы по формированию лояльности.
Регулярный мониторинг удовлетворенности трудом	Одним из способов ее повышения является разъяснение сотрудникам их нового социального статуса, который они приобрели путем освоения навыков работы и описание получаемых при этом преимуществ. Также можно показать документальный фильм об иностранном опыте работы с тем, чтобы люди поняли: инновации помогут приблизить условия труда к европейским нормам.
Улучшение условий работы	Смена мебели в комнате персонала на более комфортную, организация питания, проезда - все это влияет на общее психологическое состояние сотрудника, а значит, и на его желание работать.
Учет возможной нелояльности при подборе персонала	Можно начать использовать блок методик, направленных на выявление уровня субъективного контроля и конструктивности мотивации, что в результате позволит предприятии сформировать команду сотрудников, склонных к лояльному поведению.

В больших городах услуга по доставке сотрудников к месту работы пользуется все большим спросом. После такой поездки люди прибывают в организацию полными сил и готовыми к активной деятельности. Каждый начальник только выиграет от этого. Чтобы подобные перевозки приносили пользу предприятию, следует обращаться в компании с безупречной репутацией. Там предложат качественные транспортные средства и квалифицированных водителей. Согласно анализа данных о месте жительства сотрудников, для нашего предприятия достаточно 1 микроавтобуса на 18 посадочных мест.

Авторский расчет экономической и социальной эффективности мероприятий по совершенствованию системы стимулирования в коллективе ООО «РосКо» показан в таблице 7. Расчет приводится для 20 человек – непосредственно специалистов, предоставляющих услуги.

Таблица 7

Эффективность мер по корректировке организационной культуры в рамках повышения уровня стимулирования на 2019г.

№ п/п	Мероприятие	Стоимость организации, тыс. руб.	Эффект
1	Организация обедов	20 сотр.45руб. (1 обед)24 раб.дня *12мес. = 259,2	Повышение производительности труда. Прибыль от реализации услуг повысится на 20% (прогноз автора), т.е. эффект составит 5538,6*1,2-5538,6 = 1107,72 тыс. руб.
2	Конкурс и премия «Работник месяца»	5,0*12 = 60,0
3	Празднование Нового Года	20сотр.1500руб. + 20сотр.300руб.(подарки) = 36,0
4	Абонементы на массаж	20 сотр.750руб.(1 абон.) 12мес.= 720,0	Получая услуги массажа, сотрудники меньше будут болеть. Меньше затрат на больничный. В среднем болеет 3 чел. в месяц (в теч. недели) и им нужно находить временную замену, т.е. экономия за год не менее = 312,512 = 450,0 тыс. руб.
5	Изготовление фирменных кружек	20сотр.*150руб. = 3,0	Чувство работы в команде, ощущение единства, высокая корпоративная культура, новые стимулы к работе.
6	Приобретение «школьных» наборов для детей сотрудников	20сотр.*500руб. = 10,0	Экономия семейного бюджета, чувство заботливости менеджмента повышает мотивацию сотрудников к труду.
7	Надбавка 1% за каждый год работы	Максимальный стаж – 10 лет, в т.ч. 1 чел. – 10 лет; 3 чел. – 9 лет; 5 чел. – 7 лет; 7 чел. – 5 лет; 4 чел. – 3 года и менее. Средняя зарплата – 25000руб. Надбавка = 250000,01(1чел.10+39+57+75+43)20чел. = 595,0	Денежное стимулирование всегда напрямую действует на производительность труда. Прогноз автора – 5% рост, т.е. эффект составит 5538,6*1,05-5538,6 = 277 тыс. руб. Кроме того удерживает кадры (1 чел.), т.е. экономия на поиске и обучении нового специалиста 3 мес.– 50,0 тыс. руб.
Итого, тыс. руб.		1683,2	1884,7

Правильно организованные мероприятия дают «Консалтинг-Групп» возможность получить дополнительную прибыль 201,5 тыс. руб. (1884,7-1683,2) вследствие внедрения мероприятий.

Кроме того, мероприятия несут в себе и необходимый социальный эффект, и повышение качества услуг. Социальный, мотивационный эффект и эффект от повышения лояльности сотрудников сложно измерить сразу, он несет более перспективный характер.

Цель совершенствования системы стимулирования на предприятии непосредственно связана не только с улучшением корпоративной культуры, лояльности, а и с ростом ее рентабельности.

Рассчитаем основные показатели рентабельности до и после внедрения мероприятий и сведем полученные данные в таблицу 8.

