«Управление поведением в конфликтных ситуациях» (ОАО «Ростелеком»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конфликты неотъемлемая часть человеческой жизни, так как возникают они только в процессе общения людей. И в какой-то степени их можно назвать одним из способов общения и взаимодействия.

Конфликт – это открытое столкновение взаимодействующих субъектов на основе возникших противоречий, выступающих в виде противоположных целей, не совместимых в какой-то конкретной ситуации. Конфликты в организациях нередко оказывают определяющее влияние на качество их деятельности. Возникают значительные трудности на пути выполнения поставленных задач и достижения стратегических целей организации.

Разбалансировка взаимосвязей групповой деятельности по причине деструктивного межличностного конфликта в коллективе неизбежно ведет к потере эффективности качества деятельности, возрастанию личной неудовлетворенности у каждого члена коллектива, текучести кадров и других негативных последствий.

Как показывает практика, межличностные конфликты в организациях не относится к тем явлениям и процессам, которыми можно эффективно управлять на основе только жизненного опыта. Для этого необходима система теоретических и методических знаний по профилактике такого рода конфликтов.

Проблема исследования определяется тем, что за последнее время нередко предлагаются упрощенные и поэтому неудачные подходы к оценке, предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций. Чтобы этого избежать, каждый менеджер должен обладать необходимыми знаниями о конфликте как явлении, постоянно сопровождающем жизнь человека и оказывающее отрицательное влияние на развитие его профессиональной деятельности, состояние психического здоровья и жизни в целом.

Все вышеизложенное подтверждает актуальность темы курсовой работы.

Целью курсовой работы является анализ конфликтных ситуаций в организации и разработка рекомендаций по их управлению.

Объектом исследования является Тверское отделения филиала ОАО«Ростелеком».

Предметом исследования являются конфликты, возникающие на предприятии.

Данную цель предполагается достичь путем решения следующих задач:

1. Изучить теоретические основы возникновения конфликтов и способы их устранения.

2. Провести анализ и оценку деятельности исследуемой организации

3. Внести предложения по профилактике и разрешению конфликтных ситуаций в организации.

Теоретической основой курсовой работы явились разработки зарубежных и отечественных ученых. Конфликты в управленческих системах подробно рассмотрены в работах А.Я. Анцупова, В.Г. Зазыкина, А.Л. Журавлева, Д.Л. Моисеева, А.В. Филиппова, А.И. Шипилова и др.

Проблема профилактики межличностных конфликтов: Б.Г. Ананьев, К.А. Абульханова - Славская, А.В. Брушлинский, А.А. Деркач, Е.А. Климов, и др. Основой эффективной профилактики межличностных конфликтов в организациях выступает первичная психологическая диагностика, позволяющая получить информацию о состоянии и особенностях межличностных отношений в организационной структуре.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОНФЛИКТА

1.1 Основные теории конфликта

Слово «конфликт» с латинского языка переводится как «столкновение». И эти столкновения наблюдаются как в повседневной жизни, в бытовом плане, так и в рабочей деятельности.

Конфликт как социальное явление впервые был сформулирован в работе Адама Смита «Исследования о природе и причинах богатства народов». В ней была высказана мысль, что в основе конфликта лежит деление общества на классы и экономическое соперничество. Это деление и является движущей силой развития общества, выполняющей полезные функции^[1].

Проблема социального конфликта также получила обоснование в работах К. Маркса, Ф. Энгельса, В.И. Ленина. Этот факт послужил основанием для западных ученых причислить марксистскую концепцию к числу «конфликтных теорий».

Нельзя не отметить, что в марксизме проблема конфликта получила упрощенное толкование. По сути, он сводился к столкновению между антагонистическими классами.

Свое теоретическое обоснование проблема конфликта получила в конце XIX - начале ХХ в. Английский социолог Герберт Спенсер, рассматривая социальный конфликт с позиций социал-дарвинизма, считал его неизбежным явлением в истории общества и стимулом общественного развития. Такой же позиции придерживался немецкий социолог (основоположник понимающей социологии и теории социального действия) Макс Вебер. Его соотечественник Георг Зиммель впервые ввел термин «социология конфликта». На основе его теории «социальных конфликтов» позже возникла так называемая «формальная школа», представители которой придают противоречиям и конфликтам значение стимуляторов прогресса^[2].

В современной теории конфликта существует много точек зрения на природу этого явления, неодномерны и практические рекомендации различных авторов.

Одна из них, условно называемая социально - биологической, утверждает, что конфликт присущ человеку, как и всем животным [5]. Исследователи этого направления опираются на открытую английским естествоиспытателем Чарльзом Дарвиным (1809-1882) теорию естественного отбора и из нее выводят идею естественной агрессивности человека вообще. Основное содержание его теории биологической эволюции изложено в книге «Происхождение видов путем естественного отбора, или сохранение благоприятствуемых пород в борьбе за жизнь», изданной в 1859 году. Главная идея работы: развитие живой природы осуществляется в условиях постоянной борьбы за выживание, что и составляет естественный механизм отбора наиболее приспособленных видов.

