Жизненный цикл организации и управление организацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мир не стоит на месте. Активно развиваются новые бизнес-структуры, постоянно начинают свою работу все новые и новые организации. Естественно то, что при этом ужесточается конкурентная борьба. Это приводит к тому, что руководителям необходимо более тщательно формулировать стратегию компании, для этого, в последнее время, часто используется модель жизненного цикла организации.

Постоянно меняется экономическая ситуация, она заставляет владельцев предприятий задумываться о разработке мероприятий, направленных на достижение главной цели деятельности предприятия – получение максимальной при и способных удержать предприятие на пиковой точке его развития. В разное время, в разных местах мероприятия могут быть совершенно противоположными — от взвинчивания цен с намерением получить все, сразу, до снижения цен до минимума в расчете на привлечение большого количества клиентов на долгое время, от расширения производства путем открытия новых производств, введения новых технологий до свертывания имеющихся. Принятие высшими топ-менеджерами предприятий своевременных управленческих решений не может быть основано на интуиции, оно требует тщательного изучения сложившейся ситуации, выработки способов постановки целей на его основе, определения места, которое предприятие занимает на кривой жизненного цикла в данный конкретный момент времени.

Ни одна фирма не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии. Компании создаются, растут и развиваются, добиваются успехов, ослабевают и прекращают свое существование. Совокупность указанных стадий развития — от замысла до исчезновения — и называют жизненным циклом предприятия.

Тема жизненного цикла организации и управления организацией в рамках теории менеджмента актуальна тем, что ее изучение способствует повышению эффективности управления организацией. Знания в этой области актуальны как для ученых, так и для практикующих в области предпринимательской деятельности.

Целью курсовой работы является определение понятия жизненного цикла организации и анализ стадий развития, которые проходит организация за период своего существования.

Предметом моей курсовой работы будет рассмотрение основных подходов к пониманию организационного развития, при этом под развитием организации будем понимать естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют жизненным циклом организации.

Задачи:

• изучить теорию жизненного цикла организации;
• рассмотреть различные подходы к теории жизненного цикла организаций;
• проанализировать наиболее популярные и применимые к российской действительности теории жизненного цикла;
• проанализировать некоторые управленческие схемы, базирующиеся на теориях жизненного цикла. примеры управления на основе жизненных циклов;
• сделать выводы на обобщенных примерах.

Данная тема достаточно разработана, и основная часть работы встречается в трудах Адизеса И., Клёповой С. А., Максудовой Ш. И., Гарднера Д. Для изучения данной темы использовались такие методы как:

• • анализ;
  • синтез.

Для поиска источников литературы использовался первоначально сайт научной электронной библиотеки eLIBRARY.RU. По теме курсового проекта найдено было достаточное количество статей, особое внимание было обращено работам Широковой. Далее для подробного изучения теории Адизеса найден был ряд источников, в том числе хрестоматийного содержания. В работе так же использованы отдельные цитаты Адизеса, которые им были произнесены на одной из конференции в России. Отдельное место в списке литературы занимает Стратегия – 2020: промежуточный доклад о результатах экспертной работы по актуальным проблемам социально-экономической стратегии России на период 2020 года. Там дана достаточно яркая картинка менеджмента российских фирм и предприятий. В целом список литературы достаточно объемен по данной теме.

Глава 1. Теоретические основы жизненного цикла организации

Понятие жизненный цикл организации и подходы к его определению

В теории менеджмента уже довольно продолжительное время присутствует направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий определенный жизненный цикл.

По мнению ученых теория жизненного цикла организации (ЖЦО) возникла в результате адаптации биологической концепции жизненного цикла и активно развивается уже на протяжении нескольких десятилетий. С точки зрения авторов этой теории, биологическая аналогия имеет право на существование поскольку организации рождаются, растут и развиваются с помощью организационных форм и в конечном счете умирают [46]. В результате многочисленных теоретических исследований на свет появилось большое количество разнообразных моделей жизненного цикла организации, содержащих определенное число стадий. Именно таким образом была выявлена закономерность в организационном развитии аналогично развитию живых организмов [47].

Некоторые ученые повергают сомнению наличие такой закономерности в существовании организации. Так Миллер (1984) предположил, что жизненный цикл организации – это в большей степени собирательная интерпретации окружающей среды организации [49], построенная на ее оценке топ-менеджерами. Как показывает практика, основная масса фирм не переходит неуклонно от одной стадии к другой в традиционно биологическом смысле. Более того не все организации обязательно «умирают». С помощи грамотных стратегических действий организация способно возвращаться на более ранние ступени своего развития [47].

Поэтому будет логичным не останавливаться на модели одного конкретного ученого в определении жизненного цикла организаций. Анализ основных исследований в теории ЖЦО и рассмотрение взаимосвязей в теории менеджмента позволит понять основные положения, сходства и различия концепций ЖЦО, а также сделать выводы в виде характеристик ЖЦО.

Первые биологические аналогии появились еще в 60-х годах прошлого века – было предложено рассматривать организацию в терминах «личности», а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости… Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками» [33]. Такое сравнение, как: «Подобно людям, организации имеют свой «взгляд» на смысл жизни, на то, чем для них являются люди, персонал…» [41], наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. Уместно привести еще одно сравнение: «…смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок – дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо…» [34]. Напрашивается вывод о том, что все организации индивидуальны в своем развитии, и психологический возраст организации может сильно отличаться от физического.

Наблюдение Л. Грейнера за организациями почти в течение 27 лет (с момента выхода его статьи «Evolution and revolution as organizations grow» в 1972 году) и анализ этапов развития различных организаций позволяет ему утверждать, что «смертей» организаций на сегодняшний день стало гораздо больше [7].

Поэтому в сухом остатке жизненный цикл организации представляет собой совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами [48]. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже – других стадиях). Сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла [7].

Таким образом, модель жизненных циклов остается одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.

Структура жизненного цикла организации

Согласно сторонников биологической концепции жизненного цикла организации все предприятия и фирмы проходят следующие стадии [50]:

1. Стадия становления.

Первое с чем приходится столкнуться организациям – это обозначить цели, регламентировать творческий процесс и стать на путь приближения стабильности обеспечения. К этой стадии относят следующие этапы: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта [49]. Особенные сложности возникают с присвоением организации юридического статуса.

Двигателе выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками [47] выполняющий все работы. Очень часто компанию создателя наполняют лица, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи, и надежды. Коммуникация очень неформальна принципу, общение строится между сотрудниками легко. Все работают много и долго, а переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы.

Основной контролер – руководитель, он же участник всех рабочих процессов [3]. Организация не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура управления.

Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании рискуют остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет. На этом этапе организация является социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам [48]. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями [39].

На этом же этапе начинается ярмарка знаний [10], когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему знаний, умений и навыков. Предприятия возникают на добровольных началах, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как серая мышка – подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры. На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: первая стратегия – силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия – приспособительная: задачи таких фирм – удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства-то, что организация может делать лучше других [39].

1. Стадия развития. Этап коллегиальности

Этап коллегиальности – это период быстрого роста организации, когда происходит осознание своей миссии и формирование стратегии развития, начинает прорисовываться структура управления, первые неформальные коммуникации и распределение обязательств [39]. Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации на этом этапе зависит от того, понимают идеи лидера члены организации, готовы ли они реализовывать решения лидера, и как хорошо построена коллективная работа [46].

Если отбросить все индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями – тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры [48]. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

Сложности заключаются в том, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессиональных менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров [10] со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля.

