Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (Современный стиль руководства)

Содержание:

Введение

Тема данной курсовой работы «Выбор стиля руководства организации». Любой руководитель в процессе управления рано или поздно найдет для себя определенный стиль. По этой причине стилю, придерживаясь которого начальник реализует управленческие функции, необходимо придавать особый смысл. Отличительная черта поведения управленца по отношению к своим подчиненным называется стилем управления. Все методы, стили определяются одним человеком, и могут меняться в зависимости от указанных целей и задач. При получении указания от начальства для подавляющего большинства сотрудников большую роль играет то, каким тоном оно было сказано, характер проявления руководителя и т.д.

На примере взятой организации, ООО «СМастерТ», проанализировав её характеристики, определим стиль руководства и постараемся дать рекомендации по улучшению стиля и увеличению эффективности труда и отношений между начальником и подчиненным.

Объект исследования-Общество с ограниченной ответственностью «СМастерТ».

Предмет исследования - стиль руководства, применяемый руководителями данного предприятия.

Цель работы - определить стиль руководства организации, помогающий эффективной работе организации - ООО «СМастерТ».

Задачи:

- Рассмотреть составляющие менеджмента.

- Охарактеризовать объект исследования.

- Проанализировать стиль руководства данной фирмой.

- Предложить некоторые рекомендации по улучшению данного стиля руководства.

Глава 1. Теоретические основы формирования стиля руководства в организации

1.1 Современный стиль руководства

Для творческого и эффективного использования принципов управления необходимо вскрывать и всесторонне исследовать объективные законы и закономерности управления. Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться не просто так, а быть ориентированным на решение конкретных проблем, которые стоят в данный момент перед организацией. Любой процесс управления должен основываться на принципе последовательности.

Соучаствующее управление — это вариант современного стиля руководства.

Концепция этого стиля управления основана на предпосылке, что, когда сотрудник проявляет интерес к организации и получает удовлетворение от своей работы, он работает более продуктивно и эффективно. Соучаствующий менеджмент предоставляет сотруднику частичный доступ к принятию решений по управлению предприятием в форме различных форм самоуправления. Участие в управлении мотивирует человека делать лучшую работу, что в конечном итоге влияет на производительность и качество.

Основными чертами партисипативного управления являются^[1]:

регулярные совещания менеджера с подчиненными;
открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;
участие рядовых сотрудников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и т.д.

Вышеуказанные особенности соучаствующего стиля руководства очень привлекательны и современны, но мы не должны забывать о заключении, сделанном исследователями традиционных стилей лидерства: нет абстрактного лучшего стиля лидерства, оптимальность применения того или иного стиля определяется конкретной ситуацией. Понятно, что стиль совместного участия может быть очень эффективным, но, как и все остальные, только при определенных благоприятных условиях. И этих условий, кстати, должно быть больше, чем для традиционных стилей. При каких же условиях он должен сработать?

Очевидно, что в этом случае следует учесть, по меньшей мере, три ситуационных фактора: уровень квалификации и зрелости коллектива, характер решаемых задач, личность менеджера. Наверное, «соучастие» имеет смысл развивать в группах, характеризуемых достаточно высокой степенью квалификации, проявлением интереса к инновациям, стремлением к самостоятельности и пр. Задачи же, для которых оправданно применение этого стиля, скорее всего, должны быть сложными, требующими высокого профессионализма исполнения, предполагающими множественность решений. Справиться же со всем этим под силу лишь руководителю достаточно опытному, авторитетному, склонному к коллегиальным методам в работе. Таким образом, «соучаствующий» стиль руководства может показать свои преимущества лишь при определенном уровне производственной, организационной и управленческой культуры.

Многим сотрудникам присуща готовность использовать свои знания и опыт, однако общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека.

Соучаствующее управление может быть реализовано по следующим направлениям:

1. Сотрудники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания (гибкий график работы, личный контроль качества, технология решения задач);

2. Сотрудники привлекаются их непосредственным руководителем к принятию групповых решений по вопросам производства (проекты плановых заданий, использование ресурсов, формы оплаты труда и т.п.);

3. Сотрудники принимают личное и групповое участие в инновационной, изобретательской рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций;

4. Производственные и функциональные группы создаются с учетом пожелания сотрудников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения.

Различают три степени участия: выдвижение предложений, выработка альтернативы, выбор окончательного решения.

Таблица 1

Степени участия^[2]

Выдвижение предложений	Выработка альтернативы	Выбор окончательного решения
не требует внесения значительных изменений в традиционную организацию;	создание в организации временных или постоянных комитетов и комиссий, которым поручается выполнять эту работу.	участие в управлении организуется в форме работы специальных советов: научно-технического, технико-экономического и управленческого характера;
может осуществляться руководителем.		решения таких советов могут быть обязательны для руководителей организаций, при которых они создаются.

Советы могут выполнять следующие функции:

нести ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;
отвечать за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью вышестоящих уровней управления;
определять политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.

