Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Теоретические аспекты управления организацией в современных условиях)

Содержание:

Введение

управление экономика подразделение

Отличительной чертой современного менеджмента является его ориентированность на рациональное ведение экономической и хозяйственной деятельности в условиях дефицита ресурсов, необходимости получения в итоге максимальной прибыли с наименьшими расходами, оптимальной адаптации организации к нестабильным рыночным обстоятельствам. Нестабильность внутренней и внешней среды и необходимость своевременной адаптации к ней системы управления оказывают влияние на организационную структуру, приводят к необходимости распределять функции управления в соответствии с уровнями ответственности, формами их взаимодействия и т.д.^[1]

Таким образом, понятие организационной системы управления – является одним из основных понятий в менеджменте, напрямую связанным с целями, функциями, процессом управления, работой и делегированием полномочий. управляющего персонала организации. В пределах данной структуры ведется и движение потоков информации, и принятие управленческих решений – т.е. весь управленческий процесс, вовлекающий всех управленцев вне зависимости от их уровня, категории и профессионального рода деятельности.^[2] Структура организационного управления похожа на каркас здания управленческой системы, построенного с целью своевременного и эффективного осуществления всех протекающих в ней процессов. Важность принципов и методов формирования структуры организационного управления, выбор ее типа и вида, изучение тенденций изменения, оценка соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность данной темы в современных условиях.

Цель работы заключается в определении теоретических основ управления предприятием в современных условиях и использование практических данных на примере ООО «Бондюэль-Кубань», при разработке мероприятий по совершенствованию управления анализируемой организацией.

Главными задачами работы являются: изучение и систематизация теоретических аспектов, позволяющих совершенствовать систему организационного управления; анализ деятельности организации в разрезе его системы управления; и внесение эффективных предложений по совершенствованию системы управления.

Объектом исследования является ООО «Бондюэль-Кубань».

Предметом исследования является действующий механизм и процесс управления на анализируемом предприятии – ООО «Бондюэль-Кубань».

В качестве теоретической базой были использованы научные труды и разработки российских и зарубежных авторов, законодательные и нормативные акты Российской Федерации по изучаемой проблеме.

В качестве информационно-аналитической базы использовались документы бухгалтерской и финансовой отчетности ООО «Бондюэль-Кубань», организационные и распорядительные документы организации, а также данные опроса персонала и результаты непосредственного наблюдения за действующими в организации механизмами управления.

1. Теоретические аспекты управления организацией в современных условиях.

1.1 Основные понятия и сущность управления организацией

Управление – это процесс распределения и движения ресурсов организации с заранее поставленной целью, распланированный и с непрерывно контролируемый. Менеджмент организации представляет собой совокупность методов, принципов, средств и форм управления организациями с целью повышения эффективности их деятельности.^[3]

Понятие организации – объединение отдельных составляющих в одно целое для совместного функционирования. Этот термин применяют в отношении совокупности процессов и действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между автономными частями, их внутренней упорядоченности. Данное понятие применяется в отношении различных объектов: это может быть как само предприятие в целом, так и его подразделение (цех, отдел, секция), группа исполнителей каких-либо работ, система управления и др. Организация должна руководствоваться своей миссией, которая раскрывает смысл создания и деятельности организации. К миссии предъявляются определенные требования: она должна иметь четкую и ясную формулировку и содержаться в учредительных документах.^[4]

Управление организацией означает воздействие на нее таким образом, чтобы достичь поставленной перед ней цели, адаптироваться в нестабильных условиях внешней среды, но с учетом сохранения устойчивости. Обычные цели коммерческой организации, состоят или в получении определенной прибыли, или в освоении определенного рынка. В этом случае управление заключается в следующем: при сохранении устойчивости одних показателей деятельности (производительности труда, торговой наценки, фондоотдачи и т.д.), достичь увеличения других (объемов реализации, активов, прибыли)^[5]. Руководителю крайне необходимо понимать, каковы эти ключевые показатели, их максимально и минимально допустимые величины. Для достижения цели используются различные способы, а устойчивость организации зависит от умения их применять.

Важную роль в управлении организацией играет ее организационная система управления. Организационная система управления – это совокупность отделов и служб предприятия, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений. Общая модель организационной системы управления представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 Общая модель организационной системы управления^[6]

Вид, сложность и количество уровней управления (иерархичность) организационной системы определяют следующие основные факторы:

– объемы производства и продаж;

– номенклатура выпускаемой продукции;

– сложность и уровень унификации продукции;

– уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

– уровень развития инфраструктуры региона.

Организационные системы управления, в зависимости от вышеуказанных факторов, могут быть линейными, функциональными, линейно-функциональной (смешанной), матричной (штабной), бригадной. Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостатки и преимущества.^[7]

Линейная структура представляет собой схему прямого подчинения по всем вопросам нижестоящих отделов вышестоящим (приложение 1). Это достаточно простая система и она дает положительный эффект при небольшом количестве возникающих задач, которые могут быть решены ближайшими подразделениями.

Функциональная структура ставит нижестоящее подразделение в подчинение сразу нескольким функциональным подразделениям, решающим конкретные вопросы управления в рамках своих компетенций – технические, плановые, финансовые и т.д. (приложение 2). В этом случае, указания поступают более квалифицированные, но нижестоящие отделы зачастую затруднены в согласовании полученных указаний и в приоритетности их выполнения. В связи с этим данная система почти не используется.

Самой распространенной на сегодняшний день является смешанная система (приложение 3). В ней наиболее удачно сочетаются линейная и функциональная системы, а распоряжения, поступившие от вышестоящих подразделений, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным отделам.

Структура управления динамична и меняется в зависимости от масштабов и задач управления.^[8]

Отдельные подразделения взаимодействуют между собой посредством вертикальных и горизонтальных связей. Связи между руководством и подчинением (к примеру, между директором организации и начальником отдела) - это вертикальные связи. Горизонтальные связи – это связи между равноправными элементами (связи между начальниками подразделений).

Как правило, при значительном объеме поставленных задач такая схема не очень удобна именно для линейного руководителя и значительно усложняет работу. В целях ее упрощения функциональные подразделения по определенным вопросам могут вести непосредственное руководство нижестоящими подразделениями.

Любая организация имеет как свою внутреннюю среду, так и среду внешнюю, в которой происходит ее деятельность.^[9] Внешнюю среду организации формируют такие факторы, как поставщики, конкуренты, клиенты, партнеры по бизнесу, государство и его структуры – факторы прямого воздействия, а так же культура (мораль, традиции), профсоюзы, общеэкономические факторы, политические факторы, международное окружение - факторы косвенного воздействия.

Внутреннюю среду определяют структура организации, система ее управления, производственные технологические процессы, уровень автоматизации, разделением труда, коммуникациями. Формирование внутренней среды зависит от поставленных целей, задач и возможностей (ресурсов) организации.

Состояние внутренней среды организации имеет приоритетное значение при принятии управленческих решений, так как непосредственно зависит от организации, и подлежит изменению ее силами. Информация о состоянии внутренней среды организации необходима руководству, чтобы точнее представлять внутренние ресурсы и потенциал, которые оно может использовать как конкурентное преимущество, чтобы достигнуть поставленые цели.^[10] Анализирование внутренней среды дает возможность более точно определить цели и задачи организации. Кроме того, необходимо помнить, что помимо выпуска продукции и оказания услуг, организация так же обеспечивает возможность существования своего персонала и создает работникам определенные социальные условия для их жизни.

