Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Причина выбора мной данной темы, в том что, работа менеджера состоит в том, чтобы предупредить конфликт. Зачастую в работе менеджера приходится сталкиваться с разными людьми, разными проблемами, стрессовыми ситуациями. Менеджер в любой сфере деятельности обязан уметь управлять процессами и персоналом, уметь держать все под контролем или находить быстро выход из сложившейся ситуации, не доводя до конфликта, но если конфликт произошел, уметь его быстро и эффективно разрешить.

Социологиче­ские исследования в трудовых коллективах нередко показывают неудовле­творенность состоянием взаимоотношений всех категорий сотрудников, а в ряде случаев и неспособность молодых руководителей эффективно выпол­нять свои обязанности и кардинально влиять на социально-психологический климат в своем коллективе и на взаимоотношения подчиненных в ходе со­вместной деятельности. Одной из причин этого является низкая социально-психологическая компетентность молодых руководителей в разрешении конфликтных ситуаций [1].

Обобщив работы по данной теме, можно сделать вывод о том, что руководители на предприятиях тратят большинство своего времени на урегулирование различного рода конфликтов.

Довольно часто в психологической литературе проблема конфликта и конфликтности рассматривается, как нежелательная негативная характери­стика личности. На наш взгляд, на этот вопрос пора взглянуть по-иному, с точки зрения способности быть в конфликте. Немало написано о конфликт­ности, как деструктивной разрушающей организацию характеристики меж­личностных отношений, назрела необходимость рассмотрения позитивных аспектов способности быть в конфликте, владеть ситуацией конфликта, раз­решать конфликт. В связи с этим наш подход опирается на развитие личностного потенциала, опирающегося на индивидуальные харак­терологические особенности конкретного сотрудника[2].

В настоящее время существуют реальные предпосылки для разработки и создания программ, направленных на формирование у будущих менеджеров навыков эффективного разрешения конфликтных ситуаций.

Анализ литературы по проблемам разрешения конфликтных ситуаций, наблюдения за адаптацией выпускников данной специальности к трудовой деятельности показывает, что общество заинтересовано в совершенствовании подготовки менеджеров к разрешению конфликтных ситуаций.

Теоретической базой данного исследования явились труды отечест­венных и зарубежных психологов, изучающих различные направления соци­альных конфликтов, разработавших методы управления конфликтами (Э. Берн [3], Г.А. Дробот [4], В. Зигерт, Л. Ланг [5], Ю.Г. Запрудский [6], Ф.М. Бородкин, M. Коряк [31], и др.)

Глава 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

1.1. Состояние проблемы исследования.

В психологии конфликт определяется как столкновение противопо­ложно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или меж­личностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрица­тельными переживаниями.

Анализ конфликтов в экономической и политической жизни показал, что именно в этих областях общественной жизни конфликты занимают основную часть с точки зрения практики управления. Богата конфликтами - политическая деятельность общества и межнациональные отношения.

По мнению Н.В. Гришиной [7], изучение конфликта должно быть комплексным и не ограничиваться рассмотрением отдельных аспектов. Она подчеркивала, что единая природа конфликтов разного уровня предполагает наличие общих атрибутивных признаков этого явления, дающих возмож­ность обнаружить его качественную специфику. Анализ имеющихся опреде­лений и описаний при всем различии подходов позволяет выделить в каче­стве инвариантных следующие признаки конфликта:

1) наличие противоречия (часто указывается на несовместимость) в целях, интересах, мотивах и т.д.;

1. репрезентация данного противоречия в сознании (осознание нали­чия противоречия, несовместимости целей, интересов и т.д.);
2. активность (в виде соответствующих действий, «борьбы»), направ­ленная на преодоление этого противоречия.

На основе этих признаков конфликта конструируются его определения, конкретное содержание и детализация которых зависит от характера противостоящих друг другу сторон. Сходной точки зрения придерживается и В.Г.Зазыкин [8]. Согласно его определению: «конфликт - противоборство, вызванное трудноразрешимыми противоречиями, сопровождающееся острыми эмоциональными переживаниями». В данном определении рассматриваются три главных психологических аспекта:

• причинный (наличие противоречий);
• деятельностный (противоборство);
• аффективный (острые эмоциональные переживания).

Конфликтной называется личность, которая является инициатором конфликтов; причем негативных и деструктивных. Данная характеристика говорит о склонности личности к конфликтам, причем здесь следует учитывать так же и роль, выполняемую такой личностью в конфликтном взаимодействии.

Как определить, конфликтна личность или нет? Вернее, каковы крите­рии и показатели конфликтности? Какие характерологические особенности, формы поведения, общения и отношений позволяют считать данную лич­ность конфликтной? К сожалению, четких ответов на данные вопросы в пси­хологической литературе пока не найдено.

В приведенных классификациях личностный аспект конфликтов отра­жен наиболее полно во внутри личностном конфликте, в определенной мере в межличностном конфликте типа «индивид-группа», а также в эмоциональ­ном. В остальных классификациях личностный аспект представлен явно недостаточно.

Любой конфликт начинается с конфликтной ситуации или причины кон­фликта. Конфликтная ситуация состоит из участников конфликта (оппонен­тов) и причины конфликта, из-за которой оппоненты вступают в противоборство. Объект конфликта может существовать задолго до самого конфликта.

Началом конфликта является случай или инцидент, направленный на создание конфликта. Между объектом конфликта и инцидентом существует связь, как между причиной и поводом.

1.2. Аналитические переменные конфликтов

Психологические исследования конфликтов занимают большую часть исследований, посвященных данной проблеме. В связи с широтой объектного и предметного полей, с непосредственным выходом на личностный характер конфликтов - определением психологических механизмов и личностных детерминант конфликтного поведения.

К основным исследованиям конфликта в рамках психологических парадигм, в основном разработанных в западной психологии можно отнести направления:

• интеракционистское (Г.Блумер, Т.Шибутани);
• психоаналитическое (З.Фрейд, А.Адлер, К.Хорни, Э.Фромм);
• социотропное (В. Макдугалл, С.Сигеле);
• динамическое (К.Левин);
• экзистенциальное (Л.Бинсвангер, Р.Ленг, В.Франкл);
• социометрическое (Дж.Морено);
• необихевиористское (Н.Миллер, Дж.Доллард).

Так же можно отметить: потребности личности, ценности, мировоззрение, нормы поведения, личностные стандарты, особенности мотивации деятельности и поведения.

Анализ внутренних условий оппонентов, вступающих в конфликт, очень важен для его разрешения.

Для возникновения межличностных конфликтов могут быть и вполне объективные причины. Так, созданию конфликтной ситуации может способ­ствовать непродуманная организационная структура управления (например, подчинение ряда работников одновременно двум независимым руководите­лям), или наличие только одного объекта, предмета, в котором испытывают острую потребность разные люди (выделенная для распределения одна квартира, одна путевка и т.д.). Здесь удовлетворить потребности всех заинтересованных лиц невозможно, необходимо изменение самой структуры острой ситуации [9].

1.3. Техники и технологии управления конфликтами

В подходах к организационному развитию и управленческому кон­сультированию большое внимание уделяется человеческому фактору, чело­веческим отношениям, в том числе работе менеджера с изменениями, стрес­сами и конфликтами.

В настоящее время накоплен немалый опыт решения проблемных си­туаций неравновесных межличностных отношений с помощью многообраз­ных, достаточно эффективных, проверенных отечественной и зарубежной практикой техники и технологий. При этом техники (правомерно употребле­ние термина тактики управления конфликтами) представляют собой отдель­ные приемы и методы работы с теми или иными феноменами, возникающи­ми в процессе работы менеджера со столь сложным и противоречивым яв­лением, как конфликт. Технологии (стратегии, или совокупность принципов) - это объединение отдельных техник (приемов, методов, тактик), предпола­гающее определенную их последовательность в рамках одной или несколь­ких теорий, позволяющих подойти к изучаемому явлению (в данном случае конфликту) с разных сторон и обеспечить целостность рассмотрения про­цесса в интересах реальной практики управления [36].

Существуют две принципиальные возможности (стратегии) управления конфликтами. Во-первых, их предотвращение (или профилактика). Во-вторых, управление конфликтами и конфликтными отношениями в случае их возникновения, а также использование результатов столкновений (в том числе и спроектированных-как конструктивных, так и деструктивных). Гло­бальный подход к предупреждению конфликтов основан, в первую очередь, на предвосхищении и блокировании конфликтогенных источников. Для раз­вития конструктивного начала имеется самый широкий диапазон возможно­стей, так, например, использование структурных методов, т.е. опора на по­тенциал, заложенный в самой организации с определенным составом персо­нала, подразделений и управленческих кадров[10]. При этом деятельность осуществляется в следующих направлениях:

1. Разъяснение задач и требований к деятельности каждого сотрудника группы (конкретных показателей выполнения функциональных обязанно­стей, критериев оценки результата, сроков отчетности, установление систе­мы полномочий и ответственности, информационных взаимоотношений и ответственности, когда даются ответы на вопросы, кто получает информа­цию, кто и кому, в какие сроки предоставляет ее)[11].
2. Использование координационных и интеграционных механизмов:

• установление иерархии полномочий, цепи отдачи команд, распоря­жений и получения обратной связи (реализация принципа единоначалия);
• установление полномочий по принятию решений и организации ин­формационных потоков;
• использование служб с меж функциональными обязанностями и пол­номочиями.

1. Постановка комплексных целей (например, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, то следует сформули­ровать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделе­ния в отдельности. Формулирование целей для всей организации будет спо­собствовать тому, что руководители управлений станут принимать решения в интересах всего коллектива, а не только групповые; подобный подход ле­жит в основе деятельности системы управления компании [12].
2. Установление содержания системы вознаграждений. Вознагражде­ние как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на по­ведение, позволяет избежать дисфункциональных последствий. Система вознаграждений предусматривает поощрение лиц (в том числе менеджеров), которые стремятся решать проблемы комплексно, в интересах всей органи­зации, и, наоборот, в случае неконструктивного поведения вознаграждения отсутствуют [13].
3. Устранение реального предмета (источника) конфликта, подведение одной из конфликтующих сторон под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны. Вынужденное или стихийное удаление (уход) или ослабле­ние одной из конфликтующих сторон, назначение «козла отпущения».
4. Смена руководителя, смена стиля руководства и управления.

К числу техник, или отдельных приемов, используемых менеджером с целью предотвращения напряжений, стрессов и конфликтов, можно отнести:

• внимательное выслушивание: стремление установить и поддержи­вать контакт с подчиненными при выдаче задания, получении обратной свя­зи, обсуждении межличностных отношений (в том числе и эксцентричных);
• уважительное отношение, доброжелательность, терпимость-самокон­троль;
• отвлечение или переключение внимания в случае повышенной эмо­циональности;
• уменьшение социальной дистанции;
• информирование о своем состоянии, вызванном сообщением собе­седника, понимание его самочувствия;
• обращение к фактам, проверка реальностью;
• обращение за советом, обещание помощи.

Наряду с традиционным и модернизированным подходом к предот­вращению и разрешению конфликтов все настойчивее заявляют о себе но­вые технологии, например, в конфликтологии - медиация [14], направленные на регулирование конфликтов. Появляются новые профессии - специалисты по переговорному процессу и разрешению конфликтов (конфликтологи, посредники-медиаторы), располагающие соответствующим методическим аппаратом и техниками.

Медиация - это процесс, при котором нейтральный квалифицированный специалист-посредник (медиатор), владеющий специальной технологией, помогает сторонам, вовлеченным в конфликт, достичь взаимоприемлемого урегулирования спора путем переговоров.

Р.Фишер, У.Юри [46]; У.Юри [28] и др. считают, что для успешного регулирования конфликта важно соблюдение четырех правил:

1. Признание наличия конфликтной ситуации, существования оппо­нента как факта и ценности, что отнюдь не означает признания справедли­вости выдвигаемых им требований.
2. Принятие каждой стороной факта противостояния и наличия разно­гласий и различий.
3. Четкое представление о содержании несовместимых интересов (расплывчатое, диффузное предъявление интересов не позволяет сосредото­читься на урегулировании конфликта).
4. Подготовка сторон к принятию определенных общих правил и норм поведения, соблюдение которых обеспечит сохранение или поддержание

отношений между ними как в ходе самих переговоров, так и в последующем.

Прежде чем приступить к посредничеству в конфликте и переговор­ному процессу, менеджер или конфликтолог (медиатор) должны знать:

• кто участвует в конфликте непосредственно (отдельные люди, орга­низации) и кто поддерживает каждую из сторон;
• что лежит в основе конфликта, что разделяет оппонентов, каковы их притязания и причины конфронтации;
• на какой стадии находится конфликт, (его история), предпринима­лись или нет попытки урегулирования (если да, то каковы причины срыва и что достигнуто положительного);

- каковы различия между интересами, проблемами, позициями и
предложениями в конкретной ситуации.

Все эти вопросы выясняются до начала переговоров и после предварительной оценки конфликта, делается вывод о возможности проведения переговоров. Переговоры не ведутся, когда стороны предполагают, что победа достанется противнику либо произойдет не­благоприятный сдвиг баланса сил, а также тогда, когда одна из сторон счи­тает, что другая не является правомочной.

