Управление мотивацией сотрудников на предприятиях ГиРБ (Современные подходы к мотивации персонала)

Содержание:

Введение

Актуальность работы определяется тем, что мотивация труда определяет уровень удовлетворенности персонала, и, следовательно, уровнем работоспособности и эффективностью рабочего процесса. Именно управленческий процесс в системе мотивации и стимулирования определяют уровень удовлетворенности персонала.

Объектом работы является ООО "Фарш Сити Групп", предметом – мотивация труда персонала организации.

Целью данной работы - разработать мероприятия актуализации политики мотивации персонала ресторана.

Для достижения цели были составлены следующие задачи:

1. Изучить подходы к мотивации труда персонала.
2. Изучить теории мотивации.
3. Изучить современные формы оплаты труда.
4. Провести сравнительный анализ подходов к мотивации эффективности труда.

5. Описать деятельность ресторана.

4. Разработать мероприятия оптимизации мотивации персонала.

В работе были использованы следующие методы: теоретический анализ литературы, методы опроса в форме анкетирования, анализ документов организации.

Теоретическое значение работы заключается в использовании материалов исследования в разработке темы в дальнейшем, практическая значимость работы заключается в использовании материалов исследования в лекционной деятельности.

Практическая значимость работы заключается в использовании результатов разработки рекомендаций в деятельности исследуемого ресторана.

Работа состоит из двух глав: теоретической, аналитической, введения, заключения, списка использованных источников.

Глава 1. Основы мотивации персонала. Управленческие модели мотивации

1.1 Основные подходы мотивации

В исследовательской литературе выделяют традиционные, содержательные и процессуальные теории мотивации персонала.

Традиционные модели мотивации персонала представлены следующими подходами:

1.Ф. Тейлор определяет основные аспекты мотивации работника к труду:^[1]

-качественно и эффективно нормированный и организованный труд работника.

-сдельная форма оплаты труда, при этом не допустить снижение ставки.

-для всех сотрудников организации непременно формы мотивации должны быть одинаковыми.

-повышенный заработок, как эффективное средство компенсации «рутины» (Г. Форд).

При этом проблемным аспектом традиционной мотивации в том, что рассматривается только материальное стимулирование, в расчет не идут нематериальные аспекты.

Содержательные теории мотивации.^[2]

1.Теория мотивации А. Маслоу. Исследователь предлагает иерархичность интересов, при выявлении интересов группы, например, путем проведения исследования, составляется иерархия интересов исследуемой группы, на основании чего руководитель вправе следовать выявленным проблемным аспектам.

При этом исследователь приводит классификацию потребностей человека: физиологические потребности, потребности в безопасности, потребности в признании, потребность в самоактуализации.

Автор утверждает, что на самой низшей ступени классификации расположены физиологические потребности, а высшей потребностью является потребность в самоактуализации.

Проблемными областями рассмотренной теории можно обозначить:

-на самом деле, на практике потребности более высокого ранга могут в полной мере подавлять потребности низшего ранга.

-отсутствует взаимосвязь с внешними условиями сотрудника.

-отсутствие взаимозаменяемых потребностей.

2.Теория 2 групп факторов Ф. Херцберга.

Данная теория состоит из двух групп факторов: мотиваторы и гигиенические.

К мотиваторам автор относит следующие потребности человека: самореализация, профессиональный рост, достижения, признания и ответственности.^[3]

К гигиеническим факторам относят: распределение заработной платы, условия работы, надежность, стабильность, административный стиль управления.

3.Модель Мак-Клелланда

Данная модель характеризуется тем, что автор выделяет три аспекта, которые воздействуют на поведение человека: достижения, соучастия, властвования.

Потребность в достижении характеризуется в достижении поставленных целей более эффективно.

Потребность соучастия характеризуется дружеским отношением с окружающими.

Потребность властвования определяется: получение власти ради самой власти, получение власти ради достижения целей группы.

4.Х и У теория Мак Грегора.^[4]

Автор в одной теории выделяет два аспекта теория Х и теория У.