При проведении анализа внутренней среды выделяют следующие направления:

– размеры, состав, темпы производства; номенклатура продукции; наличие сырья и материалов в необходимых количествах, уровень запасов и быстрота их расхода, система контроля запасов; существующий парк оборудования и степень его применения, резерв мощности, техническая эффективность мощностей; месторасположение производства и присутствие необходимой инфраструктуры; экологичность производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.;

– персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;

– организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; корпоративная культура; деловая репутация организации; система взаимодействия;

– маркетинг: произведенные товары, занимаемая доля рынка; доступ к необходимой информации о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

– финансы и учёт: финансовая устойчивость и платежеспособность;

– прибыль и рентабельность (в отношении товаров, регионов, каналов сбыта, посредников); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учёта, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

Для управления любой организацией необходимы ресурсы: материальные (земля, здания, помещения, оборудование, оргтехника, транспорт, коммуникации) и т.д., финансовые (счета в банках, наличность, ценные бумаги, кредиты и т.д.), человеческие (персонал), информационные ресурсы.^[11]

Для эффективного управления важна грамотная постановка задач и четкое определение их приоритетности. Среди основных задач управления выделяют: управление всеми видами ресурсов и запасов, управление качеством продукции, управление инновациями, стратегическое управление, управление производительностью труда, антикризисное управление, управление маркетингом, а кроме того управление по целям и управление по результатам.

1.2. Основные методы и подходы к управлению

Теория менеджмента выделяет четыре основных научных подхода к управлению организациями (рисунок 2):

Рисунок 2 Основные научные подходы к управлению организациями^[12]

В традиционном, или классическом подходе отдельно рассматриваются такие позиции, как работа, административная деятельность, персонал, мотивация труда, лидерство, корпоративная культура и т.д.

Процессный подход рассматривает управление как процесс, а на первый план выходит разработка процесса – алгоритма управления организацией (например: «постановка целей–планирование–организация работ–мотивация–контроль»).

Системный подход предполагает организацию в виде системы, имеющей свой вход (цели, задачи), выход (итоговые показатели), обратные связи (между персоналом и руководством, внешними снабженцами и менеджерами, внешним сбытом и менеджерами, покупателями и внутренним сбытом и т.д.), факторами внешнего воздействия (законодательство, экономические факторы, конкурентная среда и т.д.). Основными целями данный подход определяет единство, целостность, динамичность, взаимозависимость системы и среды, иерархичность, организованность, множественность состояний и описания системы, декомпозицию.^[13]

В ситуационном подходе управленческие методы зависят от ситуации и могут меняться. Результаты деятельности организации анализируют исходя из различных практических ситуаций; ищут самые важные ситуационные факторы, оказывающие действие на показатели деятельности в динамике, прогнозируют результаты и по полученным данным, планируют следующую деятельность. Обычно такой анализ проводится с применением методов экспертных оценок, «мозгового штурма», с применением кейсов (определенных деловых ситуаций, способствующих накоплению практики и опыта в принятии правильных управленческих решений).

Для эффективного управления большую роль играет выбор применяемых методов руководства, являющихся совокупностью способов оказания различного рода воздействия на объект управления.^[14]

В менеджменте можно выделить следующие методы управления (таблица 1):

Таблица 1

Методы управления^[15]

Для каждой отрасли и каждой конкретной организации применяются определенные виды организационного управления и методы управления, в соответствии с ее спецификой.

Как правило, объем хозяйственной деятельности любой организации ограничен количеством производственных и финансовых ресурсов. Ввиду этого крайне необходимо наладить эффективное использование всего имеющегося персонала, технологий и технических средств. Это достигается с помощью правильной организации системы управления производством и сбытом продукции, которая выстраивается после проведения предварительного анализа внутренней среды.^[16]

Процесс управления производством обычно рассматривают как последовательный ряд и совокупность действий управленческого персонала для определения целей объектов управления и составления оценки их реального состояния. Для этого необходимо произвести регистрацию и обработку соответствующей информации, сформировать и утвердить производственные программы и оперативные задания, которые должны быть экономически обоснованны.

Учитывая вышесказанное, к факторам производства можно отнести следующее:

– труд;

– основные производственные фонды;

– оборотные производственные фонды.^[17]

Безусловно, производство продукции является важнейшей задачей промышленной организации. Но чтобы получить прибыль произведенный продукт необходимо выгодно реализовать. Выручка от реализации – сумма денежных средств, поступающая на счета организации за отгруженную покупателям продукцию или оказанные им услуги. Она является главным источником доходов. Поступление выручки на счета завершает стадия кругооборот средств организации, и имеет самое важное значение для обеспечения ее дальнейшей нормальной хозяйственной деятельности.

Объем выручки от продаж зависит от трех основных факторов: объема проданного товара, уровня цен реализации и структуры (ассортимента) реализованной продукции.

Именно увеличение объема продаж служит практически единственным фактором, влияющим на выручку, находящимся в тесной взаимосвязи с эффективностью функционирования организации.

Влияние объема реализации состоит из 2 факторов:

изменение объема выпуска продукта (прямое влияние на выручку).
изменение остатков нереализованного товара. Рост таких остатков оказывает обратное влияние на величину выручки.^[18]

Изменение доли более дорогостоящего продукта в общем объеме реализации также ведет к изменению выручки. Однако это, как правило, абсолютно влияет на эффективность и улучшение работы организации.

Конъюнктура рынка сбыта обусловлена комплексом различных факторов. Конъюнктурные циклы имеют четыре стадии: депрессию, подъем, бум, спад (рисунок 3).

Рисунок 3 Конъюнктурные колебания рынка^[19]

Все эти стадии оказывают воздействие на разработку целей, принятие решений, определение плановых показателей, результативность работы любого предприятия, в том числе и объемы реализации продукции (ОРП).

Характеристики вышеуказанных стадий даны в приложении 4

Под сегментацией рынка имеют ввиду разделение рынков или потребителей на подгруппы или сегменты. Сегментация осуществляется по следующим группам: потребители, потребительские свойствам товара, основные конкуренты. Наиболее перспективным сегментом рынка считается тот, где находится примерно 20% данного товара и 70-80% его покупателей. В таком случае сбытовой и финансовый успех организации обеспечен. Определение разницы между отдельными видами потребителей позволяет еще на стадии закупок, производства, планирования и реализации более тесно увязать спрос с предложением своей продукции.^[20]

1.3 Особенности и проблемы управления организацией в условиях современной российской экономики.

Менеджмент, существующий в России сегодня, был сформирован в непростых условиях: абсолютно централизованной, плановой экономики переходила к рыночной в крайне малые сроки. Поэтому он в значимой мере обладает особенностями старой, административно-командной системы. Кроме того, не нужно забывать, что много современных организации, хотя и стали применять новые организационно-правовые формы, были преобразованы из советских предприятий.^[21] Тем не менее в условиях рыночной экономики организации приобрели очень важные черты, определившие их уже как субъектов рыночных отношений.

