Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Теоретическое обоснование мотивация деятельности организации)

Содержание:

Введение

Одной из составляющих кризисной ситуации в экономике является кризис труда. Стратегией и тактикой решения данной проблемы является мотивация трудовой деятельности, как целенаправленное воздействие на работника, в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирование соответствующего мотивационного ядра и развитие на этой основе трудового потенциала на разных этапах трудовой деятельности. Проблема мотивации персонала до сегодняшнего дня остается слабо разработанной, не смотря на наличие большого количества теорий и концепций. На практике реализация теоретических моделей осуществляется с большим трудом, так как руководителям для успешного внедрения системы мотиваций необходимо корректировать их в соответствии со спецификой работы на каждом отдельном этапе функционирования трудовой деятельности. [11].

Актуальность данной темы определяется сложностью создания рациональной системы мотивации труда персонала на практике управления персоналом, поскольку попытки приспособить классические теории мотивации к реальным условиям деятельности работников на разных этапах трудовой деятельности во многом не систематизированы, что затрудняет использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации мотивации персонала на разных этапах трудовой деятельности также определяется слабой изученностью.

Объектом исследования в работе является фитнес–клуб «Фитнес лайф».

Предмет исследования – мотивации трудовой деятельности.

Цель работы – анализ мотивации трудовой деятельности в фитнес–клубе «Фитнес лайф».

В соответствии с целью можно сформулировать следующие задачи:

изучить теоретические основы мотивации трудовой деятельности;
дать характеристику исследуемого предприятия – фитнес–клуба «Фитнес лайф»;
провести анализ трудовой деятельности организации;
предложить мероприятия совершенствования мотивации трудовой деятельности в фитнес–клубе «Фитнес лайф».

Нормативно–методическую базу работы составили Конституция РФ, Гражданский кодекс Российской Федерации, определяющий основы деятельности предприятий в РФ.

Современной теоретической основой социально–психологических исследований мотивации труда являются научные положения, изложенные в трудах А.Я, Кибанова, Т.Ю. Базарова, А.В. Дейнека, А.О. Блинова, С.Л. Вечер, А.П. Егоршина, Т.И. Захаровой и др.

В работе использовались методы системного подхода, сравнительно–сопоставительные методы – анализ, синтез, аналогия, классификация, социологический опрос, тестирование, а также статистические методы количественных показателей.

Теоретическая значимость работы заключается в определении основных понятий выбранной темы.

Практическая значимость работы заключается в разработке мероприятий по совершенствованию мотивации трудовой деятельности персонала.

Работа состоит из введения, трех частей, заключения, списка литературы и приложений.

Во введении обосновывается актуальность темы данной работы, определяются объект и предмет исследования, ставится цель и задачи.

В первой части изучаются основные аспекты мотивации трудовой деятельности персонала, определяются основные понятия.

Во второй части приводится анализ кадрового состава и анализ мотивации трудовой деятельности работников в сети фитнес–клубов «Фитнес лайф». В третьей главе представлены мероприятия по совершенствованию мотивации трудовой деятельности персонала фитнес–клуба.

В заключение сформулированы выводы и предложения по теме курсовой работы.

1. Теоретическое обоснование мотивация деятельности организации

1.1. Роль и значение мотивации в практике управления персоналом

Мотивация (от латинского movere – двигать) – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, побуждения к деятельности, определяемого комплексным воздействием внутренних (мотивов) и внешних (стимулов) воздействующих факторов[2].

Мотивация и процесс ее формирования очень сложны и неоднозначны.

Формирование мотивации индивида происходит в процессе его социализации под воздействием социокультурной среды его жизни. В процессе формирования мотивации человека происходит осмысление и усвоение или сознательное отвержение таких категорий как: социальные и личные ценности жизни; культура, нормы и правила поведения; роль и место трудовой деятельности в реализации жизненных потребностей; степень свободы выбора и сферы приложения деятельности.

Виды мотивации: положительная (стремление добиться успеха в деятельности); отрицательная (стремление уйти от неуспеха, неудачи в деятельности или от наказания за ее результат) [16].

Мотивом называется то, что побуждает к действию. Мотивы деятельности направлены на реализацию определенных потребностей.

Мотив труда формируется только в том случае если трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения жизненных благ. Мотивация труда – это стремление человека удовлетворить потребности посредством трудовой деятельности.

Мотивация как процесс теоретически может быть представлена совокупностью шести следующих одна за другой стадий: возникновение потребности; поиск путей устранения или удовлетворения потребности; определение целей и направлений деятельности; осуществление деятельности; получение вознаграждения за выполненные действия; устранение потребности или укрепление желания (мотивации) на продолжение деятельности.

Мотивация трудовой деятельности – это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной работе, реализуемый одновременно с комплексом мер, применяемых со стороны субъекта управления, и направленных на повышение эффективности труда. [1].

Мотивация трудовой деятельности в управлении персоналом имеет два аспекта: личная мотивация человека и мотивационная деятельность (мотивирование), проводимая субъектом управления.

Личную мотивацию трудовой деятельности можно назвать смыслом труда, что побуждает людей к труду, в том числе и студентов к обучению и последующей профессиональной деятельности. [23].

Трудовая мотивация формируется в два этапа:

первоначальная, неосознанная мотивация (отклик на деятельность СМИ, советы окружающих, реакция на собственные наблюдения и впечатления);
устойчивая как внутренне осознанная потребность, ставшая убеждением. Только такая мотивация даёт высокий эффект трудовой деятельности. [20].

Следовательно, каждая организация осуществляет мотивирование в интересах достижения целей своей деятельности. Мотивирование работников на трудовую деятельность является управленческой функцией, которую выполняет руководство организации через систему управления персоналом. Роль основных рычагов воздействия в механизме мотивирования работников выполняют стимулы.

1.2. Классификация и методы мотивации в организации

Среди множества современных методов мотивации выделим четыре основные: принуждение, вознаграждение, солидарность (отождествление), приспособление. [19].