В отличие от большинства систем оплаты труда соучаствующее управление основывается на признании взаимных интересов всех членов организации, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности сотрудников в результатах труда.

Таблица 2

Преимущества и недостатки соучаствующего стиля управления

Преимущества	Недостатки
Преодолевается отчужденность сотрудников от результатов труда и укрепляется интеграция членов фирмы;	Передача наемным сотрудникам прав принимать решения в политике фирмы способствует разрушению предпринимательских основ хозяйствования;
Повышается информированность сотрудников о деятельности фирмы, что способствует ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций.	Сотрудники склонны к принятию решений, в которых меньше риска, а при распределении дохода ориентируются на увеличение зарплаты, а не на инвестиции;
	Сотрудники избегают принятия инновационных решений;
	Сотрудникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности фирмы.

Если менеджер настроен работать на перспективу и есть желание пробовать применять подобный стиль руководства никому не возбраняется. Ведь в конечном счете профессионализм и зрелость коллектива не появляются сами собой, в готовом виде — их надо долго и упорно взращивать. Да и опыт к руководителю приходит не сразу.

1.2 Влияние стиля руководства на социально-экономическое развитие современной организации

Любая существующая организация, будь она малой или крупной, строится на системе управления, и, как правило, её успешность на конкурентном рынке зависит не только от правильно принятых управленческих решений, но и от слаженной производственной деятельности коллектива. Если внимательно изучить рабочий процесс совершенно разных предприятий, то можно заметить разительные отличия в формировании социально-трудовых отношений в коллективе. Стиль управления любого руководителя непременно влияет на результаты деятельности каждой организации^[3]. Данным фактом можно определить причины, как возможных неудач и потерь одних организаций, так и успешность в бизнесе других организаций даже в периоды экономической нестабильности в стране.

Характер руководителя, стиль его управления и успешность организации – это три особенности, которые тесно взаимодействуют между собой, поэтому ответственность за большую часть возникших конфликтов в организации руководитель берет на себя.

Выбирая себе определенный стиль управления, и следуя по его сценарию, руководитель организации должен понимать все плюсы и минусы такого выбора, чтобы предугадывать в будущем реакцию сотрудника или группы сотрудников на одно или другое принятое им решение.

Самыми распространенными стилями управления являются три вида:

1. Авторитарный (директивный) – данный стиль руководства подразумевает высокую централизацию власти, а также считается диктаторской с подавлением воли подчиненных. Как показывают социологические исследования, данный стиль часто применяется чрезмерно педантичными руководителями, которые пропагандируют краткие и четкие распоряжения, а действия подчиненных обязательно контролируются без проявления посторонних инициатив. В этом стиле управления любые конфликты в организации пресекаются на корню методом принуждения или деспотии, когда руководитель сам принимает решения по урегулированию возникшего конфликта, чаще всего навлекая на его участников штрафные санкции или выговоры.

2. Демократический (коллегиальный) – данный стиль позиционирует постоянное взаимодействие руководствующего звена со своими подчиненными, подразумевая делегирование полномочий и ответственности. Коллектив всегда вовлечен в рабочий процесс при активном участии руководителя, что однозначно подталкивает коллектив к постоянному сплочению. Дисциплина среди сотрудников характеризуется исключительно на сознательности подчиненных, а не на постоянном страхе перед руководством.

3. Либеральный (попустительский) – к данному стилю относятся руководители, которые представляют собой минимальную вовлеченность в управление коллективом, таким образом, руководитель чаще всего предпочитает оставаться вне коллектива. При применении такого стиля управления любые социально-трудовые конфликты решаются сотрудниками самостоятельно, но достигнув обострения, руководитель вмешивается в самую последнюю очередь и не без помощи третьего стороннего (административного) лица.

Если детально разобрать каждый стиль, то нельзя с точностью сказать, что выбранные стили управления настолько привлекательны и положительно воспринимаются подчиненными. К главной задаче руководителей, при выборе определенного стиля управления, относится умение грамотно подстраиваться под ту или иную ситуацию при разрешении возникшей проблемы. Но не каждый руководитель умеет вовремя управлять рычагами «пуск» и «стоп», часто перегибая палку^[4].

Авторитарный, а именно диктаторский стиль, еще ни разу не воспринимался сотрудниками адекватно. Никто не любит технику принуждения, но находясь в центре рабочего процесса, будучи зависимым от финансовой стабильности индивиды или группа индивидов вынуждены подчиняться. Испытывающие на себе деспотию сотрудники часто раздражаются и страдают от несправедливости, так как за провинность одного без суда и разбора страдает несколько личностей или весь коллектив, из-за чего впоследствии назревает новый очаг для возникновения трудового конфликта, как среди сотрудников, так и между сотрудниками и руководствующим звеном. Но не всегда авторитарный стиль считается настолько неприемлемым в управлении, ведь характер его использования также подразумевает оперативность в принятии управленческий решений на достижении поставленных целей и задач организации^[5].