Хотя на формирование менеджмента в России оказывали и продолжают оказывать влияние множество негативных факторов, в настоящее время появился ряд положительных тенденций в социальном и экономическом развитии нашей страны и ряд факторов, оказывающих непосредственное положительное влияние на становление российского менеджмента. К ним можно отнести присутствие разнообразных форм собственности при формировании рыночных отношений, некоторый рост промышленности, становление предпринимательства как класса, преодоление предпринимателями и населением иждивенческих комплексов и многое другое.^[22] Подробнее вышеуказанные факторы представлены в приложении 5

С учетом положительных и отрицательных факторов можно выделить такие основные особенности российского менеджмента, как:

– приоритет, отдаваемый организациями вертикальным, формальным связям и отношениям, применение пирамидальных, иерархических организационных структур управления. Слабое использование и недооценивание важности горизонтальных связей и отношений, гибких структур;

– во многих организациях и по сей день руководители настороженно относятся к подчиненным, проявляющим инициативу. Это вредит развитию организации, мешает адаптироваться к новым условиям, вследствие чего она может не только остановиться в своем развитии, но и дойти до банкротства;

– ярко выраженный авторитарный, технократический стиль руководства;

– стремление менеджеров высшего звена все делать самим, лично контролировать, нежелание делегировать полномочия и ответственность подчиненным. Причиной такого недоверия является не столько, недостаточная квалификация последних, а скорее – неумение правильно использовать мотивацию по отношению к своим подчиненным. По результатам проведенных исследований наилучший способ подобной мотивации – приобщение к делу, выделение долей в бизнесе или менеджерского пакета акций, применение бонусов, премирование в виде выплат процентов от прибыли. Так же привлекательна перспектива карьерного роста, причем она должна быть обязательно сопряжена с повышением квалификации;

– непродуманная ориентация на иностранные методы в ведении бизнеса и управлении организацией. Слепо следовать идеям западных теоретиков и практиков на российском рынке недопустимо, нужно применять подобные методы очень избирательно и с учетом нюансов отечественной среды;

– «закостенелость» высшего руководящего состава. Во многих организациях руководители действуют следуя привычке, не могут гибко реагировать на новые тенденции внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на положение организации, и, как следствие, не способны к принятию эффективных мер и решений, адаптации к новым обстоятельствам;

– недостаточное знание менеджеров-хозяйственников российского, регионального и местного законодательства и нормативной базы, правовая неграмотность;

– несоблюдение бизнесменами элементарных этических правил при бизнес-операциях, неисполнение данных обязательств, нарушение соблюдения договоренностей, решение своих проблем за счет и в ущерб интересам другой стороны;

– многие организаций не заинтересованы в создании у себя систем управления качеством, вследствие чего вырабатываемые товары и оказываемые услуги имеют низкое качество;

– менеджеры всех рангов не имеют глубоких знаний о рынке, экономике и о самом менеджменте как о науке управления. Большинство из них работает по принципу: главное – любой ценой заработать как можно больше денег сегодня. Это приводит к появлению огромного количества фирм-однодневок, ничего не дающих для общества, что отрицательно сказывается на построении рыночной экономики;

– необъективная оценка деятельности руководителей со стороны сотрудников, (подхалимаж, лесть и угодничество), отсутствие лояльности (там, где следовало бы предъявить к руководителям те или иные требования);

– отсутствие этики управления по отношению к подчиненным, неуважительное отношение к персоналу. Выражается в том, что часто к сотрудникам государственных и частных организаций руководство относится как к «винтиками» («Незаменимых у нас нет!»).

– хотя уровень информатизации и компьютеризации Российских организаций в настоящее время значительно вырос, механизация, автоматизация и компьютеризация управленческих процессов по-прежнему недостаточная.^[23]

На сегодняшнем этапе развитья российского менеджмента отечественные организации, столкнувшись с жесткими законами рынка, вынуждены решать, зачастую, абсолютно новые для них проблемы. В качестве основных следует выделить такие, как:

– производство конкурентоспособного продукта в условиях жесткой конкуренции;

– необходимость реструктуризации производственных фондов и освоение инновационных технологий, приобретение и установки нового современного оборудования;

– разработка и проведение активной маркетинговой политики для завоевания и удержания рынка сбыта;

– необходимость перестройки предприятия в организационном плане;

– персонал не готов к работе в новых более сложных условиях;

– социальные проблемы и необходимость создания условий для работников, не уступающих условиям на предприятиях-конкурентах.^[24]

Одной из самых главных проблем управления было и остается эффективное решение экономических и финансовых вопросов. Успешность их решения является базисом создания устойчивой, набирающей силу и мощь экономики организации.

Заинтересованное участие в эффективной работе всего высшего звена руководства является главным условием по улучшению деятельности организации, инициатива организации работы по улучшению деятельности предприятия должна исходить от его руководителя и должна быть поддержана всеми руководителями высшего звена.

2. Анализ организации и системы управления ООО «Бондюэль-Кубань»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Бондюэль-Кубань»

Группа Bonduelle открыла представительство в России в 1994 году, где стала осуществлять продажи консервированных и замороженных овощей для розничной торговли и ресторанов. На протяжении более 20 лет компания Bonduelle является безоговорочным лидером российского рынка консервированных овощей и занимает на сегодняшний день 13% рынка. Такой успех обусловлен высоким качеством и конкурентоспособностью продукта, а так же широким ассортиментом: 64 наименования консервированных овощей, 16 наименований моноовощей и овощных смесей, а так же овощных галет и смесей для жарки. Компания выпускает продукцию под такими известными брендами как Bonduelle, Cassergrain, Arctic Gardens,Globus.^[25]

Центральный офис российского отделения компании расположен в Москве, по адресу: ул. Верхняя Красносельская, д.3 стр.2. Само производство, представленое двумя большими заводами и агрокомплексом в 10 тыс. гектаров, находится в Краснодарском крае.

Ввиду своего масштаба, организация имеет сильно разветвленную линейно-функциональную структуру. Упрощенная схема общей организационной структуры представлена в приложении 6.

Всю полноту ответственности за руководство организацией несет Генеральный директор. В его прямом подчинении находятся все направления деятельности, которые образуют восемь подразделений. Каждое подразделение имеет своего прямого руководителя – директора, который в свою очередь ответственен за его работу перед Генеральным директором. Так, например, директор по производству полностью отвечает за работу двух заводов по выпуску продукции, финансовый директор – за экономику всей организации и т.д.

Рассмотрим основные экономические показатели исследуемой организации и их динамику. В качестве источников выступают данные бухгалтерской отчетности, полученные из бухгалтерского баланса, отчетов о движении денежных средств, отчетов об изменении капитала^[26]. Основные показатели 2018 года представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные экономические показатели ООО «Бондюэль-Кубань»^[27]

Наименование показателя	2018 г. (тыс.руб.)	Изменения относительно 2017 г.
Выручка	10 435 606	-327 млн руб
Прибыль	1 297 398	+323 млн руб
Стоимость	6 854 392	+1,3 млрд руб.
Уставный капитал	856 257	0
Основные средства	333 435	-13 млн руб.
Дебиторская задолженность	4 892 490	-277 млн руб.
Поставщикам (подрядчикам) за сырье, материалы, работы, услуги	7 275 008	-4939 млн руб.

Наглядно данная динамика отражена на графиках в приложении 7.

