«Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации»

Содержание:

Введение

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. При неверно отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции управления.

В литературе по менеджменту нередко можно встретить такие термины, как «управление трудовыми ресурсами», «рабочей силой», «людскими ресурсами» и др.

Для каждой организации будет присуща своя собственная стратегия управления персоналом, которая должна позволять добиваться поставленных задач максимально эффективными способами.

Актуальность темы связана с тем, что предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В традиционном представлении управление персоналом осуществляется в форме кадровой работы, выполняемой главным образом непосредственными руководителями и персоналом службы персонала.

Идея работы с людьми как личная работа была заменена идеей управления персоналом как особого направления в системе управленческой деятельности. Необходимо определить стратегические ориентиры, цели и задачи для работы с персоналом, то есть для формирования стратегии управления персоналом организации.

Целью курсовой работы является исследование системы управления персоналом и разработка направлений развития персонала в организации «Завод теплиц №1 в России».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы стратегии управления персоналом:

- определить понятие и сущность стратегии управления персоналом в системе деятельности организации;

- рассмотреть современные исследования проблемы управления развития персонала;

- рассмотреть методические подходы к решению проблемы развития персонала.

2. Провести анализ и дать оценку существующей стратегии управления персоналом в организации «Завод теплиц №1 в России».

3. На основании проведенного анализа разработать пути совершенствования стратегии управления персоналом в организации «Завод теплиц №1 в России».

Основу методики анализа, используемой в курсовой работе, составляют методы обработки экономической информации: количественной и качественной оценки, экономической оценки, метод сравнительного анализа, метод группировок и др.

Объектом исследования настоящей работы: является стратегии управления персоналом как одна из ключевых подсистем предприятия на примере организации «Завод теплиц №1 в России», деятельность которого связана с производством и реализацией металлоконструкций.

Предмет исследования: пути формирования и совершенствования системы управления персоналом как неотъемлемый элемент повышения эффективности работы промышленного предприятия.

Глава 1 Теоретические основы стратегии управления персоналом

Понятие и сущность стратегического управления персоналом в системе деятельности организации

Стратегия является основным элементом, инструментом стратегического управления организацией. Слово «стратегия» греческого происхождения и буквально означает «искусство развертывания войск в бою» — высшая область военного искусства [2; c.33].

Современные менеджеры оперируют им свободно и с удовольствием. Кроме того, у них это слово обозначает высшее проявление управленческой деятельности.

Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х гг. XX в. с тем, чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства [2; c.17].

Многие теоретики и практики в этой области пытались сформулировать понятие «стратегия», но до сих пор однозначного и общепризнанного определения данного понятия не существует.

Так, по мнению Г. Минцберга и его коллег, для того чтобы объяснить, что такое «стратегия», необходимо дать несколько, а именно пять определений.

Первое — стратегия как план, руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее.

"Стратегия — это совокупность фундаментальных или принципиально важных решений относительно целей и средств предприятия".

"Стратегия — это планы высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации".

"Традиционно корпоративная стратегия — план компании, направленный на сбалансирование внутренних сильных и слабых сторон с внешними возможностями и угрозами, чтобы поддерживать конкурентоспособное преимущество"[17; c.139].

Второе — стратегия как принцип поведения или следование некой модели поведения (с учетом поведения в прошлом).

"Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии и достижения хозяйственных целей организации".

Третье — стратегия как позиция, а именно расположение определенных товаров (услуг) на конкретных рынках.

"Стратегия компании — это поиск соответствия между внутренними возможностями компании и внешней средой".

Четвертое — стратегия как перспектива, то есть основной способ действия организации.

"Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач компании и выработка направления действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей".

"Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям" [17; c.64].

Пятое — стратегия как ловкий прием, особый маневр, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента.

Таким образом, несмотря на то, что не существует простого определения стратегии, данные варианты интерпретации не являются взаимоисключающими. Наоборот, их можно считать взаимодополняющими. Тем не менее, существует консенсус по следующим важным пунктам.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамический набор из пяти взаимосвязанных процессов управления. Эти процессы логически следуют (или следуют друг за другом) друг от друга. Это важная особенность системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

Рис. 1 Структура стратегического управления

Анализ окружающей среды обычно считается начальным процессом стратегического управления, поскольку он обеспечивает основу для определения миссии и целей компании, а также для разработки стратегических стратегий, которые позволяют компании выполнять свою миссию и достигать своих целей [7; c. 42].

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1) макроокружения;

2) непосредственного окружения;

3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды выявляет внутренние возможности и потенциал, на которые компания может рассчитывать для достижения своих конкурентных целей, и позволяет вам лучше сформулировать миссию и лучше понять свои цели. Чрезвычайно важно всегда помнить, что компания не только производит продукты для окружающей среды, но и дает своим членам возможность работать, участвовать в прибылях, создавать для них социальные условия и т. Д. [7; c. 56].

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- организация управления;

- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

- финансы фирмы;

- маркетинг;

- организационная культура [7; c.60].

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и чрезвычайно ответственной работы. Первым подпроцессом является определение миссии компании, которая в концентрированной форме выражает смысл ее существования. Далее идет подпроцесс для постановки долгосрочных целей. Эта часть стратегического управления подпроцессом краткосрочных целей реализуется. Определение миссии и целей приводит к тому, что становится понятно, почему компания работает и что она ищет. И зная это, вы можете скорее выбрать поведенческую стратегию.

Как только миссия и цели определены, начинается этап анализа стратегии и выбора. Этот процесс по праву считается ядром стратегического управления. Используя специальные методы, организация определяет, как она достигнет своих целей и выполнит свою миссию.