Демократический стиль представляет собой эгиду системного делегирования полномочий, когда на решение той или иной ситуации могут влиять, как руководитель, так и сотрудники коллектива. Чаще всего применение данного стиля управления ведет к конфликтам только в том случае, если руководствующее звено слишком понадеялось на некоторых сотрудников, которые не сумели в срок выполнить поставленные задачи и тем самым затруднили основной процесс работы. В основном, данный стиль всегда подразумевает постоянное взаимодействие руководителя с коллективом, что позволяет ему быть в курсе всех событий и оперативно вмешиваться в разрешении возникшего трудового конфликта.

Разобрав два совершенно разных по смыслу стиля управления, как авторитарный и демократический, можно от каждого выделить несколько составляющих, которые объединятся в смешенный стиль управления, именуя себя – авторитарно-демократический. Применение данного смешанного стиля, когда где-то требуется диктаторское вмешательство в управление организации при оперативном принятии какого-то решения, а где-то и лояльное, когда бразды правления под руководством начальника отдаются подчиненным – руководитель сможет успешно избежать острых ситуаций и достичь взаимопонимания в коллективе, при этом оставаясь у руля и активно контролируя деятельность коллектива. Таким образом, риск возникновения разрушающих трудовых конфликтов может снизиться до минимума.

В наше время крупные организации даже нанимают специалистов, которые поддерживают здоровую атмосферу в офисе. Они не обучают персонал приемам избегания конфликтных ситуаций на работе, а организуют различные мероприятия с членами коллектива, направленные на его сплочение. Посредством этого число и степень серьезности противостояний существенно снижается.

Но, во множестве организаций предупреждением и разрешением конфликтов все еще занимается сам руководитель. Как ему определить, что среди его подчиненных возникло противостояние, требующее внимания? Выделяют следующие признаки конфликта, имеющего деструктивный характер:

1) конфликт расширяется;

2) противостояние перестает зависеть от первоначальных причин и существует, даже если они устранены;

3) участники конфликта несут все большие затраты и потери;

4) растет количество агрессивных действий и ситуативных высказываний участников^[6].

Итак, допустим, что руководитель соотнес ситуацию в организации с данными признаками и определил, что деструктивный конфликт в организации имеется. Какие меры ему необходимо предпринять для его устранения?

Во-первых, нужно побеседовать с каждой из сторон с глазу на глаз. Выслушивание претензий, обид и истории появления конфликта приведет к прояснению ситуации. Важным моментом является то, что руководителю не следует озвучивать собственную оценку произошедшего. Необходимо попытаться привести в норму психоэмоциональное состояние работников, снизить уровень стресса, переключить их внимание на иные темы.

Во-вторых, руководителю следует найти мотивы противостоящих сторон. Этому поспособствует метод становления себя на место работников. Таким образом можно выяснить, что является истинной причиной неприязни.

В-третьих, руководителю необходимо проявить доброжелательность и сочувствие к каждой стороне конфликта. С помощью этого получится снять напряжение.

В-четвертых, руководителю нужно быть открытым для общения с коллективом. Тогда его подчиненные будут уверенны в том, что им можно поделиться с руководителем беспокоящими их темами и проблемами, и он всегда поговорит с ними. Каждый работник должен твердо знать, что руководитель сохранит личную информацию в тайне.

В-пятых, руководителю необходимо не усугублять конфликт. Поведение, разжигающее в коллективе обиду и неприязнь, недопустимо. Не нужно высказываться о конфликтующих сторонах при коллективе и обсуждать с сотрудниками личности сторон конфликта.

В-шестых, руководителю необходимо пресекать распространение сплетен и слухов. Часто конфликт возникает в результате того, что эмоции заглушают логику. По этой причине в открытые конфликты чаще вступают женщины, считающиеся более эмоциональными, чем мужчины. В том случае, если конфликт не был разрешен полностью по тем или иным причинам, то существует вероятность его превращения в интриги и распространение сплетен. В связи с этим руководителю желательно разрешать конфликтные ситуации так быстро, насколько это возможно. Руководителю следует выявлять работников, распространяющих компрометирующую информацию и проводить с ними беседы.

В-седьмых, руководителю следует анализировать себя и обстоятельства. Специалисты советуют управляющему принимать ответственность за появление конфликта в организации на себя и корректировать свой стиль руководства, искать индивидуальный подход к каждому из его подчиненных и коллег.

В-восьмых, руководителю нужно попытаться найти решение совместно с участниками конфликтной ситуации. Как правило, стороны противостояния негативно воспринимают мнения, которые им навязывают извне, ведь каждая из них искренне уверенна в своей правоте. По этой причине существенное значение имеет поиск совместного наилучшего разрешения конфликта.

Конфликтная ситуация представляет собой кризис, приводящий к росту. В случае согласия обеих сторон с найденным решением никто не будет ощущать чувство проигрыша^[7].