Принуждение основано на страхе, подвергнуться наказанию и испытать при этом отрицательные эмоции. Вознаграждение может осуществляться как в денежной форме, так и в форме подарка, дополнительного отпуска, а так же в нематериальной форме – награда, благодарность, популяризация работника через публикацию материалов о нем в газетах, радио.

Используя метод солидарности или отождествления, через убеждение, воспитание, обучение, а так же путем создания определенного морально–психологического климата в организации у работников развивают устремления, совпадающие или близкие к целям фирмы. При этом мотивы ощущаются работниками как внутренние. В результате работники начинают рассматривать благополучия, а ее успехи и неудачи – как свои личные.

Приспособление, как метод мотивации, наиболее применим для менеджеров среднего и даже верхнего уровней управления. Он позволяет сотрудникам влиять на цели и задачи самой организации, приспосабливая их частично к своим целям[29]..

Следует подчеркнуть, что современные методы мотивации рассчитаны, с одной стороны, на хорошо образованный персонал, обладающий высоким самосознанием и свободой выбора. С другой стороны, обучение и самообучение становится постоянной составляющей жизни компаний, работники которых должны быть мотивированы к обучению. Все вместе это приводит к созданию нового климата и изменению корпоративной культуры организаций и направлении формирования производственных отношений на основе принципов всеобщего качества (TQM).

В научной литературе популярна следующая классификация типов мотивации работников.

В научной литературе популярна следующая классификация типов мотивации работников:

– «Инструменталист». Мотивация такого работника ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно.

– «Профессионал» (характерна для 15–20% работников). Работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей.

– «Хозяин» (5% работников). Мотивация такого типа состоит только из двух пунктов: добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу, стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету); неприязнь к контролю.

– «Люмпен» (25–35 % работников). Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ[17].

Классические стили мотивации встречаются редко; чаще всего у человека преобладает какая–либо одна мотивация на фоне присутствия других, тоже достаточно выделенных.

Вывод по первой главе.

Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, побуждения к деятельности, определяемого комплексным воздейтсвием внутренних (мотивов) и внешних (стимулов) воздействующих факторов.

Среди множества современных методов мотивации выделим четыре основных: принуждение, вознаграждение, солидарность, приспособление.

2. Исследование мотивации деятельности персонала в сети фитнес–клубов «Фитнес лайф»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

«Фитнес лайф»– это фитнес–клуб на Братиславской сети фитнес–центров «FitnessHolding», который может похвастаться одной из самых больших площадей, современными тренажерами и удобным расположением у станции метро «Братиславская» [22]..

Фитнес–центр является коммерческой организацией, созданной в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Организационная структура предприятия – линейно – функциональная. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив.

Целью деятельности «Фитнес лайф» является удовлетворение общественных потребностей, а также получение прибыли, необходимой для социально–экономического развития и повышения доходов. Миссия предприятия заключается в удовлетворении потребностей потребителей, путем обеспечения необходимого количества и качества услуг.

Для более наглядного представления кадровой политики «Фитнес лайф»проанализируем кадровый состав предприятия.

В первую очередь в таблице 1 Приложение 1 рассмотрим структуру персонала в «Фитнес лайф» за 2016–2018 гг. Штат сотрудников «Фитнес лайф» увеличивается с каждым годом. Если в 2016 году среднесписочная численность составляла 105 человек, из них: руководителей – 3, специалистов – 92, рабочих – 10 человек, то в 2017 году численность увеличилась до 111 человек, количество специалистов выросло до 96 человек, а рабочих осталось столько же.

Структуру персонала по половому составу изучим в таблице 2 Приложение 1. Наибольший вес в структуре штата «Фитнес лайф» занимают по половому составу мужчины. Количество мужчин в штате увеличилось с 58 чел. до 68 чел. или на 10 чел. и в структуре штата с 55% до 61% или на 5%. Количество женщин соответственно снизилось на 5%.

Структура персонала по возрастному составу отражена в таблице 3 Приложение 1. Структура персонала по возрастному составу показывает, что персонал «Фитнес лайф» немного остается по возрастной структуре почти таким же. Уменьшение работников до 30 лет составило 33 % или 36 чел. Количество работников в возрастном промежутке от 30 до 40 лет уменьшилось на 8 %. Количество работников от 40 до 50 лет в составе увеличилось осталось неизменным. За анализируемый период количество работников в возрасте старше 50 лет на конец периода не отмечено.

Структуру персонала по квалификационному составу рассмотрим в таблице 4 Приложение 1. По данным таблицы 4 Приложения 1 можно судить о том, что администрация «Фитнес лайф» заинтересована в повышении квалификации персонала. Отмечен рост сотрудников с высшим образованием с 44 чел. до 50 чел. или на 6 чел. В структуре штата данная категория увеличилась с 42% до 45% или на 3%. В то же время повысилось количество сотрудников с неоконченным высшим образованием: с 45 % до 47% в 2017 году. Снизилось количество сотрудников со средним образованием. Количество сотрудников со средне–специальным образованием снизилось с 14 до 9 чел., что в процентном соотношении составило 13 % и 8 % соответственно.

Анализ движения рабочей силы «Фитнес лайф» отражен в таблице 5 Приложения 1. Как видно из данных, в «Фитнес лайф», оборот по приему в 2016 году равен 7%, в 2017 году 11%, а в 2018 г. 14%. Оборот по выбытию (выбытие по собственному желанию) составляет 2% в 2016 году, 8% в 2017 году и 1% в 2018 году. Это говорит о превышении количества принятых сотрудников над уволенными.

Таким образом, в «Фитнес лайф» отмечено постоянство состава персонала, на предприятии нет значительных колебаний увольнений, что характеризует стабильность системы его деятельности.

2.2. Анализ мотивации персонала в фитнес–клубе «Фитнес лайф»

Для оценки существующей системы мотивации в фитнес–клубе «Фитнес лайф» во время написания работы был произведен анонимный опрос сотрудников «Фитнес лайф». В опросе участвовало 66 человек различного пола, образования, трудового стажа.