В целом стадия роста характеризуется как правило увеличением числа сотрудников, а вместе с тем и разделением труда в организации. Часто процесс роста приводит к некому обезличиванию коммуникаций, поэтому для роста эффективности работы нередко приходится внедрять системы стимулирования и поощрения [8].

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Ценности отдельных членов коллектива начинают постепенно трансформироваться в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, начинают формироваться правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды [5].

Для максимально быстрого и разностороннего о развития организации на этой стадии стоит особое внимание уделить процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

1. Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности – период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность) [5].

На этой стадии у организации как правило уже сфомирован достаточный опыт. Поэтому знания, полученные ранее начинают находить применение: четко сформулирована миссия организации, цели и символы, артефакты. Теперь они уже проходят процесс индивидуального осознания.

Организация постепенно достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Усиливается централизация принятия управленческих решений, распределяется ответственность, формируется некая политика фирм или предприятия [47].

Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде. Остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами [5].

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди ее членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура была сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации [1].

1. Стадия старости. Этап спада.

Этап спада – это период, который характеризуется резким падением сбыта и снижением прибыли. Организация пытается найти новые возможности и способы удержать рынок. На стадии старости организации появляется противоречие между организацией и окружающей средой, которое выражается в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка [1].

Реальный опыт, полученный организацией перестает фиксироваться в базисе, поэтому адекватно интерпретировать реальные события становиться сложно, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений [1].

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит дополнительное накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а, следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений [24]. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

Каждый этап неизбежен в цикле существования организации, но при грамотно организованном менеджменте, те стадии, где принятые решения показывали максимальную эффективность можно растянуть во времени. Таким образом, организация покажет максимальную эффективность и прибыльность. Исходя из выше сказанного, стоит отметить, что по мере роста и развития организация и лица, управляющие ей должны уметь проявлять гибкость и интуитивность, чтобы дольше оставаться в стадии развития-зрелости.

Глава 2. Модели жизненного цикла

2.1. Краткая характеристика существующих моделей жизненного цикла организаций

На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983 годы. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения.

1. А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967).

Это одна из самых ранних моделей, которая возникла на примере правительственных комитетов называется «Движущие силы роста». Даунс говорит о трех основных стадиях роста и развития организаций:

• первая стадия – «борьба за автономию». Эта стадия возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;
• вторая стадия – «стремительного роста». Эта стадия включает быстрое расширение, где подчеркивается креативность и инновационность;
• третья стадия – «замедления». Эта стадия характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю [5].

1. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).

Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе.

Они предложили три стадии развития организаций:

• рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;
• юность, для которой характерно развитие устойчивости и некой репутации;
• зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую [26].

1. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972).

При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Грейнер предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, он рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.

Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода [49].

1. У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974).

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются [49].

1. Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975).

На различных стадиях своего развития организации сталкиваются с определёнными проблемами, которые мешают нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.

Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций. На втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих норм и структур [39].

1. Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978).

Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого рассматриваются три основные стадии развития организации: стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур.

Представление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой, позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации [41].

1. Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях [39].

Невзирая на то, что в основе всякой из обрисованных моделей лежит собственная неповторимая мысль, тем не менее, в всякой из них заложено значение, парирующий сущность становления. «Формирование - это верховный вид перемещения и конфигурации в природе и обществе, соединенный с переходом с 1-го качества, состояния к иному, с старенького к новому».

Все предложенные модели одинаково имеют что-то стартовое, что-то стабильное и что-то ниспадающее. Каждая из моделей связывает определенные изменения как с внешними, так и с внутренними факторами. Каждая модель так или иначе зависит от личности лидера и его команды. Каждая из моделей имеет право на существование и в разное время деятельности организации может пояснять отдельные трудности, с которыми эта организация сталкивается.

2.2. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса

Теория жизненных циклов Ицхака Адизеса является одной из самых молодых моделей теории менеджмента и при этом одной из самых популярных. Стоит отметить И. Адизес является одним из всемирно признанных экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса, поскольку его труды формировались, основываясь на опыте работы в сотнях компаний в пятидесяти странах.

В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую [3]. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления [4]. Помимо этого, организация может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости – смены ориентиров, ценностей, установок и т.д.

На этой модели мы остановимся более подробно, поскольку именно эту теорию многие теоретики менеджмента представляют, как самую распространенную и универсальную, объясняющую и соединяющую в себе все характеристики организационного процесса.

По мнению И. Адизеса, для того чтобы быть успешной, организация должна быть результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе []. Для решения этой задачи она должна обладать многочисленными, порой взаимоисключающими свойствами. Иначе говоря, организация должна быть способна выполнять следующие функции:

• production (P) – производство результатов (востребованные клиентами продукт или услуга);
• administration (A) – администрирование (управляемость);
• entrepreneurship (E) – предпринимательство (способность видеть перспективы, ставить новые цели, изменяться, адаптироваться);
• integration (I) – интеграция (объединение), использование командной работы [3].

Реализация каждой из этих функций позволяет получить ответ на соответствующий вопрос:

P – что нужно сделать?

A – как это нужно сделать?

E – когда и зачем это нужно сделать?

I – кто это должен делать?

По мнению И. Адизеса, большинство организаций успешно выполняют лишь одну-две из рассмотренных функций, формирующих их стиль работы. Каждая функция менеджмента нацелена на решение конкретных задач (табл. 1.) [5].

Таблица 1. Функции менеджмента

Таблицу удобно читать следующим образом: P – функция «Производство результатов» предназначена для превращения организации в функциональную, характеризующуюся результативностью в краткосрочном аспекте [43].

И. Адизес выделяет и анализирует следующие стадии жизненного цикла организации (рис. 1).

Рисунок 1. Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу

Рассмотрим стадии жизненного цикла организации по модели И. Адизеса.

1. Ухаживание (Courtship): paEi. Организация еще не создана и существует лишь как идея у предпринимателя. Поэтому функция предпринимательства (E) проявляется ярче других. В результате этой стадии либо основатель берет на себя риск и рождается новая компания, либо «ухаживание» заканчивается ничем. Угроза – «Афера» («Внебрачная связь»). По мнению И. Адизеса: «Компания рождается тогда, когда появляется материальное проявление преданности идее, т.е. когда основатель компании принимает на себя риск» [3].

2. Младенчество (Infancy): Paei. Внимание резко смещается с идей на производство результатов (P). Управление организацией не формализовано, отсутствуют процедуры, политика и, возможно, бюджет [4].

Ощущается постоянная нужда в оборотном капитале. Под давлением краткосрочных задач основатель (он же - менеджер) упускает из виду долгосрочные перспективы. Угроза – «Смерть во младенчестве». Как подчеркивает И. Адизес, «организация отличается высокой степенью централизации; по сути, она является театром одного актера. Она летит вперед на всех парусах, плохо осознавая свои сильные и слабые стороны».

3. "Давай-давай" (Go-Go): PaEi. На этой стадии у организации сохраняется ориентация на результат (P), дополняемая видением перспективы (E). Она действует очень быстро, рассматривая любую возможность в качестве приоритета. Решения принимаются в основном интуитивно. Основатели на этой стадии отличаются избыточной самонадеянностью. Организации демонстрируют большие амбиции в отношении результатов и темпов роста. Поведение менеджмента является реактивным, а не проактивным. Организационная структура компании представляет собой набор случайных решений. Некоторые основатели пытаются создавать матричные структуры [4]. Как замечает И. Адизес, «если вы попросите показать вам организационную структуру такой компании, то вам с улыбкой зададут встречный вопрос: «Какую? Вчерашнюю или сегодняшнюю?».