В-девятых, руководителю следует объяснить участникам противостояния преимущества примирения. Для этого нужно напомнить им, что у всего коллектива в организации общие цели, а для их достижения необходимо сотрудничество. Руководителю необходимо объяснить участникам конфликта, что от слаженной работы все выиграют, и организация в целом.

В-десятых, если конфликт нельзя разрешить, то его можно урегулировать.

Не всегда конфликтные ситуации можно устранить: некоторые работники не могут заниматься совместной деятельностью из-за своих личностных качеств и будут вступать в конфликты снова и снова. В данном случае есть возможность попытаться урегулировать противостояние (к примеру, развести этих работников по различным отделам) или найти универсальный метод урегулирования конфликта для каждого раза, когда он появляется.

Особого внимания заслуживает вертикальный конфликт, то есть конфликт руководителя с подчиненным (подчиненными).

Порой для разрешения конфликтной ситуации с подчиненным достаточно выслушать его. В случае, если требования работника равны его возможностям, нужно постараться их удовлетворить. Если нет, то с данным сотрудником, вероятно, стоит расстаться. Такое мнение принадлежит Алексею Баженову, управляющему партнеру компании p.m.Office, которая занимается консалтингом в области управления проектами.

Следующее мнение принадлежит специалисту из фонда «ИМАГО», Любови Колчановой, выступающей на семинарах о разрешении конфликтов в бизнесе. Она утверждает, что при устранении вертикальных конфликтов руководителю следует помнить о том, что и он и подчиненный трудятся на благо одной и той же организации и имеют общие цели.

Л. Колчанова предлагает следующие действия для разрешения конфликта:

Проведите беседу с подчиненным, обязательно предварительно подготовившись к ней: найдите время, когда ничто вас обоих не будет отвлекать. Точно сформулируйте, что конкретно в поведении сотрудника вы не одобряете как руководитель. Имейте в виду, что задачей предстоящей беседы является разрешение конфликта, а не вызов чувства вины у «нарушителя».

Начать беседу следует с объявления ее цели - что конкретно вы хотите обсудить. Свои претензии к работнику формулируйте предельно точно (вместо «постоянно нарушаете дисциплину» используйте «уже три дня подряд опаздываете на 15 - 20 минут», вместо «плохо поработали в прошлом месяце» - «план недовыполнен на 20 %»). Сдерживайте эмоции. Бурное выражение недовольства лучше заменить фразами «Я был разочарован», «мне было неприятно»^[8].

Прислушайтесь к подчиненному, таким образом вы поймете, как выглядят обстоятельства с другой стороны.

Предложите подчиненному сотрудничество, поинтересуйтесь о том, какие он предлагает способы разрешения ситуации.

Определите совместно конкретные сроки реализации вашего решения. Обсудите санкции за невыполнение запланированных действий. И помните, что санкции не результативны в том случае, если это просто угрозы и наказания (к примеру, «если так будет продолжаться - лишу премии»). Определение санкций является осознанной ответственностью, потому что человек выбирает свое поведение, и осознает, какие последствия оно имеет.

Таким образом, следуя всем приведенным выше советам, руководитель обязательно сможет, если не разрешить конфликт в организации, то хотя бы урегулировать его.

Глава 2. Анализ стиля управления, применяемого в ООО «СМастерТ»

2.1 Характеристика организации

ООО «СМастерТ» начало свою деятельность как специализированное предприятия по монтажу металлических и сложных железобетонных конструкций. Коллектив управления вел строительство одновременно на многих промышленных, социально-культурных и хозяйственно-бытовых объектах, охватывающих юг Красноярского края, республику Хакасию и республику Туву.

ООО «СМастерТ» выполняются работы по проектированию, изготовлению и монтажу фундаментов, кирпичной кладки, а также бетонные работы. С 2013 года предприятие занимается еще и устройством шатровых кровель в Абакане, выполнением монтажа и наладки оборудования и опор канатово-кресельной дороге в Саяногорске на горе Гладенькая. Выполнен монтаж башни пересылки Кызыльской ЦЭС. В июле 2017 года закончен монтаж металлоконструкций приемного склада глинозема второй очереди Саяногорского алюминиевого завода - в установленные сроки, тем самым обеспечен ввод в эксплуатацию объекта. Постоянно выполняются мелкие заказы частных предпринимателей и частных лиц. Объем таких работ составляет до 30 процентов ежегодно.

На сегодняшний день среднесписочная численность работников ООО «СМастерТ» 40 человек, в том числе рабочие таких специальностей: газосварщики, монтажники, электросварщики, слесари, каменщики плотники, электромонтер. В административном аппарате, состоящем из руководства предприятия, есть отдел кадров, производственно-технический отдел, бухгалтерия, линейный персонал: прорабы, отдел главного механика, проектная группа. Общество действует согласно Уставу.

Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Генеральный директор

Заместитель генерального директора

Заместитель генерального директора по строительству

Главный бухгалтер

Экономист

Юрист

Менеджер по продажам

Инженер по комплектующим

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «СМастерТ»

ООО «СМастерТ» имеет линейную структуру управления. Численность персонала общества по состоянию на 01 декабря 2017 г. составила 40 человек. Коллектив компании состоит из высокопрофессиональных сотрудников.

Во главе предприятия ООО «СМастерТ» стоит генеральный директор. Ему непосредственно подчиняются все вышеперечисленные сотрудники.

В представленной организационной структуре отсутствует должность маркетолога, т.к. по мнению руководителя данного предприятия в службе маркетинга данное предприятие не нуждается, основные проблемы сбытовой политики возложены на менеджера по продажам.

2.2 Анализ стиля и методов управления персоналом в организации

Проанализируем методы управления на ООО «СМастерТ». Кадровая политика на ООО «СМастерТ» осуществляется следующим образом, так как на предприятии нет квалифицированного менеджер по управлению персоналом, вопросами кадровой политики занимается непосредственно директор предприятия и заместитель директора.

На предприятии существует следующий порядок формирования персонала:

Директор приказом назначает главного инженера, начальников участков. Начальники строительных участков принимают на работу мастеров. Бригадиры назначаются мастером из числа работников бригады. Мастера подбирают рабочих строительных специальностей, рабочие подписывают заявление от на имя директора о приеме на работу в организацию и заключают трудовой договор, в котором обговариваются все условия, заводится личная карточка учета, делается запись в трудовую книжку. Бригадиром или мастером строительного участка для рабочих проводится плановый инструктаж с обязательным информированием об условиях труда и техники безопасности с обязательной росписью в журнале об ознакомлении.

Главного бухгалтера нанимает руководитель, бухгалтер отвечает за правильное ведение бухгалтерского учета и налогообложения состав бухгалтерской службы формируется им же при условии потребности или разграничении полномочий. Оформление документации по приему, увольнению и учету кадров возложено на офис-менеджера.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Проанализировав внутрифирменную работу ООО «СМастерТ» можно отметить, что основными административными методами управления являются:

еженедельные совещания;
приказы и локальные инструкции;
распоряжения;
служебные записки;
доска объявлений на сайте компании.

В то же время не всегда работники предприятия имеют возможность получать информацию в срок и по назначению т.к. на предприятии отсутствует система электронного документооборота, которая могла бы снизить нагрузку на сотрудников, а также эффективно доводить информацию по назначению. Поэтому одной из основных задач компании можно назвать организацию потоков информации, которые должны свободно развиваться как по вертикали (от начальника к подчиненным), так и по горизонтали (между различными профильными подразделениями). [16, c. 141]

Среди методов экономического воздействия на персонал ООО «СМастерТ» главное место занимает оплата труда, которая обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, отражает количество и сложность труда рабочих различной квалификации. Это основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы.

Заработная плата работников ООО «СМастерТ» формируется из следующих показателей:

должностной оклад для руководителя, специалистов;
тарифная сетка для работников;
доплаты за сложность и квалификацию, совмещения профессий, сверхнормативная работа;
доплаты за многосменный режим работы;
компенсаций за работу в тяжелых и вредных условиях;
надбавок за интенсивность труда;
единовременное вознаграждение при уходе в очередной отпуск за непрерывный стаж работы;
премия за качество выпускаемой продукции, снижение затрат, экономию материальных ресурсов и затрат на производство.

Кроме того, работникам выплачиваются компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей.

Проведем детальный анализ составляющих фонда заработной платы (таблица 3).

Таблица 3

Динамика фонда оплаты труда тыс.руб.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонения
	тыс.руб.	тыс. руб.	тыс.руб.	тыс.руб.	%
1	2	3	4	5	6
Основная з/пл.	1002240	1131886	1298730	296490	12,9
Премия	217780	235710	274820	57040	12,6
Отпускные	727780	819132	924650	196870	12,7
Б/п за счет работодателя	230000	240000	250000	20000	10,9
Итого ФОТ:	2177800	2426728	2748200	570400	12,6

Из таблицы 1 видно, что на предприятии общий фонд оплаты труда в 2018 году вырос по сравнению с 2016 годом на 12,6% или на 570,4 тыс. руб. Рост премии составил 12,6%, увеличение отпускных составило 12,7%.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что руководство ООО «СМастерТ» в своей работе использует систему стимулирования труда посредством роста заработной платы и увеличением премий.

Для того, чтобы выявить основные методы социально-психологического воздействия, необходимо рассмотреть управление коллективом ООО «СМастерТ» изнутри. Так как коллектив маленький, основным руководящим звеном является генеральный директор, он же принимает решения не только в области руководства компанией, но и в области мотивационных решений.

Генеральным директором ООО «СМастерТ» является Потапов В.Н. В строительной фирме ООО «СМастерТ» руководитель занимает позицию внутри реальных межличностных отношений в коллективе. Сотрудники фирмы имеют возможность обратиться к нему в любое время. Руководитель ООО «СМастерТ» с участием относится к пожеланиям сотрудников и оказывает помощь в решении конкретных проблем сам или поручает их решение подчинённым.