Из проведенного анализа можно сделать вывод, что хотя прибыль организации и имеет положительную тенденцию, выручка организации подает. Это говорит о том, что прибыль была получена не за счет основной деятельности, а благодаря другим источникам – уменьшению дебиторской задолженности и прочим денежным поступлениям. Данная ситуация должна насторожить, т.к. такое положение является временным и скоро прибыль организации начнет падать.

Чтобы этого не произошло, необходимо провести тщательный анализ и выявить причины, по которым организация может потерпеть убытки.

2.2 Анализ системы управления ООО «Бондюэль-Кубань»

Как уже было отмечено, ООО «Бондюэль-Кубань» имеет линейно-функциональную структуру управления. Причем отличительной особенностью организации управления здесь является сильная централизация. Структура управления была выстроена в самом начале деятельности организации и неизменна уже более 20 лет. В принципе, до недавнего времени такая структура вполне себя оправдывала и была достаточно эффективной. Проблемой данной структуры является то, что горизонтальные связи эффективно работают лишь в на верхнем уровне менеджмента. Учитывая то, что в организации работает свыше тысячи сотрудников (исключая работников производства и агрокомплекса), организации необходимо налаживать прямое взаимодействие не только между руководителями верхнего звена, но и между отделами.

Из анализа экономического состояния, проведенного выше, можно сделать вывод, что наибольшей угрозой для стабильной работы организации является снижение выручки. Чтобы понять причину, несомненно нужно произвести подробный анализ каждого подразделении. Рамки курсовой работы не позволяют изучить все восемь функциональных подразделений, поэтому исследование будет проводиться именно на том, которое непосредственно несет ответственность за получение выручки –коммерческий сектор.

Рассмотрим подробнее организацию управления в этой части ООО «Бондюэль-Кубань» (рисунок 4).

Исследуемая организация занимается только оптовыми продажами, но как крупными, так и мелкими.

Коммерческий директор

Отдел планирования товарооборота

Отдел оптовых продаж

Отдел сервиса

Отдел поставок

сотрудники

Рисунок 4 Организационная система коммерческого подразделения ООО «Бондюэль-Кубань»

Общая численность сотрудников подразделения составляет 25 человек. Непосредственно за работу с клиентами отвечает отдел оптовых продаж, состоящий и руководителя отдела и почти десятка менеджеров по продажам. В функции отдела входит поиск новых клиентов и сопровождение уже заключенных договоров.

Отдел поставок отвечает за доставку заказанной продукции, осуществляя поставки клиентам. Т.к. организация не имеет отдельных складов готовой продукции, поставки идут напрямую с заводов, в функции данного отдела так же входит логистика. Кроме того, в случае нехватки собственного сырья для производства, отдел занимается его закупкой и доставкой на производство.

Отдел планирования товарооборота составляет планы продаж, на которые впоследствии ориентируется отдел продаж. Составление планов базируется на товарных запасах и данных отдела маркетинга.

Отдел сервиса ближе всего именно к производственным подразделениям, т.к. занимается промышленным оборудованием и отвечает за основные фонды организации в целом.

Как мы можем видеть, структура отдельно взятого подразделения имеет линейную организацию, горизонтальные связи отсутствуют. Прямого взаимодействия между отделами практически нет.

Рассмотрим экономические показатели исследуемого подразделения.

На фоне снижения выручки можно наблюдать так же снижение затрат на оплату поставщикам за сырье, материалы и услуги, причем на очень крупную сумму. Это может говорить о сокращении производства, и , как следствие – сокращении объема продаж.

Но будет неправильным считать, что во все виновато производство, выпустившее мало продукции. Как уже упоминалось выше, производственное подразделение работает в соответствии с планами, разработанными отделом планирования товарооборота. Снижение объема выпуска продукции было вызвано большим количеством товарных остатков на складах. В соответствии с регламентом и политикой контроля качества группы Bonduelle, хранение готовой продукции на складе не должно превышать шести месяцев. В связи с этим производственные мощности не были загружены полностью.

В данном случае организация столкнулась с излишним выпуском продукции. Причиной тому могло послужить недостаточное внимание к изменению динамики потребительского рынка.

На сегодняшний день продукцию, выпускаемую ООО «Бондюэль-Кубань», можно условно разделить на три ценовые категории:

замороженные готовые блюда и продукция для профессиональной кухни: самая дорогостоящая продукция, для тех, кто «может себе позволить»;

линейка продукции по брендом «Bonduelle»: товар несомненно очень высокого качества, но находящийся на самом верху средней ценовой категории. В основном поставляется в крупные супермаркеты и магазины здорового питания.

продукция, произведенная под брендом «Globus»: ценовая категория намного ниже остальных продуктов ООО «Бондюэль-Кубань», что делает ее наиболее популярной у широкого круга потребителей.

Соотношение ассортимента произведенной в 2018 году и проданной продукции наглядно отображает диаграмма на рисунке 5

млн.ед.

Рисунок 5 Соотношение ассортимента произведенной и проданной продукции в 2018 году.^[28]

Как можно увидеть из представленной диаграммы, самый большой товарный излишек выдает продукция, произведенная под брендом «Bonduelle».

Причиной такого разрыва стали недоработки отдела планирования товарооборота. Неправильно спрогнозированный спрос на этот сегмент продукции и повлек за собой уменьшение выручки.

Особенно если принимать во внимание общее социально-экономическое состояние России за последние 2-3 года, то мы увидим общее ухудшение покупательской способности на традиционном для компании рынке. Другими словами, потребители просто не могут позволить себе платить больше за удобство в еде. Таким образом, судя по ситуации в секторе за последние несколько лет, поставщики «удобной продукции» загнали себя в угол. Желание сделать продукт «более удобным» увеличивало его стоимость, что привело и к более высоким ценам в рознице. При этом эксперты отмечают, что данная продукция может продаваться либо потребителям, которые могут себе это позволить, либо на рынки с устойчивым экономическим ростом, чего в России не наблюдается.

В сегменте консервированных овощей все более существенным инструментом привлечения покупателя становится цена. ООО «Бондюэль-Кубань» ведет активную ценовую стратегию, основываясь на дифференцировании цен в зависимости от различий в себестоимости и от других характеристик продуктов. Цена на продукцию организации в среднем вдвое среднерыночной. Для того, чтобы сохранить высокую маржу, проводится ежегодное повышение цен.

2.3 Основные проблемы в управлении ООО «Бондюэль-Кубань»

Проведем SWOT-анализ — определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) — преимущества вашей организации;

Слабости (Weaknesses) — недостатки вашей организации;

ВозмFожности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

Целью SWOT-анализа является систематизация всей имеющейся информацию и, видя ясную картину «поля боя», возможность принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Многолетний опыт работы. 2. Квалификация персонала. 3. Многолетний опыт работы на рынке продуктов питания 4.Узнаваемый бренд.	1. Негибкая система управления. 2. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению. 3. Низкий уровень стимулирования работников.
Возможности	Угрозы
1. Выход на новые сегменты рынка. 2. Разработка новых продуктов. 3. Повышение производительности.	1. Падение объема продаж, связанное с мировым финансовым кризисом. 2. Возрастающее конкурентное давление. 3. Неблагоприятные демографические изменения. 4. Увеличение цены на сырье.

