Функции менеджмента на примере АО «Связной Логистика»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

С развитием и углублением взаимосвязей и взаимозависимостей между странами, усилением интернационального нрава хозяйственной деятельности в значимой степени соединены и инновационные тенденции мирового менеджмента. Вслед за переходом большинства постиндустриальных государств к открытой экономике, за быстрым возрастанием роли межнациональных компаний в мировой экономике, развитием международного предпринимательства развивалась и интернационализация управления.

Это вызвало немало новых вопросов в управленческой теории и практике. Это только новые вопросы, которые поставила перед управленца- ми настоящая практика в конце XX века, в эру глобализации, решить которые можно только при условии формирования качественно новой системы управления, адекватной потребностям глобальной эффективности бизнеса, – системы международного менеджмента.

Актуальность рассматриваемой темы состоит в том, что проблемы эффективности современного менеджмента в России стоят достаточно остро: существует традиционная система авторитарного управления, которая не ассимилировала зарубежные теории и концепции, несмотря на декларирование следования принципам современного управления.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики.

Термин «Менеджмент» по сути, является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством.

Т.е. управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Целью данной работы является анализ основных теоретических положений функций менеджмента.

Поставленная цель может быть достигнута последовательным выполнением задач:

− дать определение функций менеджмента;

- рассмотреть основные характеристики ключевых функций менеджмента;

− предпринять более детальное обоснование роли и места основных функций менеджмента;

− представить пути и возможности использования функций менеджмента в практике, на примере применения мотивационных теорий.

Объект исследования: АО «Связной Логистика».

Предмет анализа в данном исследовании составили основные функции менеджмента.

Методы исследований, применяемые при анализе источников, можно отнести как к общенаучным, так и к специальным.

В процессе разработки темы были изучены и систематизированы различные источники: учебники и монографии по теории и практике менеджмента, аналитические материалы, размещенные в специальных периодических изданиях по изучаемой проблеме, таких авторов как Веснин В.Р., Дафт Р., Жигун Л.А., Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. и других

Поставленные задачи составили структуру работы, которая представлена тремя главами, введением, заключением, списком использованных источников и приложениями к работе.

1. Теоретические аспекты менеджмента организации

1.1 Основополагающие понятия и сущность менеджмента

Появившееся в 30-х годах предшествующего столетие понятие management в переводе с английского языка означает руководство или управление [11,с.34].

Сущность и содержание менеджмента следует относить к трем основным сферам: государственные структуры, бизнес и некоммерческие организации. Эффективное современное управление бизнесом основывается на применении специфических инструментов, используемых для достижения результатов [17,с.74].

Понятие и сущность менеджмента включают в себя такую категорию, как системный трехуровневый подход к управлению, направленный на реализацию основных функций менеджмента: управление бизнесом, менеджерами, процессами и работниками. Эти функции должны выполняться одновременно, быть не только результативными, но, главным образом, эффективными и обеспечивать оптимальное соотношение разнообразных потребностей и целей бизнеса [6,с.48].

Сущность и содержание менеджмента предполагает реализацию планов всех уровней (за счет определения мероприятий, взаимосвязей между подразделениями, распределения полномочий и ответственности), а также координацию и контроль выполнения. Способность достичь цели с минимальными затратами определяет эффективность («efficiency») управления организацией в целом, а также основных инструментов менеджмента и каждого руководителя на всех уровнях управления организацией.

Менеджмент как наука представляет собой управление социально-экономическими организациями в сложившихся условиях рыночной экономики, основные цели которых, чаще всего, экономические.

Менеджмент соответствующая область знаний и профессиональной компетенции, направленные на формирование и обеспечение достижения поставленных целей организации через рациональное использование имеющихся ресурсов [12,с.107]. Вначале менеджмент развивался как теория управления производством, а после модифицировался в теорию управления деятельностью и поведением людей.

Главной целью менеджмента является эффективное управление организацией, ориентированное на достижение поставленных целей, а также получение прибыли [10,с.154].

Исходя из поставленных целей, определяют задачи. К числу задач менеджмента организации относят [14,с.89]:

1. Разработка стратегии, миссии, целей и задач организации.

2. Построение организационной структуры.

3. Эффективное распределение ресурсов предприятия.

4. Организация производства товаров и услуг.

5. Стимулирование труда работников.

6. Осуществление контроля за деятельностью.

Система управления любой организации является сложной, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определенных ограничениях.

К свойствам системы менеджмента относят [15,с.8].:

1. Целостность, т.е. единство всех элементов системы, достигающееся за счет построения связей. Каждый элемент системы вносит свой вклад в ее деятельность и способствует достижению общей цели.

2. Организованность – свойство, заключающееся в наличии четкого плана действия и его неотступном соблюдении и позволяющее эффективно распределять имеющиеся ресурсы.

3. Функциональность, т.е. набор возможностей, представляемых данной системой.

4. Структурность, которая выражается в особом расположении структурных единиц, т.е. построении организационной структуры.

Для описания функционирования системы используются понятия «открытой» и «закрытой» системы. Традиционными являются закрытые системы, которая закрыта от внешней среды и ее элементы взаимодействуют только друг с другом. Управление в данном случае сводится к процессам рационализации, углублении специализации производства, совершенствованию функционального менеджмента.

В условиях рыночной экономики принято говорить, что система менеджмента является результатом действия, как самой организации, так и внешних факторов, следовательно, организацию рассматривают как открытую систему. В таком случае успех ее деятельности зависит во многом от того, как предприятие приспособится к влиянию внешней среды [15,с.8].

К наиболее характерным чертам внешней среды современной организации следует отнести такие, как динамизм, многообразие и интегрированность.

При этом важно отметить, что в современных условиях четко прослеживается фундаментальная тенденция во всех цивилизованных странах, включая, безусловно, и Россию, - это нарастание изменчивости, подвижности и динамичности социально-экономической среды [5,с.138].

Это всецело подтверждается ускоренным темпом смены производимых товаров и услуг, форм ведения бизнеса и способов коммуникаций, рынков сбыта и предпринимательской культуры.

Внутренняя среда менеджмента всецело зависит от внешней среды организации, органически встроена в рыночные сегменты предприятия и вынуждено меняться вместе с рынком. К факторам внутренней среды фирмы относят, например, состояние научно-технического потенциала, психологического климата, инфраструктуры, уровень квалификации персонала ит.д. [10,с.154].

Один из основных инструментов менеджмента – системный подход – требует искать истоки проблем управления предприятием, в первую очередь, за его пределами, т.е. во внешней окружающей среде, в тех внешних причинах (экстерналияях), которые вызывают многие внутренние проблемы управления предприятием, в частности: несовершенство законов, противоречивость макроэкономических процессов, ненадежность партнеров, недоверчивость клиентов, агрессивность конкурентов [21,с. 170].

Поэтому значимость внешней среды для предприятия невозможно переоценить, т.к. именно она вынуждает искать свою рыночную нишу, разрабатывать стратегию и тактику поведения на рынке, определять внутреннюю структуру предприятия и перспективные направления его развития.