В литературе широко изучены и освещены стратегия и тактика ведения переговоров при разрешении конфликтов. Реальный процесс урегулирования кон­фликта следует согласовывать с содержанием работы на каждом из трех возможных этапов:

1. Подготовка переговоров:

• встреча с каждой стороной;
• предварительная оценка конфликта;
• разработка повестки дня переговоров;
• проверка готовности участников к переговорам.

2. Ведение переговоров:

• привлечение всех сторон, включенных в конфликтную ситуацию;
• обсуждение повестки дня переговоров;
• принятие соглашения по процедурным вопросам;
• поочередное слушание каждой стороны;
• вычленение интересов, проблем, предложений;
• раздельное слушание сторон;
• расчленение проблемы;
• подведение к первому предложению;
• выдвижение альтернатив;
• работа с эмоциональной стороной конфликта, «вентиляция» чувств;
• поиск подходов к соглашению, формулирование предложений;
• выработка уступок.

3. Завершение переговоров:

• выработка соглашения, его проверка на реальность, принятие и под­писание;
• принятие мер по предотвращению «после конфликта».

На каждом из этапов при реализации указанных направлений исполь­зуются свои приемы, методы. При этом менеджер, выполняющий функции медиатора, должен обладать рядом специальных качеств, навыков и умений, психологической устойчивостью, развитой коммуникативностью, определенными характеристиками интеллекта, креативностью, специальны­ми техническими навыками и опытом подобной работы.

Ведение переговоров по поводу конфликтов, состоит из общения в сложных условиях, следовательно менеджеру необходимо владеть специальными знаниями и умениями в данной области. В самом общем виде и в деталях формирование и развитие указанных свойств возможно в рамках различных модификаций социально-психологического тренинга, хорошо разработанного теоретически и широко вне­дряемого в практику не только менеджмента, но и других профессий, связанных с человеческим фактором. Опыт использования данного вида подготовки достаточно полно отражен в работах отечественных и зарубежных ис­следователей (Л.А. Петровская, 1977, 1989 [14] ; С.И. Емельянов, 1985, 1991[15] [24]; В.П. Захаров [16], Н.Ю. Хрящева, 2001 [17] ; Ю.Н. Макшанов, 1993 [18], 1997 [19] ; Е.В. Сидоренко, 1995 [20] ; К. Левин, 2000 [21]; А. Бандура, 1969 [22]; И.Е. Ворожейкин, 2004 [23], Г.С. Никифоров, 2000[27] ).

В ходе специальных тренингов и достаточно продолжительной практической работы с реальными конфликтами осуществляется владение техниками и технологиями деятельности менеджера как медиатора. Рекомендации, регламентирующие поведение менеджера (медиатора) и конфликтующих сторон, обеспечивающие кон­структивность переговоров.

1. Оппоненты принимают менеджера и доверяют ему ведение процесса переговоров.
2. Менеджер должен быть лицом не вовлеченным в конфликт и не становящимся ни на одну из сторон.
3. Оппоненты не против принять помощь менеджера в разрешении конфликта, соблюдают процедурные соглашения, учитывают рекомендации при поиске подходов к соглашению.
4. Менеджер подводит стороны к максимальному раскрытию существа их интересов, вместе с ними убеждается в реалистичности их требований, мер и предложений.
5. В ходе переговоров менеджер собирает информацию, выясняет про­блему. Оппоненты принимают решение под его руководством.

7. Менеджер помогает интегрировать информацию, раскрыть содер­жание проблем, проявиться чувствам, найти зоны пересечения интересов и возможных уступок.

Профессионально подготовленный менеджер способен «подняться» над конфликтами и успешно управлять ими. Владение арсеналом современ­ных разработок посреднической деятельности позволяет ему успешно справляться с возникающими межличностными осложнениями, повышая тем самым свой авторитет и достигая успеха. Отметим, что отдельные слу­чаи конфликтных отношений в организациях выходят за пределы возможно­стей продуктивного воздействия менеджеров и требуют участия профессио­нальных посредников (медиаторов).- Отметим личностные и групповые осо­бенности протекания конфликтов[24].

В реальной практике управления конкретным конфликтом менеджер оказывается перед выбором одной из принципиально возможных стратегий:

1) подавления всего, что не соответствует его интересам, борьбы;

2) ухода от конфликта;

3) выработки соглашения;

4) продуктивного использования ре­зультатов конфликта и др.

Типология поведения в конфликте не является раз и навсегда задан­ной. Каждый может использовать весь арсенал стилей в зависимости от си­туации. Кроме того, некоторые стили могут применяться для вполне кон­кретных типов конфликтов[25]. Рассмотрим стили поведения менеджеров (избегание, приспособление, конкуренция, компромисс и сотрудничество) по сле­дующей схеме:

а) случаи, когда целесообразно применение стиля;

б) использование стиля в условиях предотвращения конфликтов;

в) использование стиля при разрешении возникшего конфликта.

Избегание.

Менеджер реализует этот стиль тогда, когда он, просто уклоняясь от разрешения конфликтной ситуации, не отстаивает своего руководящего по­ложения и не сотрудничает ни с кем для решения проблемы. Впрочем, для ухода от попыток отстоять как собственные интересы, так и интересы друго­го человека, безусловно, могут быть основания.

Случаи целесообразного применения стиля:

1. Менеджер ощущает высокую напряженность в отношениях и чувст­вует необходимость снижения накала;
2. У самого менеджера много забот, и он считает, что его вовлечение в данную ситуацию принесет дополнительные заботы и непродуктивные по­тери времени;
3. Менеджер считает, что исход малозначим и не следует тратить на разрешение конфликта время и силы;
4. Менеджеру необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию и т.д.);
5. Менеджер не находит в себе сил и ресурсов для решения данной проблемы;
6. Менеджер видит, что этот вопрос невозможно решить при его пол­номочиях, что это может сделать лучше другая инстанция;
7. Менеджер считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.

Предотвращение конфликтов.

Менеджер применяет тактику отхода на задний план: у окружающих создается впечатление, что он проявляет недостаточный интерес к делу, но это могут быть ложные представления о явном и неявном поведении. Нахо­дясь в тени, всегда можно незаметно наблюдать и вовремя включиться в ре­шение проблемы. Доводя распоряжения до сведений сотрудников, менеджер избавляет себя от необходимости глубоко анализировать их, являясь по су­ществу лишь передаточным звеном: «Я им передал, а они...» или «Они не выполнили, но я тут ни при чем». Таким образом, менеджер избегает ответ­ственности и включения в ситуацию разрешения конфликтов. Сосущество­вать с конфликтной ситуацией ему помогает уход от ее разрешения.

Разрешение возникшего конфликта.

Менеджер, прежде всего, стремится сохранить нейтралитет, не реаги­ровать и не раскрывать своих взглядов. Тем самым он обеспечивает себе безопасность. Столкнувшись с проблемой, он использует отговорки: «Сей­час я не могу заниматься этим ...», «Я не слышал...», «Я в этом не специа­лист...», «Вам виднее...», «Это ваша проблема, вам ее и решать...» и т.д. В случае непосредственного обращения он дает расплывчатые ответы: «Я ду­маю, что это возможно...» и т. д. Решение принципиальных вопросов затяги­вается: «Надо немного подождать ...».

Такой руководитель нередко делает ссылки на уникальность местных условий и предоставляет подчиненным возможность проявить собственную активность. Зачастую он занимает двойственную позицию и неожиданно может примкнуть к побеждающей точке зрения. В действительности уход от решения, игнорирование конфликтной ситуации, смена темы или перенос внимания могут привести к разрешению конфликта спонтанно, само собой разумеющимся способом. Если же этого не произойдет, то остается возмож­ность заняться им после более тщательной подготовки, получив выигрыш во времени.

Приспособление.

Менеджер взаимодействует с другими, но при этом не пытается ре­шать свои проблемы, уходя от собственных интересов. Подобное «жертвен­ное» отношение возможно в случае, когда решение проблемы является осо­бо значимым для другого, для менеджера же не представляется таковым.

Жертвуя своими интересами, менеджер проявляет снисхождение, жалость к другому. Вместе с тем, это должно быть осознанно и оправданно: если ме­неджер не получает ответной реакции (должной оценки, последующего от­ношения) либо сам много теряет, то этот стиль нежелателен. Случаи целесообразного применения стиля:

1. Менеджер стремится сохранить отношения с подчиненными;
2. Менеджер владеет информацией и считает, что результат в данном случае важнее для другого;
3. Менеджер понимает, что правда не на его стороне; кроме того, у него недостаточно полномочий;
4. Менеджер считает, что возможно достичь положительного воспита­тельного эффекта, уступив желаниям подчиненных;

5. Менеджер считает, что результат не значим.
Предотвращение конфликтов возможно в результате поддержания «равного» отношения, как с подчиненными, так и с вышестоящим руководством, противоречий не возникает из-за того, что они не высказыва­ются. Как правило, прежде чем высказаться, менеджер выслушивает другого. Горизонтальные и вертикальные отношения являются гармонич­ными, что достигается проявлением интереса к неформальной стороне жизни сотрудников, комплиментарностью. В группах поддерживается взаимодействие, разногласия и различия нивелируются, создается дух спло­ченности и защищенности. Это позволяет избегать острых отношений. Воз­никающие разногласия и противоречия сглаживаются, собственное мнение затушевывается, отрицательные факты замалчиваются, раздаются обещания и извинения. Приспосабливающийся менеджер в интересах предотвращения конфликтной ситуации может отказаться от своей точки зрения. Если необ­ходимо проявить требовательность и настойчивость, отдать приказ менеджер данногостиля редкодостигаетжелаемыхрезультатов. Вместе с тем тактика приспособления может быть и достаточно совер­шенной. При этом проблема разбивается на части, не кажущиеся подчинен­ным столь сложными и категоричными; кроме того, отдельные ее аспекты приукрашиваются[26].

Менеджер применяет две типичные в этом случае тактики: забывчи­вость и «вентиляцию» чувств («выпуск пара»).

Конкуренция.

Менеджер проявляет высокую активность и идет к разрешению кон­фликтов своим путем. Его мало интересуют мнения других, он не стремится к сотрудничеству и все решает волевым усилием.

Случаи целесообразного применения стиля:

1. Менеджер обладает высоким авторитетом, и его решение является лучшим;
2. Менеджер вынужден принимать решение в ограниченные сроки,и имеет для этого достаточно полномочий;
3. Исход ситуации чрезвычайно важен для менеджера, и он стремится добиться своего;
4. Менеджер должен сохранить свое лицо и действовать, хотя решение может быть и не самым лучшим.

Предотвращение конфликтов.

Как правило, руководитель данного стиля предотвращает конфликты путем четкого распределения обязанностей и высокой требовательности в отношении их выполнения. Сильной стороной является то, что работа пла­нируется: даются четкие разъяснения стоящих задач, осуществляется кон­троль за их выполнением. Вместе с тем не допускается возможность непо­нимания заданий, и подчиненные вынуждены скрывать это.

Разрешение возникшего конфликта.

Менеджер отвергает аргументы подчиненных и навязывает им свою точку зрения: «Меня не интересует ход ваших мыслей. Я знаю, что делать надо так... А вы...» и т.д. Такой стиль подавляет инициативу и стремление участвовать в общем процессе и даже может породить вредительство. Рав­ных по статусу менеджер заставляет отказаться от их точек зрения. Подчи­ненные принижаются, их достоинства и заслуги умаляются. Иногда считает­ся, что это может привести к полной победе и навсегда. Инакомыслящие коллеги и оппоненты-подчиненные ставятся на место: «На вашем месте я бы этого не предложил...». В полную силу используются угрозы и наказания, причем скрытые и отсроченные. Зачастую это приводит к подавлению со­трудников и их увольнению.

Компромисс.

Овладение этим стилем при разрешении конфликтов поднимает ме­неджера до уровня профессионального посредника (медиатора). Процесс представляет собой обмен уступками, торг в интересах достижения компро­миссного решения. Хотя по сравнению с сотрудничеством компромисс яв­ляется более поверхностным подходом, он позволяет приходить к общим решениям.

Случаи целесообразного применения стиля:

1. Менеджер знает, что обе стороны обладают одинаковой силой и имеют пересекающиеся интересы;
2. Менеджер должен быстро договориться - это эффективно и эконо­мично;
3. Менеджеру выгодно получить временное решение проблемы;
4. Менеджер заинтересован в сохранении взаимоотношений и предпо­читает получить хотя бы минимальный результат.

Предотвращение конфликтов

Менеджер этого стиля применяет такие приемы, как установление правил поведения, использование позитивных примеров прошлого, уклоне­ние от разногласий с окружающими. Правила, в выработке которых прини­мали участие сами сотрудники, безусловно, работают на предотвращение напряжений даже без участия менеджера. Вместе с тем это формализует от­ношения между людьми и сковывает их инициативу. Компромиссный ме­неджер стремится побороть естественное сопротивление части сотрудников каким-либо нововведениям. Прежде чем принять решение, он долго мучает­ся, изучает мнения окружающих и т. д. Это позволяет избегать лишних столкновений и напряжений, противоречивых оценок. Подобное поведение приводит к потере времени, иногда не позволяет столкнуться личным точ­кам зрения и стимулировать творческую дискуссию [27].

Разрешение возникшего конфликта.