Снижение уровня продаж таит в себе еще одну угрозу. Основные фонды, в отличие от оборотных, переносят свою стоимость на произведенный с их помощью продукт не сразу, а по частям. Естественно, что если произведенная продукция нашла потребителя, то перенесенная на нее часть стоимости основных фондов будет возмещена. Если же продукция не реализована, то часть содержащейся в затратах на ее производство и реализацию стоимости основных фондов не будет возмещена и явится одной из составляющих экономического ущерба.

Таким образом, можно сказать что отрицательная динамика выручки связана с неправильными прогнозами, повлекшими за собой ошибки в планировании.

Причина кроется в слишком медленной реакции на динамику потребительского рынка. Несвоевременно и с опозданием проведенные исследования, устаревшая информация и длительность принятия управленческих решений – вот главная проблема существующей на сегодня системы управления ООО «Бондюэль-Кубань».

Более подробно, поэтапно стадии принятия управленческих решений, рассмотренные на рисунке 6

Получение информации о ситуации

Определение целей

Разработка оценочных критериев

Анализ ситуации

Прогноз развития ситуации

Разработка альтернативных вариантов решений

Отбор основных вариантов решений

Экспертная оценка основных вариантов решений

Принятие оптимального решения, разработка плана действий

Реализация плана действий

Контроль реализации плана действий

Анализ развития ситуации

Корректировка принятого решения

Рисунок 6 Этапы принятия управленческих решений

Процесс принятия управленческих решений на данный момент занимает непозволительно много времени. Только представим, что каждый этап проходит по цепочке «специалист» - «начальник отдела» - «директор подразделения»- «директор подразделения»- «начальник отдела»- «специалист», и это еще самая простая цепочка. Причем все это сопровождается огромным количеством докладных, служебных записок, промежуточных отчетов и т.п.

Несмотря на то, что исследование проводилось только в рамках одного подразделения, эта проблема актуальна и для всех остальных.

Отсутствие прямой взаимосвязи между разными подразделениями приводит к тому, что поставленные задачи не выполняются, или выполняются плохо.

Рассмотрим, как происходит процесс управления в данной организации в целом. Схема принятия управленческих решений, существующая в настоящее время в компании ООО «Бондюэль-Кубань», представлена в приложении 8.

Рассмотрим этапы данного процесса подробнее с указанием участников, принимающих ключевые решения на каждом этапе.

Разработка стратегии развития компании и позиционирования ее на рынке осуществляется советом директоров, куда входят руководители всех восьми подразделений. Именно эти люди внедряют стратегию позиционирования группы Bonduelle, как компании, производящую и реализующую высококачественную продукцию.

Принятые управленческие решения по сформированной стратегии и позиционированию компании, воплощаются в жизнь в качестве принятия решений об объемах производства и закупках дополнительного сырья для производства продукции, которая будет реализована. То есть принимаются управленческие решения, касающиеся формирования ассортиментной политики компании. Выбираются ассортиментные группы, выбираются поставщики. За управленческие решения на данном этапе несет ответственность руководитель отдела планирования товарооборота и руководитель отдела поставок. Последний формирует список закупаемой продукции и потенциальных фирм-поставщиков, после чего предоставляет его на согласование коммерческому директору. Также на согласование плат по товарообороту, формируемый руководителем отдела планирования товарооборота.

После согласования плана реализации продуктов и списка закупаемого сырья, начинаются два следующих этапа управленческого процесса:

- подписание контрактов о поставке сырья;

- разработка рекламной компании.

На первом этапе обзваниваются конкретные поставщики, уточняется наличие продукции и цены на нее. После чего принимаются управленческие решения о заключении контрактов на поставку продукции с конкретными поставщиками. За данный этап несет ответственность заместитель директора по поставкам.

Параллельно этому этапу, разворачивается второй этап. Принимаются конкретные управленческие решения о количестве рекламы, ее видах и содержании. Ответственность за этот этап несет руководитель отдела рекламы. Первоначально, он разрабатывает концепцию рекламной компании, которая отражает все положительные нюансы стратегии позиционирования на рынке и сформированного ассортимента. В частности, существующая в настоящее время рекламная компания подчеркивает именно тот факт, что ООО «Бондюэль-Кубань» реализует только самую качественную продукцию. Разработанная концепция отправляется на утверждение директору по маркетингу.

После того, как концепция получила утверждение, отдел по рекламе отбирает конкретные виды рекламы и конкретных ее производителей, которые будут поддерживать эту концепцию. Список видов рекламы с перечнем производителей и цен изготовления и размещения для каждого из них. Данный список проходит три этапа утверждения. Первоначально он утверждается начальником отдела по рекламе. После чего отправляется на утверждение директору по маркетингу, а затем коммерческому директору. По утвержденному списку ведутся переговоры и заключаются контракты с поставщиками рекламных услуг.

Два вышерассмотренных этапа сводятся к одному следующему этапу управленческого механизма. Заключенные контракты должны быть оплачена. Принимаются управленческие решения о перечислении финансовых средств тем или иным контрагентам анализируемой компании. За этот этап системы управления несет ответственность финансовый директор. На основании переданных ему договоров, он принимает управленческие решения относительно сроков и сумм перечисления денежных средств со счетов компании на счета ее контрагентов.

После того, как сырье оплачено и поступило на производство, оно перерабатывается. руководитель отдела продаж принимает управленческие решения о том, каким именно образом товар будет реализован.

Выручка, прибыль, доходы и расходы компании отслеживаются регулярно. Ответственность за это несет руководитель финансового анализа. Собранная информация направляется финансовому директору а затем генеральному директору компании и служит основой для принятия конкретных управленческих решений, направленных на рост сбыта и сокращение затрат. В частности, на основании этой информации могут приниматься решения о изменении рекламной компании, закупке дополнительного сырья и тому подобное. То есть данная информация служит своеобразным индикатором обратной связи, на основании которого строится стратегия развития ООО «Бондюэль-Кубань», ассортиментная политика и рекламная компания данной организации.

По результатам первоначального анализа выяснилось, что эффективность управленческого механизма, основой которого послужила ассортиментная политика и позиционирование компании на рынке, привела к тому, что ООО «Бондюэль-Кубань» смогло достаточно быстро завоевать свою долю на рынке. Однако, рассмотренный управленческий механизм обладает рядом значительных недостатков. Первый недостаток заключается в том, что данный механизм является недостаточно гибким. Хорошая политика управления ассортиментом, принесшая ранее свои результаты, продолжается до настоящего времени. В то время как, покупатели уже привыкли к новому товару и под влиянием снижающейся платежеспособности предпочитают приобретать более дешевую продукцию у конкурентов ООО «Бондюэль-Кубань». В такой ситуации механизм принятия управленческих решений анализируемой компании необходимо изменить, так как его эффективность снижается. Снижение этой эффективности выражается в падении выручки анализируемой компании, в снижении динамики ее прибыли. Так как для того, чтобы реализовать дорогую качественную продукцию клиентам в условиях падающего спроса, ООО «Бондюэль-Кубань» вынуждено будет снижать цену реализации, сокращая разность между ценой продажи и ценой производства своей продукции. В результате выручка падает и, поддерживая объемы реализации, компания «Бондюэль-Кубань» сокращает свои показатели прибыли и рентабельности.