Реализация стратегии является критически важным процессом, так как именно в случае успешной реализации компания ведет к достижению своих целей. Очень часто встречаются случаи, когда компания не может реализовать выбранную стратегию. Это происходит потому, что анализ был выполнен неправильно и были сделаны неправильные выводы, или произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Это относится, в частности, к использованию потенциала работы [9; c. 83].

Подводя итог сказанному, можно считать стратегию констатацией того, какой организация хочет себя видеть, куда она хочет двигаться и как она предполагает это сделать.

Современные исследования проблемы развития персонала

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов долгосрочного успеха. За прошедшее столетие путь от начального обучения без отрыва от работы, проводимого Фредериком Тейлором и его последователями, к ключевому организационному процессу, в который вовлечены все сотрудники, был внутренним организационным профессиональным развитием, называемым процессом наращивания поведенческого потенциала. , навыки, ценности сотрудников.

По мнению Базарова Т.Ю., профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач [4; c. 28].

По мнению Беляцкого Н.П., развитие персонала – центральная сфера деятельности менеджмента персонала [5; c.10].

Развитие персонала обозначает:

- способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

- способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

- способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала [5; c. 23].

Развитие персонала требует следующих условий:

1. Оценка персонала, то есть выяснение способностей и возможностей работника. При оценке персонала поднимается вопрос об общей эффективности предприятия, т. Е. Он является основой для принятия решений о развитии как персонала, так и всего предприятия.

2. Выяснение целей и задач, стоящих перед сотрудником в будущем. Выполнение этого условия необходимо для определения минимальной квалификации сотрудника как в настоящий момент, так и в будущем. Таким образом, и сотрудник, и его непосредственный руководитель имеют базис для кратко- и среднесрочного определения целей по повышению квалификации [5; c.48].

Цели развития одного сотрудника соответствуют целям компании. Прежде всего, речь идет о профессиональном развитии, признании и личностном совершенствовании.

Основные цели сотрудника:

- Выполнять предъявленные к нему требования поставленные задачи;

- Быть удовлетворенным своей работой;

- Улучшить собственный имидж;

- Иметь возможность продвижения по служебной лестнице;

- Брать на себя ответственность;

- Улучшать свое положение на рынке труда;

- Иметь надежное рабочее место и достаточный заработок [5; c. 61].

Достижение этих целей сотрудниками является привлекательным для предприятия, так как в этом случае хорошие специалисты связаны с предприятием и заинтересованы в его росте. Требования к работникам, помощь и свобода действий при реализации стоящих перед ними задач, общение с коллегами и руководителями существенно влияют на мотивацию и микроклимат предприятия.

3. Определение стратегических целей компании. Предпосылками для планирования развития персонала являются профессионально разработанные цели на ближайшие годы. Это:

- прогноз потребности в персонале (качественный и количественный);

- определение потенциальных руководителей (формирование предварительного состава);

- продвижение состава резерва руководителей;

- мероприятия по повышению квалификации;

- оплата труда, ориентированная на выполненную работу [5; c.89].

Каждая компания должна ставить свои стратегические цели. Стратегические цели должны быть сообщены и объяснены каждому сотруднику [3; c.206].

Задачи развития персонала [4; c.113]:

1. Дополнительное обучение для выпуска новых продуктов, правильного использования, обслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка персонала, современные технологии обучения.

2. Способность к коммуникации, работе в группе.

3. Осознание важности растущей роли трудовой, технологической, финансовой и производственной дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу машины, завода, агрегата или компании. Это также включает критическое отношение сотрудника к трудовым нормам, его предложения по оптимизации рабочих процессов и отношений с клиентами.

4. Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

5. Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний.

Современные организации имеют в своем распоряжении огромное количество методов разработки для сотрудников всех уровней. Наиболее распространенными формами профессионального развития, которые уже стали классическими, являются профессиональная подготовка, планирование и развитие карьеры, а также подготовка резерва. [13; c. 66].

Профессиональное обучение – это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

Рис. 2 Процесс обучения персонала

Существует множество методов обучения, как непосредственно на рабочем месте (инструктаж, наставничество), так и вне его (лекции, семинары, деловые игры). Развитие информационных технологий обогатило этот пакет такими инструментами, как доступ в Интернет, телевидение, видеолекции, видео курсы, компьютерные образовательные программы и так далее. [13; c. 82].

Профессиональное развитие положительно влияет на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности профессионального развития как внутри, так и за пределами своей организации. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональная подготовка также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его круг обучения и общения и укрепляет уверенность в себе. Не случайно, что возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится сотрудниками и оказывает большое влияние на их решение вступить в конкретную организацию. Общество в целом получает выгоду от внутриорганизационного профессионального развития, получения более квалифицированных членов и более высокой производительности социальной работы без дополнительных затрат [13; c.109].

Ключом к управлению профессиональным развитием является выявление потребностей организации в этой области. По сути, речь идет о выявлении несоответствий между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которые должны быть у сотрудников организации для достижения своих целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми они на самом деле обладают [12; c. 168].

Чтобы адекватно определить потребности профессионального развития, каждая из сторон, участвующих в этом процессе, должна понимать, под влиянием каких факторов формируются потребности организации в развитии ее персонала. Эти факторы [12;184]:

- динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

- развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

- изменение стратегии развития организации;

- создание новой организационной структуры;

- освоение новых видов деятельности.