Генеральный директор обладает моральной устойчивостью, компетентен в своей работе, имеет организаторские способности.

Таким образом, можно сделать вывод, что данный вид руководства организацией близок к демократическому. Выбранный стиль наиболее эффективен по сравнению с другими. Он в большей степени подходит личным и профессиональным качествам Потапова В.Н., так как основывается на механизмах влияния, базирующиеся на совершенствовании человеческих отношений.

Коллектив компании благодаря такому стилю управления максимально участвует в принятии решений, всегда оказывает взаимопомощь. Генеральный директор считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы, поощряет их карьерный рост и часто советуется с персоналом. Поэтому авторитет Потапова В.Н. складывается не только из формального, но и неформального авторитета.

На предприятии существует Положение о мотивации, которое затрагивает такие аспекты трудовой деятельности как материальное стимулирование:

базовую заработную плату (оклад + надбавка генерального директора: за классность, достижения и пр.) - гарантированную компенсацию работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей в объеме, которые предусмотрены должностными инструкциями или стандартами в организации. Базовая часть заработной платы – оклад + надбавка определяется генеральным директором компании, но более чем в штатном расписании;
побудительные выплаты (бонусы) - переменная часть денежного вознаграждения выплачивается за результативность труда работника. Вознаграждение связывает уровень денежных выплат с общей эффективностью работы компании, подразделения и самого работника. К ним относятся: премия за качество выполнения функциональных обязанностей – 15 и более процентов к окладу, все другие виды премий.

Профессиональный рост – демонстрация доверия и признания достигнутых результатов работников.

В ходе анализа управления персоналом ООО «СМастерТ» проведенного во второй главе курсовой работы, выяснили, что руководство предприятия применяет следующие методы.

1) Административно – организационные методы управления:

Взаимоотношение между сотрудниками организации регулируется посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.
Администрация использует методы властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников заключается в премировании по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельно-премиальной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

Использование стандартов обслуживания с целью формирования у сотрудников чувства принадлежности к организации.
В целях стимулирования труда работникам предоставляются социальные гарантии и как вид поощрения организация праздников для сотрудников и их детей.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию управленческой культуры организации

Анализ существующей организационной структуры управления ООО «СМастерТ» показал, что она имеет ряд недостатков, таких как:

наличие излишних ступеней и звенья в управляющей системе;
получение для подчиненных противоположных указаний; и наличие двойственности подчинения в структуре управления;
высокую степень централизации управления;
неэффективная работа аппарата управления из-за большого числа его служащих;
снижение адаптационных возможностей к быстрым изменениям внешней и внутренней среды;
снижение эффективности информационных потоков между отделами и службами.

Для устранения данных недостатков в структуре управления ООО «СМастерТ» необходимо провести ряд мероприятий по ее совершенствованию.

Для повышения эффективности функционирования организационной структуры управления ООО «СМастерТ» предлагается провести следующие мероприятия:

Создать маркетинговую службу на предприятии.

Маркетинговая служба на предприятии призвана не только отслеживать конкурентов в строительной отрасли, но и способствовать продвижению товара на рынке недвижимости. Маркетинговая служба в той или иной мере будет способствовать росту продажи недвижимости и тем самым позволит руководству предприятия сконцентрироваться на более важных объектах, чем реализация квартир, тем самым улучшить финансово-экономические показатели деятельности предприятия.

Создать информационно-аналитический отдел.

Любая система управления требует правильной организации информационного обеспечения, то есть наличия совокупности обработанных сведений о состоянии объектов финансово-хозяйственной деятельности, удовлетворяющих требованиям управляющего блока. Создание информационно-аналитического отдела на ООО «СМастерТ» несет в себе определенные затраты, но правильный сбор информации необходим руководству предприятия для реализации тех или иных управленческих решений, ведь получение комплексной информации, характеризующей не только внешние условия производства, но и все стороны деятельности предприятия может служить выбором основных направлений деятельности организации на длительный период времени.

Сократить штат аппарата управления и общую численность административного персонала.

Проанализировав кадровый состав ООО «СМастерТ» выяснили, на 16 человек управленческого персонала (это составляет 40% от общей численности) приходится 24 рабочих (60%), если даже учесть, что организация вынуждена прибегать к услугам подрядчиков, руководству ООО «СМастерТ» рекомендуется отправить 2 штатные единицы на переобучение (менеджер по персоналу и маркетолог), либо сократить штат аппарата управления.