Вслед за Ч. Дарвиным появился «социальный дарвинизм» как направление, сторонники которого стали объяснять эволюцию общественной жизни биологическими законами естественного отбора. Также основанную на принципе борьбы за существование, но уже чисто социологическую концепцию разрабатывал Герберт Спенсер. Он считал, что состояние противоборства универсально и обеспечивает равновесие не только в рамках общества, но также между обществом и окружающей природой. Закон конфликта рассматривался Г. Спенсером как всеобщий закон, но проявления его должны наблюдаться до тех пор, пока в процессе развития общества не будет достигнуто полное равновесие между народами и расами.

Близкой точки зрения придерживался и американский социальный дарвинист Уильям Самнер, утверждавший, что в борьбе за существование гибнут слабые, худшие представители человеческого рода.

Победители (преуспевающие американские промышленники, банкиры) являются истинными творцами человеческих ценностей, лучшими людьми.

В настоящее время идеи социального дарвинизма имеют немного последователей, но отдельные идеи этой теории оказываются полезными при разрешении нынешних конфликтов. Представители социального дарвинизма дали описание разнообразных конфликтов, выявив различные типы агрессивного поведения людей: территориальная агрессия; агрессия доминирования; сексуальная агрессия; агрессия родителей; агрессия ребенка; моралистическая агрессия; агрессия грабителя; агрессия жертвы по отношению к грабителю. Безусловно, в реальной жизни существует немало проявлений подобных типов агрессии, однако они, к счастью, не носят всеобщего характера.

Другая точка зрения на конфликт принадлежит функционалистам^[3]: конфликт рассматривается как искажение, дисфункциональный процесс в общественных системах. Ведущий представитель этого направления – американский социолог Толкотт Парсонс трактовал конфликт как социальную аномалию, «бедствие», которое необходимо преодолевать.

Он сформулировал ряд социальных предпосылок, обеспечивающих стабильность общества^[4]:

- удовлетворение основных биологических и психологических потребностей большей части общества;

- эффективная деятельность органов социального контроля, воспитывающих граждан в соответствии с принятыми в данном обществе нормами;

- совпадение индивидуальных мотиваций с общественными установками.

В Европе в 60-е годы также возродился интерес к конфликту. В 1965 году немецкий социолог Ральф Дарендорф опубликовал работу «Классовая структура и классовый конфликт», а через два года эссе под названием «Вне утопии». Его концепция «конфликтной модели общества» построена на анти утопическом, реальном видении мира – мира власти, конфликта и динамики. «Вся общественная жизнь является конфликтом, поскольку она изменчива.

В человеческих обществах не существует постоянства, поскольку нет в них ничего устойчивого. Поэтому именно в конфликте находится творческое ядро всяких сообществ и возможность свободы, а также вызов рациональному овладению и контролю над социальными проблемами».

А.Г. Большаков считает, что конфликт - это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления^[5]. В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом^[6].

Определяющую роль в восприятии человеком конфликтности ситуации играет субъективная значимость противоречия, лежащего в основе конфликта, или тот "личностный смысл", который это противоречие имеет для данного индивида. Этот личностный смысл определяется всем индивидуальным жизненным опытом человека, точнее - такими характеристиками его личности, как ценностный ориентации и мотивация. Момент осознания ситуации как конфликтной связан также с превышением индивидуального порога толерантности^[7].

1.2 Типология, сущность, причины конфликта

У. Мастенбрук различает четыре типа отношений, которые, кроме того, могут рассматриваться как четыре аспекта какого - либо одного типа отношений^[8]. По его мнению, это разграничение является фундаментальным, потому что указанные четыре типа отношений имеют соответствующие поведенческие тенденции и центральные проблемы:

1. Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организациях, до некоторой степени оказывают влияние на поведение друг друга, обычно пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции.

2. Отношения при ведении переговоров. При принятии решения о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов люди, чтобы получить собственную долю, оказываются зависимыми друг от друга.

3. Деловые («инструментальные») отношения. Нуждаясь в результатах работы других, чтобы самим что-нибудь производить, люди являются «средствами производства» друг для друга.

4. Социо - эмоциональные отношения, которые проявляются время от времени в форме симпатий или антипатий (чаще - лица к группе и к организации).

По мнению большинства отечественных авторов, конфликты классифицируются по семи наиболее существенным признакам – источникам и непосредственным причинам возникновения, формам и степени конфликтного столкновения, коммуникативной направленности, масштабам и продолжительности, составу конфликтующих сторон, способам урегулирования, функциональной значимости (рис.1.1.)

