Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие конфликта и его виды)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Эта проблема важна прежде всего потому, что конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, в межличностных отношениях и играют ключевую роль в жизни человека, семьи, коллектива, государства, общества, а также оказывают непосредственное влияние на развитие организации и благосостояние компания в целом.

Люди, работающие в организации, разные. На самом деле они воспринимают ситуацию, в которой они находятся, по-разному из-за их индивидуальных особенностей. Разница в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом в решении проблемы. Это недоразумение возникает, когда ситуация действительно конфликтует. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон противоречит интересам другой.

Большинство конфликтов возникают за пределами желаний их участников. Это потому, что большинство людей не имеют элементарного представления о конфликте или не придают ему значения.

Руководитель организации, в соответствии с его ролью, обычно находится в центре любого конфликта и призван разрешать все имеющиеся в его распоряжении средства. Управление конфликтами - одна из важнейших функций лидера. В среднем, менеджеры тратят 20% своего рабочего времени на разрешение конфликтов разного рода. Каждый менеджер должен знать о конфликтах, методах поведения при их возникновении, средствах и методах их предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерна неспособность найти достойный выход из конфликтных ситуаций.

В организациях конфликты могут иметь конструктивное и разрушительное начало. Многое зависит от того, как разрешается конфликт.

Разрушительные последствия возникают, когда конфликт очень маленький или очень сильный. Когда конфликт небольшой, он обычно остается незамеченным и поэтому не находит правильного решения. Различия кажутся очень маленькими, чтобы побудить участников внести необходимые изменения. Тем не менее, они остаются и не могут повлиять на эффективность всей работы. Конфликт, который достиг сильного состояния, обычно сопровождается стрессом среди его участников. Это приводит к снижению морали и последовательности. Сети связи разрушаются. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не имеют достаточной мотивирующей силы. Организация может «развалиться на наших глазах».

Конструктивная сторона проявляется, когда конфликта достаточно, чтобы мотивировать людей. Обычно для целей объективно определяется характер выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и стремлением к взаимопониманию. При обсуждении различий, которые не могут быть приняты во внимание, но не могут быть объединены в их существующей форме, компромиссное решение разрабатывается на основе творческого и инновационного подхода к проблеме. Это решение приводит к более эффективной работе в организации.

Целью курсовой работы является пути совершенствования процесса управления конфликтами ООО «Джей Альянс».

Задачи курсовой работы:

1) изучить теоретические основы конфликтных ситуаций;

2) провести анализ практики управления конфликтами;

3) разработать рекомендации усовершенствованию процесса управления конфликтами примере ООО «Джей Альянс».

Объектом исследования в курсовой работе выступает курьерская служба ООО «Джей Альянс». Предметом исследования является управление конфликтами.

В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы, наблюдение, а так же сопоставление полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации.

Исследуемая в курсовой работе проблема достаточно широко представлена работах зарубежных и отечественных исследователей, таких как: Афанасьев В.Г., Ершов А.А., Лазарев В.С., Афанасьев Т.П., Елисеев И.А., Пуденко Т.И., Анцупов А.Я., Шипилов А.И., Коузер Л., Кон И.С., Здравомыслов А.Г. , Запрудский Ю.Г., и др.

Информационной базой курсовой работы являются документы, характеризующие деятельность компании ООО «Джей Альянс» за 2017-2019 г., а именно: уставные документы, годовые отчеты по финансово-экономической деятельности, статистические и аналитические данные о результатах отбора персонала, положение «О кадровой политике предприятия», трудовые договора.

Практическая значимость исследования заключается в том, что в зависимости от эффективности управления конфликтами его последствия будут конструктивными или деструктивными, что повлияет на возможность возникновения будущих конфликтов, устранит причины конфликтов или создаст их, а также напрямую повлияет на развитие организации и ее успех.

1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Понятие конфликта и его виды

Конфликт - это очень сложное психологическое явление, успех которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предположений используемых методов.

Наиболее распространенными являются два подхода к пониманию конфликта. В одном из них конфликт определяется как шок, противоречие, противопоставление сторон, мнения, наоборот, несовместимость. При таком подходе конфликты возможны по своей неодушевленной природе. Понятия «конфликт» и «противоречие» становятся действительно сопоставимыми по объему. Другой подход заключается в понимании конфликта как системы взаимоотношений, процесс развития взаимодействия определяется различиями между участвующими субъектами. Здесь предполагается, что субъектом взаимодействия может быть отдельное лицо или отдельные лица и группы людей [1, c.99].

Согласно современному мнению, в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже желательны. Конечно, конфликт не всегда положительный. В некоторых случаях это может повлиять на потребности отдельных лиц и достижение целей всей организации. Однако в некоторых случаях конфликт помогает выявить различные точки зрения, предоставить дополнительную информацию и выявить большое количество альтернатив и проблем. Это делает процесс принятия решений в группе более эффективным и позволяет людям выражать свои мысли и мысли, тем самым удовлетворяя свои личные потребности в уважении и силе. Это также может привести к более эффективной реализации планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения идет до их фактической реализации. Таким образом, конфликт понимается как наиболее острый способ разрешения значительных противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, который заключается в противодействии субъектам конфликта и сопровождается положительными и отрицательными эмоциями [6, с. 251].

Если субъекты конфликта выступают против, но не испытывают отрицательных эмоций (например, во время обсуждения боевых искусств), или, наоборот, испытывают отрицательные эмоции, но не показывают их внешне, не противостоят друг другу, то такие ситуации предварительно конфликтуют. Противодействие субъектам конфликта может разворачиваться в трех областях: общение, поведение, деятельность.

Сегодня представляется необходимым связать с системой все практически не связанные с конфликтом исследования, проводимые в военных науках, истории искусств, истории, математике, педагогике, политология, право, психология, социология, философия, экономика и другие науки. Такая система не была бы искусственной сущностью. Его создание возможно потому, что любой конфликт основан на противоречии, которое играет системную роль как для разных типов конфликтов, так и для разных уровней их изучения. Его создание необходимо, потому что люди, органы управления, имеют дело с реальными и целостными конфликтами, а не с их различными психологическими, правовыми, философскими, социологическими, экономическими и другими аспектами.