Исходя из выше изложенного, следует отметить, что современный менеджмент основывается на следующих постулатах[19, с.26]:

1) внешняя среда чрезвычайно изменчива и подвижна;

2) каждый сотрудник организации – это, прежде всего, личность со своими разнообразными потребностями, интересами и уровнем знаний, и лишь потом уже – это своеобразный «инструмент» для обеспечения прибыли;

3) управление – это чрезвычайно сложная сфера деятельности человека, которой следует учиться практически всю жизнь.

Таким образом, мы пришли к выводу что менеджмент – это система принципов, методов, форм управления организацией, которые призваны повысить эффективность производства и увеличить прибыльность предприятия. Менеджмент применим к управлению хозяйственной деятельностью любого предприятия или фирмы сферы производства товаров и услуг. Чаще всего менеджмент изучается как дисциплина, которая призвана сформулировать основные принципы управления. Но менеджмент – это также и область профессиональной деятельности, и даже область научного исследования.

1.2. Основные функции менеджмента

Как теоретик-исследователь Анри Файоль долгое время оставался малоизвестным за пределами родной страны. Только после публикации его работы «Общее и промышленное управление» он получил широкую известность не только в области бизнес сообщества, но и в научной среде[8,с.15].

Что касается непосредственно «менеджерских» функций, то он выделяет следующие[9,с.78]:

– техническая – проектирование, эксплуатация, производство, адаптация;

– коммерческая – покупка, продажа, обмен;

– финансовая – оптимальное использование капитала;

– безопасности – защита имущества и персонала;

– отчетности – инвентаризация, балансовые отчеты, издержки, статистика;

– административная – планирование, организация, распорядительство, координация, контроль.

При этом последняя в данном перечне функция является обобщающей, заключив в себе координацию всех процессов, которые были запланированы и реализованы.

Перечень функций коммуникационного менеджмента Анри Файоля, основанный на его классификации «POSDCORB» (Plan, Organise, Staff, Direct, Coordinate, Report, Budget) [7,с.283]:

1. Планирование. Процесс построения плана предусматривает не только возможности внесения корректировок и изменений, но и гибкость по отношению к внешним факторам, таким как политическая или экономическая конъюнктура. Планирование – это стержневая функция коммуникационного менеджмента, требующая особой и крайне высокой квалификации руководителей и исполнителей, которые ее реализуют.

2. Организация. Данная функция связана с распределением ответственности и полномочий в процессе реализации генерального плана управления коммуникациями.

Исходя из важности этой функции, Файоль сформулировал для менеджеров ряд тезисов [20,с.26]:

– необходима рациональная подготовка и выполнение плана;

– человеческие и материальные структуры должны соответствовать целям, ресурсам и общей политике компании;

– создание единой иерархии и каналов коммуникации; – создание условий для эффективного отбора персонала;

– четко формулировать перечень обязанностей;

– поддерживать инициативу и ответственность;

– справедливое вознаграждение за предлагаемые услуги;

– санкции в случае брака и ошибок; – индивидуальные интересы должны подчиняться общим; – держите все под контролем;

3. Координация. Управление коммуникациями – процесс динамичный, требующий постоянного вмешательства и корректировки.

Кроме того, в рамках данной функции осуществляется распределение ресурсов и времени в процессе достижения стратегической цели.

4. Управление. Здесь осуществляется менеджмент в узком, специализированном воплощении, которое Файоль называл «direct», что дословно можно перевести как «командование».

Руководитель должен не только принимать решения, но и «работать» с персоналом. Он считал, что управленцу необходимо «знать свой персонал», следить за соответствием занимаемой должности умениям и опыту сотрудника, бороться с некомпетентностью, но, вместе с тем, защищать персонал от административных ошибок, предоставлять возможность повышать квалификацию и обучаться.

5. Контроль. Несмотря на то, что Анри Файоль являлся сторонником «борьбы с излишним контролем, волокитой и бюрократией», данную функцию он выделял особо, отмечая важность баланса вмешательства менеджера и самостоятельности исполнителя.

В первую очередь, необходимо следить за соблюдением сроков, контролировать отклонения от генерального плана коммуникационной политики, не допускать бездействия и траты ресурсов. Кроме того, в основу теории Файоля легли принципов, которые до сих пор являются базовыми в процессах управления: разделение труда; полномочия и ответственность; дисциплина; единоначалие; единство направления; подчинение личных интересов общим; вознаграждение; централизация; скалярная цепь; порядок; справедливость; стабильность персонала; инициатива; корпоративный дух [20,с.26].

Функциональную составляющую коммуникационного менеджмента трудно переоценить. Репутация и имидж компании, как вне, так и внутри нее – одна из ключевых составляющих стоимости ее капитализации.

Эффективное функционирование систем любого предприятия напрямую зависит от организации коммуникативного пространства, работы с каналами передачи информации и взаимодействия структурных единиц. На рисунке 1 ниже изображена система взаимосвязанных между собой функций менеджмента.

Рис. 1.Система взаимосвязанных функций менеджмента [20,с.26]

Общие функции менеджмента объединяют различные стадии управленческого процесса, реализация которых необходима для успешной деятельности любой организации. Эти функции менеджмента отражают управленческие процессы на всех уровнях иерархии компании.

Социально-психологические функции управления заключаются в управлении состоянием взаимоотношений в коллективе[21,с.170]. Технологические функции управления представляют собой два ключевых вида деятельности менеджера на любом уровне управления. Система управленческих функций позволяет определить наиболее подходящие методы и инструменты для выполнения различных управленческих действий[15,с.142].

Система функций менеджмента состоит из трех уровней управления, каждому из которых соответствуют определенные управленческие методы[19,с.157]:

1. Общий менеджмент – реализация общих управленческих функций путем формализации требований к процессам и сотрудникам, а также создания политики управления, развития и инноваций;

2. Управление организационной структурой – деятельность, связанная с вопросами организации бизнеса, его взаимосвязями с другими организациями, а также реконструкцией или ликвидацией в случае необходимости;

3. Конкретные области менеджмента – маркетинг, исследования, производство, управление персоналом, финансовый менеджмент, инвестиции.

Таким образом, можем сказать, что функции менеджмента оказывают непосредственное влияние на эффективность процесса управления, поэтому руководителям необходимо вырабатывать правильные управленческие решения для каждой стадии развития организации.

2. Анализ функций управления в системе менеджмента на примере АО "Связной Логистика"

2.1. Общая характеристика компании

АО "Связной Логистика" зарегистрирована 24 октября 2005 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве. Руководитель организации: генеральный директор Малис Александр Адольфович.

Юридический адрес АО "Связной Логистика" - 115280, город Москва, улица Ленинская Слобода, дом 26, помещение XII комната 23.

Организации АО «Связной Логистика» присвоены ИНН 7703567318, ОГРН 1057748731336, ОКПО 79011395.

Компания АО «Связной Логистика» является лидером е-commerce в своем сегменте, продолжает активное развитие собственной платформы онлайн-продаж и реализацию стратегии омниканального развития. В апреле 2018 года Интернет-магазин svyaznoy.ru вошел в десятку рейтинга «Топ-100 интернет-магазинов России» [16].

Рассмотрим управляющую структуру организации на рисунке 2.

Рисунок 2. Организационная структура АО «Связной Логистика»

Указанная на рисунке 2. организационная структура относится к линейно-функциональному типу и полностью соответствует текущему уровню развития организации, позволяя обеспечивать необходимую быстроту принятия управленческих решений, а также осуществлять должный контроль за их исполнением.