Менеджер данного стиля стремится достичь снижения напряжения. Иногда, если конфликт затяжной и деструктивный, менеджер прибегает к разведению конфликтующих сторон. Хотя это и позволяет ослабить напря­женность, но является только временным выходом, половинчатой мерой. К сожалению, конфликты разрешаются не путем поиска оптимальных методов и позиций, а лишь путем выработки удобных способов ослабления напряже­ния. Временное снятие напряженности в коллективе, достигнутое разного рода «ухищрениями», полумерами, не устраняет самих источников конфлик­та, поэтому подобный подход чреват возникновением новых конфликтов[28, 29].

Сотрудничество.

Менеджер активно участвует в разрешении конфликтов. Отстаивая свои интересы, он умело сотрудничает с другими людьми. Если работа при разрешении конфликтов поднимается на уровень сотрудничества.Возможно достижение наиболее качественных и глубинных результатов: определение источников неудовлетворенности, работа в зоне скрытой мотивации, достижение более прочных и долговременных соглашений, трансформация напряжений не только в терпимые, но и продуктивные отношения[33,34]. Случаи целесообразного применения стиля:

1. Решение данной острой проблемы важно для дела, для каждой из участвующих сторон;
2. Менеджер находится в тесных отношениях с обеими сторонами, каждая из которых имеет достаточно сильное влияние в организации;
3. Есть время для проработки напряженных отношений;
4. Оппоненты высказывают желание достичь соглашения, при этом существуют возможности его достижения (наличие времени, совместимость высказываемых притязаний и т.д.);
5. Стороны готовы выслушивать и обсуждать собственные и взаимные интересы;
6. Конфликтующие стороны имеют равные властные позиции[35].

Предотвращение конфликтов.

Сотрудничество возможно, например, на ранних стадиях возникнове­ния противоречий, при выдвижении альтернативных предложений и пр. Его применение продуктивно и уместно при сборе информации относительно существующих разногласий в случае высказанного желания разобраться с конфликтом, при выработке критериев оценки разногласий и путей дости­жения соглашения[36].

Разрешение возникшего конфликта.

Менеджер не уходит от разногласий, а, наоборот, обнажает, «прорисо­вывает» их, выявляет интересы каждой стороны, а затем показывает, что со­глашение может быть достигнуто на основе взаимной выгоды, взаимных ус­тупок и договоренностей. Очень важна проверка на реалистичность выска­зываемых претензий и предлагаемых решений. Весьма положительно на достижении сотрудничества сказывается использование таких технических приемов, как «вентиляция» чувств, апелляция к третьим лицам (специали­стам в своих областях, признанным авторитетам и др.)[38].

Следует отметить, что подход к деятельности менеджера на основе типологии поведения в конфликте (К.Томас, Р. Килмен, 1990) не является единственно возможным. Ранее указывалось на сложность связей и отноше­ний, в которые вступают конфликтующие стороны и менеджер, участвую­щий в разрешении споров. Поэтому обращение к его интеллектуальным и поведенческим ресурсам неизбежно.

Обратим внимание на тот факт, что в реальности менеджер, столк­нувшись с конфликтом, не всегда может отнести его к тому или иному типу поведения, принятому в различных научных подходах. Он просто ощущает сопротивление, исходящее от конфликтующих людей, а может быть, из его личностных и природных особенностей. В этом случае говорят, что мы име­ем дело с конфликтной личностью, которая расточает конфликты направо и налево. Ф.М.Боровкин и Я.М.Коряк [31] описали шесть типов конфликтных личностей: демонстративный, ригидный, неуправляемый, сверхточный, бес­конфликтный и целенаправленно конфликтный (см. табл. 1.1).

Таблица 1.1 Типология конфликтных личностей

Тип	Характерные особенности
	Стереотипы поведения	Адаптивные возможности •
Демонст­ративный	К источнику конфликтов себя не относит; стремится хорошо выглядеть перед другими, быть в центре внимания; избегать кро­потливого труда; больше эмоционален, чем рационален.	Способен к ситуативному приспособлению; планирование деятельности по обстоятельствам, не доводит планы до полного воплощения; в ситуации спора чувствует себя хорошо (особенно в поверхностных столкновениях)
Ригидный	Имеет завышенную самооценку; подозрителен; постоянно требует подтверждения своей значимости; не критичен но отношению к собственному поведению, обидчив	Адаптивный потенциал низок; прямолинеен, негибок; нечувствителен к мнению окружающих; не учитывает ситуативные изменения; чувствителен к несправедли­востям (реальным и мнимым)
Неуправ­ляемый	Плохо предсказуем; поведение вызывающее агрессивное; имеет завышенную самооценку, в неудачах и неприятностях обвиняет других: требует подтверждения своих собственных достоинств	Недостаточно точно контролирует себя; импульсивен; неумело планирует свою деятельность; слабо учитывает прошлый опыт, не признает общепринятых норм
Сверхточ­ный	Скрупулезен в работе; чувствителен к деталям; придает излишнее значение замечаниям; сильно пе­реживает свои просчеты и неудачи вплоть до психосоматических расстройств	Проявляет повышенную тревожность; обидчив и придирчив; не адекватен в оценке взаимоотношений; внешне сдер­жан, эмоционально беден
Бескон­фликтный	Неустойчив в оценках и мнениях; непоследователен в поведении; излишне устремлен к компромиссу; недостаточно настойчив, имеет слабо развит, поверхностен в оценке поступков, как своих, так и окружающих его людей	Легко внушаем, внутренне противоречив; из ситуации извлекает сиюминутный успех; прогностичность развита недоста­точно; зависим, особенно от лидеров
Целена­правленно конфликт­ный	Конфликт для него средство достижения целей; склонен к манипуляциям во взаимоотношениях; в споре; чаще является активной стороной в конфликте	Действия в конфликте спланированы, варианты просчитаны, позиции оценены

Теоретики и практики разрешения конфликтов выделяют так называе­мых трудных людей, также обладающих определенными личностными ха­рактеристиками, затрудняющими общение и в без того сложных, конфликт­ных ситуациях. Например, Д.Скотт [37] называет и характеризует следую­щие типы:

«Агрессивисты» - лица, которые говорят колкости, задирают других и раздражаются, если их не слушают.

«Жалобщики» - всегда на что-нибудь сетуют, сами же ничего не де­лают для решения проблемы, так как считают себя не способными ни на что или не хотят брать на себя ответственность.

«Молчуны» — спокойны, немногословны и невозмутимы. Трудно по­нять, чего они хотят и о чем думают в действительности.

«Сверхпокладистые» - всегда говорят «да», по любому поводу обе­щают поддержку, но нередко их слова расходятся с делом, они не оправды­вают возложенных на них надежд.

«Вечные пессимисты» - они всегда и во всем предвидят неудачи.

«Всезнайки» - считают себя выше других. Их мнимое превосходство дополняется сознанием собственной важности, на самом деле они лишь иг­рают роль.

Нерешительные, или «стопоры» — лица, которые не могут принять то или иное решение, поскольку боятся ошибиться.

«Максималисты» - те, кто хочет чего-то прямо сейчас, хотя в этом нет особой необходимости.

«Невинные лгуны» — те, кто заметает следы серией обманов -так, что невозможно понять, во что верить, а во что нет.

«Лестные альтруисты» - делают добро, но в глубине души сожалеют об этом.

Типология «трудных» людей может быть дополнена, если учесть, на­пример, подход Э. Берна (1988) [3], который приводит целую серию игр в стиле «Да, но ...».

Л.Г. Почебут и В.А. Чикер [39] показывают, что конструктивное ре­шение конфликтов с учетом личностного поведения в конфликтной ситуа­ции зависит от следующих факторов:

1) адекватного восприятия конфлик­тов, когда присутствует точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и оппонентов;

2) открытого и эффективного общения;

3) создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

4) определения существа конфликта.

Менеджер, который может идентифицировать тот или иной тип конфликтогенных либо «трудных» людей, безусловно, обладает хорошим инструментом при разрешении конфликтов. Но этого бывает недостаточно для учета столь многообразного индивидуального проявления каждой стороны, да еще наложенного на непростую картину самого конфликта. Поэтому ему полезно учитывать общие правила взаимодействия в трудных ситуациях, применяя некоторые принципы общения с «трудными» людьми, проверенные практикой работы в менеджменте и других областях. Вот эти принципы:

1. Установите контакт с вашим оппонентом.
2. После того, как вы почувствуете и осознаете, что данный человек труден в общении, соотнесите его с известным вам типом или стилем.
3. Учитывайте возможность влияния собственных стереотипов.
4. Сохраняйте спокойствие и нейтралитет, не попадите под влияние эмоционального заряда и мировоззрения оппонента.
5. В процессе общения выявите систему аргументации оппонента и причины его трудностей, осуществите проверку на реалистичность.
6. Используйте приемы общения, дающие выход эмоциям.
7. Распознайте скрытые интересы и запросы, и попробуйте найти воз­можные способы их удовлетворения.
8. Развивайте контакт, держите ситуацию под контролем, постепенно создавайте совместное поле деятельности.
9. Расширяйте совместный подход и используйте его для выработки соглашения.

Опасности подстерегают менеджера не только со стороны специфически трудных людей, они могут быть обусловлены применяемой тактикой поведения, особенностями употребления власти и др. При этом тактика мо­жет быть как отрицательной, так и положительной, применение власти так­же является либо конструктивным, либо мешающим продуктивной работе с конфликтом. К числу действий, которые не снижают накал, а, наоборот, способствуют столкновениям, можно отнести, прежде всего, те которые вы­зывают эмоциональное напряжение и могут стать причиной деструктивного развития начавшихся переговоров, либо внезапного обострения существую­щего конфликта[40].

Что же может охладить отношения и нарушить контакт? Что это за «магические» приемы обострения ситуации?

Существует «специфический менеджерский набор», который обусловлен служебным положением менеджера, тем, что он обладает властными полномочиями. (Разумеется, при этом мы не ведем речь о медиаторской функции менеджера, поскольку ниже приведенные приемы саботируют взаимодействие даже в штатных ситуациях.)

К подобным проявлениям относятся:

-неоправданное применение власти: «Не пререкайтесь, а выполняй­те...».

• угрозы: «Вам следует выполнять так, как сказано, иначе...»;
• преуменьшение вклада: «А Вам необходимо было...»;
• навязывание своей точки зрения, давление: «Я же Вам постоянно го­ворю...»;

- нежелание признавать свои ошибки или правоту подчиненного:
«Нет, Вы не правы...»;

• подчеркивание своей роли и разницы в положении: «Вам это не да­но. С Вашей колокольни кажется...»;
• высказывание подчиненному своих подозрений: «А мне кажется, что Вы, Петров...»;
• употребление слов - долженствований: «Вы должны постоянно. ..»;
• применение допросной тактики: «Вы чем сейчас заняты?» и т.д.

Подобная картина употребления «нарушителей» отношений, обост­ряющих ситуацию, наблюдается при конфликтах. В этом случае набор имеет свою интерпретацию: перебивание, настаивание на собственной правоте, упреки, колкие замечания, оскорбления, выдвижение ультиматума и т.д.

Однако существуют и приемы оптимального самоутверждения, при­емлемые для менеджера и для конфликтующих сторон.

Менеджер с неизбежностью, вовлекается в конфликты, вынужден управлять ими, испытывать их последствия. Значительное влияние на его работу с конфликтами оказывают особенности самой организации и харак­тер выполняемых ею работ. Общим же при рассмотрении деятельности ме­неджера в связи с конфликтами является то, что всякая организация прохо­дит в своем развитии ряд внутренних напряжений и разногласий. По мне­нию Г.С. Никифорова [41], типичными для организации будут следующие конфликты:

• между менеджерским персоналом и подчиненными по поводу спо­собов управления и выполнения функциональных обязанностей (вертикальные),
• между персоналом в связи с принятием новых членов, распределением работ, оплатой труда и т.д.

- между самими управленцами при определении целей, способов и направлений совместной деятельности.

Анализ мотивации деятельности людей в данной организации представляет особый интерес: что удерживает их, удовлетворены ли они способами управления, получаемыми ресурсами, тем, как рядовые члены участвуют в принятии решений, карьерными перспективами и т. д.

Многие отечественные и зарубежные исследователи (В.И.Хальзов [40], Л.А.Петровская [29], А.В.Липницкий [32], Ю.П.Платонов [33], А.Л.Свенцицкий [34], В.Зигерт, Л.Ланг [5], В.Шуте [35], А.Я.Анцупов [36]) относят разре­шение конфликтов к числу непосредственных управленческих функций либо элементов управления.

Какой стороной конфликт затрагивает деятельность менеджера? Известный специалист в области социологии конфликтов А.Г. Здравомыслов [42], наряду с другими авторами, выделяет две точки зрения на природу конфликтов в менеджменте: ресурсную и ценностную.

Ресурсный подход к объяснению источников конфликтов касается, в первую очередь, значимых средств жизнедеятельности (материальные сред­ства и ценности, территория и т.д.). Для менеджера это и возможности каж­дого сотрудника, и финансовые ресурсы, и необходимые материалы для обеспечения основного процесса, и т.д. В отличие от этого ценностные кон­фликты разворачиваются в области взаимоисключающих культурных сте­реотипов, верований и убеждений, оценок и отношений.