Из Приложения 2 следует, что в фитнес–клубе «Фитнес лайф» сотрудники заинтересованы в материальном поощрении в виде премий по итогам работы за год (100%), индексации заработной платы (95%), из не денежных видов поощрения сотрудники предпочитают оплаченную медицинскую страховку (85%) и оплату путёвок на отдых (93%). Данные показатели мотивации лидируют среди сотрудников любого стажа работы в организации.

Как представлено на рисунке 1 Приложения 3, наиболее стимулирующими методами для сотрудников в первые месяцы трудовой деятельности является психологическая атмосфера (98%), профессиональное признание (96 %) и получение премий (93%). При чём, если последнее является методом стимулирования исключительно материальным, то первые два выступают, как методы нематериального стимулирования, что немаловажно для творческих профессий.

Стоит отметить, что из 66 респондентов на вопрос о том, влияет ли корпоративная культура на стимулирование труда, положительно ответили 53 респондента (80%), ещё 13 (20%) затруднились ответить. Отрицательных результатов получено не было.

Исходя из данных рисунка 2 Приложения 3, можно сделать вывод, что корпоративная культура имеет высокую степень влияния на стимулирование труда и рабочий процесс для сотрудников «на первых парах» трудовой деятельности.

Так же можно сделать вывод, что превалируют методы нематериального характера, такие как обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями фитнес–клуба – 93%, дружеские взаимоотношения в коллективе – 89%, поздравление сотрудников с праздниками – 89%, что говорит о хорошо развитом нематериальном методе стимулирования сотрудников (рисунок 3 Приложение 3).

Как показано на рисунке 4 Приложения 3, наиболее эффективными методы нематериального стимулирования среди сотрудников любого трудового стажа выступают: вручение грамот, дипломов 97%, комфортное рабочее место 82%, перспектива карьерного роста – 79 %. Наименее эффективно проявляется возможность получения дополнительного образования (39%), материальное вознаграждение (30%) и предоставление путёвок на отдых (5%), при этом отмечаются противоречия с вышеизложенными данными.

Отмечается тенденция, что сотрудники, проработавшие большой стаж в организации предпочитают, например, оплаченные путёвки на отдых или предоставление возможности получения дополнительного образования, но в силу настоящего экономического кризиса руководство учреждения не имеет возможности применения этих стимулов в процессе стимулирования работников. Из этого следует, что руководству организации следует применять другие нематериальные методы стимулирования труда, например, повышать у сотрудников чувство приверженности, гордости и лояльности к фитнес–клубу.

На втором этапе обработки полученных в ходе исследования данных был рассчитан индекс мотивации (как частное от деления рейтинга восприятия на рейтинг ожидания). С помощью Шкалы Лайкерта т.к. её довольно легко построить, она обеспечивает относительную надежность даже при небольшом количестве суждений, при этом полученные данные легко обрабатывать. Данные представлены в виде таблицы 1–2 Приложения 4.

Эта аналитическая презентация позволяет провести ранжирование степени проблемности представленных критериев. Наиболее проблемным является параметр с минимальным значением индекса стимулирования.

В нашем случае «вертикаль» внутри организационной проблемности, на всех стадиях трудовой деятельности сотрудников в фитнес–клубе «Фитнес лайф» выглядит следующим образом: наличие свободного времени (0,43); возможность повышения образования (0,43); достойный уровень заработной платы (0,46); престижность учреждения (0,46); соблюдение социальных гарантий (0.53); хорошие условия труда (0,51); возможность профессионального, карьерного роста (0,56); предоставление дополнительного отдыха (0.63); удовлетворение от занятия делом (0,70); хорошие условия труда (0,76); проведение праздничных мероприятий (0.76).

В таблице 3 Приложение 4 представим абсолютную оценку стимулирования.

Интегральный уровень стимулирования дает нам возможность оценить систему стимулирования в комплексе. По итогам абсолютной оценки ее следует позиционировать как удовлетворительную (интегральный уровень стимулировании 0,66).

Вывод по второй главе.

Исходя из сказанного можно сделать вывод что, главной проблемой в фитнес–клубе «Фитнес лайф» является незаинтересованность руководства организации в мотивации персонала. При этом не учитывается информация о личных качествах сотрудников, отсутствует личностный рост в организации, возможность самореализации, развития творческого потенциала и не отлаженная система оплаты поощрений и труда при различном опыте трудовой деятельности сотрудников.

3. Совершенствование мотивации деятельности в сети фитнес–клубов «Фитнес лайф»

3.1. Совершенствование системы мотивации в сети фитнес–клубов «Фитнес лайф»

Выделим из нематериальных методов мотивации труда персонала те, которые будут полезны для всех сотрудников на наш взгляд. Такие как:

непрофессиональное обучение (тренинги общения, и т.п.);
развитие системы управления конфликтами;
конкурс «Лучший сотрудник года»;
планирование карьеры;
поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
формирование и развитие организационной культуры;
создание удобного рабочего места, оснащенного необходимой техникой;
право прямого обращения к начальству.

Основные недовольства сотрудников совпадают по большинству критериев вне зависимости от стажа работы того или иного специалиста, следовательно, рекомендации будем приводить на всех сотрудников.

Для определения важности выбранных нами методов мотивации труда и для выяснения, что же больше всего интересует сотрудников, для любого стажа работы, был предложен опрос. Опрос проводился по пятибалльной шкале. Нужно расположить предложенные методы по мере возрастания их важности. Данные опроса представлены на рисунке 1 Приложение 5.

Также были предоставленные данные по опросу, который проводился в 2016 и 2018 году (повторно): «Оценка методов мотивации, применяемых в организации». Был проведен повторный опрос по пятибалльной шкале, представленный в таблице 1 Приложение 5.

Данные таблицы представлены в виде диаграмм на рисунках 1 и 2 Приложение 5.

Выше представлена оценка персонала методов мотивации, которые используются в фитнес–клубе «Фитнес лайф».