На основании всего вышеуказанного можно сделать вывод, что сам механизм принятия управленческих решений ООО «Бондюэль-Кубань», хорошо зарекомендовавший себя в прошлом, в настоящее время устарел и нуждается в адаптации к изменившимся внутренним и внешним условиям.

3. Пути совершенствования управления организацией «ООО «Бондюэль-Кубань»

3. 1 Совершенствование системы управления «ООО «Бондюэль-Кубань»

Как показал анализ системы управления ООО «Бондюэль-Кубань», проведенный во второй части курсовой работы, она относится к линейно-функциональному типу. Но все ее подразделения носят сугубо линейный характер. Это вполне эффективно работает в небольших организациях, но для такой компании это является большим минусом.

Проведенный SWOT-анализ так же показал, что в принципе, каждое отдельно взятое подразделение свои функции выполняет: заводы производят, маркетинг на должном уровне, отдел продаж – продают. Но выручка все равно падает, а прирост прибыли носит сугубо временный, разовый характер.

Изучив состояние системы управления «ООО «Бондюэль-Кубань» было выявлено ряд недостатков, основными из которых являются:

перегрузка менеджеров высшего уровня, огромный поток документов;
структура не гибкая и не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования;
тенденция к волоките и бюрократизму при решении вопросов, касающихся подразделений;
отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений;
малая инициатива на всех уровнях;
несогласованность в решении вопросов между подразделениями;

повышенная значимость выполняемой работы от личных качеств руководителя высшего звена.

3.2 Совершенствование процесса принятия управленческих решений ООО «Бондюэль-Кубань»

Несовершенство и неэффективная система управления тормозит дальнейшее развитие организации.

Данную систему управления необходимо изменить, и, прежде всего, наладить горизонтальные связи между взаимодействующими подразделениями. Тогда такую систему действительно можно будет считать линейно-функциональной.

Еще одной существенной проблемой является то, что сам процесс принятия управленческих решений со временем становится все менее и менее эффективным. В ходе анализа, проведенного в предыдущей главе, выяснено, что вся политика управления ООО «Бондюэль-Кубань», все принимаемые управленческие решения базируются исключительно на политике управления ассортиментом. Но такой подход хорошо только для нового предприятия, которое старается захватить рынки и вытеснить конкурентов.

Оправдалась такая политика и у ООО «Бондюэль-Кубань». Но в дальнейшем она стала давать сбои. Что выражается в падении выручки и снижению динамики прибыли. Таким образом, можно сделать вывод, что если ООО «Бондюэль-Кубань» будет и дальше придерживаться подобной политики, финансовые результаты его деятельности будут ухудшаться, что через определенный период времени поставит под угрозу существование данной компании.

Следовательно, ООО «Бондюэль-Кубань» необходимо отказаться от жесткой политики принятия управленческих решений, которая практически не адаптируется к изменяющимся условиям окружающей среды. Необходим новый механизм принятия управленческих решений, который не будет содержать в своей основе в качестве главного фактора формирование ассортимента.

Одна из причин выявленной проблемы в том, что у ООО «Бондюэль-Кубань» отсутствует планирование управленческой стратегии. Проводя определенную управленческую политику в настоящее время, руководство компании попросту не знает – как именно изменит данную политику в будущем. ООО «Бондюэль-Кубань» должно внедрить обязательное долгосрочное планирование развития компании именно с учетом особенностей российского рынка. Если бы этот механизм был внедрен ранее, перед руководством встал бы вопрос о том, как будет изменена политика завоевания рынка после того, как ООО «Бондюэль-Кубань» потеснит своих конкурентов.

Также необходимо полностью пересмотреть существующую схему управленческого процесса, представленную в приложении 8. В основу новой схемы управленческого процесса предлагается поставить показатели прибыли и рентабельности продаж компании, а не формируемый ассортимент. Это позволит повысить эффективность принимаемых управленческих решений. При этом, связав с рентабельностью управление ассортиментом, предлагается основывать его на показателях эластичности спроса на товар по цене. Это позволит сделать управление рентабельностью и ассортиментом ООО «Бондюэль-Кубань» более обоснованным. Также необходимо выделить в управленческом процессе ООО «Бондюэль-Кубань» две отдельные составляющие. Одна составляющая будет непосредственно связана с достижением заявленных показателей прибыли и рентабельности, в том числе и с формированием на их основе ассортиментной политики компании. А вторая составляющая охватит вспомогательные управленческие решения, необходимые для поддержки и продвижения основных. Эти вспомогательные решения будут связаны с формированием общественного мнения, то есть с формированием внешних факторов, благоприятных для воплощения в жизнь основных управленческих решений. В связи с этим необходимо дополнительно включить в штат ООО «Бондюэль-Кубань» отдел развитию, определив его в прямое подчинение коммерческому директору. Данный отдел будет отвечать за формирование стратегии развития ООО «Бондюэль-Кубань», за изменение его управленческой политики таким образом, чтобы прибыль и показатели рентабельности компании росли.. То есть, в единую точку ответственности будут объединены все те, связанные с процессом управления мероприятия, которые влияют на доходность анализируемой компании. А, значит, в перспективе влияют на ее конкурентоспособность, финансовую устойчивость и само существование. Также данный отдел будет анализировать показатели эластичности спроса на отдельные виды продукции ООО «Бондюэль-Кубань», для того, чтобы процесс принятия управленческих решений данного предприятия в области ценообразования и формирования ассортимента был более обоснованным и эффективным.

Объединим и конкретизируем все вышесказанное в виде схемы на рисунке 7.

Предложения по изменению процесса принятия управленческих решений в ООО «Бондюэль-Кубань»

Внедрение долгосрочного гибкого планирования стратегии развития

Создание отдела по развитию

Вместо ассортиментной политики завоевания рынка, поставить в основу процесса принятия управленческих решений ООО «Бондюэль-Кубань», достижение заявленных показателей выручки, прибыли и рентабельности

Выделение в отдельный блок процесса принятия вспомогательных решений, способствующих продвижению основного управленческого процесса

Использовать показатели эластичности спроса на товар по его цене в качестве основы для ассортиментной политики и управления рентабельностью ООО «Бондюэль-Кубань»

Рисунок 7 Предложения по изменению процесса принятия управленческих решений ООО «Бондюэль-Кубань»

Рассмотрим – как в таком случае изменился бы процесс принятия управленческих решений в компании «Бондюэль-Кубань», представленный в виде схемы в приложении 8. Новая схема этого процесса представлена на рисунке 8.

Корректировка стратегии развития, ассортиментной политики, рекламной компании по результатам деятельности ООО «Бондюэль-Кубань» (выручка, прибыль от реализации, рентабельность)

Принятие вспомогательных управленческих решений, направленных на поддержку основного управленческого процесса

Принятие решений о финансировании рекламной компании

Оценка фактических объемов реализации, оценка эффективности принятых управленческих решений

Долгосрочное планирование

стратегии развития компании

Корректировка долгосрочных планов под текущие обстоятельства

Основная часть управленческого

процесса

Планирование прибыли и показателей рентабельности компании

Формирование ассортиментной политики, исходя из заданных показателей рентабельности

Подписание контрактов о поставке сырья

Принятие решений о финансировании закупок

Обратная связь

Рисунок 8 Предлагаемая схема процесса принятия управленческих решений

Для того, чтобы описать действие новой системы и рассчитать эффект ее внедрения приведем примеры управленческих решений, которые могут быть приняты руководством ООО «Бондюэль-Кубань» в случае изменения системы принятия управленческих решений по схеме, показанной на рисунке 8.