Методические подходы к решению проблемы развития персонала

Традиционными методами выявления и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются сертификация и подготовка индивидуального плана развития [6; с.26]. Во время сертификации (или во время специальной встречи по вопросам профессионального развития) сотрудник обсуждает перспективы своего профессионального развития с менеджером. Результатом этого обсуждения является Индивидуальный план развития, который передается в Службу персонала (Служба профессионального развития). Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения реалистичности, осуществимости, соответствия организационным потребностям и финансовым возможностям и вносят необходимые коррективы. Консолидированные планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития организации.

По мнению Волкогоновой А.Т., эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет [6; c.32].

В последние годы все большую популярность приобретают методы психологического тестирования (центры оценки персонала), которые определяют степень развития определенных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом «идеального» работника позволяет выявить пробелы в профессиональном обучении и предоставить способы их устранения.

Волкогонова утверждает, что наиболее важным и, возможно, наиболее важным средством профессионального развития персонала является профессиональная подготовка - процесс прямой передачи новых профессиональных навыков или знаний работникам организации. Примером профессиональной подготовки может служить курс для изучения новой компьютерной программы для докладчиков, программа для обучения коммерческих агентов и курс финансовой подготовки для высшего руководства компании [6; с.73].

По словам Епишкина, понятие «профессиональное развитие» шире, чем «профессиональное обучение» и часто включает их, но в действительности разница между ними может быть чисто условной и менее важной, учитывая, что профессиональное обучение и развитие оба имеют одну и ту же цель: - подготовить персонал организации к успешному выполнению возложенных на него задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение фокусируется в первую очередь на сегодняшних задачах и развитии; - на будущих потребностях организации. Однако с ускорением изменений внешней среды для организаций и самих организаций эта разница становится все более произвольной [14; c.89].

Довлекаева утверждает, что в современных организациях профессиональная подготовка представляет собой сложный непрерывный процесс, который включает в себя несколько этапов. Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей в развитии персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей [13; c.52].

Макарова считает, что выполнение служебных обязанностей требует, чтобы сотрудники организации знали процедуры и методы работы, предоставляемые товары и услуги, умение работать на установленном оборудовании и т. Д. Потребности, связанные с выполнением производственных функций, определяются на основании заявлений руководителей отделов и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (служба профессионального обучения рассылает анкеты своим с просьбой указать необходимость профессиональной подготовки), анализируя результаты работы организации, путем тестирования сотрудников [16; c.215]. Другим источником информации о потребностях в профессиональном обучении являются индивидуальные планы развития, подготовленные сотрудниками во время сертификации, а также запросы и пожелания самих сотрудников, направленные непосредственно в отдел обучения.

Из нетрадиционных методов развития персонала мы описываем технологию под названием «Обучение в действии». Дейнека пишет, что эта технология была разработана Редом Ревансом (английский консультант и исследователь) как лучший способ обучения менеджеров на работе [11; п. 94]. Еще в 40-х годах прошлого века Реванс обратил внимание на разрыв, существующий между книжным знанием и его практическим применением. Исследуя эту проблему, Реванс пришел к выводу, что знание может быть только результатом действия. Этот постулат был заложен им в основу технологии «обучение на практике». Впервые компания Revans применила эту технологию на бельгийских угольных шахтах, когда высшее руководство этих шахт поставило перед ним задачу: «Повысить уровень управления и эффективность работы на шахтах в условиях, когда технология производства не позволяет отвлекать управление рабочих для получения дополнительных знаний на стороне »[11; от. 123].

Дейнека утверждает, что результат выполнения задачи превзошел все ожидания. В ходе работы Реванс подтвердил также выдвинутые им гипотезы и сформулировал их в виде двух законов [11; с.131].

Первый закон.

L= P+Q. (1)

Обучение (L) есть функция от 2-х типов знаний P и Q. Под P – знаниями Реванс понимает так называемые программируемые знания, получаемые в рамках традиционной концепции образования (вуз, курсы, повышения квалификации). Под Q-знаниями Реванс понимает постижение сути с помощью вопросного подхода. Мы получаем программируемые знания, изучая секреты и теории вчерашнего дня. Q-знания мы получаем, задавая актуальные вопросы, побуждающие нас скорее к некой последовательности действий, чем бесконечному поиску правильных ответов из прошлого опыта. Глубина и ценность Q-знаний заключается в том, что мы узнаем что-то самостоятельно, т.е. фактически, создаем собственные знания, тогда как большинство P-знаний нам кто-то предлагает уже готовыми.

Традиционная система образования построена на P-знаниях, в то время как “обучение действием” в большей степени ориентировано на получение Q-знаний, где P-знания являются лишь фоном для обучения.

Второй закон.

Скорость обучения> скорость изменения среды> существования.

Обзор предполагает, что организация (а также люди в ней) будут процветать при условии, что темпы ее обучения, по крайней мере, равны темпу изменений во внешней среде. Сегодня доказательства этого закона не вызывают сомнений и не требуют доказательств.

Суть «обучения на практике» наиболее четко отражена в 5 ключевых элементах: проблема, личность, группа, действие и обучение.

Проблема «обучения через действие» понимается как проблема, которая не имеет однозначного, сложного и сложного решения, требующего много времени для ее решения.