Теория Х.-Работники не желают работать и избегают каких-либо действий. Работники несамостоятельны, у них отсутствует ответственность.-для стимулирования сотрудников должны применяться методы контроля, угрозы, принуждения, наказания.-желание самореализоваться отсутствует.

Теория У. Сотрудники воспринимают труд как необходимый процесс. У сотрудников есть потребность к ответственности. Работники нуждаются в самореализации. Проблемными сторонами является отсутствие развития потребности во времени, высокая степень противоположности.

Таким образом, в данном параграфе были рассмотрены основные теории и модели мотивации персонала организации.

1.2 Теория мотивации труда

Мотивация и процесс ее формирования очень сложны и неоднозначны.

Мотивация трудовой деятельности – это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной работе, реализуемый одновременно с комплексом мер, применяемых со стороны субъекта управления, и направленных на повышение эффективности труда.

Мотивация трудовой деятельности в управлении персоналом имеет два аспекта: личная мотивация человека и мотивационная деятельность (мотивирование), проводимая субъектом управления.

К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Заработная плата является для многих людей средством к существованию и/или жизни. Получая деньги за свой труд, человек обретает возможность пользоваться благами, которые предоставляет ему цивилизация, технический и научный прогресс и так далее.

К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

1.Оплата в зависимости результатов труда. 2.Участие в прибылях 3.Программа участия в собственности компании 4.Единовременные бонусы 5.Определяемая знаниями оплата труда 6.Гибкие рабочие графики 7.Оплата по результатам деятельности команды.

Исследования европейских ученых говорит о таких аспектах как мотивация, направленная на человека, исходя из истинных его потребностей.

Основной причиной отсутствия мотивации к работе является отсутствие карьерных возможностей. В чтобы решить эту проблему и избежать возможных негативных последствий, каждая компания должна иметь политику и план карьерного роста, где необходимо последовательность должностей, которые сотрудник может занять в будущем. На многих предприятиях рабочие не имеют мотивации осуществлять эффективные действия. Поэтому, как правило, они не хотят брать на себя ответственность за принятие и выполнение управленческих решений и не понимают необходимость единства личных интересов и интересов компании.

1.3 Современные формы и системы оплаты труда в организации

Работодатель в зависимости от характера хозяйственной деятельности с помощью заработной платы может повысить выработку и/или снизить издержки. Для этого надо выбрать рациональные системы оплаты труда.

Таблица 1

Формы оплаты труда^[5]

1. Тарифная система	Повременная	простая повременная, повременно-премиальная, окладная.
	Сдельная	прямая сдельная, сдельно-прогрессивная, сдельно-премиальная, косвенно-сдельная, аккордная индивидуальная, аккордная коллективная.
2. Бестарифная
3. Смешанная	система «плавающих» окладов, комиссионная, дилерский механизм.

Существует 3 основных системы, подразделяющиеся на множество видов. Для наглядности все они представлены в таблице ниже.

Тарифная СОТ самая распространённая, применяется и госорганами, и коммерческими организациями. В её основе лежит ранжирование заработной платы сотрудников в зависимости от их квалификации, стажа работы, приобретённых навыков, выработки, условий и характера труда. В государственных учреждениях применяется Единая тарифная сетка. В коммерческих – схожие с ней документы, утверждённые с учётом мнения профсоюзного органа.

Тарификация регулируется законодательно для многих отраслей деятельности. Например, для работников сферы образования установлена индивидуальная тарифная СОТ в соответствии с Постановлением Правительства от 05.08.2008 за № 583.

Выделяют два вида тарифной системы: сдельную и повременную.

Повременная форма оплаты труда

Повременная СОТ применяется на тех предприятиях, где нет необходимости или возможности нормировать выработку. В рабочие функции сотрудников не входит производство товаров или услуг, поэтому оптимально – выплачивать заработную плату за время, а не за объем работы. Практически весь административно-хозяйственный персонал «сидит» на этой СОТ. Оплата труда будет производиться исходя из квалификации сотрудника и фактически отработанного времени в учётном периоде.