Основными конкурентами являются следующие компании: «Билайн», «МТС», «ТЕЛЕФОН. RU», «Сотовый Мир».

Произведем сравнение компании АО «Связной Логистика» − бренд «Связной» (далее – «Связной») с одним из основных конкурентов − компанией ПАО «ВымпелКом» − бренд «Билайн» (далее – «Билайн») приложение 1. Исходя из проведенного сравнительного анализа статистических данных, которые представлены в приложение 1 можно, сделать вывод, что компании «Связной» и «Билайн» находятся примерно на равных уровнях развития.

Данная сравнительная характеристика (табл.2) была основана на оценке по пяти основным критериям: размер (вес) компании в данном сегменте рынка; насыщенность товарами; ценовое преимущество; ориентированность на клиентов; доля недовольных покупателей.

Таблица 1

Внутренние сильные и слабые стороны компании «Связной»

Внутренние сильные стороны	Внутренние слабые стороны
Хорошая репутация	Высокая конкуренция
Достаточно низкие цены и широкий ассортимент	Перенасыщение рынка сотовыми телефонами
Наличие программы лояльности и регулярных акций	Слишком большое кол-во салонов сотовой связи
Высокое качество оказываемых услуг
Многолетний опыт работы
Возможность заказов через интернет-магазин
Большое количество положительных отзывов
Достаточное количество рекламы

Представленная выше таблица (табл. 1) демонстрирует, что внутренние сильные стороны компании «Связной» явно преобладают над слабыми сторонами.  Несмотря на имеющиеся трудности, «Связной» занимает довольно сильную и стабильную позицию на российском рынке и обладает хороший потенциалом для дальнейшего развития.

Таблица 2

Внешние возможности и угрозы компании «Связной»

Потенциальные внешние возможности	Потенциальные внешние угрозы
Открытие новых направлений деятельности	Снижение доходов населения (снижение платежеспособности)
Расширение ассортимента	Потеря клиентов в результате повышения цен на данный вид товара
Развитие маркетинговой деятельности (проведение новых рекламных кампаний)	Возможность прихода на рынок конкурентоспособных компаний, активизация существующих конкурентов
Увеличение числа клиентов	Изменение вкусов и потребностей клиентов
Выход на рынок СНГ	Инфляционные процессы

Исходя из таблицы 2, можно сделать вывод, что компания «Связной» имеет равное количество потенциальных внешних возможностей и потенциальных внешних угроз.

Построим SWOT-матрицу таблица 3. Проведенный SWOT-анализ показал, что в компании «Связной» задействованы практически все внутренние сильные стороны.

А вот слабые стороны компании защищены не в полной мере, например, такие как: большое число конкурентов и перенасыщенность рынка электроники.

Таблица 3

SWOT-матрица компании «Связной»

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Добиться постоянного роста объема оказываемых услуг за счет рекламы, а в дальнейшем за счет расширения бизнеса. -Хорошая репутация компании, наличие большого количества положительных отзывов, компании на данном рынке приводят к привлечению новых клиентов и увеличению доли постоянных покупателей. Нужно уменьшить уровень конкуренции и увеличить долю рынка путем выхода на рынки СНГ, а также увеличить ассортимент предлагаемых товаров и услуг за счет заключения договоров с новыми иностранными партнерами	Поскольку компания имеет сильных конкурентов, то велика угроза потери доли рынка. Чтобы избежать данной ситуации нужно с помощью рекламы донести до покупателей информации о преимуществах данной компании (о лучшем сервисе, более низких ценах, более широком ассортименте продукции и т. д.).  Компания может повысить свою конкурентоспособность используя свои преимущества − наличие и эффективная работа Интернет-компании , а также наличие программ лояльности клиентов и акций.  -Компании необходимо усиливать свои позиции в Интернет торговле, а также продолжать применять существующие бонусные программы. В Интернет-магазине товары имеют более низкую стоимость в отличии от магазинов розничной торговли. Поэтому при повышении рыночной цены на портативные электронные устройства и аксессуары у компании, которая использует тандем из электронной торговли и системы поощрения клиентов ниже риск потери некоторой доли клиентов
Слабые стороны	Расширение деятельности компании, которая включает в себя увеличение ассортимента товаров, позволит привлечь новых покупателей. Сокращение числа салонов розничной торговли и перевод большей доли бизнеса в сеть Интернет приведет к снижениям расходов и высвобождению некоторой части оборотных средств, которые компания может вложить в развитие своей деятельности (открытие новых видов деятельности, расширение ассортимента, выход на международный рынок и т. д.).	Перенасыщенность рынка препятствует увеличению доли рынка. Нужно предоставить покупателю новый, качественный, уникальный товар либо прейти на другой рынок

2.2. Анализ кадрового состава персонала

Анализ динамики численности персонала осуществим на основании данных, представленных (см. таблицу 4.).

Таблица 4

Анализ сотрудников по половому признаку.

Признаки классификации группы сотрудников	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	Численность сотрудников	Удельный вес, %	Численность сотрудников	Удельный вес, %	Численность сотрудников	Удельный вес, %
По полу
Мужской	31	41,3	34	41	37	39,8
Женский	44	58,7	49	59	56	60,2
Итого:	75	100	83	100	93	100

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что в компании работают как мужчины, так и женщины, однако, превалируют женщины, что составляет 60,2% удельного веса всех сотрудников.

Следующим этапом анализа качественного состава организации является анализ сотрудников по возрастному признаку, представленному в таблице 4.

Таблица 5

Анализ сотрудников по возрастному признаку.

Признаки классификации сотрудников	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	Численность сотрудников	Удельный вес, %	Численность сотрудников	Удельный вес, %	Численность сотрудников	Удельный вес, %
До 30 лет	10	13,3	13	15,7	18	19,4
От 30 до 40 лет	35	46,7	39	47	42	45,2
От 40 до 50 лет	22	29,3	22	26,5	24	25,8
Свыше 50 лет	8	10,7	9	10,8	9	9,6
Итого	75	100	83	100	93	100

Проанализировав данную таблицу, становится видно, что в основном возраст сотрудников компании составляет от 30 до 40 лет. Это объясняется тем, что у данной категории сотрудников достаточное количество знаний, умений и навыков для осуществления профессиональных обязанностей. Также меньшее количество сотрудников в компании, возраст которых превышает 50 лет. Это означает, что компания хочет расширять возможности для молодых сотрудников. Для лучшего понимания профессиональной подготовки сотрудников, необходимо проанализировать степень их образования. Данный анализ представлен в таблице 6.

Таблица 6

Анализ уровня образования сотрудников

Признаки классификации сотрудников	2016 г.		2017 г.			2018 г.
	Численность сотрудников	Удельный вес, %	Численность сотрудников		Удельный вес, %	Численность сотрудников	Удельный вес, %
С высшим	45	60	52		62,7	58	62,4
С неполным (студент) или неоконченным высшим	11	14,7	11	13,2		14	15
Со средним специальным	19	25,3	20	24,1		21	22,6
Итого	75	100	83	100		93	100

Исходя из данных, представленных в таблице 6, можно сделать вывод, что в большей степени в компании работают сотрудники с высшим образованием. В меньшей степени в компании присутствуют сотрудники с неполным (студенты) или неоконченным высшим образованием.