Вывод

В данной главе рассмотрены все методики и техники разрешения конфликтов, разновидности поведения менеджеров в разных конфликтных ситуациях. Приведены труды и методики известных ученых и психологов, изучавших конфликтологию.

Разрешение конфликтной ситуации напрямую зависит от накала страстей, от способностей и опыта менеджера, от правильности тактики и стратегии переговоров, выбранной менеджером.

Исходя из проведенного анализа литературы по данной проблеме, построена теоретическая модель «Личностные качества и стиль поведения менеджера в конфликтной ситуации». С помощью моделирования мы в определенной мере представ­ляем изучаемый предмет и получаем о нем новые знания.

Глава 2. АНАЛИЗ КАДРОВОГО СОСТАВА ООО «ХОУМ КРЕДИТ ЭНД ФИНАНС БАНК» И ИССЛЕДОВАНИЕ ЛИЧНЫХ КАЧЕСТВ И СТИЛЯ ПОВЕДЕНИЯ МЕНЕДЖЕРОВ

• 1. Анализ кадрового состава и определение целей и задач по решению конфликтных ситуаций

Успешная деятельность кредитного учреждения есть результат деятельности персонала. Так, управление финансовыми потоками все больше зависит от качественных характеристик персонала. От эффективности управления персоналом как организационным ресурсом - особым «человеческим капиталом» - зависит долгосрочное, гармоничное развитие банка. Таким образом, человеческий капитал - это профессиональные знания, навыки и умения, мотивации работников, а также состояние их здоровья, определяющее работоспособность.

Проведем анализ персонала в банке ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк».

Таблица 1 - Возрастная характеристика персонала отделений

Подразделение	<25 лет	25-35 лет	35-45 лет	>45 лет
1. Руководящие работники	0%	25%	60%	15%
2. Менеджеры	15%	55%	20%	10%
3. Кассиры	25%	60%	10%	5%
4. Кредитные эксперты	30%	50%	15%	5%
5. Служба безопасности	5%	10%	50%	35%

Таблица 2 - Уровень образования персонала отделений

Подразделение	Среднее	Неполное высшее	Высшее	2-е высшее (уч. степень)
1.Руководящие работники	0%	0%	75%	25%
2. Менеджеры	5%	0%	90%	5%
3. Кассиры	15%	15%	70%	0%
4. Кредитные эксперты	10%	25%	65%	0%
5. Служба безопасности	80%	0%	50%	0%

Таблица 3 - Соотношение мужчины женщины среди персонала

Подразделение	Мужчины	Женщины
1. Руководящие работники	35%	65%
2. Менеджеры	30%	70%
3. Кассиры	10%	90%
4. Кредитные эксперты	25%	75%
5. Служба безопасности	95%	5%

Таблица 4 - Сведения о движении рабочей силы в отделениях

Подразделение	Общее количество за прошлый год	Убыло	Прибыло	Общее количество на текущий год
1. Руководящие работники	2123	2137	3137	5260
2. Менеджеры	15250	1200	1200	16450
3. Кассиры	1236	1100	1327	2563
4. Кредитные эксперты	5260	1150	1263	6523
5. Служба безопасности	1890	170	170	2060
Всего:	25759	5757	7097	32856

Таблица 5 - Анализ уволившихся сотрудников в отделениях

Подразделение	Общее количество уволившихся за год	Количество, уволившихся во время испытательного срока по собственному желанию	Из них	Из них
	муж	жен	До 30 лет	После 30 лет
1. Руководящие работники	1137	925	546	591
2. Менеджеры	2200	650	1518	682
3. Кассиры	1100	980	165	935
4. Кредитные эксперты	1150	1110	667	483
5. Служба безопасности	170	100	110	60
Всего	5757	3765	3006	2751

По таблицам 1 - 5 можно сделать следующие выводы: большое количество сотрудников отделений ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» это молодые женщины с высшим образованием. Отдел по подбору персонала работает исправно в Головном офисе, имидж ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» имеет очень высокий рейтинг, поэтому на настоящий момент вакансий свободных практически нет, но при этом текучесть кадров составляет 17,5% от общего числа сотрудников. Для исправления данной ситуации необходимо выявить причины увольнения сотрудников. Текучесть кадров средняя, но самые высокие показатели среди менеджеров.

Среди уволившихся преобладают женщины, так как штат состоит преимущественно из женщин, из них до 30 лет увольнялись почти в 3 раза чаще. Проанализировав количество и состав уволившихся сотрудников за последний год, можно сделать вывод что более 50% уволившихся сделали это в течение первого года работы. Анализ уволившихся в течение первого года сотрудников показал, что большинство этих сотрудников соответствовали занимаемой должности и их непосредственные руководители были удовлетворены результатами их работы. Это, вероятнее всего, говорит о достаточно эффективной системе подбора персонала, но не эффективной работе по адаптации новых сотрудников. В то же время это указывает на низкий уровень развития программы мотивации нового персонала в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк». Процесс совершенствования адаптации новых сотрудников в организации необходимо проанализировать более подробно так как от этого зависит реальность внедрения предлагаемой методики.

Таблица 6. Структура персонала по стажу работы

Стаж работы	Абсолютное количество, чел.	Относительное количество, %
Более 3 лет	7	40,26
1-3 года	3	19,48
менее 1 года	7	40,26
Всего	17	100,00

Исходя из приведенных выше данных следует, что предприятие неэффективно использует трудовые ресурсы. Необходимо сотрудников, работающих долгое время на одной позиции периодически переаттестовывать и повышать бонусы до определенного уровня, если будут положительные результаты аттестации продолжительное время нужно повышать сотрудника в должности и проводить программу адаптации на новой должности. Тем самым можно уменьшить текучесть профессиональных кадров и утечку информации о кадровом составе. Для привлечения нового персонала ООО «ХКФ» из других банков можно создать для них мотивацию. Данная мотивация должна быть намного привлекательнее, чем для новых сотрудников без опыта работы в банковской сфере. Например, для сотрудников банков конкурентов оклад должен быть намного выше, чтобы создать дополнительную мотивацию для перехода в ООО «ХКФ», и использовать уже обученный персонал с большей отдачей, за счет полученной мотивации.

SWOT – анализ ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк"

банковский менеджер конкурент управление

Сильными сторонами банка являются:

1.  Концентрация на определенных услугах и продуктах, стоимость услуг низкая, гибкая тарифная ставка.

2.  Быстрое реагирование на рыночные изменения, надежность банка.

3.  Готовность и возможность внедрения новых банковских продуктов; передовые информационные технологии.

4.  Известность торговой марки.

Слабыми сторонами банка являются:

1.  Низкая заинтересованность сотрудников в развитии банка.

2. Прилагают недостаточные усилия по бренду.

Возможностями банка являются:

1.  Ухудшение позиций конкурентов; недостаточно освоенные виды обслуживания (интернет – банкинг).

2.  Распространение электронных платежей.

3.  Улучшение инвестиционного климата в стране; снижение инфляции.

4.  Рост уровня доходов населения.

5.  Спрос роста наиболее резкий, на отдельные виды банковских продуктов и услуг.

Угрозами банка являются:

1.  Сложность возврата просроченных кредитов.

2.  Ресурсная база ограничена; рост налогов; нехватка качественных заемщиков.

3.  Недоверие населения банку.

При подборе персонала множество факторов учитывается, таких как, средне специальное образование или высшее, желательно знание иностранных языков, приветствуется опыт работы в банковской сфере, а также умение общаться с людьми. Все выше перечисленные факторы наиболее важны для успешной и плодотворной работы банка.

Система организации продаж банковских услуг

1.  Анализ выполнения планов, а также их постановка:

·  каждому сотруднику ставятся планы по продаже 5 приоритетных продуктов;

·  эти планы равны в сумме плану на отделение;

·  еженедельно измеряется выполнение плана; результаты сравниваются с бюджетом и между сотрудниками одного уровня.

2.  Техники продаж и инструментарий:

·  менеджеры по продажам обучены процессу продаж, который базируется на выявлении потребностей;

·  инструментарием поддерживается процесс продаж;

·  инструментарий и процесс продаж направлены на перекрестные продажи.

3.  Организация продаж:

·  четкая, без двойных линий подчинения организация сфокусирована на результат;

·  сотрудники микро – офиса отделений ориентированы на продажи;

·  увеличение доли времени, уделяемого сотрудниками микро –офиса на продажи;

·  переход от сервиса к продажам.

4.  Руководство менеджерами по продажам и их обучение:

·  стандартный процесс пересмотра показателей работы на уровне отделения;

·  организация работы на местах позволяет делится лучшим опытом по всей сети.

5.  Система мотивации и управления:

·  бонусная часть рассчитывается исходя из измеряемых результатов и имеет значительный вес в общей сумме компенсации.

Этап - "КОНТАКТ"

1.   Установить зрительный контакт с клиентом.

2.  Улыбаться.

3.  Привстать, приветствуя клиента. Активный

4.  Предложить присесть. подход и

5.  Представиться. теплое

6.  Предложить помощь: "Чем я могу быть полезен" приветствие

Получите разрешение продолжить (ПРП)

Три элемента:

- объясните, что у нас много вариантов;

- подчеркните, что мы хотим найти лучшее решение для клиента;

- спросите разрешения задать клиенту вопросы.

Получить разрешение продолжить необходимо для того, чтобы:

- продемонстрировать заинтересованность к клиенту;

- открыть клиента для общения;

- клиент понял, что он получает преимущества от ответов на наши вопросы;

- если клиент отвечает «нет», менеджер удовлетворяет только ту потребность, с которой он обратился.

Этап - "ИЗУЧЕНИЕ"

На данном этапе используются три вида вопросов (открытые, альтернативные, закрытые), которые помогают клиенту начать разговор про свои потребности, предоставить информацию. Позволяет клиенту структурировать свои потребности и расставить приоритеты, а так же клиент подтверждает выбор и принимает решения.

Подведение итогов

- Демонстрирует профессионализм и внимание.

- Дает структурный обзор основных вопросов.

- Проверяет правильность понимания.

Этап "ПРЕДЛОЖЕНИЕ"

Ч - что

Э - это

М - мне

Д - дает

Необходимо привести множество преимуществ продукта, которые могут быть полезными для клиентов.

"Фразы - мосты", соединяющие характеристики с преимуществами:

- Это гарантирует Вам.

- Преимущество для вас в.

- Это позволяет Вам.

- Для Вас это означает.

- Таким образом Вы сможете.

- Это обеспечит Вам.

Использование наглядных материалов

-75% людей предпочитают визуальное восприятие ;

- использование визуальных материалов повышает степень понимания;

- помогают рассказывать о характеристиках продуктов;

- помогают выделить именно те характеристики продукта, которые соответствуют потребности клиента.

Техника работы с возражениями

Эмпатия "Я понимаю, что…"

Совет "С другой стороны…"

Контроль "Что Вы думаете по этому поводу? "

Этап "ЗАВЕРШЕНИЕ"

Предложение завершить сделку сейчас

"Готовы ли Вы подписать договор прямо сейчас?"

1.  Если Вы сами не предложите, то сделка может и не состоятся.

2.  Клиентам не нужен ваш совет при принятии решения.

3.  Невозможно всегда продавать с первого раза. Каждая несовершенная сделка – это возможность продажи в будущем.

Если клиент отказался от сделки:

1.  Необходимо сохранять спокойствие и доброжелательность, возможно клиенту что – то не достаточно понятно.

2.  Уточнить «почему» и отработать возражение, необходимо помнить о пользе открытых вопросов.

3.  Предложить повторную встречу или звонок.

4.  Предложить рекламный буклет.

5.  Спросить клиента, кого из его знакомых может заинтересовать это предложение.

Послепродажное обслуживание

- Проинструктировать клиента, как пользоваться продуктом.

- Предложить альтернативные каналы, в случае если будут возникать вопросы:

- информационный центр;

- интернет – банкинг.

Переход к дополнительным потребностям

Если ранее в диалоге клиент упоминал, что в Банке есть интересные предложения, необходимо уточнить есть ли у клиента время, чтобы обсудить возможности.

Если отказался клиент от дополнительной информации ему нужно предложить рекламный буклет с той информацией, которая его заинтересовала ранее или получить разрешение связаться с ним позже.

Для выявления проблем в банковских услугах организации продаж ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк" был проведён анализ Книги жалоб и предложений банка, где было выявлено ряд значимых проблем. Вот некоторые из них:

1. Часто клиент недостаточно четко понимает и знает, что он приобретает на самом деле, а менеджер недостаточно четко формулирует свои обязательства по предоставлению кредита или оформления кредитной карты.[4]
2. Неверное информирование клиентов об особенностях заключения потребительского кредитования. Данному вопросу посвящено 35% негативных отзывов. Определить информирование клиента можно владение им максимумом знаний относительно ожидающих его процентов выплат, проблемами и стрессами, к которым клиент должен быть материально и морально готовым.
3. Было отмечено несколько случаев, а именно 7% всех жалоб клиентов ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк", связанные с неуважительным отношением сотрудников банка к клиентам, что влечёт за собой конфликтные ситуации.
4. 15% большинство жалоб приходится на такую проблему, как включение в договор дополнительных услуг без учёта интересов клиента. Что в дальнейшем вызывает недовольство клиентов, написание жалобы на того сотрудника банка, который не уточнил о дополнительной услуги, указанной в договоре.
5. Слишком высокие процентные ставки на потребительские услуги. Данному аспекту посвящено 38% негативных отзывов. Тем самым определяется негативное отношение клиента к банку и уход постоянных клиентов к конкурентам с наиболее выгодными процентными ставками.