1.4 Сравнительный анализ подходов к мотивации эффективности труда и управления персоналом в России и в зарубежных странах

Зарубежный опыт мотивации труда представлен японской, американской, английской, немецкой, шведской моделями. Далее рассмотрим каждую из моделей в сравнении.

Японская система стимулирования труда строится на основании и с использованием трех факторов: профессиональное мастерство, возраст, стаж.

В качестве материально стимулирования японские руководители используют синтезированные системы. То есть соединяют традиционные методы (возрастные и новые) тарификации труда.

При этом американская модель основана на поощрении предпринимательской активности. В основе мотивации оплата труда сотрудников. При этом наиболее востребованная и применимая оплата труда – сдельная и повременная.

Данная система оплаты труда не предполагает премии, при этом имеет повышенные тарифы. При этом большинство организаций США все-таки склонны к сочетанию оплаты труда с премированием.

Французская модель характеризуется разнообразием экономических инструментов в мотивационной деятельности. При этом у французов наблюдаются две основные тенденции: индексация оплаты с учетом стоимости жизни, индивидуализация оплаты труда, что абсолютно противоположно от японской модели.

Преимуществом французской модели является ее сильное стимулирующее воздействие. При этом в сложные времена компании, оплата труда резко сокращается, и при этом ее сотрудники имеют высокую осведомленность об экономической деятельности предприятия.^[6]

В английской системе действует две системы оплаты труда - материальная мотивация – денежная и акционерная.

В отличие от американской модели, в немецкой на первое место в мотивации труда ставится человек как индивид, как личность. Из этого и складывается мотивация труда персонала немецкой организации. Рыночное хозяйство представляется социальным. При этом государство определяет мотивацию труда из социальных гарантий и стимулировании труда. При этом как и в Японии, в Германии существуют всяческие поддержки старикам и детям. В Японии на этот счет существует единовременная выплата при выходе на пенсию.^[7]

Швеция отличается от предыдущих моделей дифференциацией системы налогов и льгот. При этом в стране действует сильная социальная политика.

Американцы приспособлены к системе, в которой рабочий продает свой труд за определенную плату. Это не дает рабочим бездельничать; они знают, что должны трудиться, чтобы получить свою зарплату, иначе они будут уволены.

В Японии же управление направлено непосредственно на человека и в зависимости от потребностей человека.

Наиболее популярна в Европе модель социальной установки.

Организация с точки зрения временной перспективы относится к той степени, в которой все или часть рассматривается с точки зрения исторического прошлого, настоящего или будущего и взаимосвязи между прошлым, настоящим и будущим. Временная перспектива может быть широкой или узкой. Установка может иметь узкую временную перспективу в том смысле, что убеждения, составляющие его, ориентированы в первую очередь на точки зрения либо исторического прошлого, либо настоящего, либо будущего.

Пренебрежение “отношение к ситуации”. Теоретики социальных установок, как правило, больше интересовались теорией и измерением отношения к объектам, во всех ситуациях, чем теорией и измерением отношения к ситуациям, во всех объектах. Например, есть масштабы, которые измеряют отношение к негру, церкви, труду и социализму.^[8]

Вывод к Главе 1

Таким образом, в первой главе были рассмотрены теоретические аспекты мотивации персонала организации.

Были исследованы аспекты теорий и моделей мотивации, а также исследован зарубежный опыт. Руководство часто не в состоянии представить сотрудникам необходимые проблемы и возможности для достижения. Или обеспечить тип лидерства, который будет мотивировать их и направлять их поведение в сторону повышения производительности.

Что вопрос мотивации сотрудников остается решающим в большинстве

Учреждений, где были подтверждены обширным исследованием, проведенным для определения представления сотрудников и их руководителей о мотивации сотрудников.

Некоторые авторы считают, что мотивация содержится внутри личности, в то время как другие считают, что это происходит из источников за пределами личности.