Эти соображения обосновывают необходимость выделения самостоятельной науки - конфликтологии. Объектом его углубленного изучения являются конфликты в целом, а предметом является общая закономерность их возникновения, развития и завершения [25, c.457].

В социальной психологии существует многофакторная классификация конфликтов по тем критериям, которые взяты за основу.

Конфликт внутриличностный. Это может принимать различные формы. Одной из наиболее распространенных форм является конфликт ролей, когда человеку поступают противоречивые запросы о том, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникать из-за того, что производственные требования не соответствуют личным потребностям или ценностям [12, с. 78].

Конфликт может быть межличностным. Этот тип конфликта считается наиболее распространенным. В организациях это проявляется по-разному. Очень часто это борьба за ограниченные ресурсы, капитал или работу, использование оборудования, вакантная должность. Это также может проявиться как столкновение личностей. Люди с разными чертами характера, отношениями и ценностями личности иногда просто не могут ладить. Существует также конфликт между человеком и группой. Это проявляется в противоречии с ожиданиями или требованиями человека и нормами поведения и работы, которые сложились в группе. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства, степени зрелости команды, несоответствия между компетентностью лидера и компетентностью специалистов команды и неприятием морального характера и характера лидера группой [12, с. 83].

Межгрупповые конфликты возникают в формальных группах коллектива, в неформальных группах коллектива между формальными и неформальными группами.

Конфликты делятся на конфликты между сверстниками (горизонтальный конфликт); между низшими и высшими единицами по социальной лестнице (вертикальный конфликт) и смешанными, в которых представлены оба. Наиболее распространенные конфликты являются вертикальными и смешанными. В зависимости от числа причин, факторы одного фактора различаются, когда конфликт основан на одной причине; многофакторные конфликты, возникающие по двум или более причинам, а также кумулятивные конфликты, когда несколько причин накладываются друг на друга, и это приводит к резкому увеличению интенсивности конфликта.

По временным параметрам конфликты делятся на краткосрочные; Он затягивается.

Продолжительность конфликта зависит от предмета противоречия и характера столкновения людей. Долгосрочные конфликты очень опасны, конфликтующие стороны сохраняют свое негативное состояние.

Конфликты различаются в зависимости от их важности для организации, а также от того, как их разрешать. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Любой конфликт носит конструктивный характер как инструмент развития. Есть конфликты без кризисов, но они очень редки и, как правило, типичны для организаций с очень высоким уровнем интеллектуальной и коммуникативной культуры, а само общество должно быть на таком же высоком уровне развития. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают фундаментальные аспекты, проблемы жизни организации и ее членов. Его решение выводит организацию на новый уровень более высокого и более эффективного развития, приводит к улучшению условий труда, технологий и управленческих взаимоотношений. Позитивная роль конфликта заключается в повышении самосознания сторон в конфликте. Конструктивный конфликт во многих случаях формирует и подтверждает определенные ценности, объединяет похожих людей, играет роль предохранительного клапана для безопасного и конструктивного выхода эмоций. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда превращаются в ссоры и другие негативные явления, которые резко снижают эффективность группы или организации, создают напряженные отношения в команде и серьезно влияют на психологическое состояние сотрудников [20, c.363].

1.2 Причины возникновения конфликтов

Проблема выявления причин конфликтов играет ключевую роль в поиске путей их предотвращения и устранения. Без знания движущих факторов развития конфликта трудно оказать эффективное регулирующее влияние. Неуместно вмешиваться в его естественное развитие только на основе описательных моделей конфликта. Такое вмешательство оправдано, если мы не только знаем, что происходит во время конфликта, но и отвечаем на вопрос, почему события развиваются именно так, а не иначе. Построение объяснительных моделей является результатом системного анализа генетических конфликтов. Это позволяет определить причины конфликтов и раскрыть движущие силы их развития [7, c. 78].

Вероятность и причины конфликта в значительной степени зависят от ограниченных ресурсов, которыми нужно делиться, взаимозависимости обязанностей и задач, несоответствия целей различных групп работников, различий в восприятии и ценностях, различий в поведение, уровень образования и недопонимание (рис.1).

Рис. 1. Межгрупповой конфликт

Распределение ресурсов. Даже в более крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Они могут быть самыми разнообразными: материальными, техническими, финансовыми, социально-экономическими и т. д. Ограниченные ресурсы могут вызвать конфликт интересов между людьми и социальными группами, потому что их назначение любому человеку или производственному объединению означает, что другие получат меньшую долю. Неважно, что это: бонусы, компьютеры, новое оборудование и т. д. Поэтому необходимость совместного использования ресурсов почти неизбежно приводит к различным типам конфликтов.

Взаимозависимость обязанностей и задач. Возможность конфликта в организации существует везде, где человек или группа людей зависят от выполнения задач других людей. Это потому, что каждая организация представляет собой систему, элементы которой функционально взаимосвязаны. Поэтому, если элемент системы не выполняет назначенные ему функции, то есть он работает ненадлежащим образом, допускает неисправности, если они вообще нормальные. работа всей системы. И это уже чревато трудностями на разных уровнях и между разными участниками организации. Конфликт также способствует размытому разделению обязанностей между членами организации или ее подразделениями. В этом случае некоторые могут подумать, что они несут слишком малую ответственность и недооценены, а другие, наоборот, перегружены работой и выполняют не только свои собственные обязанности, но и обязанности других [13, c. 45].

Несоответствие в задачах разных групп работников. Причина конфликта заключается в том, что различные функциональные группы в организации могут уделять больше внимания достижению своих целей, чем организация в целом. В этом случае может возникнуть конфликт между группой и организацией, а также между группами внутри организации. Например, между отделом продаж и производственным отделом. Возможность конфликта в то же время возрастает, так как юниты становятся более специализированными и дифференцированными. Это связано с тем, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять больше внимания своим достижениям, чем цели всей организации. Таким образом, отдел продаж может настаивать на расширении ассортимента, так как это увеличивает объем продаж. Тем не менее, цели подразделения легче достичь, если ассортимент продукции менее разнообразен [18, c.114].