Вывод.

Проанализировав сложившуюся ситуацию в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» выяснила, что основной проблемой политики кадров Банка является текучесть кадров, нестабильным положением работника в Банке, вызванная низкой заработной платой; длительной адаптацией; не подготовленность менеджера к разрешению конфликтных ситуации, не способность работать с агрессивными клиентами и неумение работать с возражениями.

Для того, чтобы работник закрепился на рабочем месте необходимо обратить внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса.

Во-первых, экономический аспект. Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование (бонусы и оклад).

Во-вторых, психологический аспект. То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте, его способность адаптироваться к новым условиям труда.

На основе изученного материала был составлен комплекс рекомендаций по совершенствованию системы подготовки персонала, а конкретно менеджеров к стрессовым ситуациям и разрешению конфликтов на предприятии ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк».

Основные положения, теоретические выводы и практические предложения, представленные в исследовании, нацелены на повышение эффективности системы управления персонала конфликтными ситуациями в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк». Вклад данного исследования состоит в повышении конкурентоспособности ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» и эффективности его функционирования в условиях современной экономики, т.к. менеджер по развитию, кредитный консультант, менеджеры по финансовым операциям клиента и т.д., являются самым важным звеном, от их работы зависит финансовое благосостояние банка, корпоративный дух предприятия и имидж банка. Если делать упор на сотрудников, работающих непосредственно с клиентом, то результат программы будет выше, так как будет работать двойная обратная связь. От клиента к сотруднику и от сотрудника банку.

Глава 3. ФОРМИРОВАНИЕ ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ И СТИЛЯ ПОВЕДЕНИЯ МЕНЕДЖЕРА В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ

При определении структуры теоретической модели личностных качеств и стиля поведения будущего менеджера мы учитывали (по Голубеву.Н.К и Битинасу.Б.П):

1. Семиотический аспект, суть которого в определении четкого содержания понятий измеряемых признаков и способов объединения диагностической информации в целостную знаковую систему.

2. Логический аспект, суть которого в опоре на такую логику диагностического мышления, которая позволяет, опираясь на ряд закономерностей, разработать средство восстановления того единичного, что было исключительно в теоретической части исследования.

3. Технический аспект, суть которого в подборе методик, методов и процедур, адекватных семиотическому анализу.

При индивидуальном подходе необходимо подбирать формы деятельности, к которым легче адаптируется тот или иной тип темперамента.

Холерик - самый сильный, неуравновешенный, возбудимый тип, высоко тревожный экстраверт. Он наиболее продуктивен там, где требуется высокая активность, концентрация внимания, лидерство, высокая ролевая активность и т. п. Но его следует по возможности отстранить от конфликтных ситуаций, строго объективно оценивать его успехи и тактично указывать на недостатки, воспитывать выдержку и самообладание.

Сангвиник - сильный, уравновешенный, лабильный тип, мало тревожный экстраверт. Он быстро приспосабливается к новым условиям, быстро решает текущие оперативные задачи, обладает быстрой переключаемостью. Его можно использовать для разрядки конфликтных ситуаций в группе, организации совместных действий, лидерства. Сангвиники мало подвержены нервным срывам, стрессоустойчивы. Однако они малопродуктивны в условиях монотонной деятельности, требующей длительного напряженного внимания, склонны к перемене обстановки и видов деятельности.

Флегматик - сильный, уравновешенный инертный тип, мало тревожный интроверт. Он незаменим в ситуациях, требующих пристального внимания, обстоятельности в делах, терпения, неторопливости, продуктивен в монотонных условиях деятельности. Однако он испытывает значительные трудности при необходимости быстрого ориентирования на изменение ситуаций, быстрого принятия решений, при ориентации в конфликтных и стрессовых ситуациях. Мало пригоден он и для скоростной переработки учебной и производственной информации; социально пассивен, не претендует на лидерство в группах, малообщителен и мало эмоционален.

Меланхолик - слабый тип нервной системы, высоко тревожный интроверт. Это сложный, высокочувствительный тип, требующий тактичного подхода и «щадящего» образа жизни. Мало пригоден к нервным перегрузкам, к преодолению стрессовых ситуаций, в которых часто теряется, затормаживается; не конфликтен, но беззащитен перед конфликтами, старается их обходить, а не разрешать. Не претендует на лидерство, но в хорошем коллективе исполнителен, отзывчив, ищет опору в более сильной личности. В спокойной жизненной ситуации, не требующей перенапряжения, может проявлять высокую интеллектуальную и практическую работоспособность, вдумчивость, ответственность, исполнительность[46].

Наряду с темпераментом личности, к блоку личностных качеств мы относим характер и акцентуации характера.

Характер - это сочетание устойчивых свойств поведения, определяющих отношение субъекта к окружающей действительности. Структура характера рассматривается, прежде всего, по сложившимся у человека типам отношений[47]:

-отношение к другим людям ( например, доверчивость- недоверчивость, сочувствие- безразличие, щедрость-скупость и т.п.)

-отношение к самому себе (самооценка и уровень притязания, самокритичность, скромность, гордость и др.);

-отношение к деятельности (трудолюбие-лень, ответственность - безответственность и др.);

- отношение к коллективу, к обществу в целом (общительность - замкнутость, принципиальность- беспринципность, целенаправленность, убежденность и др.).

В отличие от темперамента как от динамической стороны поведения характер позволяет оценить содержательную сторону поведения субъекта, его ценностные ориентации.

Характер является результатом развития личности в онтогенезе в связи с закреплением в поведении индивида различных проявлений психических процессов: познавательных, эмоциональных и волевых. Потому в связи с генезисом характера различают 3 группы черт:

-интеллектуальные черты (критичность, наблюдательность, мечтательность и др.);

- эмоциональные черты (чуткость, тщеславие, честность и др.) - волевые черты (целеустремленность, принципиальность, настойчивость и др.)

По отношению к уровню нормы рассмотрим акцентуации характера [48].

Акцентуация характера - введенное понятие К.Леонгардом и означающее чрезмерную выраженность отдельных черт характера и их сочетаний представляющую крайние варианты нормы, граничащие с психопатиями. Акцентуации характера отличаются от последних отсутствием одновременного проявления свойственного психопатиям триады признаков: стабильности характера во времени тотальности его проявлений во всех ситуациях, социальной дезадаптации. Акцентуации характера свойственна уязвимость личности по отношению не к любым (как при психопатиях), а лишь к определенного рода психотравмирующим воздействиям, адресованным к так называемому «месту наименьшего сопротивления» данного типа характера, при сохранении устойчивости к другим, в зависимости от степени выраженности различают явные и скрытые (латентные). Акцентуации характера, которые могут переходить друг в друга под влиянием различных факторов, среди которых важную роль играют особенности семейного воспитания, социального окружения, профессиональной деятельности, физического здоровья. Оформляясь к подростковому возрасту. Большинство акцентуаций характера, как правило, со временем сглаживаются, компенсируются. И лишь при сложных психогенных ситуациях, длительно воздействующих на «слабое звено» характера, могут не только стать почвой для сильных аффективных реакций, неврозов. Но и явиться условием формирования психопатических разлитии («краевых психопатий»). Поскольку акцентуации характера граничат с соответствующими видами психопатических расстройств, их типология базируется на детально разработанной в психиатрии классификации психопатий, отражая, однако, и свойства характера психически здорового человека. На основании различных классификаций [53, 54] выделяются следующие основные типы акцентуации характера:

1) Циклоидный - чередование фаз хорошего и плохого настроения с различным периодом;

2) Гипертимный- постоянно приподнятое настроение, повышенная психическая активность с жаждой деятельности и тенденцией разбрасываться, не доводить дело до конца;

3) Лабильный - резкая смена настроения в зависимости от ситуации;

4) Астенический - быстрая утомляемость, раздражительность склонность к депрессия и ипохондрии.

5) Сензитивный - повышенная впечатлительность, боязливость, обостренное чувство собственной неполноценности.

6) Психостенический - высокая тревожность, мнительноность, нерешительность, склонность к самоанализу постоянным сомнениям и рассуждательству, тенденция к образованию абсессий и ритуальных действий.

7) Шизоидный - отгороженность, замкнутость, интроверсия, эмоциональная холодность, проявляющаяся в отсутствии сопереживания, трудностях в установлении эмоциональных контактов, недостаток интуиции в процессе общения.

8) Эпилептоидный - склонность к злобно- тоскливому настроению с накапливающейся агрессией, проявляющейся в виде приступов ярости и гнева (иногда с элементами жестокости) , конфликтность, вязкость мышления, скрупулезная педантичность

9) Застревающий (паранойяльный)- повышенная подозрительность, болезненная обидчивость, стойкость отрицательных аффектов, стремление к доминированию, неприятие мнения других, и как следствие, высокая конфликтность,

10) Демонстративный (истероидный)- выраженная тенденция к вытеснению неприятных для субъекта фактов и событий к лживости, фантазированию и притворству, используемым для привлечения к себе внимания , характеризуемая авантюристичностью, тщеславием « бегством в болезнь» при неудовлетворенной потребности в признании.

11) Дистимный - преобладание пониженного настроения, склонность к депрессии, сосредоточенность на мрачных и печальных сторонах жизни.

12) Неустойчивый - склонность легко поддаваться влиянию окружающих, постоянный поиск новых впечатлений, компаний, умение легко устанавливать контакты, носящие, однако, поверхностный характер

13) Конформный - чрезмерная подчиненность и зависимость от мнения других, недостаток критичности и инициативности, склонность к консерватизму.

У руководителей большую роль играют черты характера, так как именно характер определяет пригодность человека к нормальному общению и добросовестному отношению к выполняемой работе[49].

В блоке личностных качеств выделяется такое понятие, как нонконформизм.

Нонконформизм-стремление во что бы то ни стало перечить мнению большинства и поступать противоположным образом, не считаясь ни с чем.

Современные молодые менеджеры должны владеть методами управления конфликтами. Универсальных способов выхода из конфликтной ситуации, их разрешения не существует. Наличие большого количества причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако, даже при большой его возможности стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает, естественно, другой стороне делать то же самое. Об этом свидетельствует анализ динамики конфликтов. Поэтому молодым менеджерам необходимо учиться управлять конфликтами. В зависимости от того, насколько эффективным будет такое управление, последствия конфликта будут функциональными или дисфункциональными.

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть и положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов[50]:

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют свою причастность к решению важной для них проблемы.

2. Совместно и добровольно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.

3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненным разрушает так называемый «синдром покорности» - страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

5. Улучшаются отношения между людьми.

6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Основными дисфункциональными последствиями конфликтов являются:

1) конкурентные, непродуктивные отношения между людьми;

2) отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям;

3) представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции - как об исключительно положительной, о позиции оппонента -только как об отрицательной;

4) сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороны, препятствующее решению деловых задач;

5) убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы;

6) чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

Различают структурные (организационные) и межличностные формы управления конфликтами.

Работу по управлению конфликтом надо начинать с анализа его причин, структуры и динамики.

Будущие менеджеры должны также разбираться в структурных методах управления конфликтами. В ранних работах по психологии управления подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Представители административного направления считали, что если найти хорошую форму управления, то организация будет действовать как хорошо отлаженный организм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы управления конфликтами.

1. Четкая формулировка требований. Одним из эффективных методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненные знают, чьи распоряжения они должны выполнять. Е

сли у работников есть разногласия по какому-то деловому вопросу, то они могут обращаться к «третейскому судье» - к их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит связка целей различных подразделений.

3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информирование всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Наличие общих целей позволяет менеджерам понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные.

4. Система поощрений. Это установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений.

Работа с конфликтами, естественно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены иные эффективные структурные методы управления конфликтами[51].

Межличностные способы управления конфликтами немаловажная роль в подготовке менеджеров. Известны пять основных способов управления конфликтами.

1. Уклонение. Менеджер, придерживающийся этой категории, стремится уйти от конфликта. Эта стратегия может быть уместна, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (это бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для эффективного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся. Однако стратегия ухода может сводиться к стремлению уйти от ответственности за реализацию поставленной цели руководитель не хочет принимать самостоятельные решения, не нацелен на мотивацию достижения успеха в деятельности.

2. Сглаживание. Этот стиль характеризуется тем, что руководитель не проявляет ни активности, ни заинтересованности в достижении положительных результатов в осуществлении управленческой цели. Такая стратегия направлена, главным образом, на избежание конфликтных отношений между людьми: руководитель, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от ситуации, и от ответственности. Данный стиль основывается на тезисах: «Не стоит раскачивать лодку»; «Давайте жить дружно». «Сглаживатель» старается не выпускать наружу признаки конфликта, конфронтации, призывая к солидарности. При этом часто забывается проблема, лежащая в основе конфликта. В результате может временно наступить покой. Отрицательные

эмоции не проявляются, но они накапливаются. Рано или поздно оставленная без внимания проблема и накопившиеся отрицательные эмоции приведут к взрыву, последствия которого окажутся дисфункциональными.