Создать на предприятии адаптационную систему, которая способствовала бы повышению эффективности работы аппарата управления при постоянно меняющихся внутренних и внешних условиях функционирования предприятия.
Учитывая опыт участия предприятия в тендерных торгах и конкурсах необходимо, для более стабильного и уверенного участия в подобных мероприятиях, дополнительно приобрести сертификат качества ISO9000 это даст компании ряд преимуществ:

возможность вступления в СРО в строительстве (на сегодняшний день по всей России насчитывается более 160 саморегулируемых организаций в строительстве, выдающих допуски на работы, реконструкцию и капитальный ремонт объектов капитального строительства), получение допуска (на работы, которые оказывают влияние на безопасность капитального строительства), который является заменой лицензии;
создание конкурентных преимуществ при участии в тендерных торгах и распределении заказов;
совершенствование производства снижение его непроизводительных затрат;
формирование общественного мнения о стабильном и прочном положении компании на рынке;
увеличение объема сбыта продукции;
выход на международный рынок и заключения договоров с иностранными партнерами;
возможность получения госзаказа.

Ввести штатную единицу (менеджер по управлению персоналом).

В процессе анализа управленческой структуры ООО «СМастерТ», выяснили, что на данном предприятии отсутствует кадровый работник. В целях оптимизации кадровой работы предлагается принять на работу в организацию специалиста с высшим образованием менеджера по направлению «Управление персоналом». Это позволит:

обеспечить персоналу надлежащий жизненный уровень (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
реализовывать и развивать индивидуальные способности работников;
возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.;
сформировать благоприятный социально-психологический климат в организации.

Разработка и внедрение программы развития корпоративной культуры.

Внедрение и развитие корпоративной культуры необходимо, т.к. от этого зависит финансовое состояние предприятия его доходность и прибыльность, что напрямую связано с принадлежностью сотрудников к определенной компании и приверженности установленных целей.

Внедрение системы комплексной автоматизации.

На сегодняшний день существует множество систем, позволяющих автоматизировать все бизнес-процессы предприятия, также существуют системы, позволяющие использовать управление производственной деятельностью строительных организаций.

Влияние культуры управленческого труда на трудовые процессы в организации является одним из самых важных моментов, который должен учитываться любым руководителем, как начинающим, так и имеющим опыт.

Знание и правильное использование всех элементов культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний или же организационная культура по подбору персонала, не может не привести к положительным результатам повышения производительности на предприятии, а значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.

На основе произведенного анализа межличностного конфликта, можно дать общую характеристику конфликтующим сторонам с целью коррекции их поведения в конфликте.

Во время конфликта между руководителем и «неформальным лидером», большинство сотрудников отдела заняли позицию избегания, ухода от конфликта. Это связано с тем, что в данном коллективе высока потребность сотрудников в одобрении своего поведения другими людьми.

В процессе конфликта коллектив условно разделился на две группы – за руководителя и за «неформального лидера», однако явной выраженной поддержки коллектива либо словами, либо поступками, не получил ни один из участников конфликта.

Причиной этого является то, что никто из сотрудников не знает, как разрешиться конфликт, и в связи с этим не хочет «выделяться из толпы».

В нашем случае – отсутствие в коллективе неформального лидера, может быть использовано руководителем для укрепления своих позиций и для налаживания отношений с коллективом.

Однако, для предотвращения подобных конфликтных ситуаций в будущем, руководителю необходимо изменить свое поведение.

Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты:

– формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

– чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

1. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный работник»).
2. Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);
3. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);
4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра ты сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать»).

Еще одной действенной мерой для формирования бесконфликтного коллектива для данного отдела может стать тренинг на командообразование.

Целью обучения является необходимость обучить управляющее руководство предприятия возможностям избегания и управления возникающими в организации конфликтами.

Многие практики недооценивают эти знания, относя их к теории, которая имеет ограниченное значение в реальной работе руководителя. В связи с этим наблюдается тенденция снижения внимания к вопросам формирования системных знаний в дополнительном образовании и корпоративном обучении.

В действительности отсутствие системных знаний создает ограничения в развитии руководителей. Чтобы эффективно решать управленческие задачи они вынуждены систематизировать связанное с ними содержание, что делать значительно сложнее и дольше при отсутствии или недостатке базовых системных знаний.

Подготовка руководителей на всех уровнях образования, включая корпоративный, должна обеспечивать развитие всех составляющих управленческого профессионализма, от которых зависит эффективность их деятельности и динамика дальнейшего роста.

Подводя итог третьей главы можно сделать вывод о том, что важным аспектов повышения эффективности производства является планирование. При проведении анализа оплаты труда на ООО «СМастерТ» должны быть подсчитаны резервы увеличения производительности труда по каждому виду продукции и в целом по хозяйству. Определим увеличение объема производства за счет использования внутренних резервов предприятия в виде повышения объема производства продукции.

Анализ предложенных мероприятий показал, что для ООО «СМастерТ» данные предложения будут не только эффективными, но и своевременными.

Заключение

В развитии собственных изучений были презентованы следующие 4 стиля управления.