Долгосрочное планирование стратегии развития наряду с показателями рентабельности в качестве основы для принятия управленческих решений, привело бы руководство ООО «Бондюэль-Кубань» к необходимости принятия управленческих решений, изменяющих ассортиментную и рекламную политику анализируемой компании. В частности, после того, как компания выделилась среди своих конкурентов, было бы необходимо принять управленческие решения о расширении ассортимента. В частности – о вовлечении в ассортимент данной компании более дешевой продукции не столь известных брендов, рассчитанной на менее состоятельного потребителя. Это позволило бы компании, уже ставшей известной на российском рынке, привлечь новых покупателей, увеличив тем самым свою прибыль.

При этом, чтобы управленческое решение о расширении ассортимента не отпугнуло уже существующих покупателей и привлекло новых, ему необходима поддержка. В частности, необходимо формирование и исполнение вспомогательных управленческих решений, направленных на поддержку основных решений. Таким вспомогательным решением могло бы стать решение об активном участии в общероссийской кампании «Поддержим отечественного производителя».

В результате, потеряв преимущество перед торговыми сетями в виде продавца исключительно высококачественной брендовой продукции, компания ООО «Бондюэль-Кубань» получила бы новое конкурентное преимущество как отечественный продавец.

Подобный развернутый подход к развитию фирмы был бы возможен при выделении отдельного сектора, принимающего основные управленческие решения и отдельного сектора, принимающего вспомогательные решения, как это и предложено на рисунке 8. К тому же все принимаемые решения проверялись бы руководством компании с точки зрения их влияния на ее рентабельность. То есть эффективность каждого управленческого решения оценивалась бы не устаревшими для ООО «Бондюэль-Кубань» целями расширения рынка, а их влиянием на показатели рентабельности данной компании. Такой подход был бы более обоснованным и эффективным.

Заключение

Современные условия развития предприятий в нашей стране таковы, что им приходится работать в новой атмосфере жесткой конкуренции, в борьбе за качество продукции и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей. Настоящее время – время новых производственных и управленческих технологий, нарастающей конкуренции, глобализации мировой экономики, быстро меняющихся условий внешней среды, широкого применения системного подхода в управлении – ставит перед управлением новые задачи. Управлять современным предприятием – это значит воздействовать на него таким образом, чтобы оно достигало поставленной перед ним цели в изменчивых условиях внешней среды, причем без принципиальной потери устойчивости.

Особое место менеджмента в рыночной экономике обусловлено тем, что именно управление должно обеспечить связанность, интеграцию производственных и экономических процессов на предприятии с внутренней и внешней средой, конкурентоспособность бизнеса, адаптацию производства к требованиям рынка. Эти обстоятельства требует качественно нового подхода к организации управления отечественными предприятиями. Приобретя экономическую свободу и лишившись в основной своей массе государственной поддержки, предприятия должно обладать определенным организационным потенциалом, который бы позволил ему выживать и развиваться в условиях рыночной экономики. Залогом эффективного функционирования предприятия в современных условиях является его способность адаптироваться к постоянно меняющейся внешней и внутренней среде. Решающую роль в этом процессе играет компетенция менеджеров предприятия, успешное внедрение им прогрессивных методов управления, высокий уровень теоретических знаний и практических навыков.

В исследованном нами предприятии был обнаружен ряд упущений в отношении подхода к управлению и принятию управленческих решений.

Как показал проведенный анализ, одной из основных причин финансовых проблем является неэффективная система управления организацией. Выстроенная в самом начале выхода компании на рынок по западному образцу, она не способна адекватно функционировать в российских реалиях. Жесткая вертикальная иерархия и почти полное отсутствие горизонтальных связей в конце концов привели к почти полной изоляции подразделений. Без активного взаимодействия срок исполнения поставленных задач увеличился, реакция на изменения рынка замедлилась, принятые решения выполнялись с большим опозданием. Все это привело к резкому падению выручки, а в ближайшем будущем – и прибыли.

Организации крайне необходимо серьезно отнестись к реструктуризации системы управления, и прежде всего – наладить взаимодействие между сопряженными отделами и подразделениями.

Второй основной выявленной проблемой является то, что политика процесса принятия управленческих решений, основанная исключительно на политике управления ассортиментом, оказалась несостоятельной для ООО «Бондюэль-Кубань». Не смотря на то, что первоначально она давала хорошие результаты, в дальнейшем, потребитель, привыкнув к продукции компании, стал переключаться на ее конкурентов, что привело к определенным финансовым потерям для ООО «Бондюэль-Кубань».

Для преодоления данных негативных процессов необходимо:

- внедрить в ООО «Бондюэль-Кубань» обязательное долгосрочное планирование развития компании;

- в основу новой схемы управленческого процесса поставить показатели прибыли и рентабельности продаж компании, а не формируемый ассортимент;

- управление ассортиментом, связав с рентабельностью, необходимо основывать на показателях эластичности спроса на товар по цене;

- также нужно выделить в управленческом процессе две составляющих – одна будет непосредственно связана с достижением заявленных показателей рентабельности; вторая составляющая охватит вспомогательные управленческие решения, необходимые для поддержки и продвижения основных.

В целях повышения эффективности управления необходима новая схема процесса принятия управленческих решений в качестве основы для управленческого процесса ООО «Бондюэль-Кубань».

При этом, чтобы управленческое решение о расширении ассортимента не отпугнуло уже существующих покупателей и привлекло новых, ему необходима поддержка. Подобной поддержкой может стать переориентация существующей рекламной компании на новую компанию под лозунгами «Поддержим отечественного производителя» или «Покупайте российские продукты». В результате, потеряв преимущество перед торговыми сетями в виде продавца исключительно высококачественной брендовой продукции, компания ООО «Бондюэль-Кубань» получила бы новое конкурентное преимущество как отечественный производитель.

Список используемых источников и литературы

Источники

Опубликованные

Об обществах с ограниченной ответственностью [федер. закон от 08 февр. 1998 г. № 14-ФЗ (ред. от 23.04.2018 N 87-ФЗ)] // Собр. Законодательства Рос. Федерации. – 1998. - № 7. - ст. 785.

1.2. Неопубликованные

Устав ООО «Бондюэль-Кубань»
Финансовая и бухгалтерская отчетность ООО «Бондюэль-Кубань» 2016-2018 г.
Отчет начальника отдела по маркетингу ООО «Бондюэль-Кубань» за 2016-2018 г.