3. Принуждение. Тот руководитель, который придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения, во что бы то ни стало, его не интересует мнение других. Данный стиль связан с агрессивным поведением; для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть.

4. Руководитель стремится завоевать командную роль относительно делового партнера, провести свою позицию по основному вопросу, несмотря на возражения его партнеров, и проявляет при этом максимум активности, напористости, игнорируя интересы других. Этот стиль может стать эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей.

5. Руководитель отстаивает интересы дела, организации, и порой он просто обязан быть настойчивым. Главный недостаток использования руководителем этой стратегии подавление инициативы подчиненных и возможность повторной вспышки конфликта.

6. Компромисс. Руководитель стремится достичь нормализации отношений во мнениях с партнерами, пытается считаться с интересами своих партнеров и привлечь их на свою сторону. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро решить конфликт. Но через некоторое время могут появиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например неудовлетворенность «половинчатого» решениями. Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как осталась нерешенной породившая его проблема.

7. Сотрудничество. Эта стратегия характеризуется тем, что руководитель стремится достигнуть нормализации отношений во мнениях с партнерами, пытается считаться с интересами своих партнеров и привлечь их на свою сторону. Данный стиль основывается на убежденности участников конфликтов том, что расхождение во взглядах — это неизбежный результата того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы.

Руководитель должен применять различные межличностные методы управления конфликтами адекватно самой ситуации, однако стиль сотрудничества, направленный на решение проблемы, должен быть основным, поскольку именно он делает конфликт функциональным.

3.1 Диагностика структуры и уровней стихийно формирующихся личностных качеств менеджеров

Вопросы возникающие по взаимоотношениям молодого специалиста:

а) Взаимодействие между руководителем-молодым специалистом- менеджером;

б) Взаимодействие между коллегами-молодым специалистом-менеджером;

в) подчиненными - молодым специалистом-менеджером.
Ответы на поставленные вопросы:

А) 1. проблемы при взаимодействии молодого менеджера с руководителем могут возникнуть из-за предвзятых отношений руководства к начинающему специалисту;

2. нежелание видеть руководителем молодого менеджера на данной должности при перспективном планировании данной должности для другого специалиста;

3. сомнения руководителя организации в компетентности полученных знаний в ВУЗе для выдвижения на руководящую должность;

4. отношения руководителя к молодому специалисту, как к специалисту, не имеющему практики, не способного быстро оценивать и принимать решения, не умеющего противостоять манипуляциям других сторон, убеждать партнеров, преодолевать барьеры в общении, не знающего про­фессиональной экономической терминологии, при необходимости не умение жестко отстоять достоинство фирмы из-за некоммуникабельности, внутрен­ней скованности и стеснительности, недостатка опыта, страх не оправдать доверия фирмы.

Анализ предполагаемых проблем во взаимодействии будущих молодых специалистов в коллективе показывает «уязвимые места» в личности молодого специалиста, комплекса неполноценности, не позволяющие будущему специалисту адекватно тестировать реальность и креативно решать возникающие конфликтные ситуации.

На первом месте находятся сомнения в собственной компетентности. Это естественно для молодого специалиста, не сталкивавшегося с практикой. Тем не менее, в дискуссионной и технологической частях программы следует сделать акцент на повышение самооценки. Необходимо активное формирование психологического статуса руководителя, несущего ответственность за коллектив, способного корректно, без снижения авторитета признавать пробелы в знаниях и навыках, предполагающие возможность обогащения требуемой информацией.

На втором месте находятся предвзятые отношения, предполагаемые будущими менеджерами в устоявшихся коллективах, неприятие новичков. В работе со студентами требуется показать преимущества молодежи, научить приносить пользу группе, основанную на данном преимуществе. Реальная оценка достоинств и недостатков новичка позволит успешно справиться с социальной и профессиональной стадиями адаптации к практической деятельности.

На третьем месте, из тревожащих молодого специалиста проблем, находится неумение правильно составить свой имидж. В теоретической части программы следует сделать особый акцент на имиджевых характеристиках руководителя. Это относится и к дискуссиям по поводу внешнего вида руководителя, и к характеристикам его жизненных ценностей, образа жизни.

В целом, это характеристика социального статуса руководителя, «духа» атмосферы власти подчинения, в которой должны побыть студенты на практических занятиях. Кроме того, студенты отмечают неспособность к ат­тракции и проблемы занимаемой должности. Эти аспекты также будут об­суждаться в теоретическом и практическом блоках программы по следую­щим направлениям:

- проблемы с коллегами. Они могут возникнуть из-за личной неприязни, неумения высказать свое мнение в «нужном» виде, неумения создать свой имидж, из-за отсутствия навыков к аттракции, проблемы вливания в новый коллектив, неумения идти на компромисс, неумения общаться, неумение отстаивать свое мнение, расположить к себе людей, завоевать уважение, страха возможного враждебного отношения коллег, разлада между ожиданиями и поступками коллег по выполняемой работе, из-за различия в характерах, из-за недоразумений, логических ошибок, различий в мировоз­зрении, религии, психологической несовместимости, логических ошибок в процессе коммуникации, неумения попросить о помощи, конкуренции между коллегами, неумения вовремя смолчать, недостатка коммуникабельности, недопонимания в профессиональном общении, проблемы адаптации к ново­му коллективу, недостатка общительности, недостатка деловых качеств, разницы в возрасте, возможного осуждения за желание «отличиться» перед начальством, проблема из-за того, что не будет желания участвовать в вечеринках, где выпивают, страха кого-то обидеть, указав на недостатки в работе, неумения общаться по профессиональным вопросам с тем, кто неприятен как личность, переноса личной неприязни в деловые отношения, страха перед тем, что коллеги могут навязать свое мнение по профессиональным вопросам, страха перед критикой коллег на начальном этапе работы, когда еще не хватает навыков, перед тем, что коллеги будут «лезть» в личную жизнь, что кто-то чужими руками будет делать свои дела, страх столкнуться с бестактностью, завистью, неравенство в оплате труда, «стукачество», страх, что имеется недостаток предприимчивости, недоверие со стороны коллег. Наиболее часто называемые проблемы:

1. Проблема вливания в новый коллектив (адаптация);
2. Завоевание отношения у новых коллег;
3. Психологическая несовместимость;
4. Неумение попросить о помощи;
5. Недостаток коммуникабельности;
6. Проблемы, которые могут возникнуть из-за нежелания участвовать в об­щих попойках;
7. Возможный перенос личной неприязни в деловые отношения;
8. Возможное «стукачество».

Проблемы с начальством: из-за пересечения личной инициативы и не­возможности высказать свое мнение, из-за неумения правильно вести спор, из-за неумения правильно преподнести себя, из-за недооценки начальником своих способностей, из-за различия в ценностях и интересах, из-за неравно­го положения в служебной лестнице, из-за психологической несовместимо­сти, из-за консерватизма начальства, личной неприязни, из-за силового сти­ля руководства, из-за страха сделать какой - то промах, выглядеть некомпе­тентным, из-за нововведений, которые могут не понравиться подчиненным, из-за отказа в повышении должности, из-за неуважительного и пренебрежи- тельного отношения к молодому специалисту, из-за авторитарности в управ­лении, из-за конфликтности самого начальника, подавления начальником личностных качеств, невосприятия молодого специалиста как работника, из-за недостатка опыта и компетентности, подчиненные поначалу могут не очень считаться с мнением молодого специалиста, а из-за этого и начальник может относиться к нему не очень хорошо, из-за страха что-то спросить и переспросить, из-за сковывания начальством инициативы, грубой критики при всех, из-за отсутствия к нему уважения, когда начальник то и дело ме­няет решения, делает одно, а говорит другое, перепоручает важные дела другим сотрудникам из-за неопытности, невнимание к работе, из-за созна­ния того, что руководитель не знает своего персонала (его привычки, харак­тер), если начальник не является авторитетом для подчиненных

Наиболее общие проблемы:

1. Стиль руководства;
2. Пренебрежительное отношение к молодому специалисту;
3. Страх что-то спросить и переспросить;
4. Возможность грубой критики со стороны начальства;
5. Психологическая несовместимость;
6. Недооценки личностных качеств молодого специалиста.

С подчиненными проблемы могут быть из-за:

их разъединенности и разрозненности, отсутствия среди подчиненных сплоченной команды, не­умения найти «золотую середину» между тиранством и панибратством с подчиненными, из-за того, что подчиненные халатно относятся к своим обя­занностям, из-за большой любви к власти, из-за психологической несовмес­тимости, из-за высоких требований к качеству выполняемой работы, из-за того, что на работу приходит молодой менеджер, его подчиненные не вос­принимают как профессионала, из-за отсутствия тактичности в отношении к подчиненным, проблема - как добиться уважения подчиненных и заставить их лучшим образом выполнять требования, из-за необходимости примене­ния жестких мер по отношению к подчиненным, к которым хорошо отно­сишься, из-за нехватки знаний о психологическом взаимопонимании людей с различным типом характера (холерик, сангвиник, и т.д.), из-за необходи­мости приручать работников, не боясь высказывать свое мнение, из-за взаи­монепонимания, недоразумений, логических ошибок в процессе коммуника­ций, незнание традиций данного предприятия, из-за разницы в возрасте (подчиненные могут быть старше по возрасту), из-за того, что займет чье-то место, и этот человек впоследствии будет вредить, из-за неумения выслушать подчиненного, необходимости поддержания обратной связи, необхо­димости завоевывать уважение, и свободу в общении, из-за неумения заставить подчиненного слушаться и выполнять указания, подчиненные могут заранее негативно относиться к новому начальнику только из-за того, что он начальник, может пререкаться с молодым подчиненным, только потому, что он молодой, из-за несовершенства коммуникаций, разлада между ожида­ниями и поступками подчиненных, различия в восприятии людьми поведе­ния, неумения найти подход к подчиненным, проблемы соблюдения субор­динации.

Наиболее общие проблемы, возникающие при общении с подчинен­ными:

1 .Когда на работу приходит молодой менеджер, подчиненные не вос­принимают его как профессионала;

1. Разъединенность и разрозненность подчиненных;
2. Неумение найти «золотую середину» между тиранством и панибрат­ством в отношениях с подчиненными;
3. Психологическая несовместимость;
4. Халатное отношение подчиненных к своим обязанностям;
5. Незнание традиций данного предприятия;
6. Неумение заставить подчиненного слушаться и выполнять указания;
7. Несовершенство коммуникаций;
8. Проблема в том, что молодой менеджер займет место, на которое «метил» кто-то из подчиненных, и тот будет на него в обиде;

10. Разница в возрасте (подчиненные могут быть старше по возрасту).

Опрос показал наличие большого числа проблем, с которыми предпо­лагают столкнуться будущие руководители в своей дальнейшей работе по избранной специальности. Это также показало необходимость и актуаль­ность проведения настоящего исследования, большую заинтересованность самих студентов и не меньшую заинтересованность выпускающей кафедры. Выделенные проблемы легли в основу используемой теоретической модели и частично определили круг исследования и направления формирования стиля поведения у студентов.

Практика показывает, что студенты - выпускники специальности «ме­неджмент» далеко не всегда умеют эффективно общаться. И это несмотря на то, что от 50% до 90% рабочего времени тратят именно на общение. Прове­дение совещаний, заседаний, различных бесед, дискуссий, переговоров, вы­дача и разъяснение заданий подчиненным, отчеты перед начальством и т. д. - все это различные формы делового общения. Опросы свидетельствуют, что 73% американских, 60% английских и 86% японских менеджеров считают неумение эффективно общаться главным препятствием на пути достижения целей их организациями. Почти все, что делают менеджеры для достижения организацией поставленных целей, требует постоянного и эффективного обмена информацией. Он встроен во все виды управленческой деятельности. По нашему мнению, обмен информацией, в том числе и в процессе непо­средственного общения, представляет собой одну из самых сложных про­блем в организации. Причем такой обмен происходит только в том случае, если одна сторона дает информацию, а другая принимает ее. Чтобы было именно так, необходимо уделять особое внимание стилю поведения, основной целью которого является обеспечение понимания передаваемой информации, смысла сообщений.

3.2. Программа изучения и коррекции личностных качеств и стиля поведения менеджеров.

Для подготовки студентов-менеджеров к эффективному решению конфликтных ситуаций Хрипковым Г.А. была разработана программа проведения занятий.

Стиль поведения в конфликтных ситуациях связан с общим развитием личности, моральными принципами, воспитанием. При этом были весьма эффективно ис­пользованы групповые работы по созданию новых средств анализа, боль­шим достоинством, которых являлась представленность формирования лич­ности и возможность изначального корректирования, а так же в тренинговой форме были проведены коммуникативно-лингвистические игры. Наблюдение коммуникативного взаимодействия со стороны способствует овладению средствами регуляции и собственного поведения личности.

В качестве средств формирования стиля поведения у менеджеров выступает программа менеджер-стиль поведения.