По масштабам и продолжительности:

- общие и локальные;

- кратковременные и

затяжные;

- скоротечные и долгосрочные

По формам и степени столкновения:

- открытые и скрытые;

- спонтанные, инициативные и спровоцированные;

- неизбежные, вынужденные, лишённые целесообразности.

По способам урегулирования:

- антагонистические и компромиссные;

- полностью или частично разрешаемые;

- приводящие к согласию и сотрудничеству.

Рисунок 1.1 -Типы и виды конфликтов в организации

Как показано на рис.1.1, по источникам и причинам возникновения конфликты делят на объективные и субъективные. В первом случае конфликт способен развиться вне воли и желания его участников, просто в силу складывающихся в организации или его подразделении обстоятельств. Но конфликтная ситуация может создаться также из-за мотивов поведения, преднамеренных устремлений того или иного субъекта социальных связей. Объектом столкновения выступает конкретная материальная или духовная ценность, к обладанию которой стремятся конфликтующие стороны.

Им может быть имущество, должностная вакансия или размер оплаты труда – всё то, что представляет собой предмет личных, групповых или общественных интересов. Субъекты конфликта – работники организации со своими потребностями, интересами, мотивами и представлениями о ценностях.

По непосредственным причинам возникновения конфликты различают как организационные, т. е. происходящие в пределах определённой социальной системы, того или иного структурного образования в связи с изменением внешних обстоятельств или нарушением регламентированного порядка; эмоциональные, связанные, как правило, с личностным восприятием происходящего вокруг, с чувственной реакцией на поведение и действия других людей, расхождением во взглядах и т. п.; социально-трудовые, вызываемые несовпадением, конфронтацией частных и общих интересов, несовместимостью целей отдельных лиц и социальных групп.

Свою специфику имеет классификация конфликтов и по другим признакам. Так, по формам и степени столкновения противоборство может быть открытым (спор, ссора и т. п.) и скрытым (действия исподтишка, маскировка истинных намерений и т. д.); стихийным, т. е. спонтанно возникшим, и преднамеренным, заранее спланированным или спровоцированным. Такие конфликты оказываются либо неизбежными, закономерными; либо вынужденными, хотя и необходимыми; либо ничем не оправданными, лишёнными всякой целесообразности^[9].

Конфликты по коммуникативной направленности разделяются на горизонтальные, в которых участвуют люди, не находящиеся, как правило, в подчинении друг друга; вертикальные, т. е. те, участники которых связаны теми или иными видами подчинения. Эти конфликты могут быть и смешанными, представляя отношение подчинения и неподчинения. Особую печать несёт вертикальный конфликт, выражающий обычно неравенство сил конфликтующих сторон, различия между ними по иерархическому уровню и влиянию (например, руководитель – подчинённый, работодатель – работник и т. п.). В этом случае может иметь силу неодинаковый статус и ранг, что скажется на ходе и развязке конфликта^[10].

По масштабам и продолжительности конфликты бывают локальными, вовлекая в свою орбиту часть персонала предприятия, какого-то региона или

отдельно взятой отрасли, а также общие, втягивающие в конфликтное противоборство всех (или большинство) работников организации, либо основную массу наёмных лиц региона или занятых в той или иной отрасли народного хозяйства. Обычно такого рода конфликты приобретают затяжной характер, возникают из-за разногласий и противоречий по поводу недостатков в организации, включая безопасность, охрану, оплату и другие условия труда, выполнение коллективных договоров и трудовых соглашений, исполнение работодателями и органами власти законодательных актов о социальных гарантиях и социальной защите работников^[11].

Большим разнообразием форм проявления характеризуется типология конфликтов по составу конфликтующих сторон, затрагивающих в большинстве случаев их интересы, соблюдение социальных и нравственных норм, определение функциональной значимости конфликтного противостояния. В первую очередь к этим типам относятся внутриличностные, межличностные, внутригрупповые межгрупповые конфликты^[12].

Хотя конфликт по своим причинам и структуре предполагает противостоящие стороны, он вполне может быть личностным, присущим лишь отдельному человеку. Объяснение этому сводится к тому, что конфликт может быть либо с окружающими человека людьми, либо внутренним для него, так как человеку свойственно не только интенсивное взаимодействие с себе подобными, но и постоянное общение с самим собой. Автокоммуникация в том или ином виде является естественным условием нормальной психической активности человека. Она во многом определяет работоспособность, настроение, самочувствие, а нередко и состояние здоровья. Поэтому внутриличностный конфликт даже тогда, когда не имеет прямой связи с совместной деятельностью людей, неизбежно отражается на деловых отношениях и результатах общих усилий.