Результаты показывают: отсутствие морального стимулирования; существуют несколько напряженные отношения внутри коллектива, отсутствует поощрение сотрудников за достигнутые результаты; сотрудники не удовлетворены условиями труда и системой оплаты труда.

Исходя из сказанного можно сделать вывод что, главной проблемой на предприятии социокультурного сервиса фитнес–клуба «Фитнес лайф»является незаинтересованность руководства организации в мотивации персонала. При этом не учитывается информация о личных качествах сотрудников, отсутствует личностный рост в организации, возможность самореализации, развития творческого потенциала и не отлаженная система оплаты поощрений и труда.

В Приложение 6 представлены результаты опроса среди сотрудников о важности предложенных методов мотивации труда.

Из выше перечисленного можно сказать, что предпочтение сотрудники отдали предпочтение трем методам мотивации труда: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; создание удобного рабочего места; планирование карьеры.

Ниже рассмотрим подробнее развитие мотивации труда персонала в указанных направлениях.

Развитие карьерной лестницы сотрудников может формироваться из программ в виде обучения и консультационных услуг. Данные программы не требуют больших затрат, но способны оказать мотивирующее воздействие на сотрудников.

Планирование карьеры сотрудника представляет собой продвижения по ступеням квалификационного и должностного роста, помогающую ему развить и привести в реальность профессиональные знания и навыки, в интересах организации. Планированием по карьерной лестнице в организации могут заниматься непосредственные руководители и специалисты по персоналу.

Сотрудникам организации могут быть предоставлены как формальные, так и неформальные консультации по развитию карьеры. На данный момент в «Фитнес лайф» возможность использования неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры. Консультация служит частью оценки работы сотрудника. Функции консультанта могут исполнять как непосредственный руководитель, так и специалист по кадрам.

Представим в виде рисунка организацию работы по планированию карьеры сотрудников – Приложение 7.

Рассмотренные нами выше мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии социокультурного сервиса. Дальше уже на основе изучения потребностей и интересов сотрудников провести развитие карьерной системы и используемых методов стимулирования. В дальнейшем хорошо сформулированные условия по развитию системы управления карьерой смогут помочь сотрудникам определиться с целью их продвижения, дать информацию о возможностях развития карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели сотрудника с целями организации.

Психологический климат в коллективе является главным условием повышения эффективности. Психологический климат – это межличностное и групповое отношение, которое на прямую связано с работниками организации и отражающее трудовую мотивацию, жизненную позицию и отношение к совместной работе и друг к другу. Устойчивость психологического климата служит теплой атмосферой в коллективе и удовольствием, с которым люди приходят на работу. Был проведен опрос среди сотрудников о состоянии психологического климата в коллективе.

Результаты опроса представлены в рисунке 1 Приложение 8.

По рисунку 1 Приложения 8 можно сделать вывод, что психологический климат в коллективе очень напряженный. Что бы выяснить причину этого напряжения мы провели опрос о неблагоприятных факторах, влияющих на психологический климат в коллективе.

На рисунке 2 Приложения 8 представлены факторы, негативно влияющие на психологический климат в коллективе, по мнению сотрудников. Данные рисунка 2 Приложения 8 показывают, что атмосфера в коллективе действительно напряженная. Возникают конфликты, есть неудовлетворенность материальной мотивацией. Для нормального психологического климата в организации необходима высокая квалификация руководителя и умение выполнять функции управления. Чтобы предотвратить конфликтные ситуации необходимо конкретно разъяснять требования к работе для всех сотрудников организации. Чтобы уладить конфликтные ситуации нужно проводить организационные совещания, давать возможность обращаться с предложениями или просьбами к вышестоящим лицам, руководству прислушиваться к мнению своих подчиненных и т.д.

Для снятия напряженной обстановки и сплоченности коллектива можно предоставлять коллективную работу или коллективные игры (например: чья команда первой выполнит работу, получает премию), устраивать корпоративные вечеринки, предоставлять возможность коллективного обсуждения возникающих проблем на совещаниях, поддерживать инициативу и предложения сотрудников и т.п.

Выше перечисленные методы мотивации сотрудников помогут создать теплую атмосферу в коллективе, а так же помогут сотрудникам раскрыть свои способности и раскрепоститься в отношении работы. Внедрение этих методов позволит устранить все негативные факторы, которые выделили сотрудники «Фитнес лайф» .

Нужно отметить, что важным для персонала момент – это создание благоприятного и удобного рабочего места, которое будет обустроено необходимой техникой. Сотрудники считают неблагоприятным фактором то, что их компьютеры очень старые и постоянно «виснут», тем самым не дают нормально выполнять работу. И лампочки в кабинете перегорели, в темноте работать тяжело. Закупка нового оборудования и освящения на отдел так же является мотивирующим фактором для сотрудников.

Составляющие материальной системы мотивации труда персонала «Фитнес лайф» представлены в Приложение 9.

Кроме того, в работе был проведен опрос для определения удовлетворенности заработной платой и материальной составляющей мотивации.

Результаты показаны в виде рисунка 3.1, 3.2, 3.3.

Рисунок 1. Удовлетворенность сотрудников своим заработком в «Фитнес лайф», %

По рисунку 3.1 можно сказать что, «удовлетворены» своим заработком всего лишь 23,7% опрошенных. «Не совсем удовлетворен» и «когда как» 56% опрошенных. Для выяснения причины недовольства размерами своей заработной платы мы задали сотрудникам вопрос: «Зависит ли размер заработной платы от результатов труда?» и «Всегда ли известно, за что выплачивается премия?»

Рисунок 2. Зависимость заработной платы от результатов труда «Фитнес лайф», %.