Различия в восприятии и ценностях. Идея ситуации зависит от желания достичь конкретной цели. Вместо объективной оценки ситуации люди могут учитывать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, способствуют их групповым и личным потребностям. Ценностные различия являются очень распространенной причиной конфликта. Образованная команда исследователей и разработчиков ценит свободу и независимость. Если их начальник сочтет необходимым внимательно следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях могут вызвать конфликт.

Различия в поведении. Они также могут вызывать конфликты, поскольку они снижают степень взаимопонимания между людьми и препятствуют их сотрудничеству. Это особенно актуально для людей в сложной категории общения [17, c. 15].

Плохие коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Это может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным людям или группам понимать ситуации или взгляды других людей. Другими распространенными проблемами, связанными с предоставлением информации, которая вызывает конфликты, являются неоднозначные критерии качества, невозможность точно определить обязанности и функции всех сотрудников и отделов, а также представление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или ухудшаться из-за неспособности менеджера разработать точное описание работы.

И есть также предпосылки для ситуации конфликта психологического содержания, который можно разделить на две группы: объективную и субъективную.

К объективным допущениям относятся: неблагоприятные и субъективно неприемлемые санитарно-гигиенические условия; нарушения организационных, технических и технологических условий труда; нервно-психическое напряжение работников, не компенсированное необходимым отдыхом; Несоответствие формы компенсации и ее организации, компенсации и вложения.

Субъективные предпосылки включают в себя: субъективный смысл ситуации, например, отстаивание определенной точки зрения, может быть продиктован интересами укрепления собственной власти; искаженные личностные качества участников делового общения; разные источники и объемы информации на одну и ту же тему от разных сторон.

1.3 Способы предупреждения конфликта

Хорошо известно, что профилактика заболеваний легче, чем лечение. Поэтому важнейшей задачей менеджера является предотвращение конфликтов в доверенной ему команде. Но, как правило, в практике организаций и отдельных лиц в конфликтных ситуациях распространены такие ошибки, как:

задержка с принятием мер по разрешению и дальнейшему преодолению конфликтов;
попытка «разрешить» конфликт без объяснения его истинных причин;
использование только силы, уголовных мер для «урегулирования» или, наоборот, только дипломатических переговоров;
использование шаблонов для схем разрешения конфликтов без учета их типа и характеристик в многомерной классификации [1, с.445].

Основой этих ошибок, как правило, является неправильно сконструированная типология конфликта, а также неспособность руководителей повлиять на своих сотрудников и предвидеть конфликт. Управление конфликтами предполагает не только регулирование противостояния, которое уже имело место, но и создание условий для его предотвращения. Кроме того, профилактика имеет первостепенное значение в управлении.

Предотвращение конфликтов - это вид управленческой деятельности, который заключается в раннем выявлении, устранении или ослаблении конфликтных факторов и, таким образом, ограничивает возможность деструктивного развития или возникновения в будущем. Успех этой деятельности определяется несколькими предпосылками:

1) знание общих принципов управления общественными организациями, сформулированных современной теорией управления, и умение использовать их для анализа конфликтных ситуаций;

2) уровень общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, типах, которые формулируются при разрешении конфликта;

3) глубину анализа на этой общетеоретической основе конкретной предконфликтной ситуации, которая в каждом случае уникальна и требует специального набора методов и средств ее разрешения;

4) степень соответствия выбранных методов приспособления существующей опасной ситуации к ее конкретному содержанию; эта адекватность используемых средств реальной ситуации зависит не только от глубины теоретических знаний возможных участников конфликта, но и от их способности полагаться на свой опыт и интуицию.

Поэтому профилактика является задачей создания социальных условий, которые гарантируют без кризисный и быстрый переход в политическую фазу, а затем в исполнительный уровень в случае конфликта [5, с. 6].

Предотвращение конфликтов требует не только знания о возможностях воздействия на коллективную групповую психологию, но и знания характеристик индивидуальной психологии и умения влиять на поведение людей. Важно помнить, что существуют психологические типы, которые играют особую роль в конфликтах и характеризуются определенными характеристиками. Такие люди играют роль некоего фермента, который многократно ускоряет процесс развития конфликтной ситуации в отрицательном направлении.

Поэтому важным условием предотвращения конфликтов является способность своевременно распознавать сотрудников такого рода и принимать соответствующие меры по отношению к ним, которые нейтрализуют их негативную роль. Чаще всего, по мнению психологов, существуют следующие разновидности конфликтующих личностей:

Демонстрационный тип личностного конфликта. Он пытается быть в центре внимания. Ее отношение к людям зависит от того, как к ней относятся другие. Эмоциональное поведение преобладает, рациональное начало слабо выражено. Планирование его деятельности осуществляется от случая к случаю и плохо их реализует. Он не избегает конфликта, а скорее чувствует себя хорошо в ситуации спора. Он часто оказывается источником противоречий, но он не считается таковым.
Неконтролируемый тип личности конфликта. Этот человек импульсивен, его поведение сложно предсказать. Он часто ведет себя вызывающе, агрессивно. В самый разгар он не обращает внимания на общепринятые нормы поведения в команде. Это постоянно требует подтверждения своего собственного значения. Во многих своих неудачах он готов обвинять других. Он не может правильно планировать свою деятельность или последовательно реализовывать свои планы. Плохо развитая способность соотносить свою деятельность с общими целями группы и конкретными обстоятельствами.
Намеренно противоречивый тип личности. Он считает, что конфликт является средством достижения его собственных целей. Часто выступает активной стороной в возникновении конфликта, склонного к манипуляциям. Работает рационально в конфликтной ситуации, трезво оценивает сильные и слабые стороны позиций противника. Представляет собой наиболее опасный тип конфликта человека [22, c. 421].

Решение проблемы конфликтующих личностей является одной из сложных задач, стоящих перед лидером. Наиболее приемлемый способ нейтрализовать негативное воздействие отдельных лиц в конфликте - это создать в организации стабильный морально-психологический климат, способный надежно противостоять любой негативной тенденции [5, с.12].