Обращение человека с самим собой есть, прежде всего, самопомощь и самоконтроль. Те, в свою очередь, преследуют цель самоорганизации и самопрограммирования. Внутренняя борьба тем самым выполняет функционально важную роль. Она позволяет личности делать свой выбор

поведения и способов действия.

Межличностный конфликт древнее внутриличностного, поскольку развитие межличностных отношений предшествовало возникновению автокоммуникации, общению индивида с самим собой. Вместе с тем межличностный конфликт во многом имеет также интимный, т. е. касающийся только отдельного лица, механизм провоцирования и стимулирования определённого поведения. Его функциональное назначение было и есть преодоление чрезмерно обострившихся противоречий, взаимное нахождение оптимального выхода из возникшего противостояния.

По способам урегулирования (разрешения) конфликты разделяются на антагонистические, сопровождаемые неуступчивостью и непримиримостью сторон, а также компромиссные, допускающие разновариантность преодоления расхождений, взаимосближения взглядов, интересов, целей. Каждый человек, любая социальная группа обнаруживают присущую только им манеру общения, налаживания и поддержания отношений, особый стиль поведения в конфликтной ситуации^[13].

Однако при всей несхожести манер и стилей, а также при том, что не существует единых рецептов преодоления конфликтов и каких-то универсальных способов их улаживания, имеют место и некоторые общие признаки конфликтного поведения. Такое поведение практически всегда связано с решением той проблемы, которая вызвала противоборство и которая в определённой мере значима для каждого из участников конфликта, делает их взаимодействующими. Это требует выбора соответствующего способа, т. е. образа действий, который отвечал бы как особенностям, так и общей природе, некоей стандартной основе данного типа конфликта.

Существенно значим ещё один признак классификации конфликтов – по функциональной значимости, т.е. восприятию результатов. В этом случае конфликты бывают позитивные и негативные; конструктивные и деструктивные; созидательные и разрушительные^[14].

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами

конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации^[15].

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи. Например, директор предприятия может объяснить низкий уровень продаж продукции пассивностью в работе маркетинговой службы предприятия. Руководитель маркетинговой службы может в свою очередь винить отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждается его подразделение.

Несколько инженеров, занятых разработкой одного изделия, могут обладать разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации могут быть недовольны тем, что слабые инженеры тормозят выполнение работы, а последние недовольны тем, что от них требуют невозможного. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3. Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на

специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта; при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается выпуском простой однородной продукции.

Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

4. Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, то есть при отсутствии противоречивых интересов. Даже, если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

5. Неудовлетворительные коммуникации. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта.

Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

6. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят^[16].

7. Различия в психологических особенностях – еще одна причина возникновения конфликтов: как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т. д. Каждый человек своеобразен и уникален. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию «слаженных команд»^[17].

1.3 Управлением конфликтом в организации

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Различают четыре структурных метода разрешения конфликта это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений^[18].

Первый метод – разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в данной ситуации.

Второй метод – использование координационных и интеграционных механизмов. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. Это координационный метод.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж.

Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Третий метод - установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

Четвертый метод - использование системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании.

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Все они приведены на рис. 1.2.

Рисунок 1.2 - Межличностные стили разрешения конфликтов

Принуждение (зона 1); сотрудничество и решение проблемы (зона 2); уклонение (зона 3); сглаживание (зона 4); поиск компромисса (зона 5)^[19].

В рамках стиля принуждения превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Стиль уклонения подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта - это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы»^[20].

Стиль сглаживания характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывает про проблему, лежащую в основе конфликта.

Стиль компромисса характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных»^[21].

Стиль решения проблемы - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что «...расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми...

Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом».

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его.

Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ И РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ В ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»

2.1 Анализ конфликтных ситуаций на предприятии и методов их решения

Как и в любой другой организации в ОАО «Ростелеком» различные . И это не всегда отрицательным деятельности . Из некоторых можно что-то , с помощью них выявить и недостатки как организации в , так и выявить между членами . Причем , которые само конфликта, не могут направлены на улучшение , они могут нормализовать ее или к исходному .

Ежедневно в деятельности большое разногласий, перерастают в .

На рис. 2.1 представлена опроса предприятия на

: «Как вы попадаете в ситуацию на ?».

Рисунок 2.1 - опроса на предмет ситуаций на , %

Конфликты как столкновения :

- сотрудниками в получения информации;

- и техниками;

- и подчиненным;

- и менеджерами по услуг;

- и поставщиками и материалов;

- ОАО «» и налоговой и др.

По длительности возникают , а иногда и конфликты, с глубокими – психологическими .

По результатам часто в конфликтную на работе работников; -30,4% и 11% данные отсутствуют.

По опросов необходимость в улучшения взаимоотношений работниками не профессиональных, но и .