«Обучение действием» предназначено для тех, кто заинтересован - для тех, кто готов взять на себя ответственность и риск для решения проблемы и ее развития. И в этом заключается фундаментальное различие между «обучением на практике» и традиционными методами обучения. Традиционные методы обучения для повышения квалификации и профессионального роста сотрудника в основном ориентированы на один процесс - процесс мышления. Между тем, человек использует три важных процесса в каждой деятельности: мышление, чувство и «возбуждение» (желание). Акцент только на одном из наиболее важных человеческих процессов приводит к появлению синдрома, который известен почти всем организациям, когда большое количество логических, разумных и необходимых планов не реализуется. Их практическая реализация требует не только понимания того, что делать, но, по крайней мере, желания сделать это. Создавая сеть людей, заинтересованных в решении проблем организации, мы постепенно создаем условия, которые дают людям возможность работать для достижения трех самых важных процессов. И тогда работа перестает быть обузой и способом просто зарабатывать деньги. Это становится источником вдохновения и творчества, источником профессионального развития личности.

Следующим ключевым моментом «обучения действием» является группа. Обучение - это социальный процесс. В «обучении действием» структурированный процесс изучения собственного опыта решения реальной проблемы (проекта) осуществляется параллельно с изучением опыта нескольких других единомышленников, задавая вопросы, чтобы помочь каждому члену сообщества. рабочая группа, чтобы уточнить для себя, что он должен делать и как. Каждый член группы также знает, что после того, как он сделал следующий шаг, этот шаг будет тщательно проанализирован группой с его участием, чтобы узнать, как помочь спланировать следующий конкретный шаг. Таким образом, участие группы сводит к минимуму вероятность серьезной ошибки в работе каждого участника.

Каждый член группы решает реальную, независимо выбранную проблему или задачу организации. После планирования следующего шага для решения проблемы на следующем собрании группы участник должен выполнить этот шаг до следующего собрания. Таким образом, фазы отражения и отражения в группе неизбежно чередуются с индивидуальными мерами по реализации запланированных шагов.

Герчиков утверждает, что обучение как деятельность включает в себя два элемента: традиционное обучение или программируемые знания [9; 42]. В практическом обучении приоритет отдается второму. Поскольку существует множество источников запрограммированных знаний, главное, что не хватает, - это способность понять суть. Самый простой, но невероятно сложный способ понять суть - задавать вопросы. «Обучение действием» приветствует вопросы, которые способствуют пониманию и расширению границ восприятия проблемы человеком, над которым группа в настоящее время работает во время следующей встречи. Поскольку только таким образом человек может иметь возможность проанализировать свою проблему и обрести способность глубоко и глубоко исследовать сложные вопросы своей деятельности.

Таким образом, принципиальные особенности технологии “обучение действием” следующие [11; c.178]:

- Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями.

- Они учатся друг у друга, а не у “учителя”.

- Участники имеют редкую возможность начать свою карьеру в данной организации с нуля, работая над реальными проектами и их внедрением в организации.

- Участники работают на внедрение полученных результатов, а не на подготовку доклада, плана или рекомендаций.

- Уже сам процесс “обучение действием” способствует возникновению нового мотива в практической деятельности каждого участника.

Анализируя возможности практического применения технологии “обучение действием”, Дейнека отмечает ее эффективность при решении следующих задач организации [11; c.149]:

1. Развитие менеджмента и подготовка резерва.

2. Организационное развитие и осуществление изменений. Уникальность технологии “обучения действием” состоит в том, что ее использование позволяет решать две важнейших организационных задачи: развития персонала и эффективной реализации изменений, в том числе и таких сложных масштабных изменений как реорганизация и реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение системы “тотального качества”, реализация стратегий развития организации и др.

“Обучение действием” – это, прежде всего, сознательный выбор руководства организации, ибо это не только способ обучения и развития работников, но и весьма действенный способ изменения всей организации.

Глава 2 Анализ и оценка эффективности стратегии управления персоналом в организации «Завод теплиц №1 в России»

2.1 Краткая характеристика организации

Специализация компании «Завод теплиц №1 в России» – строительство высококачественных конструкций для выращивания различных овощных культур. Собственное производство теплиц, парников и другой продукции для фермеров налажено с 1999 года в Москве.

Различные модели продукции позволяют использовать ее в двух направлениях:

- любительское выращивание;

- промышленное выращивание.

Отопление создаёт максимально комфортные условия роста и созревания плодов. Фермерская теплица станет надёжным помощником в выращивании богатого урожая независимо от внешних условий.

В ассортименте компании, кроме сезонных моделей и парников, представлены зимние и промышленные теплицы. Они специально оборудованы под любые погодные условия, в том числе холода. Зимние теплицы имеют много полезных особенностей (прочный каркас, системы проветривания). Благодаря этому данная продукция пользуется высоким спросом.

Преимущества производственной компании «Завод теплиц №1 в России»:

Строительство конструкций любой сложности (московским мастерам по плечу любые задачи, связанные с производством изделий из металла).

Качество продукции. Хорошие знания процесса выращивания растений в условиях рискованного земледелия.

Низкая стоимость промышленных и фермерских теплиц за счёт близости к сырьевой базе.

Быстрая доставка фермерских и промышленных теплиц в любой город благодаря налаженным связям с транспортными компаниями.

«Завод теплиц №1 в России» имеет обширную филиальную сеть по всей России. Заказать теплицы можно в Самаре или Новосибирске, Екатеринбурге или Краснодаре – благодаря слаженной работе поставщиков они будут доставлены в срок и в точной комплектации. Нижний Новгород, Ростов или Пермь – везде индивидуально и быстро специалисты подберут и доставят необходимые теплицы.

2.2 Анализ системы управления персоналом

Одной из основ успеха «Завод теплиц №1 в России», на протяжении многих лет, является высококлассный коллектив профессионалов, объединенный собственным видением развития современной модели успешной, открытой и эффективной компании и работающий в рамках современных правил и принципов построения бизнеса.