Существуют также стили поведения в конфликтной ситуации, которые связаны с основным источником конфликта: различием в интересах и ценностными ориентациями взаимодействующих субъектов. Стиль поведения человека в конфликтной ситуации определяется: мерой удовлетворения его интересов; активы или обязательства акций; мера для удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальные или совместные действия. Графическое изображение основано на сетке Томаса-Килменна, которая определяет место и название поведения (рис.2) [1, c.448].

Рис. 2. Сетка Томаса – Килменна

Эти стили позволяют ориентировать любого человека в случае конфликта.

На основе предложенной модели выделяются следующие методы управления конфликтами:

фронтальная конфронтация как стремление, действуя активно и индивидуально, удовлетворять свои интересы в ущерб другим;
адаптация, которая, в отличие от соперничества, жертвует своими собственными интересами из-за интересов другой стороны;
уклонение от уплаты налогов, которое характеризуется отсутствием корпоративного желания и стремлением к достижению своих целей;
конкуренция - конкурентное взаимодействие, которое не направлено на обязательный ущерб с другой стороны;
компромисс как метод взаимных уступок;
сотрудничество в принятии решений, полностью соответствующих интересам обеих сторон [1, c.450].

Важнейшим признаком воспитания в группе зрелого морально-психологического климата является формирование определенного стиля отношений [8, с. 918].

Конечно, при разработке набора правил и норм для улучшения отношений не следует ограничиваться социально-психологическими мерами. Также необходимо активно использовать организационные и управленческие методы, опираясь на значительные достижения ученых и практиков всего мира в области современного менеджмента. Предотвращение конфликтов, с точки зрения современной науки управления, является особой тактикой, используемой в чрезвычайных ситуациях. Кроме того, возникновение конфликтов для современного менеджмента является признаком отказа системы управления из-за несоблюдения ее основных стандартов. Разработка этих правил и норм является заслугой классиков современного менеджмента. Это, в первую очередь, американец Фредерик Тейлор (1856 - 1915) и француз Анри Файоль (1841 - 1925), который впервые начал рассматривать труд как не стихийный, а контролируемый процесс, объект структурного исследования, нормирование и материальное стимулирование.

К середине XX века американский психолог Элтон Мейо (1880 - 1949) экспериментально доказал эффективность материального и прямого психологического стимулирования трудящихся и тем самым заложил основы так называемой доктрины человеческих отношений в науке управления.

Последовательно внедряя общий подход во всех формах своей деятельности, современный менеджмент выработал ряд базовых принципов, реализация которых обеспечивает тесное сотрудничество на организационном и управленческом уровне, сплоченность трудовых коллективов и их высокий антиконфликтный потенциал. Наиболее важными из этих принципов являются следующие.

Принцип долгосрочных целей подразумевает, что цели организации должны быть не краткосрочными, а долгосрочными и надежными и рассчитаны на 10–15 лет. Они должны быть нацелены на полное развитие производства и производителя, включая модернизацию производства, обучение работников и обеспечение постоянного улучшения качества продукции или услуг. Именно способность менеджера осуществлять долгосрочное стратегическое планирование, которая сегодня признана наиболее ценным активом современного лидера, от которого во многом зависит стабильность предприятия и его способность противостоять конфликтам [29, с. 566].

Принцип предотвращения риска не означает полагаться на послушного сотрудника, который больше всего боится совершить ошибки, но на людей, которые, несмотря на растущую вероятность ошибки, могут пойти на сознательный риск. Современный лидер видит свою задачу в создании социальной и психологической атмосферы внутри группы, которая, хотя и допускает возможность ошибки, обеспечивает как динамическое развитие организации, так и ее быстрый рост. Поддерживая сотрудников, способных с умом рисковать, опытный лидер создает благоприятные условия для использования естественной человеческой потребности в рискованных азартных играх на благо компании и, таким образом, блокирует возможность ее удовлетворения во время рискованных конфликтов. р. 56].

Принцип признания новых идей в качестве основной ценности любого бизнеса. В соответствии с этим принципом компании создают климат для инноваций, который характеризуется свободной и неформальной атмосферой и терпимостью к возможным неудачам в любом новом бизнесе. Внедрение инноваций создает условия, способствующие творческому напряжению людей, и значительно снижает риск негативного психологического стресса, связанного с конфликтными ситуациями.

Принцип эффективности акцентирует внимание менеджеров на том факте, что целью бизнеса является не генерация новых идей, а производство высококачественных товаров и услуг и получение от этого высокой прибыли. Отсюда следует, что любое обсуждение новаторских идей должно обязательно заканчиваться решением о конкретных действиях, если, конечно, эти идеи не связаны с универсальными основами бытия. Большое значение для группового решения дает предложение наилучшего возможного способа согласованных действий сотрудников, наилучшего раскрытия их потенциала. Уникальные направления часто приводят к недоразумениям и, таким образом, содержат в себе разногласия и ухудшают деловое общение [27, с. 58].

Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции усложнять производство и другие социальные структуры. Эта тенденция приводит к увеличению управленческих состояний и связей, каждое из которых потенциально содержит возможность конфликта. Реализация этого принципа обычно начинается с предложения работникам подумать о проблеме упрощения их работы, ответив на следующие вопросы: Каковы результаты моей работы? Как я их достигаю? Что из того, что я делаю, является излишним? Успешные компании обычно имеют простую систему управления, нехватку персонала и минимальное количество управленческих звеньев. Принцип упрощения может без дополнительных затрат значительно повысить эффективность производства и улучшить психологический климат в организации [24, с. 117].

Принцип подбора и подготовки эффективных специалистов. При реализации сначала должны быть выбраны специалисты, которые могут выполнять эту работу. Кроме того, руководитель должен заботиться о профессиональном росте, улучшать сотрудников, требуя, чтобы они постоянно размышляли и корректировали как поставленную цель, так и способы ее достижения.