Причины конфликтов заказчиками и очень и считаются распространенными в услуг . Основными , возникающими ними, неудовлетворенность качеством , особенно проблемы по поводу интернет- . По тем или иным они не соответствуют заказчика.

При может виноват сам , не точно или не в мере свои , или технический , неправильно его и не уточнивший моменты.

возникает и работниками в процессе их .

Часто разногласия техническими по поводу и выходных (не могут , когда работать, а отдыхать), несходства и нежелания друг , а также между и его подчиненными, по следующим :

- работник не вовремя на без уважительных ;

- не хочет ту или иную или работает ;

- неуважительно к руководству и не к требованиям;

- задерживает плату или ее.

Конфликты с возникают по поставки оборудования и , нежелания бракованный на хороший по той же , по которой или возвратить , а также по продажи не товара,

заказывался.

возникают в деятельности фирмой и инспекцией, а конфликты руководителем и налоговой по поводу документов и налогов.

и ее сотрудники следовать условиям по конфликтных .

Это происходит образом. В очередь – это условий, препятствуют и развитию ситуаций.

из таких является от сотрудников, не свои , так как они не выполняют обязанности и влияют на сотрудников, дисциплину.

условием конфликтов в является распределение платы, а к материального . Выплачивает тем, кто действительно поработал, но как , что касается стороны, среди возникает .

На предприятии правило: оплачивается та работа, выполнена и в небольшой времени.

плата административно- и вспомогательному согласно окладам.

и техническим , которые занимаются оборудования и связи, производится по - премиальной .

На предприятии договоренности и решения с всех . Все поправки или невыполнения работники оговаривать и вместе со коллективом в договоре.

В 2.1 представлены типы в ОАО «Ростелеком».

2.1 - Типы в ОАО «Ростелеком»

Тип	Конфликты уровня	Конфликты, с нижнего управления	Конфликты, с верхнего управления
Препятствие основной организации	одного коллектива успешной всей	Администрация не возможности достижения деятельности	Подчиненный не администрации основнойцели
Препятствие отдельных совместной деятельности	Организационный , когда одного достижению целей	Администрация не условий для достижения его целей	создает для достижения его личных
Противоречия организации	работника не принятым	Деятельность , ее стили не соответствуют подчиненных	подчиненных ожиданиям как выразителя роли
конфликты	работников	организации не ожиданиям их	Члены не оправдывают его лидера

На проведенной всех ОАО выяснилось, что

творческие не хотят по - старому, возникают

конфликты с .

Летом 2016 на предприятии внедрена управления GOAL-технология.

В момент это управления, под ключ проблемы в организации по , достижения и оплаты по . Смысл заключается в целей и их выполнении шаги, самим . Сотрудник анализирует, что и намечает, в направлении дальше.

сотрудники к нововведению как к вещи («, что, заняться нечем, нам работать, а мы тратить на это»).

В степени это замечание. У появляются обязанности, , это отнимает и силы: разработать проект, перед цели и о каждом шаге. образом, причиной сопротивления можно страх новых и нежелание привычки, образ . Многие, , могут не в этом , потому что вся выглядит формальной и с «бумажной ».

На рис. 2.2 представлены опроса по внедрению - технологии.

2.2 - Результаты работников по GOAL - в ОАО «Ростелеком»,%

По опроса 82% относятся к введению системы персоналом, 18% опрошенных бы изменений в направлении руководства.

протеста системе отказ от ее . Началось системы в рабочих и недовольство высшего . Конфликт не острых , но при отсутствии со стороны мог вылиться в серьезные : неудовлетворенность , разделение на тех, кто не против новой и тех, кто ей противится, атмосферы и подозрительности.

руководство рядом встреч в семинаров, объяснить новую управления . После часть проявила интерес, но выступило данной .

Анализируя конфликт, сказать, что он функциональным, так как в его решения эффективность персонала. конфликт к вертикальному, так как между и руководством, новую управления . Конфликт затяжным, так как месяц на объяснение необходимости системы, и еще два на обучение и ее внедрение.

2.2 Разработка мероприятий по разрешению конфликтов на предприятии.

Проведение конфликтных на ОАО «ОАО «» показало, что для конфликтных не создана конфликтная , в обязанности должны вопросы конфликтов и их разрешения.

На день на ОАО «» решение

непосредственно , так как никто не уполномочен такие . Научные применяются в степени.

На анализа возникновения , предлагается систему конфликтными , включающую мероприятия:

1) конфликтную для разрешения ситуаций на и наделить ее полномочиями;

2) членов новым разрешения ситуаций, предложены в опросов, и сводных ;

3) обязать предприятия и изучить разрешения ситуаций и их в управленческой ;

4) в целях психологической сотрудников проведение по развитию навыков в конфликта, по психологических уверенного , личностного ;

5) необходимо морального и стимулирования , создание поддержки и между , а также климата в . Для этого чаще

работников за работу, благодарности, премии.