«Завод теплиц №1 в России» заинтересована в привлечении энергичных, профессиональных и ответственных специалистов, которые смогут разделить успех компании и расти вместе с ней.

Специфика бизнеса компании позволяет каждому члену коллектива реализовать свой потенциал, достичь амбициозных целей в профессиональном развитии, обогатить свои знания в различных областях, связанных с профильной деятельностью «Завод теплиц №1 в России». Бизнес-среда, в которой компания осуществляет свою деятельность, позволяет каждому сотруднику достичь намеченных им профессиональных высот. Залогом профессионального роста в «Завод теплиц №1 в России» является успешная командная и индивидуальная работа каждого сотрудника, его вклад в общее развитие компании. В «Завод теплиц №1 в России» внедрены и функционируют современная система управления, эффективная структура и четко отлаженные бизнес-процессы.

Отличительные качества сотрудников компании - высокая ответственность, профессионализм, энергичность. Коллектив «Завод теплиц №1 в России» стремится к постоянному совершенствованию в том, что делает наилучшим образом.

Основным подразделением, осуществляющим работу с кадрами является отдел кадров. Работу по определению потребности в персонале, отбор и первичную профессиональную подготовку отдел кадров проводит совместно с руководителем. Для проведения тестирования привлекается психолог, так как определение психотипов и разработка мотивационных мероприятий на их основе требуют профессионального подхода. Перед проведением анализа действующей системы управления в организации, все способы и методы рассматриваются у руководителя «Завод теплиц №1 в России».

Все представленные данные были собраны отделом кадров и отделом архивов, поскольку именно здесь «течет» основная информация об организации.

В компании работают три категории работников (менеджеры, специалисты, обслуживающий персонал): менеджер; заместители руководителей; начальник отдела; ведущие специалисты; Специалисты первой категории; Специалисты 2 категории; Специалисты.

Обслуживающий персонал (заработная плата выплачивается в соответствии с 1-й категорией единого тарифного плана) включает в себя: дворников; уборщики; работники по техническому обслуживанию зданий (оплата труда выплачивается в соответствии с 3-ей категорией единого тарифного плана); водители (заработная плата выплачивается в соответствии с 5-й категорией единой тарифной сетки).

Для каждого сотрудника Управления персонала составляется личный файл, составляется должностная инструкция. Все операции и расчеты с персоналом отражены как в документах, так и в пакете Garant, 1С. Прием, увольнение или перевод работников отдела, установление заработной платы и должностных надбавок за них производится по приказу начальника, согласно штатному расписанию, утвержденному по предложению руководителя отдела, в соответствии с трудовым законодательством.

К работникам предъявляются следующие требования:

1) Все поступившие на работу должны получить вводный инструктаж от специалиста отдела кадров о конфиденциальности, по безопасности труда и пожарной безопасности.

2) После первоначального инструктажа работник получает личную карточку и инструкции по охране труда и пожарной безопасности, которые он приносит на рабочее место.

3) После проведения инструктажа на рабочем месте ответственное лицо (зам. руководителя, начальник отдела) заносит сведения об этом в личную карточку инструктируемого и расписывается в ней. Затем расписывается получивший инструктаж работник.

4) По истечении испытательного срока (7 дней) вновь принятый работник вместе со своим руководителем приходит к руководителю или его заместителю, который совместно с представителем комиссии по проверке знаний по охране труда, проводят проверку знаний и оформляют это протоколом и своей подписью в личной карточке. После этого новый работник допускается к самостоятельной работе приказом по ОФК.

5) Повторный инструктаж проводится не реже двух раз в год (май-июнь, ноябрь-декабрь) с обязательной прописью в личной карточке.

6) Проверка знаний по охране труда работников ОФК проводится один раз в год с оформлением протокола, прикладываемого к личной карточке работника.

7) Перевод с одной работы на другую и совмещение профессий на длительное время оформляются приказом руководителя ОФК и проведением инструктажа на новом рабочем месте с записью в личной карточке.

8) Перевод на срок до одной рабочей смены производится с записью в журнале временных переводов с указанием профессии, на которую оформлен перевод, подписями инструктирующего и инструктируемого.

9) О каждом несчастном случае в рабочее время пострадавший или очевидец немедленно извещают руководителя отделения, начальника отдела, которые принимают меры для оказания первой помощи и доставки его в медицинский пункт.

10) Руководители организуют расследование причин несчастного случая в сроки, обусловленные законодательством. Пункты из инструкции по безопасности труда

Но все еще существует необходимость в анализе трудовых ресурсов по полу и возрасту, так как рекомендуется постоянно отслеживать динамику возрастной структуры по категориям работников, отдельным подразделениям и специальностям. Знание этой динамики позволяет вам более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации с точки зрения кадрового обеспечения, резервного обучения, профессиональной подготовки и компенсации. Поскольку только 8% коллектива составляют мужчины и, следовательно, основная точка зрения - женщины, этот выбор может быть опущен, но он должен быть сделан в соответствии с возрастом. Возрастная группа характеризуется средним возрастом и рассчитывается как сумма возрастов всех сотрудников, деленная на количество сотрудников в организации.

Теперь необходимо проанализировать уровень образования сотрудников вышеперечисленной организации, для этого необходимо сгруппировать сотрудников таким же образом, но по уровню образования (см. рисунок 3).

Рисунок 3. Уровень образования работников

Проанализировав уровень образования, мы можем с уверенностью сказать, что образование в организации следует увеличить, поскольку уровень активности подразумевает высокий уровень образования.