Глава 2. Практика мотивации и стимулирования труда в ресторане

2.1. Общая характеристика ресторана

ООО "Фарш Сити Групп" зарегистрирована 23 июня 2016 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве. Руководитель организации: генеральный директор Братищева Елизавета Николаевна. Юридический адрес ООО "Фарш Сити Групп" - 125047, город Москва, улица Тверская-Ямская 4-Я, дом 2/11 строение 2, помещение 1-комната 4. Основным видом деятельности является «Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания», зарегистрировано 12 дополнительных видов деятельности.

При этом необходимо указать и миссию организации, а так же основные составляющие достижения качественной работы.

Миссия организации: компания представляет обслуживание высокого уровня как отечественным, так и международным клиентам. Компания характеризует себя исключительным уровнем обслуживания и стандарты которого едины для всех участников работы международного объединения, основан на доверительных отношениях, которые выстраиваются с абсолютно с каждым клиентом.

Руководство организации утверждает также о том, что ее сотрудники и партнеры обладают компетенциями для ускоренного принятия решения в целях достижения индивидуальных целей абсолютно каждого клиента. Так же сотрудники и партнеры обладают необходимым комплексом знаний и практик ведения бизнеса, а так же всестороннего понимания особенностей российского рынка, которое позволяет предлагать идеи, которые гарантируют клиентам решение поставленных задач.

ООО «Фарш Сити Групп» представляет клиентам огромный спектр услуг.

Таким образом, в компании действуют общие корпоративные ценности, направленные на организацию единой команды и доверительных отношений, взаимопонимания и поддержки.

Образовательная структура персонала представлена в таблице 2.

Таблица 2

Образовательная структура персонала

Уровень образования	2016 год		2017 год		2018 год
	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %
Среднее	12	22,2	15	30	10	18,2
Среднетехническое	10	18,5	7	14	10	18,2
Высшее	32	59,3	28	56	35	63,6
Итого	54	100	50	100	55	100

Удельный вес, как женщин, так и мужчин на протяжении всего исследуемого периода колеблется незначительно.

Таким образом, возрастная структура персонала может быть представлена следующим образом (рисунок 1):

Рисунок 1 Возрастная структура персонала организации ООО «Фарш Сити Групп»

Таким образом, в организации преимущественно женский пол, а возраст сотрудников определен как 21-40, где преимущество отдается сотрудникам до 30 лет как большинству.

Задачи применяемых решений в аспекте системы мотивации на предприятии ООО "Фарш Сити Групп":

— анализ результатов и эффективности труда персонала;

— анализ удовлетворенности трудом персонала;

— анализ мотивационной деятельности предприятия.

Принятия управленческих решений ООО "Фарш Сити Групп" осуществляется в соответствии с следующими исследованиями:

— анализ проблем организации ООО "Фарш Сити Групп";

— анализ документов;

— анализ внешних факторов;

— социологический опрос;

— наблюдение.

Анализ проблем организации состоит, во-первых, в сборе информации о планах предприятия и текущей производительности труда, движении персонала, а во-вторых, в оценке влияния этих показателей на общеорганизационные результаты. На наличие организационных проблем в области мотивации всегда указывают:

— уровень текучести, если его показатели в течение достаточного длительного периода (не менее полугода) превышают 7 — 10%;

— понижающаяся в течение указанного периода динамика производительности труда, если эта тенденция не связана с сезонным характером деятельности организации.

Для исследования групповой мотивации персонала организации было проведено исследование в форме анкетирования.

1. Эмпирический объект исследования – сотрудники ООО «Фарш Сити Групп»
2. Выборочное;
3. Репрезентативное исследование;
4. Генеральная совокупность – 55 человек, все сотрудники, отбор – 55 человек;
5. При отборе применялся данный вид ступени:
   1. Случайная выборка, стратифицированный отбор. Единицы совокупности – 55 человек.