Также необходимо проанализировать срок среднего трудового стажа персонала компании, представленный в таблице 7.

Таблица 7

Анализ срока среднего трудового стажа сотрудников

Признаки классификации сотрудников	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	Численность сотрудников	Удельный вес, %	Численность сотрудников	Удельный вес, %	Численность сотрудников	Удельный вес, %
По трудовому стажу, лет:
До 5 лет	7	9,3	7	8,4	9	9,7
От 5 до 10 лет	30	40	35	42,2	43	46,2
Больше 10 лет	38	50,7	41	49,4	41	44,1
итого	75	100	83	100	93	100

Проанализировав данные таблицы 7, можно сделать вывод, что большая часть сотрудников имеют общий стаж работы от 5 до 10 лет. И меньше всего сотрудников, имеющих стаж меньше 5 лет, что составляет всего 9 сотрудников от общего количества персонала.

Чтобы полностью составить картину о состоянии трудовых ресурсов компании, необходимо изучить движение рабочей силы в компании в динамике за 3 года, представленной в таблице 8.

Таблица 8

Основные кадровые показатели в динамике за 2016-2018 гг.

Показатель	2016	2017	2018
Среднесписочная численность, чел	75	83	93
Принято, чел	8	11	17
Уволено, чел, в том числе:	1	3	6
По собственному желанию	1	2	3
Неудовлетворенность ЗП	-	1	1
Пенсия по возрасту	-	-	-
Прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины	-	-	-
Другие причины	-	-	1
Текучесть, %	1,3	2,4	3,2
Коэффициент оборота по приему, %	10,7	13,3	18,3
Коэффициент оборота по выбытию, %	1,3	3,6	6,5
Коэффициент общего оборота кадров, %	12	16,9	24,7
Коэффициент замещения, %	8	3,6	2,8

Данные о движении персонала свидетельствуют, о том, что в 2018 году было принято на работу 17 человек, при этом покинули компанию 7 человек по различным причинам, большинство из которых было собственное желание.

Показатель кадровой текучести в 2018 году увеличился на 1,9% по сравнению с 2016 годом. Это является нормальным значением кадровой текучести. Значение коэффициента оборота по приему должно увеличиваться, поскольку организации необходимо развиваться и расширяться. Именно такая динамика наблюдается, поскольку коэффициент оборота по приему увеличился в 2018 году на 7,6% по сравнению с 2016 годом. Значение коэффициента оборота по выбытию должно уменьшаться, т.к. данный показатель оказывает значительное влияние на кадровую текучесть. Коэффициент оборота по выбытию на 2018 год составил 6,5 %, что на 5,2% больше, чем в 2016 году.

Коэффициент общего оборота кадров характеризует долю тех сотрудников, которые так или иначе связаны с движением персонала. В компании наблюдается рост данного показателя на 12,7% в 2018 году по сравнению с 2016 годом, что является основанием полагать о нестабильности работающего персонала и о проблемах в кадровой политике.

Коэффициент замещения отражает заполнение освободившихся вакансий в компании, и его рост свидетельствует об увеличении количества сотрудников мест для сотрудников. Однако в компании наблюдается снижение данного показателя на 5,2% в 2018 году по сравнению с 2016 годом. Это может свидетельствовать о нестабильности кадров и самой компании.

2.3. Анализ системы мотивации как функция управления

В компании в достаточном объеме выполняются все функции управления. В целях анализа рассмотрим одну из них более подробно. Итак, для подробного изучения выбрана функция мотивации деятельности сотрудников.

На предприятии используются как материальные методы мотивации сотрудников, так и нематериальные. Так главным мотивационным фактором в материальной части системы мотивации персонала является оплата труда. Оплата труда на предприятии состоит из должностного оклада, премий и доплат. Помимо оклада, сотрудники предприятия имеют возможность получения премий. Выплаты премий производятся согласно «Положению об оплате труда».

Кроме материальных методов мотивации также используются не материальные методы.

Отмечается день основания предприятия. К каждому празднику ведется активная подготовка. День открывается праздничной планеркой, на которой сотрудников отмечают благодарственными письмами, грамотами, дипломами и подарками. Мероприятие проходит по разработанному сценарию и с обязательным участием всех членов коллектива. На память о каждом мероприятии делают фото и видеоотчеты и хранят их в архиве.

К традициям АО «Связной Логистика» можно отнести регулярно осуществляемый выезд на природу всем коллективом. Коллектив старается выезжать в разное время года. Если это зима, то всех объединяют лыжи и коньки, если лето — баня, купание, активные игры. Замечательным ритуалом являются ежегодные проводы зимы.

У АО «Связной Логистика» есть своя разработанная символика, которая представляет организацию на различной атрибутике, одежде, вывесках и печатной продукции, разрабатывается собственный дизайн папок и ручек, подчеркивающий принадлежность владельца к данной организации.

Для анализа мотивации был проведен опрос одного из магазинов АО «Связной Логистика». В нем принимали участие 35 сотрудников. Анкета представлена в приложении 2. У 12% сотрудников есть желание уволиться при возможности, но 88% респондентов компания устраивает в качестве работодателя. Большинство сотрудников не удовлетворены системой обучения и повышения квалификации на предприятии (рисунок 3).

Рисунок 3. Удовлетворенность системой обучения и повышения квалификации в компании, %

Почти все сотрудники компании (66%) понимают и придерживаются общей стратегии и цели предприятия. На вопрос 3 ответы респондентов распределились следующим образом: да – 66%, нет – 12%, не совсем – 22%. Не все сотрудники компании хорошо понимают свои должностные обязанности (рисунок 3).

Рисунок 3. Понимание должностных обязанностей, %

Практически все сотрудники (63%) понимают, отчего зависит их премиальные в заработной плате. 79% сотрудников не устраивает оценка их успешных достижений по деятельности. 32% респондентов ответили положительно на вопрос 6. Большая часть сотрудников не могут высказывать свои предложения руководству и участвовать в решении проблем компании (рисунок 4). Но, несмотря на это 65% респондентов устраивает их роль и положение в компании.

Рисунок 4. Ответы на вопросы 7,8,9

Практически всех сотрудников (70%) устраивают технические условия труда. 96% респондентов считают, что их рабочие места обеспечены всем необходимым. 59% респондентов не устраивает психологический климат в коллективе. 41% респондентов ответили, что он их полностью устраивает. В основном сотрудники компании (53%) положительно относятся к новым сотрудникам. 69% сотрудников помогают им приспособиться к новым рабочим условиям.

В среднем новые сотрудники приспосабливаются к работе в течении 3-5 месяцев, а к коллективу – 4-5 месяцев (рисунок 5).

Рисунок 5. Скорость процесса адаптации, %

На вопрос, что сотрудникам показалось самым сложным в процессе адаптации, они ответили, что: профессиональные обязанности – 14%, вхождение в коллектив – 38%, новое рабочее место – 25%, условия труда – 15%, другое – 8%. По их мнению, помощь от коллег (30%), руководства (22%) и эффективное обучение (40%) помогло бы им быстрее приспособиться к новому рабочему месту. Все сотрудники (100%) заинтересованы в профессиональном росте. Наставник к новому сотруднику прикрепляется в редких случаях (11%). У сотрудников случаются конфликты в компании (55%), все они с коллегами (100%).