Общим результатом реализации этого принципа является формирование профессиональных работников в компании, основными чертами которых являются: редкое отсутствие на работе, способность работать без внешнего давления, качественное и своевременное выполнение работы, готовность предоставлять дополнительные услуги компании, хорошую работу в отсутствие начальника, улучшение их работы, стремление предотвратить конфликты, способствовать укреплению атмосферы сотрудничества.

Принцип сотрудничества обобщает, объединяет в своем содержании все предыдущие установки эффективного антиконфликтного управления.

Создание среды в командах, которая способствует общению и тесному взаимодействию между сотрудниками, особенно важно на организационном и управленческом уровне. Это обеспечивается следующими организационными мерами: междисциплинарное, всестороннее обучение сотрудников, разработанное таким образом, чтобы каждый сотрудник знал не только свою работу, но и как выполнять работу других; создание системы разделения труда, при которой эффективность одной части зависит от эффективности другой, и поэтому возникают условия взаимозависимости в деятельности работников; особое стимулирование взаимодействия работников, их вознаграждение за взаимопомощь [19, с. 56].

С помощью этих методов вы можете избежать или смягчить конфликт.

2 Анализ практики управления конфликтами в курьерской службе доставки ООО «Джей Альянс»

2.1 Общая характеристика предприятия

Предприятие - это отдельный хозяйствующий субъект, действующий в рыночной экономике, использующий материальные и информационные ресурсы для выполнения работы и предоставления услуг для удовлетворения социальных потребностей и получения прибыли.

ООО «Джей Альянс» зарегистрирована 21 августа 2015 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве. Руководитель организации: генеральный директор Галазов Валерий Эврикович. Юридический адрес ООО «Джей Альянс» - 115114, город Москва, Кожевническая улица, дом 1 строение 1, офис 22 б.

Основным видом деятельности является «Торговля розничная, осуществляемая непосредственно при помощи информационно-коммуникационной сети Интернет», зарегистрировано 11 дополнительных видов деятельности.

Курьерская служба «Джей Альянс» предлагает услуги экспресс-доставки корреспонденции, посылок, грузов и других отправлений по России, СНГ и Зарубежью.

В «Джей Альянс» ценят ваше время и ваши потребности.

Демократичные цены и индивидуальный подход к каждому клиенту - отличительная черта.

Виды услуг:

вызов курьера в течение рабочего дня с 9 до 18.00. после 18 и в выходные дни работает дежурный менеджер, что позволит вам и в данные часы и дни совершать отправку грузов;
доставка грузов «от двери до двери»
предоставление бесплатной упаковки: конверты, пакеты;
предоставление информации о доставке груза.

Осуществляется гибкая ценовая политика и предоставляются специальные условия, в том числе значительные скидки.

Клиенты «Джей Альянс» – активно-развивающиеся российские предприятия в различных отраслях промышленности и бизнеса, представительства иностранных компаний.

Долгосрочное, взаимовыгодное сотрудничество с большинством компаний основано на высоком профессионализме, взаимном уважении и стремлении помочь партнерам в достижении их целей и достижении высоких результатов в их работе.

Несмотря на недавнюю неблагоприятную экономическую ситуацию в стране, почтовый сервис не утратил своей актуальности на рынке и для клиентов.

В любом бизнесе организационная структура является важным и неоспоримым элементом, обеспечивающим бесперебойную работу. Точная и отлаженная структура почтовой службы является наиболее важной основой и ключом к успеху его работы. Рассмотрим предпочтительную модель нашей компании.

Структура курьерской службы «Джей Альянс» основана на принципе иерархических уровней управления, при котором каждый нижний уровень контролируется более высоким уровнем и, следовательно, подчиняется ему.

Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников в соответствии с их функциями; принцип формализации и стандартизации деятельности, который обеспечивает единообразие выполнения работниками своих прямых обязанностей и координации различных задач.

Ниже приведена прямая схема организационной структуры компании (рис. 3)

Рис.3. Организационная структура курьерской службы ООО «Джей Альянс»

Самым важным человеком в курьерской службе является ее генеральный директор.

Весь персонал подчиняется ему.

Служба доставки, о которой идет речь, не является исключением, у нее также есть директор. Не имея возможности самостоятельно управлять службой из-за частых деловых встреч и командировок, он поручает управление исполнительному директору, которому руководители подчиняются напрямую.

Исполнительный директор осуществляет общее управление.

Первоначально в курьерской службе есть несколько групп сотрудников, которые связаны по своим функциям.

Рассмотрим этих подчиненных. Каждый из них выполняет определенную функцию задач:

Генеральный директор. Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.
Исполнительный директор (1человек). Подчинятся непосредственно директору. В отсутствии директора выполняет все его обязательства. Разрабатывает стратегию предприятия, контролирует работу персонала, качество обслуживания. Обеспечивает взаимодействие подразделений. Занимается маркетингом предприятия.
Бухгалтер (1 человек). Непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утвержденных должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.
Менеджер. Подчиняется исполнительному директору. Принимает заказы клиентов. Следит за работой персонала, производит кассовые операции.
Водитель. Находится в подчинении у менеджера. Принимает заказы от менеджера, непосредственно доставляет заказы клиенту.
Курьер. Находится в подчинении у менеджера. Принимает заказы от менеджера, непосредственно доставляет заказы клиенту.
Дизайнер. Находится в подчинении у исполнительного директора. Осуществляет своевременное и качественное выполнение художественно-оформительских работ по заказам подразделений предприятия (клиентов).

Консультирует своего непосредственного руководителя (клиента) о принципах и вариантах решения поставленных дизайнерских задач. Составляет эскизы и выполняет работы по художественному оформлению публикаций различного характера (в журналах, книгах, иных изданиях), проектов, отчетов, информационных и рекламных материалов; разрабатывает эскизы упаковки, товарных знаков.

Web-дизайнер. Подчиняется непосредственно дизайнеру, занимается оформлением сайтов.
Уборщица. Подчиняется непосредственно менеджеру. Следит за чистотой в офисе. Убирает подсобные помещения. Данные категории сотрудников выступают как единое целое звено.