Программа создана по следующему плану:

1.Принцип систематичности (Г.А. Ковалев, 1987)- создание таких си­туаций общения, которые нейтрализуют силу, стабильность и ценность прежних установок и приводят субъекта к осознанию необходимости изме­нить свое поведение, а также к стабильности тех способов поведения и само регуляции, которые являются наиболее полезными. Принцип индивидуально-личностного подхода - формирование возможностей реализации в атмосфере доверительности, предполагающей ориентацию на принятие себя, как такового и корректировку не устраивающих личностных характеристик. Это позволит найти социально приемлемые, эффективные способы реализации индивидуальности через развитие личностного потенциала (НА.Шайденко, 1992, И.С.Якиманская, 1985). Так как большинство людей являются визуалами, то нагляднее всего служит пример, который можно смоделировать, как ролевые игры или ситуации

В решении конфликтных ситуаций именно ролевые игры могут прояснить различные собственные позиции, выявить разнообразие точек зрения по какому-либо вопросу, в результате обратной связи прийти к единому мнению. Групповая игра помогает раскрыть в менеджере внутренний потенциал личностных качеств, сломать определенные стереотипы, преодолеть чувство страха к какому-либо действию и.т.д.

Цель ролевой игры - решение определенной проблемы, ситуации. В каждой конкретной ролевой игре происходит раскрытие или решение какой -либо проблемы. Мы предлагаем несколько вариантов упражнений и тренингов по разрешению различных конфликтных ситуаций. Нами были использованы следующие упражнения и тренинги:

Упражнение «Межличностный конфликт».

Начальник отдела критикует своего сослуживца по чисто производст­венным вопросам. По окончании работы, начальник отдела и сослуживец вместе возвращаются домой в одном транспорте, по одной дороге, так как проживают по соседству. В разговоре после работы сослуживец высказывает замечания в его адрес, начальник воспринимает как личную обиду с упреком в намерении то ли подсидеть, то ли дискредитировать?

Задание:

1 .В чем состоит причина данного межличностного конфликта?

2.Как можно преодолеть сложившуюся конфликтную ситуацию?

3.Подумайте над тем, как надо было критиковать сослуживца, не вы­зывая у него негативной реакции.

Группа молодых специалистов делится по 4-5 человек. Дается 10 мин. для решения данного задания. В процессе обратной связи выявляется степень готовности стажеров к разрешению межличностного конфликта.

Ролевой тренинг «Конфликт»

Цель тренинга: разрешение конфликта в сложной неординарной си­туации и выход из нее с наименьшими потерями.

Обучаемые делятся на тройки. Происходит распределение ролей на следующие: 1-руководитель, а две- конфликтующие, которых руководитель вызвал для урегулирования конфликта. Дается задание с конфликтной си­туацией (двое претендуют на одну путевку и т.п.). Цель руководителя по возможности сгладить конфликт, притушить его, цель конфликтующих - вы­вести конфликт наружу и победить в этом споре. Ведущий должен понять, в чем сущность конфликта, отделить повод от причины, выяснить истинное положение вещей с помощью конструктивных вопросов, дать оценку ситуа­ции. Конфликтующим предстоит очень коротко и убедительно аргументиро­вать свою позицию и с достоинством выйти из конфликтной ситуации. При­думывается тема конфликта, дается время 5-7 мин., начинается игра. По окончании игры определяется победитель, вышедший из этого конфликта в каждой тройке. В итоге из всех участвующих определяется самый заядлый спорщик и самый лучший арбитр.

Ролевой тренинг «Открытый конфликт»

В этом тренинге от обучаемых требуется максимальная мобилизация сил и характера, активизированный темперамент и несклоняемая воля. В центр выходят двое обучаемых. Перед ними ставится задача словесно до­биться от своего соперника выполнения каких-либо физических действий, причем установка дается не в скрытой, а в открытой форме. Идет открытый конфликт. Соперники впрямую, натиском своей воли, принуждают друг дру­га к выполнению определенных действий. Действия необходимо предлагать самые простые: выйти из комнаты, снять очки, застегнуть пиджак и т.д. По­беждает тот, кто добился своей цели. Побежденный уходит, его сменяет другой новый участник игры, вступающий в открытый конфликт. Проигравший опять выбывает и его сменяет следующий. Итак, первые двое выходят на середину площадки, встают друг против друга и произвольно завязывают конфликтные взаимодействия. По окончании игры идет обратная связь.

Ролевая игра "Cглаживание конфликтов"

Цель упражнения: отработать умения и навыки сглаживания конфликтов.

Тренер организует беседу о важности такого умения, как умение быстро и эффективно сглаживать конфликты. Объявляется о том, что сейчас опытным путем стоит попытаться выяснить основные методы урегулирования конфликтов.

Участники разбиваются на тройки. На протяжении пяти минут каждая тройка придумывает сценарий, по которому двое участников представляют конфликтующие стороны, а третий – должен найти выход из конфликтной ситуации и примирить обе стороны на взаимовыгодных условиях.

На обсуждение ведущий выносит следующие вопросы:

– Какие методы сглаживания конфликтов были продемонстрированы?

– Какие, на ваш взгляд, интересные находки использовали участники во время игры?

– Как стоило повести себя тем участникам, кому не удалось сгладить конфликт?

-В чем причина конфликта и можно ли было не доводить ситуацию до конфликта?

-Как распознать начало конфликтной ситуации

Проведен мозговой штурм, ответы записываются и обсуждаются, результатом является разработка стратегии поведения менеджера при конфликтных ситуациях. Так как молодежь не воспринимает инструкции и нотации, этот пример быстрее и глубже останется в памяти молодого специалиста. Так ка он его увидел и прощупал заранее, а так же получил соответствующие рекомендации не в форме приказа а в форме вольного пожелания. При этом с психологической точки зрения не возникает чувство желания сопротивления.

Мной на основании данного труда были проведены исследования аналогичные эксперименты. Я разделила подчиненных на 2 группы, одним я давала четкие указания и просто контролировала выполнение, а второй группе при тех же условиях периодически еще и проводила ролевые игры и тренинги, после рабочего дня, разъясняла ситуации и проводился мозговой штурм, при обсуждении были выведены рекомендации. В начале, группа возражала и неохотно оставалась, но я просила выделить мне всего 20 мин в день. По окончании эксперимента, выявилось, что людям даже взрослым нравится играть и принимать участие в решении каких-либо глобальных с их точки зрения вопросов, что дает им ощущение своей важности. Для себя сделала вывод, что в современном мире при наличии доступа к любой информации человек ищет способ привлечь к себе внимание и осознать свою важность. Что дает еще повод для размышления по привлечению клиента. Значит если дать клиенту внимание и возможность осознать свою значимость и решение его болей и проблем, то можно получить его не на разовую продукцию а на продолжительное время, такой клиент будет пользоваться услугами банка столько сколько будет ему выгодно. Это тот же дофамин.

План эксперимента

Выбор группы

Группа 1

Группа2

Тест и обработка результатов

Тест и обработка результатов

Четкие указания, контроль за выполнением и наблюдение поведения при конфликтных ситуациях

Ролевые игры и тренинги

Тест и обработка результатов

Тест и обработка результатов

Все результаты и таблицы выложены в приложении А.

Выводом может послужить то, что группа, с которой проводились работы, стала четче понимать, чего от них хотят и более старательно стали относится к своим обязанностям. К просьбам стали относится менее конфликтно. В данной группе замечен рост мотивации и результативности. Теперь следующим этапом можно подключить и ролевые игры на мотивацию и успех. Так ка чем счастливее сотрудник тем он результативнее. Несчастный человек делится несчастьем, а счастливый позитивом и спокойствием.

ВЫВОДЫ.

1 .Проведенный теоретико-аналитический обзор литературы по про­блеме формирования личностных качеств и стиля поведения менеджера в конфликтной ситуации, позволяет констатировать тот факт, что затронутая нами проблема интересует многих авторов. Имеется множество публикаций по теме конфликта, но большинство авторов предлагают некие «идеальные модели» пове­дения в конфликте на все случаи жизни. Рекомендации данной модели: реко­мендуется быть спокойным, уверенным, ра­циональным и т.д. , но не берутся в учет темперамент, характер оппонентов, эмоции и негатиный характер конфликта, его течение и окраска.

2.Теоретический анализ психолого-педагогической литературы показал, что проблема формирования личностных качеств и стиля поведения менеджера в разрешении конфликта, является важным услови­ем, успешности его профессиональной деятельности. Модель системы личностных качеств, необходимых для разрешения конфликта, зависит от характера, возрастных и индивидуальных особенностей стажера. Модель может менять свои качественные характеристики, оставаясь успешной для разрешения конфликта.

3. Модель личностных свойств для разрешения конфликта включает в себя такие качества, как самоконтроль, дружелюбие, сотрудничество, вра­ждебность, доминирование, агрессивность.

4.Современные условия социализации менеджера без вмешательства психолога формируют соперничество. Соперничество в свою очередь связано обратной зависимостью с дружелюбием, которая уступает место доминированию. Если же доминирование положительно связано с дружелюбием при формирующем воздействии, развивает умение разрешать конфликтные ситуации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Взаимодействие между людьми в современном обществе неизбежно усложняется за счет наполнения его новыми принципами, высвобождающими вместе с творческим потенциалом личности не прорабо­танный, не общественный, энергетический потенциал, это ведет к кон­фликтам, усложняет взаимодействие, не позволяет добиться успеха.

Научная психологическая общественность довольно активно занима­ется проблемой конфликтов, анализируя социально-психологические, лич­ностные аспекты поведения, разрешающего конфликтные ситуации. Выявляется типология конфликта, стили поведения в конфликтах, структура конфликтных ситуаций, характер взаимосвязей между конфликтующими и другие аспекты.

Наряду с этим, анализ литературных источников показывает однообразие подходов.

Вывод:

1. Конфликтная компетентность менеджера представляет собой сложное образование, характеризующееся определенной структурой, наличием взаимосвязанных компонентов и уровней.
2. Структура стиля поведения будущего менеджера представляет собой единство личностных качеств и поведенческих компонентов, где развитие стиля поведения будущего менеджера проходит ряд этапов: от социально типичного, определяемого внешними требованиями, до индивидуально различного результата интроспекции, основанного на субъективном выборе.

Формирование у будущих менеджеров более высоких уровней развития личностных качеств и стиля поведения потребовало создания и реализа­ции комплексной обучающей и тренинговой системы с учетом решения проблем. Выявлено, что молодые специалисты раскрываются на тренингах и начинают примерять роль руководителя и понимать всю ответственность работы менеджера и оценивают эффективность решений. В современном обществе с клиповым мышлением, требуется новая система обучения, в игровой, интерактивной форме с ролевыми играми и тренингами. Постановка целей и задач становится ясной при формировании и разборе схожих ситуации и получение обратной связи с выводами и вырисовкой стиля поведения в данных ситуациях. Молодой специалист зачастую применяет технику избегания конфликтной ситуации, особенно в Казахстане, где сильны еще менталитет и устои, уважение к возрасту и регалиям. Молодому специалисту приходится очень нелегко находить лояльный выход из сложных, конфликтных ситуаций, но подготовленный специалист, сможет найти наиболее выгодное решение конфликта.

Источники.

1. Хрипков Г. А., Подколзин А. А. Оптимизация стиля поведения молодых специалистов в конфликтных ситуациях // Известия ТулГУ. Гуманитарные науки. 2011. №1. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/optimizatsiya-stilya-povedeniya-molodyh-spetsialistov-v-konfliktnyh-situatsiyah (дата обращения: 29.12.2017)
2. Абульханова-Славская К.А. Стратегия жизни. - М.: Мысль, 1991.-
   299 с.
3. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры.- М.: Прогресс, 1988.- 400 с.
4. Дробот Г.А. Межнациональные конфликты, их источники и перспективы разблокирования // Социально-политический журнал. - 1990. -№2.-С. 19-33.
5. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика, 1990. -270 с.
6. Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. Ростов-на-Дону, 1992.
7. Гришина Н.В. Я и другие . Общение в трудовом коллективе. -Л., 1990.
8. Зазыкин В.Г. Политический конфликт: психологический взгляд на проблему / В.Г.Зазыкин, А.Л.Хрустачев. - М, 1999.
9. URL: https://superinf.ru/view_helpstud.php?id=5746 (Дата обращения 19.01.18)
10. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры.- М.: Прогресс, 1988.- 400 с.
11. Гришина Н.В. Психология межличностного конфликта. Автореф. дис докт. психол. наук. - СПб., 1995.- 42 с.
12. Грачев, М.В.Суперкадры : управление персоналом в международной корпорации / М.В. Грачев. – Москва : Дело ЛТД, 1993. – 208 с. : ил.
13. Коргиус В.Н. Выиграть может каждый. - М., 1992.
14. Петровская Л.А. О понятийной схеме анализа конфликта Теоретические и методологические проблемы социальной

психологии. - М., 1977.