В итоге, следует заметить, что в компании АО «Связной Логистика» имеются некоторые проблемы с адаптацией, возникающей у новых сотрудников. Для их устранения следует разработать стратегию развития для персонала.

Следовательно, для повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности в АО «Связной Логистика» необходимо принципиально пересмотреть систему мотивации персонала в компании.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации работников

3.1. Разработка мероприятий по материальной и нематериальной мотивации персонала

Следует отметить, что развитие существующей стратегии требует выполнения следующих действий: улучшение отношений и связей организации с рынком труда и внутрифирменными трудовыми ресурсами; выбор и реализация стиля управления персоналом; стандартизация рабочих мест и условий труда; разработка в рамках программ мотивации критериев признания личных успехов в труде; выбор и применение оптимальной системы оплаты труда для каждой категории работников; разработка коммуникационной политики.

1) совершенствования подбора персонала.

Использование социальных сетей в подборе персонала позволит сократить расходы не только на сам процесс, но и на другие функции работы отдела кадров, например, траты времени на традиционную рекламу.

Для поиска кандидатов АО «Связной Логистика» следует уделить внимание такой традиционной сети, как Vkontakte.ru. Именно эта сеть рассчитана на молодую аудиторию и подойдет для поиска кандидатов на линейные и низовые позиции. Так же, следует уделить внимание таким сетям, как FaceBook, «Одноклассники», так и профессиональным/деловым социальным сетям: LinkedIn, Moikrug, Xing и др. Данные сети рассчитаны на поиск кандидатов высшего и среднего звена.

Для эффективного подбора персонала через социальные сети специалист по подбору персонала, размещает вакансии в специализированные группы и сообщества по поиску работы. Цель таких действий - привлечь внимание заинтересованных специалистов, которые находятся в поиске работы. Размещение вакансии в тематических группах, где хороший релевантный охват, увеличивает количество людей, которым предложение о работе может быть интересно. Данное предложение увеличит входящий поток людей, сократит время на поиск кандидатов.

Можно сделать вывод о том, что поиск и подбор персонала АО «Связной Логистика» с помощью социальных сетей в будущем составит серьезную конкуренцию традиционным способам.

2) развитие инициативы сотрудников. Для развития проявления инициативы сотрудников можно создать «банк идей», куда сотрудники смогут вносить свои предложения, как оптимизировать работу, улучшить условия в офисе и т. д. Также руководителям рекомендуется чаще проводить неформальные встречи с сотрудниками, чтобы выслушать их идеи.

Еще один способ побудить сотрудников проявлять инициативу – предоставлять им больше независимости, то есть позволить самостоятельно принимать решения по тем вопросам, которые не требуют централизованного контроля. Например, самостоятельно выбрать способ оптимизации своего рабочего процесса.

3) улучшения морально-психологического климата. Нестандартной идеей для укрепления горизонтальных связей является внедрение программы признания «Скажи спасибо!». Например, создание в компании огромной стены, оклеенной виниловой пленкой, на которой можно писать «Спасибо!» своим коллегам. Самое простое, что можно сделать для мотивации человека, это сказать ему «спасибо», поблагодарить его за какие-либо заслуги, за его полезность компании, за взаимопомощь. В качестве формы благодарности за какие-то полезные проявления можно использовать также «виртуальную валюту», которая может обладать вполне материальными свойствами – например, в виде подарочного сертификата на покупку в интернет-магазине. Как инструмент признания заслуг и достижений сотрудников можно применять так называемые «бейджи» – виртуальные значки, которыми сотрудник награждается в виртуальном пространстве, в корпоративной соцсети или на корпоративном портале. Эти значки отмечают либо особые достижения сотрудника, либо служат отметками о динамике его активности и накапливаются, формируя некий «Профиль достижений».

4) адаптация персонала. Для его реализации предлагается: разработать и утвердить приказом руководителя организации Положение о прохождении адаптации персонала; определить круг лиц, ответственных за прохождение адаптации; определить категории работников, которым необходима адаптация; разработать технологию как первичной, так и вторичной адаптации; ввести институт наставничества, разработать и утвердить Положение о наставничестве; определить и четко разграничить функции каждой из сторон, участвующих в управлении адаптацией; разработать и утвердить систему мотивации труда наставников; разработать отчетную документацию по контролю за прохождением адаптации сотрудников (регламент прохождения испытательного срока при поступлении на работу; индивидуальный план прохождения адаптации сотрудника; лист оценки работы сотрудника в период адаптации и др.).

4) обучение персонала. Для блоков «Политика обучения и развития персонала» и «Политика карьерного роста и кадрового потенциала» были разработаны конкретные практические мероприятия, представленные в таблице 9.

Таблица 9

Реализация программы карьерного роста и сохранения кадрового потенциала

Направления деятельности	Меры по реализации
Сохранение кадрового потенциала	Определение особой категории работников, удержание которых имеет ключевое значение для компании Разработка и внедрение комплекса мероприятий по омоложению персонала, в особенности инженерно-технического персонала
Восполнение кадрового потенциала	Усиление сотрудничества втомскими ВУЗами и учреждениями среднего специального образования, в том числе по целевой подготовке специалистов
Развитие кадрового потенциала	Совершенствование системы мотивации Усиление работы с кадровым резервом Усиление работы по психофизиологическому обеспечению безопасности трудовой деятельности персонала Разделение сотрудников на категории

Реализация стратегии по блоку «Политика мотивации и контроля» опирается на следующие факторы таблица 10.

Таблица 10

Факторы мотивации в рамках существующей стратегии

Фактор мотивации	Управленческое решение в рамках кадровой стратегии
Коммуникация и вовлеченность	Повышение уровня обратной связи Участие работника в обсуждение профессиональных проблем на более высоком уровне
Обучение и развитие	Индивидуальный план развития Долгосрочные программы целевого обучения
Интересная и значимая работа	Участие в проектах Внесение рационализаторских предложений
Нематериальные методы мотивации	Улучшение конкурсов по типу «Работник месяца» Вынесение публичной благодарности со стороны руководства Назначение наставником (с оплатой за наставничество)

5) пересмотр заработной платы. Для исследуемого предприятия нами предложен следующий алгоритм расчета заработной платы для различных категорий работников, приведенный в таблицах 11 -12.

Таблица 11

Схема расчета зарплаты директора АО «Связной Логистика»

Показатель	Размер показателя в рублях		Условное обозначение
Фиксированная часть – оклад			О
Премиальная часть - % от выручки предприятия			П
Коэффициенты
Показатели эффективности	Степень достижения	Значение	Коэффициент
Выполнение плана по выручке	<75%	0	K1
	75-80%	0,8
	80-99%	0,9
	100-104%	1
	105-109%	1,1
	110-119%	1,2
	>120%	1,4
Оценка предприятия (по 5-бальной шкале)	5	1,1	K2
	4,5-4,9	1
	4,0-4,4	0,9
	<3,9	0,8

Продолжение таблицы 11

Доля потерь к объему выручки	<0,5%	1	K3
	0,6-1,5%	0,9
	>1,6%	0,8
Исполнительская дисциплина	Нет нарушений	1	K4
	Есть нарушения	0,8
Расчет ежемесячной заработной платы
Зарплата = О+П*(К1*К2*К3*К4)

Для расчета заработной платы директора АО «Связной Логистика» на предложено использовать четыре показателя эффективности: выполнение плана по выручке, оценка предприятия, доля потерь в объеме выручки, исполнительская дисциплина.