Для возникшего на почве новой технологии персоналом, конкретные по решению проблемы.

в ОАО «Ростелеком» - технология полностью управление вплоть до управления. С блоков «», «SMART», «» и «BONUS» в программе , руководитель контролировать работы , премировать и оплачивать их по реальному .

Смысл заключается в целей и их выполнении шаги, самим . Сотрудник анализирует, что и намечает, в направлении дальше. Но как из анализа , 82% сотрудников введения системы .

Рассмотрим различных стилей конфликтов для конкретной .

Стиль в данной нецелесообразен. Это объяснить тем, что данного очень для функционирования предприятия в . Его положительное может росту работы , упрощению управления им, , увеличению предприятия. того, не отличается напряженностью, и обладает властью, разрешить его в пользу.

сглаживания по тем же причинам, что и уклонения. не должно благополучием из-за сохранить мир с . Руководитель понимать, что нововведениям существовало и существовать, но оно исчезнет, опыт сотрудникам новой . В основном, внедрения от участия лиц.

Стиль заключается в том, что обе вынуждены на взаимные , чтобы существующую . Как правило, применим в тех , когда обе уравнены во полномочиях и взаимоисключающие .

Но данный к подобным не . Конфликтующие находятся на уровнях, и новой управления не подразумевает . Уступки привести к ее функционированию.

сотрудничества предполагает сторон. стиль требует много для нахождения проблемы. выслушать сотрудника, , каким он решение , объединить и собранный , обсудить его с . Может так, что решение , предлагаемое , окажется , и придется новое .

Но скорее сотрудники предпочтут о проблеме или сознательно время ее .

Стиль является в ситуации эффективным. , это объясняется внедрения системы персоналом на . Во-вторых, имеет власти для решения. , очевидно, что способы конфликта длительные, эффективные и не могут к решению , удовлетворяющему все .

Таким , лучшим разрешения является с некоторыми сотрудничества и .

Применение метода в принуждении пройти обучающий по овладению технологией.

На этапе закупить обучающую и заставить сотрудника ее . Удовлетворительным результат, сотрудник необходимое баллов в тесте и соответствующий об окончании . Каждый обязан этот своему .

После , как у сотрудников некая знаний,

будет вести , обмен . Это должна дискуссия на . Сотрудники задавать все их вопросы, а должно , что такое , как его правильно , что является выполненной и т.д.

После этой возможно небольших методологии, система , что в SMART записывать то, что не рутинных , а у части есть рутинные . Тогда должно на уступки, сотрудникам решать, что в SMART.

Для тех , которые изучили и используют систему, ввести наказаний, ,

лишение .

Далее в . 2.2 - 2.3 разработаем премирования и .

Таблица 2.2 - премирования « деятельности»

№	Ф.И.О.		Баллы по						Средний
			1	2	3	4	5	6
1.

1. Отношение к . 4. Качество .

2. Планирование. 5. .

3. Профессионализм 6. .

Таблица 2.3 - показатели и депремирования

нарушений	максимального фактической , %
1. Нарушение техники и пожарной . Нарушение , предусматривающих ведение , как для самого , так и для окружающих.
2. Невыполнение задания или работ. 3. указаний, и приказов в сроки.
4. Нарушение внутреннего .	100%
5. выполнение возложенных на обязанностей, должностной .	100%

в систему – наказания нематериальное , например, почета, или систему , т. е. чем больше перед , тем выше награды, может либо материальным в виде, , услуг , либо не , но визуально добавкой к плате.

общеколлективного позволит коллектив в целое, что сократит на передачу внутри , таким может корпоративный на сплочение. В ситуации провести банкет с откровений, он будет эффективным сплочения, и

дополнительно большое информации.

В ситуации , чтобы это проходило вне рабочего , и временно стерты между и сотрудниками.

Не важно четкую систему для урегулирования всех , во избежание на этой . Донести до сотрудника о его непосредственных и компетенцией его с указанием его руководителя и .

Руководству проанализировать состав , проранжировав по и семейному , так как у сотрудников с стажем высокие в заработной и материальном , это касается и имеющих семьи. Им , стоит увеличить плату, обозначить тот , что в современных он ценен как сотрудник и перспективу зарплаты, эта позволит самооценку .

Удовлетворенность повышается за счет здоровой атмосферы в , организации оснащенных мест, в управлении в деятельности .

Построение системы несет за и построение корпоративной , обычаев , требований к , морально – принципов, знаков на с целью престижности ОАО «» на рынке и тем удовлетворенности данным , и, следовательно, к большей организации ().