Инструкция: Перед вами анкета, содержащая 8 утверждений (положительных и отрицательных). Просим Вас оценить степень вашей удовлетворенности каждым пунктом, ставя соответствующий знак в графе.

Таким образом, в следующей диаграмме представлен результат удовлетворенности сотрудниками в процентном соотношении.

Результаты представлены в аспектах удовлетворенности и неудовлетворенности.

На следующей диаграмме представлен аспект удовлетворенности условиями работы (рисунок 2).

Рисунок 2. Удовлетворенность персонала организации аспектами опроса в организации

Таким образом, удовлетворенность персонала в большей степени выражена в отношении показателя режима дня. Сотрудники работают в пятидневную неделю, что в достаточной степени удовлетворяет сотрудников отдела.

Удовлетворенность заработной платой определилось на четвертой позиции.

Отношения с коллегами так же входят в лидирующие ответы удовлетворенностью. Данный аспект так же является показателем благоприятной обстановки в коллективе.

Среди наименьших показателей удовлетворенность оказались аспекты разнообразия в работе и самостоятельности в работе.

Таким образом, следующим шагом стало исследование потребностей персонала организации.

1. Эмпирический объект исследования – сотрудники ООО «Фарш Сити Групп»;
2. Выборочное;
3. Репрезентативное исследование;
4. Генеральная совокупность – 55 человек;
5. При отборе применялся данный вид ступени:
   1. Случайная выборка, стратифицированный отбор. Единицы совокупности – 55 человек.

Сотрудникам был представлен перечень потребностей.

Таким образом, при исследовании потребностей сотрудников, были выявлены следующие показатели:

В самом нижнем уровне представлен наиболее значимый аспект, в самом верхнем – наименее значимый (рис. 3):

Рисунок 3. Пирамида потребностей персонала организации

Из представленного анализа следует то, что наибольшей потребностью является социальная защита, а наименьшей потребностью – власть.

В организации так же имеется система социальной защиты персонала организации в виде оплаты больничных листов, гарантированный отпуск; система премирования персонала организации по результатам квартальной работы, а так же премиальная часть к праздничным дням.

В организации сложилась определенная система по мотивации и стимулирования персонала.

В организации в целях стимулирования мотивации персонала должное внимание уделяется удовлетворению потребностей работников в профессиональном обучении, росте, предоставлении отдыха и планировании карьеры. Заключается трехсторонний договор, в соответствии с которым организация гарантирует:

-прохождение практики с предоставлением рабочего места;

-дополнительные выплаты к стипендии в зависимости от успеваемости;

-трудоустройство после успешного окончания учебы в соответствии с квалификацией соискателя, с обязательной отработкой на предприятии в течение 2 лет.

В дальнейшем молодым специалистам предоставляется возможность продолжить обучение в высших учебных заведениях по одной из профильных специальностей.

2.2. Разработка мероприятий для повышения эффективности мотивации персонала

Для того чтобы поддержать усилия сотрудников по профессиональному росту в рамках карьерных планов необходима система тренингов и план самостоятельного обучения.

От разработки и внедрения системы Планирования карьеры можно ждать полной отдачи не раньше, чем через год после начала работы и то при условии, что она подкрепляется полноценной системой оценки персонала, обучения и развития.

Также необходимо разработать систему мотивации персонала, так как она является одной из важных составляющих системы управления персоналом в организации. Правильно разработанная система мотивации позволяет не только активизировать личностный потенциал человека в направлении достижения цели, но и получать удовлетворение работнику в процессе труда, через удовлетворение его потребностей.

Стандартная схема организации управления персоналом выглядит следующим образом:

1. Подбор персонала. Выбор конкретного человека, с которым впоследствии организация будет работать.

2. Определение критериев оценки деятельности данного работника. Это способ выяснения, эффективен человек или нет.

3. На основе анализа деятельности сотрудника - определение необходимой сферы развития и адекватной оплаты его труда.