Рисунок 3. Всегда ли известно, за что выплачивается премия»Фитнес лайф», %

По результатам можно сделать вывод, что большинство сотрудников даже не знают, за что получают премию и как она зависит от результатов их труда, следовательно, у персонала отсутствует стимулирующая функция премиальных выплат. Сотрудники снижают свои усилия до минимума, т.к думают, что их трудовой вклад никак не оценивается. Можно сделать вывод, что для полного стимулирования труда в материальном плане, нужно разработать схему начисления удержаний/доплат и донести ее до сотрудников. Эта схема должна быть:

1. Гибкой (дающая возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы).

2. Начисления удержаний/доплат должны быть простыми и понятными каждому работнику.

3. Размеры поощрения должны быть психологически и экономически обоснованы (больше и реже).

4. Поощрения должны формировать у сотрудников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

5. Поощрение персонала важно создать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

Перечень доплат и удержаний для сотрудников «Фитнес лайф» представлен в Приложение 10.

3.2. Расчет экономической и социальной эффективности внедренных предложений по усовершенствованию мотивации труда персонала «Фитнес лайф»

Проведем расчет, сколько потребуется денежных средств для формирования премиального фонда. Для этого необходимо умножить среднесписочную численность персонала на конец 2018 года на максимально возможную премию:

111 чел.*(1000–800–1000+800–1000+500–1000+500+1000+800+1000+ 1000) руб. = 111 чел. * 2800 руб. = 310800руб.

Для того, чтобы посчитать эффективность мероприятий необходимо провести анализ эффективности деятельности фитнес клуба за последние 3 года.

Основные показатели деятельности «Фитнес лайф» за 2017 – 2018 г. представлены в таблице 3.1.

Таблица 1. – Основные показатели деятельности «Фитнес лайф» за 2016 – 2018 г.

Показатели, тыс. руб.	2016 г.	2017 г.	Отклонение 2017 к 2016, тыс. руб.	2018 г.	Отклонение 2018 к 2017, тыс. руб.
Выручка по обычным видам деятельности	376978	425417	48439	477409	51992
Себестоимость услуг	337274	379373	42099	421146	41773
Прибыль (убыток) от реализации	39704	46044	6340	56263	10219
Рентабельность деятельности	3,7	4,0	0,3	3,5	–0,6
Чистая прибыль (убыток)	13965	17174	3209	16625	–549

По результатам основной деятельности предприятия за 2017 год выручка увеличилась на 48439 тыс. руб., что в относительном показателе составило 12,8%. Себестоимость в течение 2017 г. увеличилась на 42099 тыс. руб. или на 12,4%. Чистая прибыль за тот же период увеличилась на 3209 тыс. руб. или на 22,9%.

Себестоимость увеличилась по итогам 2018 года на 41773 тыс. руб. или в относительном показателе на 11%, выручка увеличилась на 51992 тыс .руб. или на 12,2%. В 2018 г. получена чистая прибыль в размере 16625 тыс.руб., что на 549 тыс.руб. меньше чем в 2017 г. Уменьшение чистой прибыли связано с ростом коммерческих расходов на 37,5%, а также увеличением прочих расходов на 46,9%.

Следовательно, для формирования премиального фонда в рекомендациях достаточно будет 5,1% от выручки, что составит: 477409000 руб. * 0,051 = 24347859 руб.

Непосредственный начальник отдела и менеджеры по персоналу будут оценивать работу сотрудников, и заносить данные в ведомость. Потом все ведомости будут переданы в бухгалтерию, где и будут начисляться премии. Для информирования сотрудников о новой схеме премирования нужно вывесить наглядную информацию на информационных стендах, провести совещания внутри каждого подразделения и доступно объяснить сотрудникам.

Сначала необходимо предоставить руководителю усовершенствованную модель и ознакомить с преимуществами, которые она дает, и возможностями. Так же следует рассмотреть обратную сторону модели, т.е какие могут быть у нее минусы и недочеты. Затем нужно провести расчет эффективности внедрения усовершенствованной системы. При необходимости дополнить усовершенствованную модель предложенными руководителями методами, либо исключить те, которые они посчитают неприемлемыми для «Фитнес лайф». Все сотрудники организации должны быть осведомлены о новой системе мотивации, о ее требованиях и возможностях.

Что бы поддерживать эту систему в хорошем состоянии и для ее продуктивной работы необходимо наличие квалифицированных специалистов, которые будут следить за этим. Выделим для этих целей двух сотрудников отдела кадров, так как они имеют соответствующие знания. Следует проводить в каждом отделе опросы, которые будут отображать изменения, которые произошли от внедрения новой системы мотивации персонала.

По результатам оценки экономической эффективности можно сделать вывод о том, что произошло увеличение предоставления услуг в действующих ценах на 0,4, немного увеличилась себестоимость предоставления услуг (на 0,2), так как темпы роста объема предоставления услуг значительно превышают темпы роста себестоимости услуг, то произошел значительный рост прибыли от предоставления услуг на 0,5.

К затратам можно отнести следующее:

расходы на покупку новых компьютеров (минимум 8шт. * 35000 руб. =280 000 руб.);
расходы на проведение корпоративных праздников (Новый год, день защитника отечества, международный женский день: 3*111 чел.*1000 руб. = 333000 руб.);
формирования премиального фонда (достаточно будет 5,1% от выручки и составит: 477409000 руб. * 0,051 = 24347859 руб.).

Эти расходы будут основными, не исключено, что в ходе внедрения появятся и другие, менее значительные, расходы. Итого, расходы составят: 333 000 руб. + 24 347 859руб. + 280 000 руб. = 25293859 руб.

Вывод по третьей главе.

В главе были предложены мероприятия для совершенствования процесса мотивации трудовой деятельности в результате чего:

к каждому сотруднику будет индивидуальный подход. Так же будут учтены его личностные качества, обеспечены нематериальные стимулы;
планирование карьеры позволит учитывать время, отработанное сотрудником на одной должности, поможет раскрыть внутренний потенциал человека, наиболее полно использовать все способности сотрудника;
будут удовлетворены и базовые потребности в достойной заработной плате и нормальном рабочем месте;
будет создан благоприятный климат, что позволит людям работать более слаженно.