Таблица 8

Рентабельность предприятия ООО «РосКо»

Показатель	Величина до меропр.,%	После меропр. (прогноз),%	Изм.,%
Рентабельность затрат	18,3	27,5	+9,2
Рентабельность основных производственных фондов	45,1	86,7	+41,6
Рентабельность оборотных активов	27,3	31,5	+4,2
Рентабельность инвестиций	9,0	14,5	+5,5

По данным в таблице можно сделать вывод, что мероприятия, описанные в данной работе дают возможность увеличить показатели по всем видам рентабельности. Активы, как оборотные, так и необоротные, используются эффективнее, показатели увеличиваются в несколько раз. Вложенные инвестиции по мероприятиям окупаются уже за год, как стало понятно на примере ООО «РосКо».

Стоит также отметить, что система мотивации и стимулирования несет в себе эффект мультипликатора, т.е. при поддержке мотивационных стимулов и лояльности персонала количество клиентов будет расти (прогноз автора) с коэффициентом не менее 1,2 ежегодно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, целью исследования было совершенствование учета человеческого фактора в управлении ООО «РосКо».

При достижении цели были решены следующие задачи:

- охарактеризовать понятие и функции процесса управления персоналом;

- описать сущность организации труда на предприятии;

На основании проведенного исследования можно сделать нижеследующие выводы.

Индивидуальная производительность, а так же эффективность работы организации в целом находится в прямой и довольно очевидной зависимости от степени мотивации и стимулирования сотрудников. Стимулирование может компенсировать многие недочеты в других функциях, к примеру, недостатки в планировании, организации, контроле. При этом, слабую систему стимулирования практически невозможно чем-либо компенсировать и восполнить. В силу этого важнейшей функцией руководителя является стимулирование исполнителей: создание, становление и поддержание мотивации и лояльности сотрудников.

Наличие материальных и нематериальных мотивационных стимулов не означает, что можно выбрать что-то одно. Если организация заинтересована в повышении показателей, большей частью чего является работа сотрудников, то необходимо использовать оба компонента. Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют друг друга. Между ними существует особая связь. Так, например, материальный стимул может влиять на самооценку работника, удовлетворяя его потребности в уважении, признании. Таким образом, материальный стимул может выступать и в качестве нематериального. Но все это, разумеется, очень индивидуально. В этом и состоит задача руководства компании - разобраться в потребностях своих сотрудников и постараться удовлетворить их. Большинство компаний в современных условиях придают должное значение созданию положительной психологической обстановки для эффективного стимулирования персонала. Это помогает повысить производительность и избежать повышенной текучести кадров.

По результатам анкетирования и изучения действующей организации труда, системы мотивации и стимулирования ООО «РосКо» можно сделать вывод о частичном учете мотивационных факторов в деятельности руководителем предприятия. Так, факторы заработной платы, премирования, похвалы от руководителя - используются, а вот возможность карьерного роста, самореализация и отношения с коллегами - пока мало учтены.

Управление системой мотивации и стимулирования в рассматриваемой организации происходит интуитивно, без должных знаний и навыков. В основном, все сводится к финансовой стороне вопроса - премиям по результатам работы.

Правильно организованные мероприятия дают ООО «РосКо» возможность получить дополнительную прибыль 201,5 тыс. руб., повысив рентабельность на 9,2%.

Кроме того, мероприятия несут в себе и необходимый социальный эффект. Социальный, мотивационный эффект и эффект от повышения лояльности сотрудников несет более перспективный характер.

Практическое применение предложенных мероприятий в процессе учета человеческого фактора повысит стимулирующую и мотивационную составляющую труда в коллективе, повысив тем самым общую эффективность работы предприятия.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

Конституция Российской Федерации, принятая всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. / Информационно-поисковая система «КонсультантПлюс».
Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ / Информационно-поисковая система «КонсультантПлюс».
Устав ООО «РосКо», утвержденный собранием участников 21.05.2017г.
Правила внутреннего трудового распорядка в ООО «РосКо» от 30.12.2018г.
Отчеты о результатах хозяйственной деятельности ООО «РосКо» за 2016-2018гг.
Анцупов А.А. Конфликтология. - М.: Знание, 2015. - 405 с.
Бороздина Г.В. Психология делового общения. - М.: ИНФА-М, 2015. -347 с.
Бурнс Т. Ф. Культура менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 385 с.
Вацлавик П. Экономика предприятия. - СПб.: Нева, 2014. - 460 с.
Веснин В. Р. Организационная культура / В.Р. Веснин, А.П. Морозова. М.: ТРИАДА, 2015. - 300 с.
Волков О. И. Экономика предприятия. Курс лекций. М.: ИНФРА - М, 2015. - 423 с.
Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей. СПб: Питер Пресс, 2014. - 463 с.
Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие. - Минск: Современная школа, 2015. - 587 с.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2014. - 371 с.
Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2015. - 562 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом в организации / А.Я. Кибанов, А.И. Сапега. - М.: Наука, 2014. - 450 с.
Кричевский Р.Л. Психология деловых отношений. - М.: Статут, 2015. - 410 с.
Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2015. - 523 с.
Теория управления: учебник / под ред. А. Л. Гапоненко. - М.: Издательство РАГС, 2015. - 411 с.
Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. - М.: ЭКМОС, 2016. - 382 с.
Шаталова Н.В. Организационная культура.- СПб.: Нева, 2015. - 247 с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - М.: Знание, 2014. - 310 с.
Шепель В.М. Управленческая психология. - М.: Просвещение, 2015. - 341 с.
Баранов М.А. Управление процессами социально-экономического характера // Социология. - 2017. - №6. - С. 41-52.
Бакулин С.А. Конфликт и диалог корпоративных культур // Управление персоналом. - 2018. - №4. - С.14-17.
Жигалко З.М. Механизм целеполагания // Экономикс. - 2017. - №12. - С. 35-42.
Курбатов В.И. Судьба лидера в коллективе // Социум. - 2017. - №4. - С. 15-21.
Куртов Д.О. Предпринимательская ответственность и эффективность функционирования предприятия // Экономика и бизнес. - 2018. - №4. - С. 56-62.
Ореховский П.В. Повышение эффективности функционирования предприятия // Общество и экономика. - 2017. - №9. - С. 29-34.
Яковлев А.А. Психология команды // Социум. - 2018. - №4. - С.21-26.
https://rosco.su/contact/- официальный сайт ООО «РосКо»