При реализации необходимо множество факторов: особенности сотрудника, выполняемой им , занимаемая каждого , организационные и условия рекомендаций.

подход к конфликта к улучшению предприятия. На момент - это уже проверенный управления. В около 150 использует компьютерный .

2.3 Оценка мероприятий

реформирования подходов к персоналом на внедрения системы персоналом , и процесс начаться как скорее.

Для работы , очень , чтобы коллектив был в увеличении , а для этого слаженная , стремящаяся к цели.

рассмотрим – экономическую мероприятий ОАО «», а также и недостатки показателей (. 2.4).

Таблица 2.4 - социально – эффективности

Показатель	показатель		Недостатки
экономической
Прибыль, .	Планируется на 10%	Основной показатель, финансовые в денежной	Зависит от оказанных и уровня цен. для убыточных
Уровень , %	Планируется на 5%	Относительный конечного , сопоставимый для предприятий	При структуре фондов сопоставимость .
Производитель-ность , руб./чел.	увеличение на 25%	производственный персонала	завышение и численности .
Показатели эффективности
трудовой , наруш./чел.	увеличение на 10%	судить о , опозданиях, в структурных .	Сложность из-за четкой нарушений в отчетности.
- психологический	Планируется на 15%	Позволяет эффективность различных управления, рекомендации по климата в	Дополнительные на проведение . Невозможность климата в незаинтересованности

После конфликтной и внедрения системы персоналом, в ОАО «», планируется прибыли на 10%. показатель за счет выручки от услуг, а за счет производительности , при этом рентабельности на 5%. Положительным , также увеличение труда на 25%.

С программы и производительность , за счет социально – климата, и материальной .

Эффективность конфликтом при изменении во зависит от его внедрения. В , это может предприятие на этап и совершенствования, любые отрицательно на деятельность , его экономические .

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В психологии многовариантная конфликта в от тех критериев, берутся за . Конфликты по семи существенным : источникам и причинам ; формам и конфликтного ; коммуникативной ; масштабам и ; составу сторон; урегулирования; значимости.

При конфликтных на предприятии, как , рассматривают основных конфликтов: ; межличностный; личностью и ; межгрупповой.

практически виден, так как определенные проявления: уровень в коллективе, работоспособности, производственных и показателей и т.д.

несколько способов конфликтной . Их можно на две категории: и межличностные. четыре метода конфликта это требований к , использование и интеграционных , установление комплексных и использование вознаграждений.

пять межличностных разрешения : уклонение, , принуждение, и решение .

Для исследования ситуаций в работе рассмотрены и выявлены их возникновения на ОАО «Ростелеком», специализируется на телекоммуникационных : местной и телефонной ; документальной ; сети данных и служб; по и пропуску ; услуг звуковых по сети вещания; сети ; справочно-информационных.

Для наиболее параметров, объективную деятельности, был анализ деятельности, которого о расширении деятельности ОАО «».

По количественным и параметрам соответствует задачам и будущего . Наибольший вес составляет персонал - что является обоснованным. анализ позволяет вывод о уровне подготовки и руководящего ОАО «Ростелеком» для производственных .

Для оценки ОАО «Ростелеком» на социально-трудовых был проведен среди предприятия, в опросе 110 человек. часть не довольна отношениями в .

Анализ в коллективах , что более 52% состоянием дел. мнений о поддержании благоприятного в коллективе неудовлетворенность действиями .

У всех есть причин. причинами являются ресурсов, нужно , взаимозависимость , различия в , различия в и ценностях, в манере , в уровне , а также коммуникации.

По протекания кратковременные, а и затяжные , связанные с психологическими .

Летом года на была система персоналом - технология, которой конфликт персоналом и . Выражением новой послужил от ее применения 82% .

Конфликт следующим : он является , так как в результате его повысилась работы ; относится к , так как возникает сотрудниками и , навязывающим систему персоналом; затяжным, так как месяц на объяснение необходимости системы, и еще два на обучение и ее внедрение.

принуждения в данной наиболее . Во-первых, это важностью новой управления на предприятии. Во - , руководство достаточно для принятия . В - третьих, , что другие решения более , менее и не всегда привести к проблемы, все стороны.

образом, методом данного является с некоторыми сотрудничества и .

При реализации необходимо множество факторов: особенности сотрудника, выполняемой им , занимаемая каждого , организационные и условия рекомендаций. подход к конфликта к улучшению предприятия.

разрешения ситуации и автоматизированной управления , в ОАО «Ростелеком- » планируется прибыли на 10%, показатель за счет выручки от услуг, а за счет производительности , при этом рентабельности на 5%.

Положительным также увеличение труда на 25%, с программы увеличить труда за улучшения – психологического , моральной и мотивации.