Таблица 12

Схема расчета зарплаты руководителя отдела АО «Связной Логистика»

Показатель	Размер показателя в рублях		Условное обозначение
Фиксированная часть – оклад			О
Премиальная часть - % от прибыли отдела			П
Коэффициенты
Показатели эффективности	Степень достижения	Значение	Коэффициент
Выполнение плана по выручке	<75%	0	К1
	75-85%	0,8
	86-95%	0,9
	96-105%	1
	106-110%	1,1
	111-120%	1,2
	>120%	1
Оценка директором выполнения руководителем отдела своих обязанностей (по 5-бальной шкале)	>4,1	1	К2
	3,1-4,0	0,9
	<3,1	0,8
Оценка работы торгово-оперативного персонала отдела (по 5-бальной шкале)	>4,1	1	К3
	3,1-4,0	0,9
	<3,1	0,8
Исполнительская дисциплина	Нет нарушений	1	К4
	Есть нарушения	0,8
Расчет ежемесячной заработной платы
Зарплата = О +П*К1*К2*К3*К4

Для расчета заработной платы руководителя отдела АО «Связной Логистика» на предложено использовать четыре показателя эффективности: выполнение плана по выручке, оценка директором выполнения руководителем отдела своих обязанностей, оценка работы торгово-оперативного персонала отдела, исполнительская дисциплина.

Таблица 13

Схема расчета заработной платы торгово-оперативного персонала в АО «Связной Логистика»

Показатель	Размер показателя в рублях	Условное обозначение
Фиксированная часть – оклад		О
Премиальная часть - % от прибыли отдела			П
Коэффициенты
Показатели эффективности	Степень достижения	Значение	Коэффициент
Выполнение плана по выручке	<75%	0	К1
	75-94%	0,8
	95-104	1
	105-114	1,2
	≥115	1,4
Знание товара	Только товары непосредственного отдела	1	К2
	Товары групп родственных отделов	1,2
	Не менее 90% товарных групп	1,4
Выкладка товара	Стенды грязные, товар стоит не ровно, частично отсутствуют ценники	0,7	К3
	Товары выставлены ровно, ценники частично отсутствуют	0,9
	Стенды чистые, товары выставлены ровно, присутствуют ценники на весь товар	1,1
Качество обслуживания клиентов (конфликтные ситуации)	Более 5 раз в месяц	0,5	К4
	От 3 до 5	0,8
	От 1 до 2	1
	отсутствуют	1,2
Исполнительская дисциплина	Нет нарушений	1	К5
	Есть нарушения	0,8
Зарплата=О+П*К1*К2*К3*К4*К5

Для расчета заработной платы торгово-оперативного персонала АО «Связной Логистика» на предложено использовать пять показателей эффективности: выполнение плана по выручке, знание товара, качество обслуживания клиентов, исполнительская дисциплина.

3.2. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий

Для обоснования эффективности разработанных предложений проведем расчеты оплаты труда различных категорий сотрудников в соответствии с ранее рассмотренными схемами с учетом применения показателей эффективности.

Произведем расчет заработной платы исходя из следующих условий: не выполнен план по выручке на 15%, рейтинг магазина по товарообороту меньше 5, при таком условии премиальная часть заработной платы у всех категорий сотрудников отсутствует, структура фонда заработной платы в таком случае представлена в таблице 13.

Таблица 13

Заработная плата сотрудников по категориям при условии невыполнения плана по выручке

Категория сотрудников	Ср. з/п, руб	Ср. з/п, до введения ПЭ, руб.	Отклонение, руб.
Директор	35000	35000	-
Руководитель отдела	20 000	20000	-
Торгово-оперативный персонал			-
1 категория	16800	16800
2 категория	13440	13440
3 категория	10920	10920
Итого:	96160	96160	-

Далее рассмотрим варианты расчета заработной платы при средних и высоких показателях эффективности. В первом случае перевыполнение плана по выручке составляет 8% плановой величины, торговое предприятие оценено на 4 балла, доля потерь к выручке составляет 1% , организация занимает 5 место по товарообороту администраторы организации оценены директором на 3,9, продавцы на 3, так как на товарах частично отсутствовали ценники, в среднем по каждой категории торгового персонала выявлено 3-5 случаев грубого обращения с клиентами.

Допустим, что прибыль за отчетный период составит 1020298 руб.

Ниже представлены расчеты заработной платы с использованием показателей эффективности.

Заработная плата директора согласно предложенной в предшествующем разделе схеме расчета составит:

З/П директора = 35000 руб. + 10202,98 руб. х 1,1 х 0,9 х 0,9 х 0,8 = 43080,76руб.

Заработная плата руководителя отдела с учетом выше приведенных показателей составит:

З/П рук. отд. = 20000 руб. + 10202,98 х 1,1 х 0,9 х 0,8 х 0,8= 26464,61 руб.

Расчет коэффициентов эффективности для торгово-оперативного персонала по категориям по первому варианту (при средних показателях) представлен в таблице 14.

Таблица 14

Расчет коэффициентов для торгово-оперативного персонала АО «Связной Логистика»

Коэффициент	1 категория	2 категория	3 категория
Выполнение плана по выручке К1	1,2	1,2	1,2
Знание товара К2	1,4	1,2	1
Выкладка товара К3	0,9	0,9	0,9
Качество обслуживания К4	0,8	0,8	0,8
Исполнительская дисциплина К5	1	1	1
Общий коэффициент	1,2	1,04	0,9

С учетом представленных в таблице 15 коэффициентов рассчитаем заработную плату торгово-оперативного персонала в этом случае

Таблица 15

Расчет заработной платы торговых работников АО «Связной Логистика» по категориям с учетом средних показателей эффективности

	Расчет з/пл
	до введения ПЭ		после введения ПЭ
			1 категория	2 категория	3 категория
Фиксированная часть-оклад Отработанное время, ч	Фиксированная часть-оклад
	-	168		168	168

Продолжение таблицы 15

Тарифная ставка, руб./ ч.		100			80		65
Всего	-	16800			13440		10920
Премиальная часть	Премиальная часть
Сумма премиальной части	-	25000
Доли, %	-	-	-	1,2		1,04	0,9
Ставка, руб.	-
Перевыполнение плана, %
Всего				9554,15		8280,27	7165,58
Всего за месяц, руб.	0	0	0	26354,15		21720,27	18085,58

Обобщим полученные результаты по всем категориям работников в таблице 16 и сопоставим их с заработной платой, рассчитанной по применяемой на предприятии методике.