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Анкета участников опроса

Заполняется сотрудниками предприятия

1. Ваш пол:

а) М б) Ж

2. Ваш возраст:

а) до 30 лет б) 30-45 лет в) старше 45 лет

3. Ваша должность:

а) специалисты б) руководство

в) служащие

4. Выберите наиболее значимые для Вас факторы (по NPS) в работе на предприятии:

- общение с людьми

- возможность помощи

- заработная плата

- месторасположение

- социальная значимость

5. Дайте общую оценку работы предприятия и руководителя в баллах (1-10)

6. Ваши комментарии и пожелания

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за участие!

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Итоги опроса по эффективности работы Руководителя

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Анкета участников опроса

Заполняется сотрудниками/руководящим составом предприятия

1. Выберите наиболее значимые для Вас мотивационные признаки в работе на предприятии:

- материальное вознаграждение

- безопасность и комфорт в работе

- хорошее отношение коллег

- уважение руководителя

- карьера

- избежание ответственности

- самореализация

- значимость труда

- удовлетворение от результатов

труда

- возможность творчества

в работе

2. Выберите мотивационные признаки в работе на предприятии, которые, по Вашему мнению, должны превалировать у сотрудников:

- материальное вознаграждение

- безопасность и комфорт в работе

- хорошее отношение коллег

- уважение руководителя

- карьера

- избежание ответственности

- самореализация

- значимость труда

- удовлетворение от результатов

труда

- возможность творчества

в работе

3. Ваши планы на ближайшую перспективу?

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за участие!

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Анкета участников опроса

Заполняется сотрудниками предприятия

1. Ваш пол:

а) М б) Ж

2. Ваш возраст:

а) до 25 лет б) 25-35 лет в) старше 35 лет

3. Ваша должность:

а) руководители б) специалисты в) служащие

4. Назовите значимые для Вас традиции организации

5. Оцените морально-психологический климат в коллективе

а) хороший б) удовлетворительный

в) неудовлетворительный г) затрудняюсь ответить

6. Что определяет Ваше отношение к коллегам, руководителю и предприятию?

7. Ваши комментарии и пожелания

Спасибо за участие!

Панюшкин С.С. Оценка эффективности постановки целей в бизнесе // Российское предпринимательство. - 2017. - №8. - С. 18 ↑
Саймон Г. Особенности принятия управленческих решений. - М.: Знание, 2015. – С. 51 ↑
Ломаный А.В. Управление негосударственными предприятиями. -СПб.: Нева, 2016. – С. 74 ↑
Кивалов А. Я. Управление персоналом в организации / А.Я. Кивалов, А.И. Сапега. - М.: Наука, 2014. – С. 116 ↑
Волков О. И. Экономика предприятия. Курс лекций. М.: ИНФРА - М, 2015. – С. 110 ↑
Теория управления: учебник / под ред. А. Л. Гапоненко. - М.: Издательство РАГС, 2015. – С. 49 ↑
Яковлев А.А. Оценка корпоративной стратегии // Бизнес. - 2017. - №7. - С. 25 ↑
Вацлавик П. Экономика предприятия. - СПб.: Нева, 2014. – С. 96 ↑
Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие. - Минск: Современная школа, 2015. – С. 214 ↑
Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2015. – С. 174 ↑
Шепель В.М. Управленческая психология. - М.: Просвещение, 2015. – С. 185 ↑
Теория управления: учебник / под ред. А. Л. Гапоненко. - М.: Издательство РАГС, 2015. – С. 189 ↑
https://rosco.su/contact/- официальный сайт ООО «РосКо» ↑
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2014. – С. 116 ↑
Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2015. – С. 412 ↑