Если компания на стадии «Давай-давай» не находит возможность построить эффективную административную систему и внедрить регулярный менеджмент, то она попадает в «Ловушку основателя»: управление передается по наследству, собственники не решаются делегировать полномочия наемному менеджменту. Угроза – «Ловушка основателя» («Ловушка семейственности») [3].

По мнению специалистов, большинство российских компаний в настоящее время находятся в конце стадии «Давай-давай» и начинают переход на стадию «Юность».

4. Юность (Adolescence): pAEi. На этой стадии совершаются три принципиальных события:

1) делегирование полномочий (руководитель признает, что не может больше являться «специалистом по всем вопросам управления»);

2) изменения в руководстве (переход от предпринимательского к профессиональному менеджменту);

3) переориентация целей (переходы от принципа «больше - это лучше» к «лучше - это больше» и от принципа «работать много» к «работать умнее») [4].

Растет значение административной функции (A), увеличивается количество и время совещаний. Утверждается кадровая политика. Эти изменения замедляют достижение конечного результата (P)в краткосрочном аспекте и сопровождаются несколькими группами конфликтов между:

• старослужащими и новичками;
• основателями и профессиональными менеджерами;
• основателями и их компаниями;
• корпоративными и индивидуальными целями.

Угрозы: «Несостоявшийся предприниматель» и «Преждевременная старость» [3].

Для создания новых систем стимулирования организация должна разработать четкие схемы ответственности, структуру полномочий и информационные системы, позволяющие оценивать результаты каждого работника.

5. Расцвет <1> (Prime): PAEi. На этой стадии организация ориентируется на результат (P). Для достижения экономической эффективности у нее есть планы и процедуры управления (A). При этом она четко видит свои перспективы и отслеживает изменения своего окружения (E). Темпы роста стабильны и прогнозируемы [5].

Таблица 2. Характеристики стадии «Расцвет»

6. Стабильность (Поздний расцвет) (Late Prime): PAeI. Для организации, находящейся на стадии «Стабильности» (Позднего расцвета), характерны: ориентация на результат (P), институализация системы управления (A) и дружеская атмосфера в коллективе (I). Однако в организации уже никто не пытается «бросать вызов рынку» (e) [3]. Основную часть времени сотрудники проводят в офисах, все реже общаясь непосредственно с клиентами. Происходит неформальное перераспределение власти в сторону руководителей финансовых и юридических отделов. Как утверждает И. Адизес, на этой стадии «организация страдает от отношения, выражаемого словами: «Не сломалось - не чини». Компания теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели ее к состоянию «Расцвета» [4].

Институализация – превращение какого-либо процесса или явления в организованное учреждение; формализация, упорядочение процесса.

7. Аристократизм (Aristocracy): pAeI. На этой стадии большое значение имеют взаимоотношения (I). Сотрудники стараются избегать конфликтов. Для этого организация сокращает до минимума всякие изменения [3]. По мнению И. Адизеса, аристократическую организацию можно определить по одежде менеджеров, а также манере и форме их общения: одежда - строго формализована; обращение друг к другу официальное, в манере общения присутствует стремление к обобщенным, уклончивым формулировкам; совещания проводятся в роскошных конференц-залах [4].

Компания уже не ориентирована ни на результаты (p), ни на предпринимательство (e). Практически не принимаются рискованные решения. Преобладает внимание к административной функции (A). В оценке эффективности и результативности работы акцент делается скорее на прошлые достижения, чем на видение будущего и перспективы [3].

8. Ранняя бюрократизация, (Salem City): -A-i. На этой стадии неутешительные результаты работы организации становятся вполне очевидными. Руководство вместо поиска путей решения проблем концентрирует внимание на том, кто является причиной их появления. «Начинается поиск козла отпущения». Менеджеры тратят свою энергию в борьбе за выживание, для чего создаются временные коалиции (i) [4].

Образное название стадии «Salem City» Адизес использует в своих поздних работах. Салем Сити - город, в котором велась активная «охота на ведьм» (описан в пьесе «The Crucible» американского драматурга А. Миллера) [3].

9. Бюрократизация (Bureaucracy): -A--. На этой стадии организация фактически изолируется от внешнего окружения, оставляя для контактов лишь «узкие каналы»: одно окно для клиентов, одна телефонная линия и т.п. Используется большое количество инструкций, правил, процедур, многие из которых уже не имеют практического значения. Клиенты компании вынуждены приобретать навыки, позволяющие обходить бюрократические препоны [4].

10. Смерть (Death): На этой стадии организация не демонстрирует ни результативности, ни навыков администрирования, ни предпринимательства, ни командной работы. Организация прекращает свою деятельность [3].

Таким образом, любая организация проходит через несколько стадий жизненного цикла, характеризующихся специфическими чертами структуры, поведения, управления и т.п. Модель жизненного цикла организации позволяет анализировать проблемы и принимать своевременные меры для обеспечения развития организации.

Изучение модели Адизеса может вызвать вопрос: «Неужели любая организация обречена на исчезновение в результате старения?» Действительно, существует целый ряда организаций, которые на первый взгляд противоречат выводам о неизбежности постепенного ухудшения экономических и иных характеристик их деятельности и неминуемой «смерти». История знает немало примеров, когда не только крупные социальные институты, общественные и государственные организации, но и коммерческие компании успешно работают годы, десятилетия и даже столетия, не проявляя признаков «смертельно опасной бюрократизации» [4] и распада в результате ошибочных действий менеджмента.

Например, историю компании Nokia принято отсчитывать с 12 мая 1865 г., когда финский горный инженер Фредрик Идестам получил разрешение на строительство фабрики для выпуска древесной массы у реки Нокия. Так было положено начало будущей Nokia Corporation, известной сегодня (по прошествии ста сорока девяти лет) в качестве одного из крупнейших производителей средств мобильной связи [25].

История Nestle, крупнейшей в мире компании - производителя продуктов питания и напитков, уходит корнями в 1866 г. Именно в этом году Генри Нестле, решив побороть детскую смертность, изобрел Farine Lactee – первую в мире молочную смесь для грудных детей – и приступил к ее производству [25].

История компании Motorola начинается в 1928 г., когда братья Пол и Джозеф Галвины приобрели обанкротившееся предприятие по производству выпрямителей переменного тока и 25 сентября 1928 г. создали компанию "Галвин Маньюфакчуринг Корпорейшн" по производству радиоприемников. А в 2000 г. компания создает первый в мире коммерческий сотовый телефон на основе стандарта GPRS [25].

В чем же секрет долгожительства этих и других организаций? Как удавалось им и удается сегодня обходить предсказанные состаривание и смерть?? Очевидно, что причины столь длительного существования организаций различны: сохранение семейных традиций, отказ от акционирования, благоприятные рыночные условия и т.п. Кроме того, одной из причин сохранения эффективности организаций является способность вовремя сформировать новую бизнес-идею (стратегию, продукт, услугу и т.п.). Иными словами, условием долговременного успеха организации является не только умение балансировать на гребне кривой жизненного цикла, стараясь удержаться на стадии расцвета или стабильности, но и способность вовремя создать новую ветвь жизненного цикла, продолжив успешное существование в новых условиях в новом облике [4]. Это и отличает ряд компаний, которые длительное время существуют на рынках, показывая убедительный пример гибкости, инновационности и при это завидной стабильности.