Таблица 16

Сравнение средней заработной платы сотрудников АО «Связной Логистика» с учетом средних показателей эффективности

Категория сотрудников	Заработная плата с учетом ПЭ, руб.	Заработная плата до введения ПЭ, руб.	Отклонение, руб.
Директор	38000	35000	3000
Руководитель отдела	22667	20000	2667
Торгово-оперативный Персонал	66160	41160	25000
1 категория	26354,15	16800
2 категория	21720,27	13440
3 категория	18085,58	10920
Итого:	126827	91160	35667

Анализируя данные таблицы 16, наблюдаем, увеличение фонда оплаты труда на 35667 руб., по сравнению с ранее применяемой системой, при этом значительная часть увеличения фонда оплаты труда приходится на торгово-оперативный персонал. Далее рассчитаем заработную плату при положительных показателях работы торгового предприятия, а, именно: план по выручке выполнен на 130%, предприятие получило оценку 5, доля потерь к объему выручки составляет 0,1 %, у всех сотрудников отсутствуют дисциплинарные нарушения, организация занимает 2-е место по товарообороту, конфликтов с покупателями в течение месяца не было.

В этом случае все поправочные коэффициенты приобретают максимальные значения. Заработная плата директора согласно предложенной в предшествующем разделе схеме расчета составит:

З/П директора = 35000 руб. + 10202,98 руб. х 1,4 х 1,1 х 1 х 1 = 50712,59 руб.

В этом случае заработная плата директора составит 41483,66 руб., из них 28,5% приходится на стимулирующую часть. По сравнению с плохим вариантом заработная плата директора вырастет почти на 3483,66 тыс. руб.

Заработная плата руководителя отдела с учетом выше приведенных показателей составит:

З/П рук. отд. = 20000 руб. + 10202,98 х 1 х 1 х 1 х 1= 30202,98 руб.

Заработная плата руководителя отдела составит 30202,98 руб., из них 46,5% приходится на стимулирующую часть. Проведем расчет размеров оплаты труда для торгового персонала. В таблице 17 рассчитаем поправочные коэффициенты.

Таблица 17

Расчет коэффициентов торговых сотрудников АО «Связной Логистика»

Коэффициент	1 категория	2 категория	3 категория
К1	1,4	1,4	1,4
К2	1,6	1,6	1,6
К3	1,4	1,2	1,2
К4	1,1	1,1	1,1
К5	1,2	1,2	1,2
Общий коэффициент	4,1	3,5	3,5

Сравнительный анализ заработной платы торгово-оперативного персонала до и после введения ПЭ при положительных показателях работы представлен в таблице 18.

Можно сделать вывод, что у работников 1 категории заработная плата увеличится на 8 тыс. руб., у работников 2 категории – на 5,8 тыс. руб., у работников 3 категории – на 6,2 тыс. руб.

Таблица 18

Сравнительный анализ заработной платы торгово-оперативного персонала до и после введения ПЭ при положительных показателях

Показатели	до введения ПЭ			после введения ПЭ
	1 кате-гория	2 кате-гория	3 кате-гория	1 кате-гория	2 кате-гория	3 кате-гория
Фиксированная часть-оклад	Фиксированная часть-оклад
Отработанное время, час.	168	168	168	168	168	168
Тарифная ставка, руб./час.	100	80	65	100	80	65
Всего	16800	13440	10920	16800	13440	10920
Оклад после налогообложения	14616	11693	9500	14616	11693	9500
Премиальная часть	Премиальная часть
Сумма премиальной части	10000			30000
Доли, %	-	-	-	0,4	0,3	0,3
Ставка, руб.	-			30000
Перевыполнение плана, %
Премиальная часть	4000	3200	2800	12000	9000	9000
всего:	20800	16640	13720	28800	22440	19920

Таблица 19

Заработная плата сотрудников по категориям при положительных показателях работы

Категория сотрудников	Ср. з/п, руб	Ср. з/п, до введения ПЭ, руб.	Отклонение, руб.
Директор	41483	35000	6483
Руководитель отдела	24210,07	20000	4210
Торгово-оперативный персонал	71160	51160	20000
Итого:	136853	106160	30693

Анализ выше приведенных расчетов отражает увеличение фонда оплаты труда после введения показателей эффективности на 30693 рублей, при этом значительная часть увеличения заработной платы, а, именно 20000 рублей приходится на торгово-оперативный персонал, от которого в конечном итоге зависит объем продаж.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент – это совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления производством и производственным персоналом с использованием достижений науки управления.

Современный менеджмент как система не может быть представлен как свод четко сформулированных правил, рецептов деятельности.

Все функции взаимосвязаны, осуществляются в сотрудничестве. Менеджмент – это система, где каждая функция зависит от других. Подводя итог всему вышесказанному можно сделать вывод, что профессиональная компетентность менеджера – ключ к успеху во всех функциях. артменеджер – это гибкий, мобильный руководитель, отвечающий на требования внешней среды

Для исследования была выбрана крупная и известная по всей России компания, федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже сотовой техники и других услуг АО «Связной Логистика».

Был проведен SWOT-анализ компании «Связной». В результате были выявлены сильные и слабые стороны данной организации, а также возможности и угрозы развития компании. Проведенный SWOT-анализ показал, что в компании «Связной» задействованы практически все внутренние сильные стороны, а слабые стороны компании защищены не в полной мере, например, такие как: большое число конкурентов и перенасыщенность рынка мобильных телефонов.

Несмотря на имеющиеся трудности, «Связной» занимает довольно сильную и стабильную позицию на российском рынке онлайн торговли и обладает хорошим потенциалом для дальнейшего развития.

Исследование соответствия мотивации в организации показало, в целом можно отметить, что психологический климат в коллективе слегка нестабильный. Сотрудники недовольны оценкой своих заслуг в компании, не могут принимать участие в обсуждении проблем предприятия и предлагать рекомендации по их решению. Из методов морального стимулирования в АО «Связной Логистика» применяются только организация корпоративных праздников.

Таким образом, на исследуемом предприятии целесообразно принципиально пересмотреть управления персоналом. С этой целью предприятию рекомендованы следующие мероприятия:

1) совершенствования подбора персонала.

2) развитие инициативы сотрудников.

3) улучшения морально-психологического климата

4) адаптация персонала.

4) обучение персонала

5) пересмотр заработной платы.

Произведенные расчеты подтверждают эффективность разработанных предложений.

Значение стратегии, которая позволяет организации в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых возможностей для бизнеса, изменение конъектуры рынка, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий и прочие факторы привели к возрастанию значимости выработки стратегии развития организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30. 12. 01 г. №197-ФЗ (в ред. от 02.08.2019.) // СЗ РФ. 2002. №1 (ч. 1). Ст. 3; №30. Ст. 3014; Ст. 3033; 2003. №27 (ч. 1). Ст. 2700

Аслаханова С.А., Ялмаев Р.А., Эскиев М.А. Управление мотивацией деятельности муниципальных служащих // Молодой ученый. 2015. № 21. С. 343

Бородушко И.В. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТА – ДАНА, 2012- С.14

Веснин В.Р. Менеджмент: учебник – 2-е издание, перераб. и доп. /[Текст] В.Р. Веснин– М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2016- С. 138

Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - С. 58

Вершигора, Е.Е. Менеджмент: учебное пособие / Е.Е. Вершигора. - М.: Инфра - М, 2014. - 283 с.