Каждый сотрудник службы доставки конкретно знает свои должностные обязанности, вдобавок они понимают, кто является их руководителем, чьи распоряжения они должны воплощать в жизнь.

Это все обеспечивает непрерывный процесс плодотворного функционирования работы «Джей Альянс».

Состав и структура работников службы показана в таблице 1.

Таблица 1

Состав и структура работников предприятия*

Категории работников	Численность, чел.				Структура рабочей силы, %
Категории работников	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Отклонение, (±)	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Работники, занятые в основном производстве	4	5	5	8	7,7	8,57	7
в т.ч. - постоянные работники	9	5	7	8	6,9	6,28	6,66
- сезонные и временные работники	20	20	20	0	15,8	14,8	13,3
Служащие	20	20	29	2	15,87	14,28	16
в т.ч.:- руководители	2	2	2	0	3,1	2,8	2,6
- специалисты	6	6	8	2	9,5	8,5	10,6
Работники занятые прочими видами деятельности	4	5	6	2	9,5	10	10,6
Всего	42	45	47	19	20	20	20

* Составлено автором

В 2019 году численность сотрудников курьерской службы «Джей Альянс» увеличилось на 2 человека.

Рассмотрим сотрудников курьерской службы «Джей Альянс» по полу (таблица 2).

Таблица 2

Структура персонала по полу ООО «Джей Альянс» по 2017 - 2019 гг.*

Пол	2017	2018	2019
Женщины	27	28	28
Мужчины	15	17	19
Всего	42	45	47

* Составлено автором

На 2019 год на предприятии работает 28 женщин и 19 мужчин, причем можно заметить, что большинство административных должностей принадлежат женщинам на этом предприятии.

Определяя цели и направления развития предприятия, его руководство должно определять ресурсы, необходимые для их реализации, в том числе трудовые.

Планирование трудовых ресурсов на существующем предприятии начинается с оценки их доступности. Последний обеспечивает инвентаризацию рабочих мест, определяя количество сотрудников в каждой операции, обеспечивает реализацию конечной цели. Анализ и дальнейшие расчеты проводятся по категориям работников (рабочие, менеджеры, специалисты, служащие), и каждая из них - по профессии, специальности. Что касается работников умственного труда, то можно использовать систему инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает учет профессиональных навыков работников по количеству работников, которым они принадлежат.

2.2 Исследование конфликтных ситуаций в ООО «Джей Альянс»

Во время исследования, которое проводилось в команде в форме анкет, одной из причин конфликтных ситуаций является невнимание руководства к персоналу (Приложение 1).

Другая причина основана на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия касаются самих людей, их действий, действий и поведения - сугубо личных негативных проявлений. Эти симптомы включают в себя склонность настаивать на своем мнении, категоричные суждения, импульсивность, неспособность слушать и убеждать, склонность обвинять своего партнера и многие другие негативные характеристики человека. Например: при общении со своими подчиненными исполнительный директор использует строго структурированный стиль, который не терпит никаких возражений и направляет необоснованные жалобы на работу, выполненную каждым сотрудником. Следует отметить, что сотрудники всех подразделений являются компетентными, высококвалифицированными специалистами, но исполнительный директор не принимает это во внимание.

В этом случае стратификация задач, неспособность или нежелание определять приоритеты и последовательность задач, требование немедленного и в то же время срочного удовлетворения всех требований, то есть повышенные и необоснованные требования - все это отрицательно: это раздражает сотрудников, вносит негативный климат в единство, что, конечно, сдерживает желание работать и не способствует качественной и продуктивной работе сотрудников.

Также причиной возникновения конфликта является не регулирование отношений между менеджерами и клиентами, находящимися на обслуживании в ООО «Джей Альянс». Вследствие чего можно потерять клиента (и не одного).

В ходе исследования в ООО «Джей Альянс» был выявлен скрытый конфликт между сотрудниками предприятия из-за разной принадлежности к национальным культурам. Еще одной из причин разногласий отсутствия материального стимулирования у сотрудников, то есть руководитель дает распоряжение, но никак не стимулирует за сверхурочную работу, поэтому у сотрудников нет стимула и желания выполнять порученное задание, в худшем случае спихивание на кого-нибудь другого, что приводит к конфликту между сотрудниками.

Большим недостатком всех конфликтных ситуаций возникающих в ООО «Джей Альянс» является то, что управлением конфликтов никто не занимается, т.е. возникающий конфликт регулируется самими сотрудниками и руководителем иногда не объективно. В первую очередь создаются условия, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.

Директор не наказывает не виновных, прежде чем, что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.

Коллектив строит свои отношения при помощи уступок, где учитываются не только свои интересы, но и интересы других членов коллектива. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку.

Чтобы избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку, сотрудники используют принцип ясности и доброжелательности.

Сотрудники ООО «Джей Альянс» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны с помощью таких методов как:

готовностью идти на сближение позиций;
положительная оценка некоторых действий другой стороны;
критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

Подводя итог исследованию видов, причин и управления конфликтной ситуацией в ООО «Джей Альянс» можно прийти к следующим заключениям, что, несмотря на все попытки урегулировать конфликтные ситуации, они остаются не завершенными, не хватает:

адекватности восприятия конфликта, т.е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;
открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно выражают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;
атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

3. Рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами в ООО «Джей Альянс»

В ходе исследования в ООО «Джей Альянс», нами было выявлено, что главной проблемой возникновения конфликтных ситуаций является нездоровый организационный климат, недостаточная мотивация персонала, неправильное распределение ресурсов, а также неумение управлять конфликтным процессом, в результате чего повышается нервозность сотрудников, которая отражается на результатах работы предприятия. Например: потеря клиентов, недоверие друг к другу, отчуждение принадлежности коллектива к организации в целом, в ходе чего снижается производство и рентабельность предприятия.

Чтобы совершенствовать процесс управления конфликтами в ООО «Джей Альянс» необходимо предпринять ряд мер, таких как:

1. Нормализация психологического состояния сотрудников. Для этого необходимо иметь психолога, на которого будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов. Психолог будет вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе, а также участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам; разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям и др.