Рассмотрев различные модели жизненного цикла организации, видим, что в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают эволюционную сущность.

Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов состоит в том, что некоторые стадии могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты [1].

Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они солидарны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не могут проходить естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.

Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития. Но эта закономерность нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях [49].

Стоит отметить также следующую особенность описанных выше моделей: как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти, игнорируются исследователями. Это обусловлено сложностью получения информации о состоянии организации на указанных этапах. Пребывая на стадии зарождения, то есть до формального существования, организация существует лишь в виде образа, созданного основателями компании. Очевидно, что отсутствие полного объема фиксированной информации затрудняет исследования. Между тем этап, предваряющий рождение организации, не менее важен, чем остальные. Важность его заключается в том, что основатели компании закладывают «теоретический» фундамент будущей организации, планируют главные направления ее деятельности и от правильности планирования во многом зависит успешная реализация стратегии на практике.

С другой стороны, кроме И. Адизеса, никто из исследователей не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется в исследованиях. Желание работать с «умирающими» организациями возникает далеко не у всех, в то же время архивные исследования лишены субъективного отражения фактов, интересующего исследователей и консультантов по управлению.

Таким образом, мы провели краткий анализ созданных в разное время моделей жизненного цикла организаций, выявили основные их особенности, отметили имеющиеся недостатки. Ключевой вывод – не существует идеальных моделей жизненного цикла, а значит и нет универсальных правил управления организацией на определенном этапе. Каждый этап существования организации уникален, а значит сама система управления должна складываться в каждой организации самобытно, с учетом тем трудностей и наработанных знаний, которые были получены в процессе существования конкретной организации.

Применение теории жизненного цикла И. Адизеса непосредственно для Российской Федерации

Можно ли применить теорию И. Адизеса к условиям современной России – вопрос неоднозначный. А все потому, что ко многим российским организациям нельзя применить исходные посылки этой теории. Так, теория жизненных циклов ничего не говорит о государственных предприятиях, которых в России еще очень много, у которых нет персонифицированного создателя [22]. А тем не менее львиная доля всех фирм в стране – государственные и работают по особому регламенту, иногда неподдающемуся никаким теоретическим представлениям о менеджменте.

Дело в том, что наша страна в последние десятилетия проходила такие стадии, которые напрочь разрушили взаимное уважение. Люди не просто проявляют несогласие друг с другом, они проявляют его в форме, которая задевает собеседника. То есть зачастую выходя на конфликт. Второй момент – это взаимное доверие. Для взаимного доверия необходимо понимание того, что мы преследуем единые долгосрочные интересы [5]. Идем в одном направлении. Одной из характеристик российского бизнеса в наше время является очень низкая стабильность и близкие горизонты планирования. Если российскому предпринимателю, владельцу малого или среднего бизнеса задать вопрос о его бизнес-планах, скорее всего, он будет говорить о месяцах, может быть о годе или двух. Остальное – из разряда фантазий, которые стало модно называть видением. Если задать тот же самый вопрос какому-нибудь предпринимателю в Европе, речь пойдет о гораздо большем сроке. То, что описано во многих учебниках по менеджменту - не соответствует российской действительности. У нас нет такого уровня стабильности и прогнозируемости. У нас до сих пор такое высокое количество регулярных изменений, которое во много раз превышает количество изменений в западном бизнесе и западных корпорациях. И это то, что делает задачу создания взаимного доверия внутри компании в нашей стране нетривиальной управленческой задачей.

Многие российские бизнесмены смотрят на запад, где очень высокая административная функция, потому что хотят ровняться на успешные западные компании [22]. Разумное желание. Все дело в том, что мы для того, чтобы перенимать опыт, смотрим на самые успешные компании на западе. Самые успешные компании – это чаще всего компании, которые находятся в стадии юности, расцвета или аристократии. Соответственно, ориентиром служат компании, в которых администрированию уделяется большое внимание – присутствует высокая системность (отлаженные правила и процедуры). Таким образом, мы пытаемся у них перенять то, что нам еще рано внедрять. В России не так много компаний, находящихся в стадии расцвета, а на начальных стадиях развития компании повышение системности, может принести разрушительные последствия, убивая дух компании. Поэтому в нашей стране с ее молодым бизнесом многие попытки внедрить западные практики заканчиваются разочарованием и потерей ресурсов. Это не значит, что они неприменимы. Это значит, что для здоровья организма нужно вводить диеты и нагрузки, соответствующие возрасту (стадии развитии) конкретного организма. И вот она опять аналогия с биологическими особенностями организма.

Перекос, который начал происходить в России, заключается в повышенном внимании к административной функции. Причины, почему в России обучение менеджменту дает низкую результативность заключаются в том, что не многие наши компании еще готовы к внедрению передаваемых инструментов и на такое обучение по большей части попадают люди с высокой предпринимательской функцией, которых пытаются научить, как правильно заниматься административной работой внутри компании [22]. Им это скучно, тяжело и неинтересно. Они используют обучение как возможность повысить свою значимость, стоимость на рынке труда, услышать что-то интересненькое и обзавестись новыми контактами.

Интересным в этом отношении представляется мнение самого Адизеса по поводу нынешней ситуации в российском бизнесе. Своими взглядами он поделился на мастер-классах в ходе своих визитов в Россию в конце 2010 - начале 2011 гг.:

• "Люди в России в принципе не привыкли выражать своё мнение, делиться идеями, и даже нынешняя элита демонстрирует это качество. Вся проблема в том, что Россия очень долго была под диктаторским режимом. Честно говоря, я не могу судить о полной картине в стране, потому что работал только с крупными компаниями, но знаю, что до сих пор люди боятся начальства, основным мотивом работы считают страх, а компании всё ещё очень иерархичны. Бизнес в России находится в переходном состоянии, в транзите между старыми и новыми моделями поведения" [12].
• "Я очень беспокоюсь на тему того, что в мире, в том числе в России, серьёзно копируются американские модели бизнеса, хотя не всегда они подходят в реальности. Это не очень хорошо. У Японии и у Швейцарии есть чему поучиться, но в первую очередь нужно работать над собственным стилем. Я всегда против слепой копии. Все должны развивать свою культуру" [12].
• "Коррупция – самая основная вещь, которой стоит уделить внимание. Когда даже люди в правительстве коррумпированы, кто ею займётся? Я считаю, что это самая большая проблема России. Остальное по сравнению с ней очень легко решить" [12].

Здесь можно отметить, что господин Адизес делает акцент на наиболее актуальных проблемах стоящих не столько перед российским бизнесом, сколько перед нашим обществом в целом. Именно по этой причине необходимо рассматривать перспективы развития бизнеса в России в аспекте системного подхода по становлению в нашей стране культурного, правового, цивилизованного общества.

Концепция жизненного цикла описана Адизесом достаточно подробно, со всеми конкретными ошибками и проблемами на каждом из этапов. Чувствуется глубокое знание предмета и обилие материала. Однако, когда речь доходит до практических рекомендаций, то позиция Адизеса не всегда убедительна [4]. Не до конца просматривается концептуальное понимание внутренних сил, которые без должного управления ведут компанию к старению и смерти.

В чем же состоит ценность теории И. Адизеса для российских организаций? Как любая другая продуктивная теория, она характеризуется двумя компонентами: объясняющей и предсказующей. Для работы с российскими организациями важны обе. Первая способствует возбуждению чувства доверия как к самой теории, так и к использующему ее консультанту. Вторая заставляет обратить внимание на те моменты, которые обычно не рассматриваются руководством российских компаний как ключевые (например, необходимость или преждевременность введения в компании регулярного менеджмента). Кроме того, различение болезней роста и организационных патологий, лежащее в основе теории И. Адизеса, как правило, легко осваивается российскими управленцами [12].