1. Емельянов Ю.Н. Теория формирования и практика совершенст-вования коммуникативной компетентности: Дис. ...докт. психол. наук. - Л., 1991.-403 с.
2. Захаров В.П. Модификация опросника для определения стиля руководства тудовым коолективом. - М, 1988. - 412 с.
3. Н.Ю.Хрящева Психогимнастика в тренинге СПб.: Речь, 2001. — 250 с. — (Психологический тренинг). — ISBN 5-9268-0065-х. Сборник упражнений для тренинговых занятий.
4. Макшанов СИ. Профессиональный тренинг //Психология про-фессиональной подготовки. - СПб., 1993
5. Макшанов СИ. Психология тренинга. - СПб., 1997.
6. Сидоренко Е.В. Опыты реориентационного тренинга. - СПб., 1995
7. К. Левин, Разрешение социальных конфликтов. – Санкт-Петербург : Речь, 2000. – 408 с. – ISBN 5-926800-08-0.
8. А.Бандура Принципы модификации поведения, 1969
9. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К.
   Конфликтология учебник. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 240 с. — (Выс­шее образование). — ISBN 5-16-000964-7 (переп.), ISBN 5-16-000256-1 (обл.).
10. URL: http://helpiks.org/9-34642.html (Дата обращения: 19.01.2018)
11. К. Томас и Р. Килменн (СНОСКА: См.: Психология и этика делового общения. / Под ред В. Н. Лавриненко. М., 1997.
12. Егоршин А.П., Филимонова С.Г. Карьера одаренного менеджера.

учебное пособие.- М. Университетская книга, Логос. 2007г. 408 с. илл.

1. Г.С.Никифорова Психология менеджмента: Учебник / Под ред. проф. - СПб., 2000
2. Юри У. Преодолевая «нет», или переговоры с трудными людь­ми. -М, 1993.
3. Петровская Л.А. Компетентность в общении. - М.: МГУ, 1989. -216 с.
4. Емельянов Ю.Н. Активное социально-психологическое обуче-ние.-Л., 1985.-65 с.
5. Боровкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт. Наука, Сиб. отдел.Новосибирск, 1989
6. Липницкий А.В. Менеджмент и конфликты. - СПб., 1997.
7. Платонов Ю.В. Социальные конфликты на производстве // Социологические исследования. - 1991. - № 11. С. 25 - 38.
8. Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. - Л., 1986.
9. Шуте В. Глубокая простота. СПб., 1994.
10. Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях. - СПб.: Питер, 2006. – 288 с.
11. Скотт. Дж. Конфликты, пути их преодоления. - Киев., 1991Алексеев А.А. Деловое администрирование на практике: инструментарий руководителя. - М.: Экономика, 1985.
12. Скотт. Дж. Конфликты, пути их преодоления. - Киев., 1991.
13. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психоло­
    гия. - СПб., 2000. - 298 с.
14. Хальзов В.И., Шаранов Ю.А. Практикум по конфликтологии., СПб., 1993.
15. Никифоров Г.С. Компетентность и ее значение в управлении производством // Вестник МГУ, сер. 13 Теория научного коммунизма. №3.
16. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. - М., 1995. - 286 с.
17. Скотт Д. Сила ума. - СПб., 1994.
18. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. - М., 1992.
19. Бандурка A.M., Бочарова СП, Землянская Е.В. Психология управления. - Харьков, 1998.- 464 с.
20. Батаршев А.В.Темперамент и свойства высшей нервной деятельности:психологическая диагностика – М.: Сфера, 2002. – 96 с.
21. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Психология управления. - СПб:
    Издательство Смольного университета, 2000. - 295 с.
22. URL: http://www.webpsyholog.ru/webins-650-2.html (Дата обращения: 19.01.2018)
23. http://mozgius.ru/psihologiya/lichnost/akcentuaciya-haraktera.html(Дата обращения: 19.01.2018)
24. Практическая психология: Учебник / Авторы: М. К. Тутушкина (введение, гл.1, 2, 3, ч.1; гл.1, 2, 3, ч. 2; гл.1, 2, ч. 4); В. А. Артемьева (гл. 3, ч. 1); С. А. Волков (гл. 2, ч. 3); О. Б. Годлиник (гл. 3, ч. 2; гл. 3, 5, ч. 3); М. А. Гулина (гл. 2, ч. 1; гл. 4, 5, ч. 4); Е. С. Ермак (гл. 2, ч. 1); И. М. Лущихина (гл. 2, ч. 1; гл. 6, ч. 3); Ю. И. Лобанова (гл. 2, ч. 1); В. П. Мальцев (гл. 2, ч. 2; гл. 3, ч. 4); Е. А. Соловьева (гл. 2, ч. 1, гл. 1, ч. 3); И. В. Троицкая (гл. 4, ч. 3). Под ред. д-ра психол. наук, проф., акад. БПА М. К. Тутушкиной — 4-е изд., перераб., доп. - СПб.: Изд-во «Дидактика Плюс», 2001. — 368 с.
25. Морозов А.В. Деловая психология.Курс лекций.Учебник для высших и средних специальных учебных заведений.СПб.: Издательство Союз, 2000- 576 с
26. URL: http://www.scriru.com/10/31/33597322531.php (Дата обращения: 19.01.2018)
27. Леонгард, К. Акцентуированные личности [Текст] / К. Леонгард. – Ростов н/Д.: изд – во «Феникс», 1997. - 544 с.
28. Ганнушкин, П.Б. Постановка вопроса о границах душевного здоровья: Избранные труды [Текст]: под ред. О.В. Кербикова. - Ростов н/Д.:, 1998.-416 с.

Приложение А.

Было опрошено 23 менеджера по диагностике «Помех» в установлении эмоциональных контактов по В.В.Бойко.

Оценивался уровень самоконтроля в установлении эмоциональных контактов у менеджеров, как один из показателей в модели подготовки менеджеров к эффективному разрешению конфликтных ситуаций на предприятии. По очкам определялись эмоциональные проблемы испытуемых:

6-8 баллов - существуют некоторые эмоциональные проблемы в повседневном общении;

9-12 баллов - эмоции «на каждый день» в некоторой степени ос­ложняют взаимодействия с партнерами;

13 баллов и более - эмоции явно мешают устанавливать контак­ты с людьми, возможно, вы подвергнуты каким-либо дизорганизующим ре­акциям или состояниям;

Таблица А1- Показатели уровня самоконтроля по методике В.В.Бойко

Показатели	Количество человек	%
Низкий самоконтроль	38	83
Высокий самоконтроль	8	17
Всего	46	100

Из таблицы видно, что у 38 менеджеров, что составляет 83 % опрошенных, преобладает низкий самоконтроль. Данная проблема может быть решена на занятиях по специальной программе в процессе обучения на практических занятиях, но предприятие не в состоянии оплачивать курсы и тренинги для всех сотрудников компании. Однако эту обязанность мог на себя взять HR отдел компании и в этом случае не нужно отправлять всех сотрудников на оплачиваемые курсы, а достаточно отправить одного, который в последствии будет заниматься развитием нравственного и устойчивого к стрессам сотрудника и выявлением эффективности всех сотрудников.

Опросник определения степени конфликтности менеджеров проводился по методу адаптированному Хрипковым Г.А..

Опросник первоначально предназначался для определения конфликт­ности у менеджеров-руководителей различных уровней. Он адаптирован применительно к менеджерам стажерам, на данный момент только приступившим к своим обязанностям.

1-12 баллов - менеджер не готов к разрешению конфликтной ситуации на предприятиях;

12-16 баллов- низкий уровень готовности к разрешению конфликтных ситуаций на предприятиях;

16-23 балла - средний уровень готовности;

23-27 баллов - высокий уровень готовности

Таблица А2- Показатели степени конфликтности

Показатели	Количество человек	(%)
Низкая (1-9)	4	9
Средняя (10-17)	28	61
Высокая (18-27)	14	30
Всего	46	100

Из таблицы мы видим, что у основной массы менеджеров средняя степень конфликтности. А у 30 % менеджеров конфликтность высокая. Это указывает на необходимость работы с менеджерами для снижения уровня конфликтности. Отвечая на вопросы данной методики, менеджеры смогли оценить свою степень конфликтности, что повлекло к серьезному отношению к практическим занятиям.

Результаты диагностики межличностных отношений Т. Лири

1. доминирование;
2. дружелюбие.

Таблица А3- Показатели межличностных отношений по критерию доминирование-дружелюбие

Показатель	Количество человек	(%)
Доминирование	30	65
Дружелюбие	16	35
Всего	46	100

Мы видим, что доминирование преобладает в общем количестве оп­рошенных. Этот показатель не является оптималь­ным, и здесь тоже есть возможности для повышения показателя дружелю­бия.

Результаты диагностики по тесту А. Ассингера (оценка агрессивности в отношениях):

45 и более баллов - излишняя агрессия;

36-44 балла - умеренная агрессия;

35 и менее баллов - чрезмерное миролюбие

Таблица А 4- Показатели агрессивности в отношениях

Показатели	Количество человек	(%)
45 и более балла	2	4
36-44 балла	36	78
35 и менее балла	8	17
Всего	46	100

Большинство менеджеров имеют умеренную агрессивность. Это хороший показатель, хотя 2 человека, все же чрезмерно миролюбив, что является показателем недостаточной уверенности в собственных силах и возможностях.

Таблица А5-Показатели соперничества и сотрудничества, как формы поведения в конфликте

Показатель	Количество человек	(%)
Соперничество	36	78
Сотрудничество	10	22
Всего	46	100

Показатель соперничества выявили у 78% от опрошенных. Этот показатель слишком высок, так как соперничество ведет к созданию конфликтных ситуаций, и у менеджеров необходимо развивать сотрудничество.

Результаты диагностики состояния агрессии по опроснику

«Басса-Дарки».

Таблица А6- Показатели состояния агрессии

Показатель	Количество человек	(%)
Норма агрессивности	32	70
Враждебность	14	30
Всего	46	100

С помощью всех вышеуказанных методик было определено, что у большинства менеджеров сформирован высокий показатель конфликтнос-ти, лишь небольшая часть испытуемых имела средний и низкий уровень.

Из данных эксперимента видно то, что в условиях целенаправленной коррекции личностных качеств и стиля поведения происходят изменения - разные качества имеют разную динамику развития. По итогам практических занятий с применением коррекции в группе наблюдается следующее:

Таблица А7- Динамика изменения показателей самоконтроля в эмоциональных контактах

№ п/п	Характеристики личностных изменений	Контрольная группа в %	Эксперименталь-ная группа в %	Разность в %
1. 2.	Низкий самоконтроль Высокий самоконтроль	83 17	67 43	16 26

Как показывает таблица А7 , показатели самоконтроля в эмоциональ­ных контактах свидетельствуют о повышении уровня самоконтроля. Так вы­сокий уровень самоконтроля после проведения психокоррекционных меро­приятий показали 43% испытуемых контрольной группы.

Результаты диагностики по тесту А. Ассингера (оценка агрессивности в отношениях).

Таблица А8- Показатели агрессивности в отношениях

Показатели	Количество человек		Количество человек (%)
	Контрольная группа	Эксперимен-тальная группа	Контрольная группа	Эксперимен-тальная группа
35 и менее балла	3	8	13	35
36-44 балла	13	14	57	61
45 и более балла	7	1	30	4
Всего	23	23	100	100

Из анализа таблицы А8 видно, что исследования агрессивности показывают высокий процент среднего показателя - 57% в контрольной группе и 61% в экспериментальной группе, что свидетельствует об умеренной агрес­сивности при достаточно здоровом честолюбии и самоуверенности. Это повлечет за собой неприязнь сослуживцев и желание ком­пенсировать ее у менеджера через наказание. Эти данные говорят о необходимости дальнейшей работы с агрессивностью, систематического повторения тренинговых занятий в работе менеджера для достижения стабильно­го результата.

Таблица А9- Показатели соперничества и сотрудничества, как формы поведения в конфликте

Показатели	Количество человек		Количество человек (%)
	Контрольная группа	Эксперимен-тальная группа	Контрольная группа	Эксперимен-тальная группа
Соперничество	16	13	71	57
Сотрудничество	7	10	29	43
Всего	23	23	100	100

Данные диагностики показывают снижение уровня соперничества в конфликтной ситуации, стремление добиться собственных интересов в ущерб другому с 71% в контрольной группе и до57% в экспериментальной. Повышается количество испытуемых, предпочитающих сотрудничество в качестве продуктивного способа регулирования конфликта, связанного с приходом к альтернативе, удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Результаты диагностики состояния агрессии по опроснику «Басса-Дарки».

Таблица А10- Показатели состояния агрессии у менеджеров.

Показатели	Количество человек		Количество человек (%)
	Контрольная группа	Экспериментальная группа	Контрольная группа	Эксперимен-тальная группа
Норма агрессивности	15	16	64	71
Враждебность	8	7	36	29
Всего	23	23	100	100

Таблица А11- Сравнительные показатели личностных изменений у

менеджеров

№ п/п	Характеристики личностных изменений	Контрольная группа в %	Экспериментальная группа в %
1. 2.	Низкий самоконтроль Высокий самоконтроль	83 17	67 43
3. 4. 5.	Степень конфликтности Низкая Средняя Высокая	31 62 4	3 67 31
6. 7.	Доминирование Дружелюбие	74 28	58 44
8. 9. 10.	Оценка агрессивности 35 и менее балла 36-44 балла 45 и более	4 86 11	27 73 0
11. 12.	Соперничество Сотрудничество	73 29	58 44
13. 14.	Норма агрессивности Враждебность	64 38	84 18

Наибольшему изменению среди личностных характеристик подверглась степень конфликтности. При повышении показате­лей конфликтности она приобрела качество нормы агрессивности, снижение враждебности и тенденции к доминированию и дружелюбию.