При эксплуататорско-авторитарном стиле руководитель полностью контролирует решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все последствия, давая исполнителям только указания. Члены коллектива полностью либо частично лишены возможности внести свой вклад в организационную работу. Основной формой мотивации он использует наказания, угрозы, давление. Они считают это решение, как навязанное, и обсуждают, даже когда оно на самом деле удачное. Но не нужно забывать, что такой стиль чреват финансовыми убытками в результате неверного заключения, и руководитель даже будет не способен упрекнуть окружающих в своих промахах, так как подчиненные не участвовали в принятии решения. Начальник интересуется точкой зрения персонала, однако может проигнорировать даже обоснованное мнение и сделать по-своему. Достичь успеха при авторитарном стиле может лишь человек, который обладает лидерскими качествами и готовый сохранить гармонию в коллективе.

Благожелательно-авторитарный. Отношения между лидерами и подчиненными строятся по принципу «мастер-работник», Наблюдается некоторое соучастие подчиненных в делах организации, лучше налажена система вознаграждения за производительный труд, активнее поток информации снизу вверх. Взаимоотношения между лидерами и подчиненными являются патерналистскими.

Консультативно-демократический стиль. Организации 3-го типа – в теории Р. Лайкерта консультативный тип организации, в которой лидеры однозначно контролируют организацию, но консультируются с подчиненными, прежде чем принять какое-либо важное решение. Обратная связь снизу вверх налаживается осторожно и приводит к неприятностям, информация сверху выдается неохотно и с ограничениями.

Групповой стиль отличается тем, что лидеры доверяют своим подчиненным и исходят из того, что все сотрудники работают ради достижения поставленных перед организацией задач. Поток объективной информации идет свободно как по горизонтали, так и по вертикали, цели формулируются при участии сотрудников, которые вовлечены в принятие решений и в реализацию поставленных задач, что должно снять скрытое противодействие этим целям; функции контроля не сконцентрированы в одном центре, а распределены между многими участниками.

Воздействие стилей управления на эффективность работы коллектива — одна из основных проблем современного менеджмента. В связи с этим в последние годы многие фирмы не уделяют данному вопросу должного внимания.

Таким образом, можно сделать вывод, что стиль управления — это определяющее начало в управлении предприятием. Верно подобранный с учетом личного и творческого потенциала всех работников организации стиль управления позволяет наиболее полно этот потенциал воплотить в жизнь и благополучно управлять.

Список использованной литературы

Кулагина П.Ю. Социальные технологии разрешения трудовых конфликтов // Актуальные проблемы гуманитарных и социально-экономических наук. 2017 Т. 3 № 11 (11). С. 142-145.
Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для ВУЗов 6-е изд. – СПб.: 2016. – 197 с.
Лукаш Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие. – М.: Юстицинформ, 2014. – 114 с.
Степанов Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов. – М.: ЛКИ, 2015. – 102 с.
Карбанова А.Н. СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДСТВА КАК ОДИН ИЗ ФАКТОРОВ КОНФЛИКТНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ // Студенческий: электрон. научн. журн. 2019. № 9(53). URL: https://sibac.info/journal/student/53/133922 (дата обращения: 27.12.2019).
Характеристика стилей управления [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: https://www.hr-director.ru/article/65941-qqq-16-m3-harakteristika-stiley-upravleniya
Торопкина А.Н. ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ // Научное сообщество студентов: МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ: сб. ст. по мат. XXVII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 16(27). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/16(27).pdf
Виханский О.С. Менеджмент. // Переиздание – М.: МАШМИР, 2016. - 286с.
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. Для руководителя - практика: Пер. с англ. – М.: ТК Велби, 2013. - 301с.
Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение. - М.: Приор, 2015. - 198с.
Некрасов Н.А. Типы руководителей - стили управления. М.: Проспект, 2014.-158с.
Мельникова Е.В. ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ // Студенческий: электрон. научн. журн. 2019. № 1(45). URL: https://sibac.info/journal/student/45/128529 (дата обращения: 12.11.2019).

Кулагина П.Ю. Социальные технологии разрешения трудовых конфликтов // Актуальные проблемы гуманитарных и социально-экономических наук. 2017 Т. 3 № 11 (11). С. 142-145. ↑
Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для ВУЗов 6-е изд. – СПб.: 2016. – 197 с. ↑
Лукаш Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие. – М.: Юстицинформ, 2014. – 114 с. ↑
Степанов Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов. – М.: ЛКИ, 2015. – 102 с.4. ↑
Карбанова А.Н. СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДСТВА КАК ОДИН ИЗ ФАКТОРОВ КОНФЛИКТНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ // Студенческий: электрон. научн. журн. 2019. № 9(53). URL: https://sibac.info/journal/student/53/133922 ↑
Торопкина А.Н. ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ // Научное сообщество студентов: МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ: сб. ст. по мат. XXVII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 16(27). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/16(27).pdf ↑
Виханский О.С. Менеджмент. // Переиздание – М.: МАШМИР, 2016. - 286с ↑
Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение. - М.: Приор, 2015. - 198с. ↑