Таким образом, кривая И. Адизеса позволяет проанализировать не только возможные сценарии развития организации в целом, но и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании. Кроме того, теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статичное образование. Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений. Преждевременное внедрение регулярного менеджмента - типичная ошибка многих новых российских компаний, ведущая к их ранней бюрократизации.

Таким образом, теория жизненных циклов И. Адизеса может помочь как менеджерам-практикам, так и консультантам по управлению и организационному развитию в проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений.

Глава 3. Управление организацией

3.1. Маркетинг в различных стадиях жизненного цикла системы

В современном этапе становления деятельности компаний важными критериями для заслуги самоокупаемости и самофинансирования считается, во-первых, установка изготовления на потребителей и соперников, во-вторых, эластичное приспособление к рыночной конъюнктуры [5]. Для реализации этих критериев необходимо научить правильно расставлять приоритеты и ставить цели в зависимости от стадий жизненного цикла организаций. Следует учесть тот факт, что обстановка на рынке не бывает стабильной и в зависимости от стадии жизненного цикла может поменяться. Это, соответственно, должно отражаться на стратегии и тактике действия компании на рынке. Для того, чтоб существовать и выживать в критериях рыночных взаимоотношений, современная организация вынуждена заниматься разносторонней деятельностью, подразумевает присутствие совокупности взаимозависимых стратегий [24], которые по сути являются сводом действий «на случай если…».

Проблеме жизненного цикла компании проявляют интерес как отечественные, так и зарубежные эксперты и практики. Исследования компании с позиции жизненного цикла позволяет поточнее сформулировать понятие о его целях и стратегиях [45]. Но это связанно с определенным риском, и одни и те же правила могут быть не всегда универсальными и примнимыми, например, в зарубежной и российской фирме одновременно. Зачастую происходят ситуации, когда в рамках одного предприятия филиалы, находящиеся в разных странах вынуждены вести принципиально разные кампании.

В рыночных условиях хозяйствования главной темой для менеджмента системы считается создание такового порядка управления, который позволит гибко и эффективно отвечать изменениям рынка [24]. Одной из действенных и легкодоступных систем считается система управления, базирующаяся на вторичном подходе к развитию системы [16]. Исследование компании с позиций жизненного цикла его становления позволяет наиболее точно образовать цели и стратеги компании, запросы к маркетингу и способы работы.

Среди главных причин, которые воздействуют в момент существования компании, можно отметить следующие: ее величина, отрасль и вид продукта; ступень интегрированности, комбинирование, диверсификации; промышленный и научно-техническая степень становления; общее положение, степень маркетинга и тому подобное [30].

Управляющий обязан знать, на каком этапе становления находится организация, и расценивать, какая манера управления подходит данному шагу. Именно поэтому использование теории жизненных циклов организации стали активно изучаться. Знание базиса помогает предугадать некий порядок действий с конкретной последовательностью состояний в течение длительного времени [29].

Учитывая предыдущую главу, считаю, более успешным раскладом оценки деятельности системы можно считать подход американского научного работника И. Адизеса. Согласно этому раскладу деятельность систем подчиняется законам вторичного становления и подключает в себе эти рубежи, будто возникновение, взлет, пик, взрослость, старение и уход с рынка [33].

Итак, на этапе вхождения на рынок вновь в фирме могут появляться трудности, связанные с конкурентоспособностью, и регулировкой собственной деятельности. Важной стратегической проблемой ведения бизнеса на этом шаге считаются высочайшие риски и огромный рост критики тех возможностей, которые предлагает фирма. Для собственной деятельности компании имеют все шансы избирать последующие стратегии: скорое «снятия сливок с рынка»; быстрое проникновение в рынок; медленное проникновение в рынок [34].

В стадиях становления компании должны учитывать активность рынка. Сейчас очень быстро изменяются схемы, сам жизненный цикл продуктов сильно ужимается, появляются новые соперники, которые исполняют функциональные конкурентоспособные действия [30]. Размер информации такой, что ее довольно трудно проверять, потому в стадиях подъема фирма обязана научиться управлению переменами, для этого используют стратегии защиты, либо наступления.

Переход в стадию зрелости приводит к значительным переменам в конкурентоспособной среде. Наверное, имеет место то, что компании направляют стратегические стремления в улучшение собственных конкурентоспособных позиций.

Укрепление конкурентной борьбы принуждает компании уменьшать затраты на единицу продукта, нацеленные в разные сферы деятельности: фирмы имеют все шансы достигать наиболее выгодных расценок у поставщиков, переключаться в внедрение недорогих ингредиентов, экономнее осуществлять исследование продукта, могут уничтожать непродуктивные и недешевые звенья в цепочке ценностей, усиливать производственную и сбытовую эффективность, проводить реорганизацию внутри фирменного управления [33].

Организации, находящиеся в стадии в стадии регресса, должны обратить собственные стремления в создание целей, соответственных имеющимся потребностям рынка. Управленческие системы должны быть на данном этапе ориентироваться на понижение затрат, на дифференциацию [31]. Предприятию, что находится в стадии регресса, нужно пересмотреть масштабы собственного производства, потому что возможно придется прибегнуть к его сокращению. В противном случае можно не удержать рыночных позиций.

Фурор деятельности компании находится в зависимости от ступени согласованности разных стадий главных жизненных циклов. Обстановка на рынке изменяется на каждом этапе жизненного цикла и просит соответственного изменения стратегии и тактики действия компании на рынке [6]. Для каждой компании политика должна быть индивидуальная, так как при ее разработке нужно учесть формирование определенных продуктов, квалификацию и способности участия в конкурентоспособной борьбе, а еще жизненные циклы становления компании.

Содержание деятельности сообразно управлению персоналом определяется задачами, которые решаются системой на различных стадиях ее становления. Эти производственные процессы требуют профессионального подхода по снабжению. Управление персоналом должно грамотно и профессионально снабжать работу системы.

Так, например, на стадии формирования, главная задача – найти такой продукт, который сможет завоевать рынок, своего покупателя и позволит снабдить достаточный источник поступления средств для существования организации. Но не каждая молодая организация владеет необходимыми ресурсами для начала дела [45]. Поэтому на этой стадии практически главным становится вопрос поиска источников вложений, методов привлечения средств. Для этого организация должна подыскать потенциального инвестора и быть привлекательной, аргументировать необходимость инвестиций в нее. Одним из способов, который, с одной стороны, имеет возможность посодействовать самому руководству сконструировать представление о стратегии и шагах становления системы, а с иной стороны, представить план возможным игрокам, бизнес-план [24].

Если нужное количество ресурсов найдено, управление встречается с проблемой профессионального и материально-технического снабжения изготовления. Нужно привлечь свежий штат либо вести переориентацию части персонала с подготовки плана к осуществлению его в производственной деятельности. Однако меньше всего в стадии вырабатывания обращается интерес на творение самой системы работы с персоналом, создание коллективных основ, а в том числе и элементарно порядка службы с кадровой документацией [16].