После того как сотрудника приняли в штат, следует определить критерии оценки его работы. По истечении определенного периода времени производится аттестация работника, то есть анализируются его достижения в соответствии с выбранными критериями. По результатам аттестации можно изменить сферу развития сотрудника и оплату его труда. Таким образом, достигается возможность адекватно оценивать эффективность работника, мотивировать его и способствовать дальнейшему профессиональному росту.

Аттестацию нужно периодически повторять, но не чаще, чем раз в 5 лет, техперсонал один раз в 3года.

Далее представлена таблица мероприятий совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала представлены в таблице 3.

Таблица 3

Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала

№	Выявленные недостатки	Рекомендации
1.	Потребность в стимулировании хорошей работы	Стимулирующие выплаты, премии
2.	Потребность в разнообразии в работе	Предоставление возможности участия в организации и контроля за соблюдением корпоративной культуры организации: проведение совещаний, пятиминуток, организация корпоративов,
3.	Потребность в самостоятельности в работе	Назначение сотрудникам какого либо проекта или задания, осуществление которого может благоприятно сказаться на деятельности организации.

В связи с выявленными недостатками коммуникативного процесса могут быть предложены основные решения выявленных недостатков. Основными недостатками коммуникативного процесса в организации, являются: своевременное информирование сотрудников находится не на достаточном уровне, недостаточное оборудование рабочих мест, слабо развита система обучения сотрудников, неучастие персонала в принятии управленческих решений, контроль над исполнением и приказов не достаточно осуществляется.

Как уже было сказано коммуникативный процесс протекает преимущественно горизонтально и порой сотрудники оказываются вне информационного потока. Тем самым формируется недостаточное информирование персонала.

Вывод к Главе 2

Таким образом, в данной главе были исследованы аспекты деятельности предприятия общественного питания. В рамках главы были проанализированы характеристики организации, а также особенности организации мотивации персонала ресторана.

В рамках проектного пункта были разработаны характеристики совершенствования деятельности организации в системе мотивации персонала.

Заключение

Исходя из имеющейся информации, полученной в ходе анализа документов предприятия, бухгалтерских отчетов, проведенного опроса, анкетирования, тестирования, были выявлены проблемные зоны, с учетом которых в третьей главе были предложены мероприятия оптимизации.

Мероприятия, направленные на обучение и повышение уровня квалификации персонала могут осуществляться посредством командировок с посещением семинаров, тренингов, обучающих курсов, что позволяет отслеживать изменения в сфере экономики для предоставления качественных услуг потребителям. Оплата стажировок осуществляется за счет организации с предоставлением сметы расходов: перелет-переезд, оплата гостиницы, оплата обучающих мероприятий, суточный бюджет на проживание.

Создание внутрикорпоративных сетей позволяют осуществить качественное развитие внутрикорпоративных коммуникаций. Которые охватывают основные процессы деятельности и налаживают работу по эффективному обеспечению качественной и достоверно информации, что позволяет говорить о формировании повышения лояльности к организации и руководителю.

Повышению и эффективному внедрению корпоративной культуры могут использоваться комплекс мер, позволяющий сформировать общую программу развития внутрикорпоративных коммуникаций, повысить лояльность к руководству и организации, способствовать качественной и эффективной работе сотрудников.

В процессе повышения квалификации возникнут и укрепятся связи и отношения между работниками организации, которые в последствие благоприятно скажутся на их взаимодействии в процессе практической деятельности.