Заключение

Цель работы состояла в повышении мотивации труда на предприятии на примере фитнес–клуба «Фитнес лайф». Для достижения этой цели в работе были рассмотрены: теоретические основы мотивации труда персонала; проанализирована существующая система мотивации труда персонала в организации, а так же предложены мероприятия по совершенствованию данного процесса.

Управление – это управление людьми, работающими в организации. В зависимости от эффективности этого управления можно говорить о достижении или не достижении поставленных целей организацией. Для этого нужно разрабатывать систему мотивации труда персонала, которая сможет реализовать мотивы сотрудников и сформирует стимулы для их побуждения к продуктивному труду.

Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, побуждения к деятельности, определяемого комплексным воздействием внутренних (мотивов) и внешних (стимулов) воздействующих факторов.

Среди множества современных методов мотивации выделим четыре основные: принуждение; вознаграждение; солидарность (отождествление); приспособление.

Объект исследования – «Фитнес лайф» – это фитнес–клуб, который может похвастаться одной из самых больших площадей, современными тренажерами и удобным расположением.

В «Фитнес лайф» отмечено постоянство состава персонала, на предприятии нет значительных колебаний увольнений, что характеризует стабильность системы его деятельности.

В ходе исследования были проведены опросы сотрудников, которые помогли оценить степень их удовлетворенности от существующей системы мотивации труда персонала. По итогам опросов были выделены основные проблемы, существующие в организации.

Главной проблемой в фитнес–клубе «Фитнес лайф» является незаинтересованность руководства организации в мотивации персонала. При этом не учитывается информация о личных качествах сотрудников, отсутствует личностный рост в организации, возможность самореализации, развития творческого потенциала и не отлаженная система оплаты поощрений и труда при различном опыте трудовой деятельности сотрудников.

Для решения были предложены мероприятия по ее усовершенствованию:

создание удобного рабочего места;
поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, которое позволяет сотрудникам работать более слаженно и продуктивнее;
планирование карьеры сотрудников, которое позволяет не только реализовать их трудовой потенциал, но и их личные качества будут учтены и замечены;
разработка новой системы премирования, она учитывает вклад каждого сотрудника, что способствует стимулированию труда. Была предложена схема дополнительных удержаний и доплат для сотрудников.

Расчет социальной и экономической эффективности внедренных предложений по мотивации труда персонала в фитнес–клубе «Фитнес лайф»показал, что отношения внутри коллектива должны стать более позитивными, доброжелательными, так же уменьшиться количество конфликтов, что благотворно влияет на рабочий процесс, сотрудники должны почувствовать, что их труд оценивается, и стали бы усердней работать. Это в конечном итоге должно привести к увеличению прибыли в организации.

Список источников информации

I Учебники, монографии, брошюры

Аширов, Д.А. Организационное поведение / Д.А.Ардашев. – М.: Проспект, 2013.
Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала / М.И. Бухалков. – М.: НИЦ ИНФРА–М, 2013.
Бычков, В.П. Управление персоналом / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. – М.: НИЦ ИНФРА–М, 2013.
Володько, В.Ф Основы / В.Ф.Володько-Мн: Адукация и выживание, 2012.-304с.
Егоров, С.Н. Управление персоналом / С.Н. Егоров. – Изд.: ПГУ Пенза, 2012.
Журавлев, П.В. Технология управления персоналом : настольная книга менеджера / П.В. Журавлев, С.В. Карташов и др. – М.: Экзамен, 2011.
Зайцева, Т.В. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИНФРА-М, 2015.
Зравомыслов, А.Г.. Общая социология / А.Г. Здравомыслов, Н.И. Лапин; под.общ.ред. Н.И. Лапина.-М.: Высшая школа., 2014.
Ивлева, В.В Настольная книга российского карьериста / В.В.Ивлева. - М.,- 2016.
Михайлов, Я.В. Эффективный менеджмент / Я.В.Михайлов.-М., ГЕЛАН, 2015.
Самыгин, С.И. Основы управления персоналом / С.И. Самыгин, М.С. Зайналабидов, З.Г. Макиев и др. - Ростов н/Д.: Феникс, 2015.
Скопылатов, И.А. Управление персоналом / И.А. Скопылатов О.Ю. Ефремов - СПб: Издательство Смольного университета, 2016.
Соснин, В.А. Социальная психология / В.А. Соснин, Е.А. Красникова. – 2-е изд. – М. : ФОРУМ : ИНФРА-М, 2012.
Управление персоналом организации / А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2014.
Шикун, А.Ф., Филинова И.М. Управленческая психология / А.Ф.Шикун, И.М. Филинова.-М.:Аспект Пресс, 2014.
Шмаков, А.Г. Основы управления персоналом / А.Г.Шмаков. – Челябинск: Изд–во ЧелГУ, 2013.

II Периодические издания

Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда / Н.Волгин, Е.Валь // Человек и труд. –2016.– № 4.– С.75–79.
Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / А.Володин, М.Назарук // Банковские технологии. 2015. –№ 10.– С. 29–31.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Человек и организация. Две главные цели человека – единство и борьба противоположностей / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента.– №8.– 2012.– С. 18–34.
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. 2014.– № 1.– С. 38–41.
Цветкова Г.И. Кризис трудовой мотивации и его последствия / Г. Цветкова // Экономист. 2014.– № 4.– С. 51–56.

III Электронные ресурсы

Официальный сайт «Фитнес лайф» / URL:http://zebrafitness.ru/

Основная деятельность ООО определяется государственным оборонным заказом в составе предприятий ядерно–оружейного комплекса страны.

С 1978 года начали развиваться и в настоящее время сформированы диверсификационные направления: разрабатывает, производит и поставляет на отечественные и зарубежные атомные станции аппаратуру автоматизированного контроля и управления технологическим процессом АЭС: технические средства для защиты и управления реакторной установкой АЭС (Автоматизированная Система Управления и Защиты Реакторной Установки – АСУЗ РУ), системы радиационного контроля радиационной обстановки в помещениях АЭС (Автоматизированная система Радиационного Контроля – АСРК), системы контроля радиационной обстановки окружающей среды. Кроме того, на АЭС поставляются элементы запорной и пробоотборной арматуры для технологических каналов энергоблоков.