Традиционно понимание надобности формализации, определения профессиональной службы, создания порядков сохранения информации прибывает немало позже, в тот момент, когда численность информации превосходит вероятные объемы, когда что-то найти становится единичной проблемой и когда, к сожалению, профессиональная информация утрачивает свое качество информации, с ней никак не можно действовать в период подготовки и оценки административных решений [24]. Следовательно, главными задачами управления на этом этапе становятся формирование необходимого минимума кадрового состава и организационная структура – сколько и кто необходим? Стаж и профессионализм? Как стимулировать? Как систематизировать и хранить кадровую информацию? Вот те вопросы, которые должны встать перед управленцем на этом этапе.

Если организации удалось пройти самый сложный период - стадию формирования, следующая стадия – стадия интенсивного роста. Новая идея, новый товар, есть средства, налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей стало существенно увеличиваться. Можно радоваться: организация растет, появляются все новые и новые клиенты. Однако это уже следующая стадия формирования организации - стадия интенсивного роста [5].

Спрос начинается постепенно увеличиваться (а иногда и достаточно резко), поэтому предприятие вынужденно расширятся: появляются новые отделы и подразделения, формируются совершенно новые связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизации старых связей [45]. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Естественно, то что хороший спрос становится необходимым поддерживать при помощи рекламных проектов, которые свою очередь создают имидж организации. То есть идет формирование мнения внешней среды.

Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле - командного управления и формирования управленческих команд [24]. Однако появляется новая наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом – проблема корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях.

Организация живет в социальной среде, деятельность ее направлена на удовлетворение потребностей заказчиков и через это – своих собственных. Однако нельзя создать эффективную организацию, если она не будет проводить процесс адаптации к внешней среде, приспосабливаться к ее изменениям, разрабатывать наиболее эффективные приемы реагирования [30]. С другой стороны, нельзя говорить об организации, если она не будет создавать своего собственного внутреннего пространства, особой внутриорганизационные атмосферы и решать задачи внутренней интеграции. Именно корпоративная культура фиксирует основные задачи организации с внешней адаптации и внутренней интеграции. Это и будет главной задачей управления на этом этапе жизненного цикла организации.

Стадии стабилизации достигают не все организации, которые успешно вышли на рынок. Парадокс может состоять в том, что даже при изобилии клиентов организация может погибнуть, если не сможет вырасти и измениться в соответствии с потребностями рынка [28]. Поэтому часть организаций так и не «доживают» до стадии стабилизации – желанной точки роста. Кажется, что именно этот период является самым спокойным для фирмы – есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать. Остается только спокойно работать, но на стадии стабилизации ждет ряд проблем, без решения которых организация может погибнуть.

Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии – не только содержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличению затрат на производство, но и обязательная снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции [33]. Чтобы удержать стабильность, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.

Поэтому менеджеру необходимо проводить регулярный анализ деятельности для оптимизации производства и снижения уровня затрат. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализировать труд, не повышая при этом его интенсивность, а используя систему оплаты труда, – и мотивацию персонала. Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организации должна проводить регулярные оценочные процедуры – аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования. Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, – выбор между ориентацией на поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме или развитием [34].

Таким образом, и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неотвратимо приближается стадию кризиса. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому даже после принятия стратегического управленческого решения готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру – персонал необходимо включить в инновационную деятельность [30]. Начать процесс изменения можно только преодолевая сопротивление изменениям.

3.2. Зависимость целей предприятия от стадии его жизненного цикла

В современных условиях конкурентной рыночной среды на любых этапах жизнедеятельности предприятий часто возникает проблема выбора, разработки и формирования обоснованной стратеги развития. Использование концепции жизненного цикла предприятия в сфере стратегического планирования является сегодня актуальным и обоснованным как в теоретическом плане, так и с точки зрения практического воплощения [28].

Главной отправной точкой в управлении предприятием является цель или миссия. Цель невозможно определить если нет четкого представления о продукции или услуге, которая может найти сбыт на конкретном сегменте рынка[33].

После формулировки миссии устанавливаются стратегические цели предприятия, которые являются способом выполнения главной цели и помогают сформировать стратегии. Цели предприятия могут быть разными, некоторые из которых приведены в таблице 3. Конечно, это, прежде всего достижение экономических целей, то есть получение прибыли, которые обеспечивают долгосрочную прибыльность, жизнеспособность и развитие предприятия, дает возможность реализации предприятием и других указанных целей.

Бывают случаи создания социально-ориентированных предприятий, главной целью которых является, например, новые рабочие места, охрана окружающей среды и тому подобное. Предприятия, которые долгое время существуют на рынке и хорошо укрепили свои позиции кроме экономических целей ставят перед собой также целые социальные, корпоративные. Следует заметить также, что ко всему предприятию в процессе реализации своих целей можно применить модель жизненного цикла. Для предприятий, например, со специфическими целями (см. таблицу 3) модель жизненного цикла не является характерная, ведь не все украинские предприятия создаются, ориентируясь на «беспредельное» существования [19].

Название группы	Цели предприятия
Рыночные	Завоевание доли рынка. Увеличение объемов продаж. Создание конкурентного преимущества. Завоевание новых рынков.
Экономические	Рост прибыли. Рост рентабельности оборота. Рост рентабельности собственного капитала. Рост рентабельности общего капитала.
Финансовые	Обеспечение ликвидности. Усиление торгового и кредитного рейтинга. Обеспечение самофинансирования.
Специфические	Создание предприятия с целью получения льгот как юридического лица. Преднамеренное банкротство с целью реализации специфического плана приватизации (коммерциализации) предприятия. Создание предприятия и преднамеренное банкротство как результат сознательного перераспределения потоков расходов и доходов между предприятиями.
Социальные	Создание новых рабочих мест. Увеличение доходов и выполнения социальных обязательств работникам предприятия. Содействие личному развитию работников предприятия. Охрана окружающей среды.
Корпоративные	Рост имиджа и престижа. Создание политического влияния. Влияние на общественность. Сохранение корпоративных традиций.

Таблиц 3. Цели предприятия

Цели предприятия зависят от стадии его жизненного цикла, поэтому стратегии и, в частности, маркетинговые стратеги избираются в зависимости от того, на каком этапе находится предприятие [19]. Есть и противоположная зависимость: с помощью формулировки и выполнения соответствующих стратегий осуществляется управление жизненным циклом предприятий. В таблице 4 представлены возможные цели и стратегии в зависимости от стадии жизненного цикла предприятия.

Стадии цикла	Цели и стратегии предприятия
Создание	Выживание, формирование предпосылок дальнейшего развития предприятия, избрание перспективных направлений деятельности, обеспечения безубыточности деятельности и минимальной прибыли
Рост	Ускоренный рост объемов продаж и прибыли, самофинансирования, диверсификация деятельности, формирование имиджа
"Стойкая" зрелость	Сбалансированный рост, диверсификация деятельности, формирование портфеля капиталовложений
"Пассивная" зрелость	Сохранение позиций обеспечения средней нормы дохода; развитие направлений деятельности, преследуют внеэкономические цели
Упадок	Ликвидация или поиск дополнительных импульсов в деятельности предприятия путем реорганизации или переориентации

Таблица 4. Зависимость целей и стратегий предприятия от стадии его жизненного цикла

Если цели устанавливают направление движения компании в рыночной среде, то стратегия определяет метод реализации целей [19]. В экономической литературе сформирован взгляд на классификации стратегий предприятия на трех стратегических уровнях – общефирменной, уровне стратегических хозяйственных подразделений и функциональном. Но это уже тема связана в большей степени с экономической частью работы предприятия.