2. Литература

Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 320 c.
Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2017. – 776 с.
Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2018. – 320 с.
Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – Москва: КноРус, 2017. – 407 с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.
Основы менеджмента: учебное пособие для вузов по специальности «Менеджмент организации» / [Э. М. Коротков и др.]. – Москва: Дашков и К. – Ростов– на– Дону: Наука– Пресс, 2017. – 254 с.
Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – Москва: Издательство РАГС, 2016. – 557 с.
Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» / С. Н. Чудновская. – Москва: Эксмо, 2018. – 366 с.
Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры М., «Дело», 2007. – 212 с.
Платов В.Я. Современные управленческие технологии М.: ДЕЛО, 2006. -383 с.
Румянцева З.П. «Управление» Общее управление организацией: теория и практика М.: ИНФРА-М, 2007. – 304 с.
Гончаров. Э. Улучшение административных процессов: измерение результативности // Стандарты и качество, 2006. – №3. – с. 88–91.
Демидов. Е. Эволюция управления предприятием в постсоветскую эпоху // Общество и экономика, 2006. – №7–8. – с. 75 – 129.
Иванов В.В., Хан О.К., Богатенко К.В., Коробова. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, 2007. – №5. – с. 20 – 30.

3. Интернет ресурсы

www.bonduelle.ru
www.rusprofile.ru

Приложение 1

Линейная структура управления

Приложение 2

Функциональная структура управления

Приложение 3

Линейно-функциональная (смешанная) структура управления

Приложение 4

Стадии конъюнктурных колебаний рынка

Стадия рынка	Процессы
Депрессия	самые низкие уровни производства, оборота, цен, спроса на товары, основные фонды, труд и капитал, высокие издержки, безработица, банкротство, низкие прибыли и заработная плата, пессимистические настроения
Подъем	начинают активизироваться предприниматели, увеличивается производство, оборот, прибыли; замедляется рост цен, возрастают инвестиции, курс ценных бумаг, склонность к покупкам, увеличивается количество рабочих мест
Бум	обеспечивается полная загрузка производственных мощностей, растет заработная плата и цены, сверхзанятость, активизируется научно-техническая деятельность, предприниматели ищут новые направления вложения капитала, появляется опасность роста инфляции.
Спад	из-за высоких цен сдерживается реализация всех товаров (услуг); спрос уменьшается, наблюдается спад производства, и все это вместе ведет к кризису.

Приложение 5

Факторы, влияющие на развитие менеджмента в России

Отрицательные факторы	Положительные факторы
экономическая и политическая нестабильность в стране	творческий подход российских менеджеров и специалистов к решению возникающих проблем
ресурсно-сырьевая направленность экономики	отрицание монокультурных моделей менеджмента
высокий уровень инфляции	ориентация на гармонизацию во взаимоотношениях
высокий уровень безработицы	общинный, коллективистский образ жизни и деятельности, группизм
низкие в целом уровень оплаты труда работников и удельный вес ее в конечной цене произведенного и проданного товара	стойкость, выносливость, работоспособность и энергичность россиян
отсутствие должной зависимости размеров заработной платы многих категорий работников от количества и качества их труда	стремление к новациям, поиску новых путей для достижения поставленной цели
низкие уровень и продолжительность жизни населения, ухудшающаяся демографическая ситуация	способность быстро восстанавливать физические и духовные силы, адаптироваться в условиях быстро и кардинально меняющейся внешней среды;
значительная поляризация уровней доходов разных категорий и групп населения	повышение общественной значимости и оценки менеджмента, профессионализация его, стремление к обучению и повышению профессиональной квалификации менеджеров
деградация социальной сферы	стремление субъектов хозяйствования всех форм собственности улучшить свои показатели за счет реформирования систем организации и управления, реализуя, прежде всего, два вида процессов: реорганизацию и реструктуризацию

Приложение 5 (продолжение)

Факторы, влияющие на развитие менеджмента в России

Отрицательные факторы	Положительные факторы
низкая экономическая эффективность деятельности многих организаций и российской экономики в целом	национальный менталитет
низкая платежеспособность многих хозяйствующих субъектов и населения	высокий научно-интеллектуальный потенциал
несовершенная и нестабильная законодательная и нормативная база функционирования хозяйствующих субъектов	опыт освоения высокий технологий, управления этими процессами не может не пригодится в построении нового управления. Развитие высоких технологий зависит от управления и, если мы смогли освоить эти технологии, значит есть в российском опыте управления те черты, которые необходимы в управлении научно-техническим прогрессом
неразвитость рыночных отношений, инфраструктуры рынка, информационной среды	хороший опыт государственного регулирования экономики. Если его использовать в соответствии с новыми задачами реформирования экономики и управления, это может иметь необходимый эффект, способствовать формированию нового управления.
высокий уровень неопределенности, рисков на рынке товаров и услуг;	в России существует развитая склонность к благотворительности и спонсорству. В сложных ситуациях переходного периода она играет определенную роль в решении проблем реконструкции управления
низкие качество и конкурентоспособность отечественных товаров и услуг.	возрастающая степень комплексности реализуемой продукции и услуг, диверсификация производства и кооперация организаций

Приложение 6

Общая организационная структура управления ООО «Бондюэль-Кубань»

Приложение 7

Динамика основных показателей ООО «Бондюэль-Кубань»

Выручка

Прибыль

Приложение 8

Схема процесса принятия управленческих решений в компании ООО «Бондюэль-Кубань»

Разработка общей стратегии развития компании.

Позиционирование компании на рынке

Формирование ассортимента производимой продукции

Разработка рекламной компании, соответствующей рыночному позиционированию компании

Планирование объемов производства продукции

Принятие решений о финансировании закупок и рекламной компании

Оценка фактических объемов реализации, оценка эффективности принятых управленческих решений

Обратная связь

Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» / С. Н. Чудновская. – Москва: Эксмо, 2018. – С.16 ↑
Румянцева З.П. «Управление» Общее управление организацией: теория и практика М.: ИНФРА-М, 2007. – С.24 ↑
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – С.72 ↑
Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – С.60 ↑
Основы менеджмента: учебное пособие для вузов по специальности «Менеджмент организации» / [Э. М. Коротков и др.]. – Москва: Дашков и К. – Ростов– на– Дону: Наука– Пресс, 2017. – С.54 ↑
Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – С.47 ↑
Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – С.53 ↑
Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2018. – С.78 ↑
Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – Москва: КноРус, 2017. – С.87 ↑
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – С.172 ↑
Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – Москва: Издательство РАГС, 2016. – С.157 ↑
Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – С.132 ↑
Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – С.141 ↑
Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» / С. Н. Чудновская. – Москва: Эксмо, 2018. – С.166 ↑
Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2018. – .С.128 ↑
Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – Москва: Издательство РАГС, 2016. – С.157 ↑
Платов В.Я. Современные управленческие технологии М.: ДЕЛО, 2006. –С.183 ↑
Румянцева З.П. «Управление» Общее управление организацией: теория и практика М.: ИНФРА-М, 2007. – С.103 ↑
Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры М., «Дело», 2007. – С.42 ↑
Гончаров. Э. Улучшение административных процессов: измерение результативности // Стандарты и качество, 2006. – №3. – С.88 ↑
Демидов. Е. Эволюция управления предприятием в постсоветскую эпоху // Общество и экономика, 2006. – №7–8. – С. 79 ↑
Гончаров. Э. Улучшение административных процессов: измерение результативности // Стандарты и качество, 2006. – №3. –С.89 ↑
Демидов. Е. Эволюция управления предприятием в постсоветскую эпоху // Общество и экономика, 2006. – №7–8. – С.81 ↑
Иванов В.В., Хан О.К., Богатенко К.В., Коробова. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, 2007. – №5. – С.23. ↑
www.bonduelle.ru ↑
www.rusprofile.ru ↑
www.rusprofile.ru ↑
www.bonduelle.ru ↑