На ООО ведется разработка серии принципиально новой регулирующей арматуры с керамическими запорными элементами для нефтегазовой промышленности. Задвижка предназначена для установки на трубопроводах, транспортирующих растворы кислот и щелочей, газообразные среды, нефть, нефтепродукты, пар, воду. Высокие эксплуатационные характеристики данного изделия, в частности коррозионная стойкость, достигнуты благодаря использованию высокоинерционных материалов: корундовой керамики в качестве запорного элемента и порошкового полимерного покрытия нового поколения в качестве защиты внутренних поверхностей корпусных деталей.

ООО имеет все необходимые сертификаты Госстандарта РФ на производимую продукцию, лицензии и разрешения на право деятельности.

Например, лицензия на право изготовление оборудования для атомных станций. (Приложение А).

21 декабря 1970 года за успешное выполнение пятилетнего задания и организацию производства новой техники предприятие было награждено Орденом Ленина.

6 декабря 1977 года Коллегией Министерства и ЦК профсоюза отрасли, за достигнутые трудовые успехи и высокую культуру производства, коллективу завода присвоили звание «Предприятие высокой культуры» и наградили Дипломом № 1.

С 1995 года ООО представлял свою продукцию на 79 специализированных международных и региональных выставках, был участником «Национальной программы продвижения лучших российских товаров, услуг и технологий», программы «Национальная слава». ООО награжден:

В 2001 г. по результатам ежегодного Всероссийского конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности» предприятие награждено Дипломом III степени, в 2002 г. – Почетной грамотой.

В 2001 году на выставке «Высокие технологии» (г. Москва) Дипломом «За достижения в области разработки и производства высоких технологий»;

В 2003 году на выставке «Атомная промышленность» (г. Санкт–Петербург) – Дипломом «За достижения в области развития, производства и комплексной поставки продукции общетехнического назначения на предприятиях энергетического комплекса «атомной энергетики».

В 2003 году, решением координаторов сторон отраслевой комиссии по регулированию социально–трудовых отношений, Приборостроительному заводу присвоено звание «Предприятие высокой культуры производства и организации труда». Заводу вручены и оставлены на вечное хранение два памятных Красных Знамени.

ООО признан лауреатом нескольких конкурсов и награжден тремя золотыми и платиновым «Знаками качества» на Международном конкурсе «Всероссийская марка (III тысячелетие) Знак качества XXI века» за выпуск аппаратуры для АЭС:

в 2003 г. – «Золотым знаком качества»:

– Устройство детектирования УДПГ–04Р, свидетельство № 11003В3697 от 15.12.03 по 15.12.05;

– Устройство сбора информации УНО–201Е, свидетельство № 11003В3698 от 15.12.03 по 15.12.05;

в 2004 г. – «Золотым знаком качества»:

– Станция сбора данных ССД–02Е, свидетельство № 11104В4000 от 20.04.04 по 20.04.06;

«Платиновым знаком качества»:

– Станция сбора данных ССД–02Е, свидетельство № 11204А4549 от 09.12.04 по 09.12.06.

В 2003 году Парусная лодка «Лагуна» на Международном конкурсе «Всероссийская Марка (III тысячелетие). Знак качества XXI века» удостоена «Золотого знака качества», свидетельство № 10903В3370 от 21.04.03 по 21.04.05. По результатам Всероссийского конкурса в 2003 году – вошла в число «Ста лучших товаров России».

ООО награжден 35–ю дипломами на различных выставках. Целью деятельности предприятия является достижение установленных технико–экономических показателей и поддержание их на должном уровне в процессе производства гражданской продукции, реализация требований договора на поставку продукции и обеспечение стабильного состояния изготовленных изделий при поставках заказчику (потребителю).

Статья «Сущность и виды стимулирования» [http://www.pragmatist.ru/motivaciya–truda/sushhnost–i–vidystimu lirovaniya. Html/
Статья «Мотивация и мышление» http://www.psyhodic.ru/arc.php? page=810/
Статья «Мотивация и стимулирование персонала» http://5fan. ru/wievjob.php?id=35074/
Статья «Мотивация и стимулирование персонала» http://www. bibliotekar. ru/biznes–33/25.htm/
Статья «Мотивация и стимулирование персоналаhttp://www.syntone.ru/library /books/content/4263.html
Статья «Мотивация как ключевая управленческая компетенция» http://cyberleninka.ru/ article/n/motivatsiya–kak–klyuchevaya–upravlencheskaya–kompetentsiya/
Статья «Стимулирование персонала в практике менеджмента» [http://managment–study.ru/stimulirovanie–personala–v–praktike–menedzhmenta. html
Статья «Стимулирование персонала на предприятии» href='http://center–yf.ru/data/Kadroviku/Stimulirovanie–personala–na–predpriyatii. php'/

Приложение 1

Таблица 1. - Структура среднесписочной численности персонала предприятия

Год	Всего численность	Руководители	Специалисты	Рабочие
2016	105	3	92	10
2017	107	5	92	10
2018	111	5	96	10

Таблица 2. - Структура персонала по половому составу

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Мужчин, чел	58	62	68
Удельный вес в структуре штата	55	58	61
Женщин, чел	47	45	43
Удельный вес в структуре штата	45	42	39

Таблица 3. - Структура персонала по возрастному составу

Показатель	2016г.		2017г.		2018г.
Показатель	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Работники до 30 лет	38	36	39	37	36	33
Работники 30–40 лет	62	59	63	58	70	62
Работники 40–50 лет	5	5	5	5	5	5

Таблица 4. - Структура персонала по квалификационному составу

Показатель	2016 г.		2017 г.		2018 г.
Показатель	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Высшее образование	44	42	49	46	50	45
Незаконченное высшее образование	47	45	48	45	52	47
Средне специальное образование	14	13	10	9	9	8