3.3. «Выращивание здоровых организаций»

Основной вызов для организации на любом этапе развития - это преодолеть те проблемы, которые возникают сначала во время внутреннего роста команды, а затем и во внешних изменениях - изменениях рынка, конкурентов, технологий, бизнеса и политической среды [40].

Эта неизбежная реальность ведет к следующим пяти важных сущностей проблемы в организации:

1. Организация немыслима без проблем. Проблемы – нормальные и желательны. Они естественным результатом изменений. Менеджер может быть абсолютно бессилен только в том случае, если организация находится в состоянии смерти. Во всех остальных случаях необходимо искать выходы из сложившихся ситуаций, только так набираются опыта лучшие менеджеры. [40]. Успешное решение одного комплекса проблем неизбежно приведет к появлению новых, еще более крупных проблем. Таким образом организация приобретает своего рода иммунитет на рынке.

2. Ключевая роль лидерства заключается в признании и осознании возникших проблем. А далее необходимо организовать работу команды таким образом, чтобы возникшие проблемы стали двигателем для чего-то нового. Возможно способность решать проблемы и будет вашим конкурентным преимуществом [40].

3. Проблемы, перед которыми Вы сталкиваетесь, могут быть нормальными и аномальными. Нормальные проблемы – это те, решение которых переведет организацию на следующий этап жизненного цикла. Аномальные не дают такой надежды. С тех пор, как у вас не становится достаточно времени, чтобы обратить внимание на все проблемы, сосредоточьтесь на аномальных. Многие нормальных проблем могут решиться сами собой в ходе естественного роста и развития [40].

4. Большинство проблемных вопросов являются общими для всех организаций. Поэтому нет необходимости вновь изобретать колесо. Вы можете сохранить кучу времени и усилий, если хотя бы в общих чертах понимать суть стадий жизненного цикла и знать, как перейти с одной ступени на следующий [40]. Важно просто анализировать опыт других организаций (именно анализировать, а не слепо перенимать), адаптировать возможные варианты решения для своей организации и пробовать на практике взвесим все за и против.

5. Единственное ключевое отличие между жизненным циклом живых существ и организаций: живые существа обречены на смерть, а организации – не обязательно. «Возраст» компании в терминологии ее жизненного цикла не соответствует ее хронологическом возраста, количества работников и размера активов [40]. Наоборот, возраст определяется соотношением между гибкостью и контролем. Для организаций, находящихся в своем расцвете, источник молодости почти неограниченно. На этой стадии организация достигла баланса между контролем и гибкостью. Она знает, что происходит, куда идти и каким путем. Она также объединяет высокий рост и высокую доходность. Как только организация достигает Расцвета, лидеры должны работать на сохранение этой позиции.

Фундаментальные изменения в лидерах и менеджерах нужны вместе с осознанием необходимости шаткого баланса между дозами контроля и гибкости на каждой стадии. Лидеры, которые плохо понимают, что надо, могут препятствовать развитию компании и угрожают преждевременным ее старением. Суть менеджмента заключается в том, чтобы удержать организацию в стадии «рассвета» как можно дольше. Для этого необходимы постоянные практики, повышения квалификации, которые позволят приобрести опыт и знания, помогут предугадать ту или иную проблему и решить ее не доводя показателей фирмы до критических. На этом и основана вся теория менеджмента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Модель жизненных циклов по-прежнему остается одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой организации и даже целых экономических систем. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.

Существует свыше десятка различных моделей развития организации. Но большая часть из них поддерживает биологическую идею развития предприятия, отождествляя ее с живым организмом. Большая часть моделей появились в США результате исследований. Учитывая разницу организации работы предприятий, не все из них можно примерить на российском рынке. Но знать основы необходимо, поскольку в них заложен базис, позволяющий решать проблемы организаций в независимости от мета ее нахождения. Все предложенные американскими учеными модели одинаково имеют что-то стартовое, что-то стабильное и что-то ниспадающее. Каждая из моделей связывает определенные изменения как с внешними, так и с внутренними факторами. Каждая модель так или иначе зависит от личности лидера и его команды. Каждая из моделей имеет право на существование и в разное время деятельности организации может пояснять отдельные трудности, с которыми эта организация сталкивается.

Эффективность и устойчивость организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию. Каждый этап неизбежен в цикле существования организации, но при грамотно организованном менеджменте, те стадии, где принятые решения показывали максимальную эффективность можно растянуть во времени. Таким образом, организация покажет максимальную эффективность и прибыльность. Исходя из выше сказанного, стоит отметить, что по мере роста и развития организация и лица, управляющие ей должны уметь проявлять гибкость и интуитивность, чтобы дольше оставаться на рынке. Не существует идеальных моделей жизненного цикла, а значит и нет универсальных правил управления организацией на определенном этапе. Каждый этап существования организации уникален, а значит сама система управления должна складываться в каждой организации самобытно, с учетом тем трудностей и наработанных знаний, которые были получены в процессе существования конкретной организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствование ее структуры и системы управления.

Поэтому руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько стиль руководства соответствует этому этапу. Поэтому на различных стадиях жизненного цикла организации управления имеет свои особенности. Суть менеджмента заключается в том, чтобы удержать организацию в стадии «рассвета» как можно дольше. Для этого необходимы постоянные практики, повышения квалификации, которые позволят приобрести опыт и знания, помогут предугадать ту или иную проблему и решить ее не доводя показателей фирмы до критических. На этом и основана вся теория менеджмента.