Список литературы

1. А.Я. Конфликтология. - М.: , 2014. - 552 с.
2. О.Е. Стимулирование работников / О.Е. Алехина. // персоналом. - № 1. - - с. 50-52.
3. Л.К. Межгрупповое . Социально-психологические . - М.: Юнити-Дана, . - 226 с.
4. Аллахвердова О.В. . - СПб.: Лань, . - 278с.
5. С.А. Оптимизация: и реальность: оптимизация в культуре. - М.: , 2014. – 112 с.
6. В.К. Этика и управления: пособие. - М.: , 2013. - 237.
7. Большаков А.С. : Учебное . - СПб.: Питер, . - 379с.
8. И.А. Основы менеджмента: в 2 т. – 2-е изд., . и доп. / Киев: , 2012. - 218.
9. Бойко В.В. – психологический коллектива и М.: Ника-Центр, . - 374с.
10. В. Ф. Основы : учебное . – Минск: і выхаванне, . – 303 с.
11. Виханский О.С. : человек, , организация, : учебник. - М.: МГУ, . – 510 с.
12. Гришина Н.В. конфликта. - СПб: , 2014. - 175 с.
13. М.А. Установки поведения: и прогноз в ситуациях. - М.: , 2014. – 274 с.
14. С.М. Практикум по . - СПб.: Питер , 2012. - 400 с.
15. А.К. Социальный . - М.: Статут, . -103с.
16. Д.П. Основы . - Ростов-на-Дону: «», 2013. - 131 с.
17. Э.М. Концепция менеджмента, и доп. - М.: ДеКа, . – 670 с.
18. Кишкель Е.Н. психология. - : Высшая , 2012. - 270 с.
19. Л. Функции конфликта. Пер. с . О.А. Назаровский. - М.: – Пресс, . – 255 с.
20. Крам Т.Ф. энергией . - Назрань, . – 288 с.
21. Калашников Д. в организации: - конфликтологический анализа (по экспертного управленческого . // Управление . - 2012. - № 7 с. – 17.
22. У. Управление ситуациями и организации. Пер. с . В. В. Коробцова. - М.: , 2013. - 256 с.
23. Е.C. Финансовый для практиков. профессиональный . - М.: Перспектива, . - 304 с.
24. Соколов А.А. создания управления. - .М.: , 2014. - 480 с.
25. Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта. - М.: Инфра-М. 2014. - 441с.
26. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», 2012. - 162 с.
27. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 245 с.

28. Шейнов В.П. Управление конфликтными ситуациями. Рекомендации для руководителей. - Минск: Амалфея, 2014 – 250 с.

1. Анцупов А.Я. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 552 с. ↑

2. Агеев Л.К. Межгрупповое взаимодействие. Социально-психологические проблемы. - М.: Юнити-Дана, 2015. - 226 с. ↑

3. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб: Питер, 2014. - 175 с. ↑

4. Кишкель Е.Н. Управленческая психология. - Киев: Высшая школа, 2012. - 270 с. ↑

5. Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2014. - 379с. ↑

6. Стоянова Е.C. Финансовый менеджмент для практиков. Краткий профессиональный курс. - М.: Перспектива, 2013. - 304 с. ↑

7. Джерелевская М.А. Установки коммуникативного поведения: диагностика и прогноз в конкретных ситуациях. - М.: Смысл, 2014. – 274 с. ↑

8. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. Пер. с англ. В. В. Коробцова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 256 с. ↑

9. Володько В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. – Минск: Адукацыя і выхаванне, 2013. – 303 с. ↑

10. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2013. - 131 с. ↑

11. Стоянова Е.C. Финансовый менеджмент для практиков. Краткий профессиональный курс. - М.: Перспектива, 2013. - 304 с. ↑

12. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб.: Питер принт, 2012. - 400 с. ↑

13. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина. // Управление персоналом. - № 1. - 2013 - с. 50-52. ↑

14. Козер Л. Функции социального конфликта. Пер. с англ. О.А. Назаровский. - М.: Идея – Пресс, 2014. – 255 с. ↑

15. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. Пер. с англ. В. В. Коробцова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 256 с. ↑

16. Стоянова Е.C. Финансовый менеджмент для практиков. Краткий профессиональный курс. - М.: Перспектива, 2013. - 254 с. ↑

17. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб.: Питер принт, 2012. - 244 с. ↑

18. Шейнов В.П. Управление конфликтными ситуациями. Рекомендации для руководителей. - Минск: Амалфея, 2014 – 250 с. ↑

19. Шейнов В.П. Управление конфликтными ситуациями. Рекомендации для руководителей. - Минск: Амалфея, 2014 – 163 с. ↑

20. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб.: Питер принт, 2012. - 201 с. ↑

21. Аллахвердова О.В. Конфликтология. - СПб.: Лань, 2014. - 278с. ↑