Анализ причин текучести определяется методом группировки на основе обследования в процентном отношении. Проанализировав предложенную методологию, можно сделать вывод, что стабильная и довольная группа сотрудников представляет 44% всех респондентов. Удовлетворены, но предпочитают поиск работы на данный момент - 12%. Группа недовольных и безработных работников составила 18%. Группа мобильных сотрудников, которые недовольны своей деятельностью в компании и активно ищут новую работу, составила 26% опрошенных сотрудников (см. таблицу 1).

Таблица 1 Использование трудовых ресурсов за 2016-2017 годы

Показатель	2016год	2017год	Фактический план	Отклон. От плана	В сравн. с предыдущим годом
Среднегодовая численность рабочих	108	104	102	-2	-6
Отработано дней одним рабочим за год	190	192	191	-1	+1
Отработано часов одним рабочим за год/ ч	1463	1498	1471	-27	+8
Средняя продолжительность рабочего дня,/ч	7,7	7,8	7,7	-0,1	0
Общий фонд рабочего времени, чел / дн	20520	19968	19482	-486	-1038
Общий фонд рабочего времени, чел/ час	158004	155750	155011	-5739	-7993

эффективность управление персонал организация

На основании полученных данных рассчитаем коэффициенты использования рабочего времени работников «Завод теплиц №1 в России».

Данные показывают, что в 2016 году в «Завод теплиц №1 в России» уровень фактического фонда рабочего времени был на 5739 часов ниже, чем ожидалось, и на 7993 часа ниже уровня предыдущий год.

Расчеты показывают, что существующие трудовые ресурсы «Завод теплиц №1 в России» используются не полностью, что еще раз подтверждает присутствие в основном пассивных работников в организации.

В среднем один рабочий проработал 191 день, а не 192, как планировалось, что привело к общей потере рабочего времени: 1 день для рабочего и 102 дня, или 795 часов для всех. , Потери рабочего времени превышают плановые часы: за один день они составили 0,1 часа, а за все рабочие дни всех рабочих - 1949 часов.

В целом, общая потеря рабочего времени предприятия составила 2744 часа (795 + 1949) или 1,8% (2744/150011).

Что касается эволюции этих показателей по сравнению с прошлым годом, то можно отметить положительное влияние следующего фактора - рост рабочих дней работника с 190 до 191 дня на человека. Этот фактор привел к увеличению уровня фонда рабочего времени на 785 часов. Количество работников уменьшилось на 4 человека, что негативно отразилось на фонде рабочего времени, а его уровень за счет этого фактора снизился на 8778 часов. Рабочий день по сравнению с прошлым годом остался без изменений (см. таблицу 2.).

Таблица 2. Анализ причин использования фонда рабочего времени

Наименование показателя	На одного рабочего	Отклонение от плана	На одного рабочего	На всех рабочих
Календарное количество дней	365	365
В том числе: Праздничные и выходные дни	115	115
Номинальный фонд рабочего времени	250	250
Неявки на работу, всего	58	59	+1	+102
Ежегодные отпуска	24	21	-3	-306
Отпуска по учебе	1	1	-	-
Отпуска по беременности и родам	3	2	+1	+102
Дополнительные отпуска с разрешения администрации	22	25	+3	+306
Болезни	8	6	-2	-204
Прогулы	-	1	+1	+102
Простои	-	3	+3	+306
Явочный фонд рабочего времени	192	191	-1	-102
Продолжительность рабочего дня, ч	8	8	-	-
Бюджет рабочего времени, ч	1536	1528	-8	-816
Предпраздничные сокращенные дни, ч	11	11	-	-
Льготное время подросткам, ч	3	2	-1	-102
Внутрисменные простои, ч	24	44	+20	+2040
Полезный фонд рабочего времени, ч	1498	1471	-27	-2754

Анализ причин использования фонда рабочего времени определяет, что большая часть потери рабочего времени ((306 + 102 + 306) * 7,8 + 2040 = 7609 часов) вызвана субъективными факторами. К ним относятся: дополнительный отпуск с разрешения администрации, невыходы на работу, простои. Такие потери рабочего времени можно считать неиспользованными резервами для увеличения фонда рабочего времени.

Для менеджеров количество подчиненных и заместителей регламентируется, время, затрачиваемое на деятельность, отводится им.

Чтобы выбрать мотивационные действия, необходимо оценить мотивационную среду, которая создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей компании.

Результаты опроса по диагностике мотивационной среды и определению мотивационного профиля (было проведено интервью с 20 людьми) определили степень заинтересованности работников в повышении эффективности компании (см. таблицу 3).

Таблица 3 Оценка признаков для мотивации работников «Завод теплиц №1 в России»

Мотивационные признаки	Значимые для обслуживающего персонала Величина выбора	Значимые для управленческого персонала Средняя оценка	Величина выбора	Средняя оценка	Низкая оценка
1	Стремление к получению материального вознаграждения	83,1	9,84	32,4	3,6
2	Потребность в условиях безопасности в работе и социальный комфорт	58,7	7,42	55,1	7,0
3	Потребность в хорошем отношении со стороны коллег	47,6	6,34	15,3	5,67
4	Потребность в уважении со стороны руководителя	38,2	5,75	12,74	5,0
5	Стремление к продвижению по службе	31,9	3,98	14,8	4,22
6	Желание избегать ответственности	24,3	2,47	0,98	1,0
7	Стремление проявить себя	15,7	5,02	13,5	4,22
8	Потребность в осознании общественной значимости своего труда	6,2	4,21	55,31	8,11
9	Потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы	9,7	5,84	76,51	9,78
10	Желание проявить творчество в работе	7,5	4,05	43,58	5,22

Оказалось, что материальный интерес является одним из основных мотивов деятельности служащих (82% голосов), а для менеджеров самым важным мотивом является необходимость удовлетворения от хорошо выполненной работы.