Если на предприятие нет возможности ввести новую должность психолога, то необходимо хотя бы раз в год проводить психологические тренинги и деловые игры среди сотрудников, в ходе которых будут выявлены и устранены или сглажены конфликтные ситуации.

Привлечение работ психолога позволит сэкономить время, которое генеральный директор тратит на разрешение конфликтов и сосредоточиться на решении главных задач организации.

Так как для организационного климата важным являются отношения между организацией и сотрудниками, а также между начальниками и подчиненными, то для его улучшения особое внимание необходимо уделять:

интеграции целей предприятия и личных целей сотрудников;
демократическому функционированию предприятия и возможности максимального участия сотрудников в ее деятельности;
равноправию и проведению справедливой политики и практики в отношении сотрудников;
взаимному доверию, вниманию и поддержке на различных уровнях предприятия;
открытому обсуждению конфликтов и стремлению избежать конфронтации;
признанию потребностей и ожиданий сотрудников, их индивидуальных особенностей и различий;
проявлению внимания к условиям труда сотрудников. Выяснить как именно хотели бы улучшить условия труда, и предпринять все усилия для решения обозначенных проблем.
обеспечению возможности личного развития и карьерного роста;
чувство приверженности и лояльности по отношению к организации, каждый сотрудник должен ощущать себя значимым и важным ее.

«Обезоруживание» выявленного неформального лидера. Для этого необходимо отметить старание и работу неформального лидера путем награждения его грамотой и денежной премией или ценным подарком на общем собрании коллектива.

Для сокращения числа конфликтных ситуаций и совершенствования их процесса следует уделять внимание таким чертам предприятия как характер властной структуры, организация работы, модели коммуникации, официальным правилам и положениям.

Для урегулирования конфликта большое значение могут также иметь надлежащий стиль лидерства и метод управления, основанный на участии и поддержке, что проявляется как демонстрация чувства уважения и доверия, стимулирования самосовершенствования подчиненных, создание атмосферы сотрудничества. Стиль лидерства и управления, основанный на участии, также способствует усилению приверженности сотрудников организации.

Уделять большое внимание стимулированию труда и мотивации работников. Проводить награждения, приуроченные к определенным датам с вручением денежных премий и ценных призов.

Так как недостаточно мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы, необходимо ввести в предприятие систему нематериальной мотивации сотрудников, ориентированную на удовлетворение их психологических и внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей. Например, проводить трудовые соревнования и по итогам года вручать путевки в санатории и присваивать звание «лучший работник года». Уделять больше внимания решению жилищных и бытовых проблем работников предприятия.

Необходимо грамотно распределять ограниченные ресурсы по филиалам, чтобы никто не чувствовал себя обделенным, и чтоб на этой почве у сотрудников различных филиалов не возникало конфликтов.

Для руководителя предприятия, в частности ООО «Джей Альянс» совершенствование процесса управления конфликтной ситуацией будет также заключаться в следующем:

умение отличать главное от второстепенного. Как бы просто это не казалось, жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Но если регулярно анализировать конфликтные ситуации и мотивы поведения конфликтующих сторон, то можно найти правильный выход из сложившейся ситуации;
умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловлено это тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Поэтому руководитель должен оценивать ситуацию объективно, правильно сопоставлять позиции разных сторон;
готовности к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
наблюдательности, необходимой для оценки подчиненных и их поступков, а также своих собственных. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно, наблюдать не только за подчиненными, но и за собой;
дальновидностью, которая помогает руководителю не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
умение вовремя и правильно определить источник конфликта, его цели и возможные последствия. Своевременно устранить его, предотвращая назревания не благоприятной ситуации;
формирование правил поведения членов общего коллектива организации в конфликтной ситуации, которые будут иметь общее представления о необходимой реакции на конкретную ситуацию;
нахождение компромисса, который будет являться оптимальным выходом из сложившейся ситуации для обеих сторон конфликта;
умение управлять конфликтом так, чтобы его последствия стали функциональными и принесли некий положительный результат в деятельность предприятия;
создание нормативного документа данного предприятия по этическим нормам, который бы сформировал основу поведения каждого члена коллектива. При нарушении условий данного документа ввести наказания, например, в виде штрафов, лишения премии.

Внедрение данных мероприятий позволит совершенствовать процесс управления конфликтной ситуации, а так же вследствие этого решить возникший конфликт на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основываясь на анализе научной литературы по управлению конфликтами, мы можем сказать, что конфликт является неотъемлемой частью любой деятельности организации, и поэтому необходимо уметь правильно управлять этим явлением. Правильный диагноз и прогнозирование позволяют извлечь позитив, который лежит в самой природе конфликта.

Выяснилось, что причинами конфликтов на предприятиях являются невнимание руководства к персоналу, взаимозависимость задач, нечеткая постановка задач, различия в целях, различия в восприятии и ценностях, различия в поведении и биографии людей, а также плохое общение.

Потенциальные негативные последствия конфликта включают в себя: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального духа, высокая текучесть кадров и ухудшение социального взаимодействия.

При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например, более глубокая работа по поиску решений, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем, а также повышение сплоченности команды, осознание общих интересов и групповых ценностей.

Управление конфликтами является преднамеренным воздействием на конфликтный процесс, обеспечивая решение социально значимых проблем. Как выяснилось, управление конфликтами включает в себя: прогнозирование и предотвращение, предотвращение, а также управление и разрешение конфликтов.

Грамотное управление конфликтом становится возможным, если существуют такие условия, как: объективное понимание конфликта на основе его надлежащего описания, правовая основа для управления, способность общественных субъектов координировать свои позиции и интересы, взгляды и ориентации, а также умение установить истинные причины конфликта.

Анализ типов и управления конфликтными ситуациями показал, что в ООО «Джей Альянс» существует несколько типов конфликтов, например, между подчиненными и генеральным директором, клиентами и менеджерами, а также сотрудниками компании.

В ходе исследования было установлено, что неправильное управление конфликтными ситуациями в ООО «Джей Аьянс» и недостаточное внимание в этой области, приводит к частому возникновению конфликтов.