Список использованной литературы

1. Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации / В.Э. Абдулина // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. –228 с.
2. Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». – 2014. - №3. – ч.1. – URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4148 (дата обращения 20.03.2020).
3. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер. – 2007. – URL: https://moodle.znu.edu.ua/pluginfile.php?file=/262802/mod_resource/content/2/%d0%90%d0%94%d0%98%d0%97%d0%95%d0%a1_Upravlenie-zhiznennym-ciklom-korporacii.pdf (дата обращения 20.03.2020).
4. Азоев Г., Старостин В. Персонализированный маркетинг // Маркетинг. -2012. -№5. - 201 с.
5. Барановский А.Г. Жизненный цикл организации (предприятия). Часть 1. Эволюция понятия / А.Г. Барановский, А.П. Тренихин // Экономика и социум. - 2014. - № 2(11). - 325с.
6. Галицкий, Е.Б. Маркетинговые исследования. Теория и практика 2-е изд., пер. и доп. учебник для вузов / Е.Б. Галицкий, Е.Г. Галицкая. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 570 c.
7. Герасимова Е. А. Принцип комплексности при формировании стратегии развития предпринимательских структур // Евразийский международный научно-аналитический журнал: проблемы современной экономики. – №3. – 2012. – URL: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=4191 (дата обращения 20.03.2020).
8. Гольбан Е.В. Жизненный цикл, организационная структура и финансовая модель организации // Вестник ростовского государственного университета путей сообщения. – 2005. - №2. – С. 69-72.
9. Данько, Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 416 c.
10. Дворникова Е. Когда и зачем необходимо приглашать консультанта-практика? – URL: http://delovoymir.biz/2014/06/03/kogda-i-zachem-neobhodimo-priglashat-konsultanta-praktika.html (дата обращения 20.03.2020).
11. Дейнекин Т.В. Интернет-форумы как инструмент маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. – 2012. – № 1. – 208 с.
12. Докукина К. «Интеллектуальный стриптиз» Ицхака Адизеса. URL: http://www.vsp.ru/2010/11/04/intellektualnyj-striptiz-itshaka-adizesa/ (дата обращения 20.04.2020).
13. Дьячкова Е.А. Понятие жизненного цикла организации. Основные модели развития организаций // Инновационные процессы в экономике и бизнесе: научный взгляд. Материалы II Международной научно-практической конференции / Под общей редакцией И. В. Кузнецовой. – 2017. – С. 47-51.
14. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Жизненный цикл организации // Проблемы экономики и менеджмента. – 2012. – №9 (13). – URL:https://cyberleninka.ru/article/n/zhiznennyy-tsikl-organizatsii-1/viewer (дата обращения 20.04.2020).
15. Капустина Л.М., Бабенкова А.В. Корпоративный клиент в системе маркетинга предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. – 2014. – №5. – 345 с.
16. Котлер, Ф. Основы маркетинга. 5-е европейское изд / Ф. Котлер, А. Гари. – М.: Вильямс. – 2015. – 752 c.
17. Котлер, Ф. Основы маркетинга. 5-е изд. / Ф. Котлер, А. Гари. – М.: Вильямс. – 2016. – 752 c.
18. Котлер, Ф. Основы маркетинга. Краткий курс / Ф. Котлер. – М.: Вильямс. – 2016. – 496 c.
19. Кумагина Е.А., Неймарк Е.А. Модели жизненного цикла и технологии проектирования программного обеспечения: учебно-методические пособие. – Нижний Новгород: Изд-во ННГУ, 2016. – 41 с.
20. Кушелевич Е., Филонович С. Модели жизненных циклов организаций // Менеджмент: век XX - век XXI: сборник статей / Под ред. О. Виханского, А. Наумова. – М. – 2004. – С. 304-321.
21. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и зарубежом. – 2003. – № 5.
22. Левяков О. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность. – URL: https://www.src-master.ru/article26071.html (дата обращения 20.04.2020).
23. Левяков О. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность. – URL: https://www.src-master.ru/article26071.html (дата обращения 20.04.2020).
24. Маранова Н.А. Управление человеческим капиталом на основе модели жизненных циклов в интересах инновационного развития / Н.А. Маранова. - Нижний Новгород: НГТУ им. Р.Е. Алексеева. – 2014. – 158 с.
25. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – 520 с.
26. Модели развития организации – Модель Л. Грейнера. Статьи по предпринимательству URL: http://www.classs.ru/stati/predprinimatelstvo/modeli_razvitija.html (дата обращения 20.03.2020).
27. Моргунов, В.И. Международный маркетинг: Учебник для бакалавров / В.И. Моргунов, С.В. Моргунов. – М.: Дашков и К. – 2015. – 184 c.
28. Морозов, Ю.В. Основы маркетинга: Учебное пособие / Ю.В. Морозов. – М.: Дашков и К. – 2013. – 148 c.
29. Морозов, Ю.В. Основы маркетинга: Учебное пособие, 8-е изд / Ю.В. Морозов. – М.: Дашков и К. – 2016. – 148 c.
30. Морозов, Ю.В. Основы маркетинга: Учебное пособие, 8-е изд.(изд:8) / Ю.В. Морозов. – М.: ИТК Дашков и К. – 2016. - 148 c.
31. Музыкант, В.Л. Интегрированные маркетинговые коммуникации: Учебное пособие / В.Л. Музыкант. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М. – 2013. – 216 c.
32. Пичурин, И.И. Основы маркетинга. Теория и практика. Учеб.пособие. Гриф УМЦ "Профессиональный учебник". / И.И. Пичурин, О.В. Обухов, Н.Д Эриашвили. – М.: ЮНИТИ. – 2013. – 383 c.
33. Плескачевская А. Модели развития организации. Управление компанией. Финансовое управление бизнесом. – URL: https://www.btrainer.com/2011/09/organizational-life-cycle.html (дата обращения 20.03.2020).
34. Пригожин А.И. Методы развития организаций /под ред. А. И. Пригожина. – М.: МЦФЭР. – 2003. – 863 с. – URL:http://www.rometeus.nsc.ru/contents/books/prigogin.ssi (дата обращения 20.03.2020).
35. Просветов, Г.И. Маркетинговые исследования: Задачи и решения: Учебно-практическое пособие / Г.И. Просветов. – М.: Альфа-Пресс. – 2013. – 240 c.
36. Ромат, Е.В. Реклама: [учеб. Для студ. вузов, изуч. маркетинг, менеджмент, паблик рилейшнз] / Е.В.Ромат. – СПб.: Питер. – 2014. – 508 с.
37. Русакова О.И. Роль маркетинговых инструментов в продвижении страховых продуктов на российском рынке / О. И. Русакова, Д. С. Хаустов // Страховое дело. – 2014. – № 1. – С. 38-42.
38. Савчук Г.А. Управление маркетингом на предприятии, учебное пособие, Савчук Г.А., Мокерова Ю.В., М. – 2014 – 220 с.
39. Семенков И. Стадии развития организации // Управление персоналом. – 2001. – № 9.
40. Стратегия – 2020: Новая модель роста – новая социальная политика. Промежуточный доклад о результатах экспертной работы по актуальным проблемам социально-экономической стратегии России на период 2020 года. – 514 с. – URL: https://www.kommersant.ru/Docs/2011/2011d153-doklad.pdf (дата обращения 20.04.2020).
41. Тебекин А.В. Управление стратегией бизнеса организации на основе модели жизненного цикла Дж. Гарднера // Электронный научно-экономический журнал. Стратегии бизнеса: анализ, прогноз, управление. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-strategiey-biznesa-organizatsii-na-osnove-modeli-zhiznennogo-tsikla-dzh-gardnera (дата обращения 20.03.2020).
42. Токарев, Б.Е. Маркетинговые исследования рыночных ниш инновационных продуктов: Монография / Б.Е. Токарев. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 272 c.
43. Управление изменениями: Хрестоматия. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. Г.В. Широковой. – СПб.: Высшая школа менеджмента. – СПбГУ. – 2010.
44. Хмелькова Н.В., Попов Е.В. О жизненном цикле внутренней среды организации // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - №1. – URL: http://www.mevriz.ru/articles/2004/1/1153.html (дата обращения 20.03.2020).
45. Чемезов И.С. Система управления развитием предприятия в российских условиях / И.С. Чемезов. - Пенза: ПГУАиС, 2013. - 207 с.
46. Широкова Г.В. Козырева Т.П. Сравнительный анализ проблем на разных стадиях жизненного цикла организаций – 2006. – сер.8. – вып 4. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-problem-na-raznyh-stadiyah-zhiznennogo-tsikla-organizatsii-1 (дата обращения 20.03.2020).
47. Широкова Г.В. Основные направления исследований в теории жизненного цикла организации // Вестник СПбГУ. – сер.8, 2006, выпуск 2. – С. 25.
48. Широкова Г.В. Серова О.Ю, Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования // Вестник Санкт-Петербургского университета. – 2006. – сер.8. – вып 1. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-zhiznennyh-tsiklov-organizatsiy-teoreticheskiy-analiz-i-empiricheskie-issledovaniya-1/viewer (дата обращения 20.03.2020).
49. Широкова Г.В. Теория жизненных циклов организаций: анализ основных моделей //Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 2. – С. 15-22.
50. Широкова Г.В., Клемина Т.Н., Козырева Т.П. Концепция жизненного цикла в современных организационных и управленческих исследований // Вестник санкт-петербургского университета. – 2007. – сер8. – Вып 2. – URL:https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-zhiznennogo-tsikla-v-sovremennyh-organizatsionnyh-i-upravlencheskih-issledovaniyah-1/viewer (дата обращения 20.03.2020).