Вторым важным мотивационным атрибутом среди сотрудников является необходимость обеспечения безопасности труда и социального комфорта в коллективе (60%). Необходимость хорошего отношения со стороны коллег наблюдалась у 49%, а потребность в уважении со стороны лидера - у 37%.

Желание избежать ответственности наблюдается в основном у 25% работников, в том числе технических и вспомогательных работников.

Мотивационный атрибут - желание получить материальную компенсацию - был обнаружен у 33% управленческих работников, что говорит о том, что они в принципе удовлетворены оплатой труда и что другие мотивационные признаки находятся на первом месте: 43% управленческого персонала проявляют желание быть творческим в своей работе.

Лидер, в свою очередь, хотел бы видеть среди своих подчиненных основную причину - удовлетворенность хорошо выполненной работой (78%), потребность в безопасных условиях и признание социального значения труда работников (56% получили обе причины).

Таким образом, обнаружилось несовпадение взглядов на мотивацию у руководителя и подчиненных «Завод теплиц №1 в России».

Для полного обзора этого факта, мы можем проанализировать, как различные типы поощрения персонала. Это делается для того, чтобы увидеть, как на практике желаемые стимулы будут отличаться от реальных.

Анализ показывает, как мышление менеджмента и персонала отличается. На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом в «Завод теплиц №1 в России» действующая система управления персоналом требует изменения и разработки рекомендаций по ее улучшению.

Выбор мотивационных мероприятий обычно определяет руководитель со специалистом по кадрам и службой психологической поддержки.

Глава 3. Пути совершенствования стратегии управления персоналом в организации «Завод теплиц №1 в России»

Поскольку основными компонентами системы управления человеческими ресурсами являются набор, отбор, обучение, мотивация и рекомендации по повышению эффективности, на эти области влияют экономические, социальные и организационные последствия.

Подбор персонала заключается в создании необходимых резервов кандидатов на все должности и области знаний, из которых компания отбирает наиболее подходящих сотрудников. Требуемый объем найма определяется отделом кадров, разницей между имеющейся рабочей силой и будущими потребностями. Такие факторы, как выход на пенсию, колебания, увольнения в связи с истечением срока трудового договора, а также ожидаемое расширение деятельности компании должны быть приняты во внимание. Набор персонала осуществляется как из внешних, так и из внутренних источников. Тем не менее, внутреннее предложение является предпочтительным. Перевозка их сотрудников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их интерес, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к работе. Предлагается организовать для всех сотрудников уведомления о вакансиях, которые позволят им подать заявку до рассмотрения комментариев посторонних лиц.

На этапе подбора персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного при приеме на работу, в большинстве случаев предпочтение отдается человеку с наилучшей квалификацией, а также образованию, уровню его профессиональных навыков, опыта и личных качеств. Соответствие кандидата руководителям высшего звена и подчиненным играет важную роль в выборе руководящей должности.

Поскольку сбор информации в организации не разработан должным образом, предлагается проанализировать и совместно с психологом и менеджером разработать вопросники с интересующими их вопросами.

Практика отбора показывает, что собеседование, проводимое опытным сотрудником, иногда является наиболее эффективным способом определения мотивов, стремлений и личных качеств кандидата.

На этапе обучения руководство должно регулярно проводить программы обучения и подготовки сотрудников. Обучение - это обучение работников навыкам повышения их производительности. Цель, которую преследует руководство, состоит в том, чтобы предоставить компании достаточное количество людей с определенными необходимыми навыками и способностями, что является условием, необходимым для воспроизводства и расширения иногда неподдерживаемого бизнеса.

Исследования и опыт отдела кадров показывают, что обучение в рабочее время более эффективно и, возможно, более перспективно.

Эффективное использование потенциала работников должно включать в себя:

-планирование и совершенствование работы с персоналом;

-поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей отдела кадров на предприятии должно быть: проведение активной кадровой политики, обеспечение условий для инициативной и творческой работы работников, с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, развитие материального и социального стимулирования наряду с финансово-экономической поддержкой, тесное сотрудничество с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, питания, развития физического воспитания и спорта, социальной защиты отдельных категорий.

Для организации этой работы на предприятиях рекомендуется создать должность заместителя специалиста по персоналу. На предприятиях рекомендуется развивать планирование карьеры и другие формы развития и реализации способностей работников, например, менеджеров 1 и 2 ранга, профессионально готовиться в команде.

Как правило, на совещаниях и планирующих встречах руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах благодарность выражается как отдельным сотрудникам, так и группам. Система поощрения работников включает в себя моральное и материальное вознаграждение, но я хотел бы видеть эту работу в более широком масштабе (на информационных листах районной администрации, газетах и ​​т. Д.).

Демографическая политика компании должна быть направлена ​​на «омоложение» команды и, в частности, персонала менеджеров и специалистов.

Я хотел бы, чтобы организация проводила систематическую работу с персоналом с резервом назначения, который основан на организационных формах, таких как подготовка кандидатов к назначению на основе индивидуальных планов, обучение на специальных курсах и стажировки на соответствующих должностях. Доля молодых работников на командных должностях должна быть более 80%.