Дафт Р. Менеджмен пер. с англ. Кузин В.А. СПб: Питер, 2015. - С. 15

1. Дульский, В. Менеджмент организации / В. Дульский. – М.: ЮНИТИДАНА, 2016. - 678 с
2. Евграфова Л.Е. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента компании // Актуальные вопросы экономических наук. - 2013. - № 35. - С. 154
3. Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации: учеб.пособие. – М.: ИНФРА – М, 2014- С.34
4. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 20. - С. 107

Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К,  2014. - С. 49

Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. - М.: Академия, 2014. - С. 89

Коршикова М.В. О методическом обеспечении активного управления хозяйственным риском в аграрном бизнесе // Актуальные проблемы управления аграрным бизнесом. Алтухова Л.А., Арашуков А.Ш., Бабкина О.Н. и др. Ставрополь, 2013. С. 142

Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник для бакалавров. – М.: Издательство Юрайт, 2015- С.8

1. Менеджмент. Теория и практика : учебник для вузов / под общ. ред. И. Н. Шапкина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт ; ИД Юрайт, 2014. — С. 74
2. Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшее образование; Юрайт-Издат, 2016- С. 19

Никитенко Г.В., Звягинцева О.С., Сергиенко Е.Г., Бабкина О.Н., Черникова L.I. Развитие человеческих ресурсов организации с помощью тимбилдингамодель // Качество - доступ к успеху. 2017. Т. 18. № 157. С. 132

Овчинников, В. Ф. Функции менеджмента / В. Ф. Овчинников, Т. В. Плетнева // Менеджмент: теория и практика. - 2017. - №2. - С. 26

Свистунова И.Г. Человеческий капитал как фактор развития социальной инфраструктуры // Всероссийская научно-практическая конференция «Экономическое развитие регионов России в условиях трансформации информационной среды». Ставрополь. 2018. С. 170

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Сравнение компаний, осуществляющих продажу электроники и аксессуаров через сеть Интернет, «Связной» и «Билайн»

Характеристика	Связной	Билайн(ПАО «ВымпелКом»)
Количество лет на рынке, лет	25	25
Количество магазинов, шт. (на 2-ое полугодие 2018 года)	более 5 500	более 5 000
Представительство (территориальная распространенность)	1 300 городов России	12 стран мира
Количество сотрудников, чел. (на 2-ое полугодие 2018 года)	более 30 000	около 28 739
Объем продаж за 2017 год, млрд. руб.	92	236,5
Объем продаж через интернет-магазин за 2017 год, млрд. руб.	22	7,1
Ассортимент товара, кол-во товарных позиций (на конец сентября 2018 года)	более 15 000	более 13 500
Цены, руб. (например, iPhone 8 256 Gb) (на конец сентября 2018 года)	56 990	60 990
Бонусная программа (программа лояльности) (на конец сентября 2018 года)	Бонусная карта «Связной-клуб». Система накопления плюсов за покупки в «Связном» (возвращаются от 1% стоимости товаров в «Связном» и до 20 % у партнеров).1 плюс = 1 руб. скидки.	Карта «Билайн». Карта объединяет различные банковские сервисы и финансовые технологии. Есть система накопления бонусов за покупки (1% от каждой покупки по карте и 15 % от покупки у партнеров Карты Билайн). 1 бонус = 1 руб. Бонусами можно оплатить услуги связи «Билайн» и до 90 % стоимости товаров в салонах сотовой связи «Билайн» или у партнеров (ЛитРес, kari).
Способ оплаты (на конец сентября 2018 года)	Наличными, банковской картой, электронный перевод, в кредит, плюсами программы «Связной-клуб».	Наличными, банковской картой, электронными переводами, подарочными сертификатами, бонусами по карте «Билайн», бонусами «Спасибо» от Сбербанка.
Условия доставки (на конец сентября 2018 года)	Стоимость 200 руб. На заказ свыше 2 000 руб. доставка бесплатная.	Все заказы с SIM-картами «Билайн» доставляют бесплатно. Доставка товаров на сумму более 3000 рублей также бесплатна. В других случаях стоимость доставки − 200 рублей.
Интерфейс сайта (дизайн и удобство) по 10 бальной шкале	8	5
Доля негативных отзывов покупателей об интернет-магазине %	15	45
Количество подписчиков в ВКонтакте, чел.	760 891	619 147
Рейтинг Forbes «200 крупнейших частных компаний России»[	54 место	11 место
Рейтинг покупателей (ТОП-10 лучших интернет-магазинов электроники)	6 место (Оценка клиентов 4,7 из 5)	Не попал в ТОП-10

Приложение 2

Анкета для опроса

Вопрос 1: «Если бы у Вас была возможность уволиться и перейти работать в другую компанию, Вы бы согласились?». Ответы: да – 12%. нет – 88%.

Вопрос 2: «Удовлетворены ли Вы системой обучения и повышения квалификации на предприятии?». Ответ: да – 30%, не совсем – 41%, нет – 29% (рисунок 2.5).

Вопрос 3: «Понимаете ли Вы общую стратегию и цель компании?». Ответ: да – 66%, нет – 12%, не совсем – 22%.

Вопрос 4: «Понимаете ли Вы свои должностные обязанности?». Ответы: да – 30%, не совсем – 40%, нет – 30%.

Вопрос 5: «Понимаете ли Вы, отчего зависит премиальные в Вашей заработной плате?». Ответы: да – 63%, нет – 37%.

Вопрос 6: «Устраивает ли Вас оценка Ваших успешных достижений по деятельности?». Ответ: да – 32%, нет – 78%.

Вопрос 7: «Можете ли Вы высказывать свои идеи и предположения руководству?». Ответы: да – 39%, нет – 61%.

Вопрос 8: «Участвуете ли Вы в решении проблем компании?». Ответ: да – 36%, нет – 64%.

Вопрос 9: «Устраивает ли Вас Ваша роль в компании?». Ответы: да – 65%, нет – 35%.

Вопрос 10: «Устраивает ли Вас технические условия труда?». Ответы: да – 70%, нет – 30%.

Вопрос 11: «Обеспечены ли рабочие места всем необходимым?». Ответы: да – 96%, нет – 4%.

Вопрос 12: «Устраивает ли Вас психологический климат в коллективе?». Ответы: да – 41%, нет – 59%.

Вопрос 13: «Положительно ли Вы относитесь к новым работникам?». Ответы: да – 53%, нет – 47%.

Вопрос 14: «Помогаете ли Вы новым работникам?». Ответы: да – 69%, нет – 31%.

Вопрос 15: «Укажите, как быстро Вы приспособились к работе (в месяцах)?». Ответы: 5 – 35%, 4 – 22%, 3 – 33%, 2 – 10%.

Вопрос 16: «Как быстро вы вошли в коллектив (в месяцах)?». Ответы: 5 – 43%, 4 – 32%, 3 – 20%, 2 – 5%.

Вопрос 17: «Что Вам показалось самым сложным в процессе адаптации?». Ответы: профессиональные обязанности – 14%, вхождение в коллектив – 38%, новое рабочее место – 25%, условия труда – 15%, другое – 8%.

Вопрос 18: «Что помогло бы Вам быстрее приспособиться?». Ответы: коллеги – 31%, руководство – 22%, процесс обучения – 40%, ничего – 7%.

Вопрос 19: «Заинтересованы ли Вы в профессиональном росте?». Ответ: да – 100%.

Вопрос 20: «Были ли у Вас конфликты в компании?». Ответы: да – 55%, нет – 45%.

Вопрос 21: «Если да, то с кем?». Ответы: коллеги – 100%.

Вопрос 22: «Прикреплялся ли к Вам наставник?». Ответы: да – 11%, нет – 89%.