Таблица 5. - Анализ движения персонала предприятия, человек

				Отклонение 2018/2016
Показатель	2016г.	2017г.	2018г.	+/–
Численность работников на начало года	103	104	111	8
Принято сотрудников	7	12	15	8
Уволено сотрудников	2	8	10	8
Численность работников на конец года	105	107	111	6
Коэффициент оборота по приему	0,07	0,11	0,14	0,07
Коэффициент оборота по выбытию	0,02	0,08	0,01	–0,01
Коэффициент текучести кадров	1,92	7,58	9,00	7,08

Приложение 2

Таблица 1. - Материальные стимулы, побуждающие Вас к трудовой деятельности

Наименование метода	Показатель
Денежные:
потребность постоянного получения заработной платы	98%
вознаграждение за выслугу лет	45%
по итогам работы за год	100%
индексация заработной платы	93%
–не денежные (оплата транспортных расходов)	60%
оплата мобильного телефона	56%
оплата путёвок на отдых	89%
медицинская страховка	89%

Приложение 3

Рисунок 1. Компоненты корпоративной культуры, наиболее стимулирующие работников «Фитнес лайф» к деятельности, %

Рисунок 2. Влияние корпоративной культуры на стимулирование труда среди вновь поступивших сотрудников

Рисунок 3. Субъективная оценка респондентов о степени выраженности корпоративной культуры в фитнес–клубе «Фитнес лайф», %

Рисунок 4. Субъективная оценка респондентов об эффективности применения стимулов в фитнес–клубе «Фитнес лайф», %

Приложение 4

Таблица 1. - Индекс стимулирования Лайкерта в фитнес–клубе «Фитнес лайф»

ПОКАЗАТЕЛЬ	Индекс
Достойный уровень зарплаты, премии, надбавки	0,4
Хорошие условия труда	0,8
Возможность профессионального (карьерного) роста	0,6
Престижность учреждения	0,5
Предоставление дополнительного отдыха	0,6
Удовлетворение от занятия делом	0,5
Проведение праздничных мероприятий	0,7
Возможность повышения образования	0,5
Наличие свободного времени	0,4
Дружный коллектив	1
Соблюдение социальных гарантий	0,6

Таблица 2. - Интегральный уровень стимулирования труда в фитнес–клубе «Фитнес лайф»

Критерии	Индекс стимулирования
Достойный уровень зарплаты, премии, надбавки	0,46
Хорошие условия труда	0,76
Возможность профессионального (карьерного) роста	0,56
Престижность учреждения	0,46
Предоставление дополнительного отдыха	0,63
Удовлетворение от занятия делом	0,7
Проведение праздничных мероприятий	0,76
Возможность повышения образования	0,43
Наличие свободного времени	0,43
Дружный коллектив	0,93
Соблюдение социальных гарантий	0,53

Таблица 3. - Абсолютная оценка стимулирования в фитнес–клубе «Фитнес лайф»

Абсолютная оценка стимулирования (в соответствии с расчетным значением интегрального уровня стимулирования)
Диапазон интегрального уровня стимулирования	Качественная градация абсолютной оценки стимулирования труда
От 1 до 0,80	Нормальная
От 0,80 до 0,60	Удовлетворительная
От 0,60 и ниже	Критическая

Приложение 5

Таблица 1. - Оценка методов мотивации, применяемых в фитнес–клубе»Фитнес лайф»

№ n/n	Методы мотивации	Руководители		Специалисты
№ n/n	Методы мотивации	2016	2018	2016	2018
1	Условия труда	3,2	3,5	3,1	3,4
2	Заработная плата	3,1	3,0	3,0	2,8
3	Нематериальные выгоды	3,5	3,6	3,4	3,5
4	Решение социальных проблем	3,7	3,9	3,7	3,8
5	Знания целей, задач	3,8	4,0	3,7	3,9
6	Коммуникации	4,1	4,2	4,0	4,1
7	Отношения в коллективе	3,2	3,4	3,2	3,3
8	Карьера	3,2	3,5	3,1	3,4
9	Обучение	3,3	3,5	3,0	3,4
10	Рост мастерства	4,1	4,3	4,0	4,4
11	Самостоятельность	4,2	4,3	4,2	4,3
12	Ответственность	4,3	4,5	4,4	4,5

Рисунок 1.Оценка методов мотивации, применяемых в фитнес–клубе «Фитнес лайф», 2016 г.

Рисунок 2.Оценка методов мотивации, применяемых в фитнес–клубе «Фитнес лайф», 2018 г.

Приложение 6

Рисунок 1. Результаты опроса среди сотрудников о важности предложенных методов мотивации труда, баллы

Приложение 7

Рисунок 1. Организация работы по планированию карьеры сотрудников «Фитнес лайф»

Приложение 8

Рисунок 1. Состояние психологического климата в коллективе «Фитнес лайф» по мнению сотрудников, %

Рисунок 2. Факторы, негативно влияющие на психологический климат в коллективе, по мнению сотрудников «Фитнес лайф», %.

Приложение 9

Рисунок 1. Материальная система мотивации труда персонала «Фитнес лайф»

Приложение 10

Таблица 1. - Перечень доплат и удержаний для сотрудников «Фитнес лайф»

№ п/п	Отклонение в работе	Надбавка (+) / Удержание (–) руб.
1	Завершение запланированного объема работ в более ранний срок	+1000
2	Невыполнение запланированного объема работ в срок	–800
3	Опоздание на работу более чем на 30 минут без предупреждения	–1000
4	Совмещение профессий и должностей	+800
5	Отказ выполнять требования руководства	–1000
6	Обучение новых сотрудников	+500
7	Отсутствие на работе без уважительной причины	–1000
8	Внесение рационального предложения	+500
9	Участие во внедрении рационального предложения	+1000
10	Проявление инициативы в организации праздников	+800
11	Увеличение объема продаж	+1000
12	Премия к Новому году	+1000