Необходимо создать условия, чтобы сбалансировать экономическую и социальную эффективность использования труда. Система оплаты труда уже разработана, которая не ограничивается минимальным и максимальным размером и зависит от результатов работы всей команды и, в частности, каждого сотрудника. Оценки качества устанавливаются для отдельных работников и групп работников, чтобы работники могли видеть, чего они могут достичь в своей работе, и тем самым поощрять их к достижению требуемого качества. Оплата труда работников полностью соответствует их вкладу в конечные результаты работы коллектива, в том числе улучшение качества продукции.

Для поддержания уровня квалификации работников, продиктованного производственной необходимостью, проводить ежегодную аттестацию персонала. По результатам аттестации разработан план организации повышения квалификации и переподготовки кадров, после чего производятся кадровые перестановки.

В целях последовательного повышения квалификации работников, получения технических знаний, необходимых для освоения передовых технологий, высокопроизводительных методов выполнения сложной и ответственной работы, оплачиваемых для более высоких категорий этой специальности, необходимо организовать следующее:

- производственно-технические курсы;

- курсы целевого назначения;

- обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

- экономическое обучение.

Должно быть запланировано выделение денежных средств на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов.

Руководствуясь принципом «персонал решает все», руководство должно постоянно выставлять работу, отвечающую требованиям и ожиданиям работников предприятия, демонстрируя перспективы карьерного роста, предоставляя наиболее перспективным сотрудникам дополнительные права, обеспечивая равные возможности для всех. Он активно поощряет сотрудников к участию в принятии управленческих решений путем организации общих и разнообразных собраний, создания специальных рабочих групп, занимающихся решением четко определенных задач и достижением конкретных целей. При этом большое внимание уделяется обучению и повышению квалификации персонала, заключаются договоры с различными учебными заведениями, беспроцентные кредиты предоставляются на несколько лет.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Стимулирование трудовой деятельности

Стимулирование труда эффективно только тогда, когда государственные органы способны достичь и поддерживать уровень труда, за который они платят. Целью стимулирования обычно является не поощрение человека к работе, а побуждение его делать лучше (больше) то, что связано с рабочими отношениями. Эта цель может быть достигнута только при систематическом подходе и поощрении к работе. Список систем стимулирования в организации представлен ниже.

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работников и, следовательно, на повышение эффективности работы и ее качества. Но в то же время работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит, если его строго соблюдают, какие санкции будут применены в случае нарушения. Поэтому система стимулирования труда должна основываться на определенной базе (нормативный уровень трудовой деятельности). Тот факт, что работник вступает в трудовые отношения, означает, что он или она должен выполнять определенный круг обязанностей за ранее согласованное вознаграждение. В этой ситуации все еще нет места для стимулирования. Вот область контролируемой деятельности, в которой мотивация работы связана со страхом наказания за несоблюдение. Таких санкций может быть как минимум две, связанные с утратой материальных благ: частичная выплата условной компенсации или увольнение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, необходимо отметить, что главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Еще более важно подчеркнуть, что именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей предприятия создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. Соответственно, для каждой организации будет присуща своя собственная стратегия управления персоналом, которая должна позволять добиваться поставленных задач максимально эффективными способами.

Стратегии управления персоналом в организации неотделимы от тех целей и стратегий, которые конкретные организации приняли как «руководство к действию». Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Во второй главе курсовой работы нами был дан анализ стратегии управления персоналом в «Завод теплиц №1 в России».

Во-первых, была дана общая характеристика «Завод теплиц №1 в России», а также краткий финансовый анализ предприятия.

Финансовый анализ показал, что предприятие является ликвидным и получает прибыль от своей деятельности.

Во-вторых, был рассмотрен кадровый аудит предприятия, который включает такие показатели, как численность, возрастной состав, фонд заработной платы работников «Завод теплиц №1 в России», политику в области охраны здоровья и безопасности персонала, а также мотивацию персонала предприятия.

В-третьих, были выявлены уже выработанные на предприятии определенная стратегия и политика управления персоналом: обучение и развитие персонала, формирование «Золотого фонда рабочих», продвижение по служебной лестнице.

На основании изученных данных нами были разработаны рекомендации по совершенствованию стратегий управления персоналом в «Завод теплиц №1 в России».

Таким образом, управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности руководства «Завод теплиц №1 в России» и его можно считать основным для достижения экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но не квалифицированность персонала загубит ее.

Таким образом, ключевой составляющей бизнеса в «Заводе теплиц №1 в России» является управление и стимулирование персонала, а также повышение квалификации кадров.

Список литературы

1. Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник / - М.: МФПУ Университет, 2012. - 656 c.

2. Алмазова Н.И. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. - М.: ООО «Издательство Проспект», 2011 - 314 с.

3. Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий / Ф. Аналоуи, Карами А.. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 400 c.

4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c.

5. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий. - М.: Современная школа, 2017. - 448 c

6. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб.. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.

7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2015. – 495с.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Экономистъ, 2013.

9. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.

10. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 464 c.

11. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392

12. Доброва, К.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / К.Б. Доброва. - М.: Элит, 2013. - 368 c.

13. Довлекаева А. А. Корпоративное обучение как метод повышения лояльности персонала / А.А. Довлекаева // Молодой ученый. - 2017. -№5. -С. 154-159.

14. Епишкин И.А. Управление человеческими ресурсами 2013 – 243с.

15. Котлер, Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. / Ф. Котлер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 132 c.

16. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 422 c.

17. Г. Минцберг, Б. Апьстрэнд, Дж. Лэмпел – М.: Книга по Требованию / Школы стратегий, 2017. – 330 с