Отсутствие специализированного человека в области конфликтологии и психологии приводит к значительным издержкам, как экономического, так и социального характера. В связи с этим были разработаны рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтной ситуацией в ООО «Джей Альянс». Учитывая все предложенные рекомендации, предприятие сможет не только совершенствовать процесс управления конфликтной ситуацией и разрешить возникший конфликт, но так же позволит получить ряд других продолжительных плюсов, а именно:

возникновение атмосферы доверия;
повышение мотивации работников;
развитие корпоративной культуры на предприятии;
улучшение условий труда;
повысит устойчивость имиджа организации;
повысит эффективность распределения ресурсов.

Так как по своей природе конфликты разнообразны и разнокачественные, а различным общественным системам свойственны свои типы конфликтов, следует помнить, что для управления конфликтами наиболее рациональным и грамотным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Список ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 445 с.
Афанасьев В.Г. Научно – техническая революция, управление [Текст]. - Москва : Политиздат, 2018. – 390 с.
Бауэрс С., Леймдорфер Т. Творческий подход в урегулировании конфликтов: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2017. – 23 с.
Безвесюк В.В. Парадигма конфликтов // Прикладная психология и психологический анализ. 2014. № 3.
Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт!: Учебник. - Новосибирск: Наука, 2016. – 6 с.
Брэмсон Р.М. Общение с трудными людьми: Учебник. – Киев: Внешторгиздат, 2015. – 356 c.
Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 240 с.
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Учебник. – Москва: Дело, 2015 – 320 с.
Генкин Б.М. Основы управления персоналом: Учебник/ под ред. Б.М. Генкина. М.: Высшая школа, 2014. – 267 с.
Герасимов Г.И., Речкин Н.С. Трансформация управленческой культуры: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 365 с.
Геращенко И. Психология коллектива. Конфликтология // Менеджер 2016. № 2.
Гришина Н.В. Психология конфликта. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2018 - 544 с:
Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2017. – 296 с.
Гукаленко О.В. Введение в конфликтологию / О.В. Гукаленко, Н.Н. Руденко, В.Н. Руденко. – Бендеры, 2014. – 230 с.
Дмитриев А.В. Конфликтология: учебное пособие. – М.: Гардарики, 2016. – 32 с.
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – СПб.: Издательство «Питер», 2018. – 384 с.
Ершов А.А. Социально - психологические аспекты конфликтов // Социальная психология и социальное планирование. – Л.: Изд-во ЛГУ, 2015. – 248 с.
Зазыкин В.Г., Чернышев А.П. Менеджер: психологические секреты профессии – М.: ЦИТП, 2014. – 168 с.
Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. – Ростов-на-Дону.: Феникс, 2014. – 259 с.
Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. - М.: Аспект Пресс, 2016. – 261 с.
Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: учебное пособие для студ. высш. уч. зав. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2014. – 176 с.
Колесников В.Н. Лекции по психологии индивидуальности. – М.: Издательство «Институт психологии», 2014. – 59 с.
Кон И.С. В поисках себя: личность и ее самосознание. М.: Политиздат, 2017. – 151 с.
Конфликтология: Учебник для вузов В.П. Ратников, В.Ф. Голюбь, Г.С. Лушакова и др.; Под ред. Проф. В.П. Ратников, - М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2016. - 213 c.
Котлер Ф. Основы маркетинга. Москва: Прогресс, 2018. - 654 с.
Коузер Л. Основы конфликтологии. СПб.: 2015. - 163 с.
Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 2014. – 352 с
Крогиус В. Личность в конфликте / В. Крогиус. - Саратов: Изд-во Саратовск. ун-та, 2014. - 146 с.
Лазарев В.С., Афанасьев Т.П., Елисеев И.А., Пуденко Т.И. Руководство коллективом: модели и методы. М., 2015. - 158 с.
Марченко И.П. Какой руководитель нам нужен / И. П. Марченко. - М. : Экономика, 2015. - 173
Омаров А.М. Управление и человек. – М.: Политиздат, 2016. - 272 с.

Приложение 1

Результаты анкетирования психологического климата в коллективе ООО «Джей Альянс»

Вопрос:	Кол-во раб., %	Ответ
Какие чувства Вы испытываете, когда идете на работу?	70%	Неопределенные чувства
	25%	Нежелание идти на работу
	5%	Удовлетворенность
Оцените по десятибалльной шкале психологическую атмосферу вашей компании?	81%	5 баллов
	19%	8 баллов
Какие факторы, на Ваш взгляд, влияют на формирование психологической атмосферы в вашей компании?	28,0%	Внимательное отношение к персоналу со стороны руководства
	25,0%	Заработная плата
	16,0%	Условия работы в компании
	7,5%	Интересный и содержательный труд
	7,0%	Стиль управления, принятый в компании
	6,4%	Льготы и поощрения, принятые в компании
	5,1%	Отношения между сотрудниками
	3,1%	Корпоративные праздники
	1,5%	Стабильность компании
	0,4%	Известность компании
Какие причины мешают развитию положительной психологической атмосферы в компании?	65,0%	Напряженные отношения между сотрудниками
	10,0%	Плохие условия труда
	9,1%	Отсутствие системы материальной мотивации сотрудников
	8,6%	Повышенная текучесть кадров
	7,3%	Неудовлетворительный стиль руководства
Какие причины, на Ваш взгляд, лежат в основе большинства конфликтов в Вашей компании?	25%	Невнимательность руководства к персоналу
	21%	Низкая заработная плата
	20%	Нечеткая формулировка заданий
	19%	Неправильный стиль управления
	15%	Отсутствие материального стимулирования
Как обычно протекает конфликт в вашем подразделении?	31%	Сотрудники активно спорят между собой, кто прав, а кто — виноват
	28%	Сотрудники активно критикуют начальство
	14%	Сотрудники отказываются выполнять работу
	14%	Сотрудники жалуются начальству.
	11%	Сотрудники занимаются интригами
	2%	Сотрудники пишут заявление об увольнении по собственному желанию

Размещено на Allbest.ru