Список используемых источников

• 1. Андреева Г.М. Психология социального познания: учеб. пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Аспект Пресс, 2005. - 302 с.
  2. Василенко З. В., Мацикова О. В., Болашенко Т. Н. Проектирование объектов общественного питания. – Минск: Высшая школа, 2013. – 220 с.
  3. Виноградова М. В. , Панина З. И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: учебное пособие. М.: Дашков и Ко, 2014. – 120 с.
  4. Главчева С.И. Организация производства и обслуживания в ресторанах. – М.: Троицкий мост, 2012. – 208 С.
  5. Горбунов С. Ресторан: от одного до сети: опыт построения и управления. – М.: Ресторанные ведомости. – М.: Пресс, 2012. – 160 с.
  6. Баринов, В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.А. Баринов. – М.: Форум, 2013. – 256 c.
  7. Бронникова, Т.С. Разработка бизнес-плана проекта: Учебное пособие / Т.С. Бронникова. – М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2012. – 224 c.
  8. Буров, В.П. Бизнес-план фирмы. Теория и практика: Учебное пособие / В.П. Буров. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 192 c.
  9. Виноградова, М.В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие / М.В. Виноградова. – М.: Дашков и К, 2013. – 280 c.
  10. Волков, А.С. Бизнес-планирование: Учебное пособие / А.С. Волков. – М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. – 81 c.
  11. Гладкий, А.А. Бизнес-план: Делаем сами на компьютере / А.А. Гладкий. – М.: Рид Групп, 2012. – 240 c.
  12. Горбунов, В.Л. Бизнес-планирование с оценкой рисков и эффективности проектов: Научно-практическое пособие / В.Л. Горбунов. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 248 c.
  13. Горемыкин, В.А. Бизнес-план: Методика разработки. 25 реальных образцов бизнес-плана / В.А. Горемыкин. – М.: Ось-89, 2011. – 592 c.
  14. Дубровин, И.А. Бизнес-планирование на предприятии: Учебник для бакалавров / И.А. Дубровин. – М.: Дашков и К, 2013. – 432 c.
  15. Лопарева, А.М. Бизнес-планирование: учебно-методический комплекс / А.М. Лопарева. – М.: Форум, 2011. – 176 c.
  16. Лосев, В. Как составить бизнес-план. Как составить бизнес-план: Практическое руководство с примерами готовых бизнес-планов для разных отраслей: Пер. с англ. / В. Лосев. – М.: Вильямс, 2013. – 208 c.
  17. Оробейко Е.С. Организация обслуживания: рестораны и бары. – М.: Пресс, 2014. – 130 с.
  18. Строительные нормы и правила СНиП 2.08.02-89. Общественные здания и сооружения. - М.: ЦИТП, 2004.- 40с.
  19. Фатыхов Д.Ф., Белехов А.Н. Охрана труда в торговле, общественном питании, пищевых производствах в малом бизнесе и в быту: Учеб. пособие для нач. проф. образования. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИРПО; Изд. Центр «Академия», 2010. – 180 с.
  20. Салихов А.А., Абдрахимова Р.Г. Мотивация персонала // Символ науки. 2016. №5-1. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-personala-4 (дата обращения: 05.06.2019).
  21. Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала // Экономическая наука и практика: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. — С. 65-71. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://moluch.ru/conf/econ/archive/75/3391/ (дата обращения: 05.06.2019).

1. ? Салихов А.А., Абдрахимова Р.Г. Мотивация персонала // Символ науки. 2016. №5-1. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-personala-4 (дата обращения: 05.06.2019). ↑

2. ? Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала // Экономическая наука и практика: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. — С. 65-71. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://moluch.ru/conf/econ/archive/75/3391/ (дата обращения: 05.06.2019). ↑

3. ? Андреева Г.М. Психология социального познания: учеб. пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Аспект Пресс, 2005. - с.43 ↑

4. ? Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала // Экономическая наука и практика: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. — С. 65-71. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://moluch.ru/conf/econ/archive/75/3391/ (дата обращения: 05.06.2019). ↑

5. ? Андреева Г.М. Психология социального познания: учеб. пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Аспект Пресс, 2005. - с.72 ↑

6. ? Андреева Г.М. Психология социального познания: учеб. пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Аспект Пресс, 2005. - с.148 ↑

7. ? Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала // Экономическая наука и практика: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. — С. 65-71. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://moluch.ru/conf/econ/archive/75/3391/ (дата обращения: 05.06.2019). ↑

8. ? Андреева Г.М. Психология социального познания: учеб. пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Аспект Пресс, 2005. - 302 с. ↑