Управление поведением в конфликтных ситуациях (Исследование конфликтности в коллективе)

Содержание:

Введение

1. Актуальность

Проблема конфликта всегда была актуальна для любого общества и во все времена. В основе изучения конфликта стали 2 противоположные точки зрения, которые возникли ещё в античности.

1) Учения Платона и Аристотеля: они рассматривали конфликт как негативное явление, что тормозит развитие личностей и поколений.

2) Идея Гераклита противоположна: он считал, что столкновения мнений и интересов выступает, как источник развития.

В современном мире эти мнения находят точки соприкосновений. Конфликт рассматривается как процесс, имеющий одновременно и конструктивные и деструктивные функции на разных этапах развития и для разных участников.

Конфликты – очень важное явление современной социальной и политической жизни. Жизнь человека в обществе полна противоречий, который часто приводит к столкновению интересов, как отдельных людей, так и групп.

Конфликты оказывали большое влияние на историю стран и государств. Войны, революции, вооружённая борьба за власть, борьба за собственность, межличностные и межгрупповые конфликты в организациях, убийства, бытовые и семейные конфликты – все эти виды конфликтов по самой приближенной оценки в прошлом столетии унесло до 300 млн. человек.

Каждый человек имеет возможность отстаивать свои интересы различными средствами, вплоть до конфликта, но важно, что возникающие конфликты должны разрешаться конструктивно, гуманными, цивилизованными способами. Одна из главных причин усиливающейся социальной напряженности в обществе состоит именно в нашем неумении конструктивно разрешать социальные конфликты. Конфликтующие стороны не хотят поступаться не только принципами, но и вообще чем бы то ни было. Они нацелены не на разрешение противоречий, а на взаимное противодействие, нанесение противнику максимального ущерба. Становясь самоцелью, борьба не может служить движущей силой прогрессивного развития общества.

Таким образом, изучение конфликтов может помочь руководителям всех уровней принимать менее конфликтные решения, более конструктивно вести себя в различных социальных конфликтах; сохранить здоровье, благосостояние и даже жизнь миллионам людей.

2. Объект и предмет исследования

Объект – конфликтная ситуация в целом.

Предмет – выявление общих закономерностей конфликтных ситуаций, их характеристику, типы, динамику и форму развития, способы предупреждения, разрешения и управления конфликтами.

3. Цель

Конфликт – не относится к тем явлениям, которыми можно эффективно управлять на основе жизненного опыта и здравого смысла. А именно так управляют сегодня некоторые руководители разных уровней. А ведь эффективное воздействие на конфликт может быть оказано в том случае, когда имеются понимание истинных причин возникновения конфликта, представление о закономерностях его развития и завершения. Таким образом, цель работы – раскрыть необходимый уровень теоретических знаний и практических навыков поведения в конфликтных ситуациях для эффективного решения возникающих проблем у человека.

4. Задачи.

К первой главе:

1. Раскрыть понятие конфликта, дать характеристику.
2. Определить типы конфликтов.
3. Выявить причины возникновения конфликта и их последствия.

К главе второй:

1. Исследовать методику К.У. Томаса и Р.Х. Киллмена.
2. Дать понятие, что такое ролевые конфликты
3. Изучить типы конфликтных личностей. Обозначить принципы поведения при взаимодействии с ними.

В третье главе:

1. Исследовать конфликтность в коллективе (Конкретный пример) на основании тестов.
2. Провести анализ результатов.

5. Структура

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения, библиографического списка и приложения

1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Определение и характеристика конфликта, конфликт как процесс

Приступая к исследуемой теме курсовой работы - управление поведением в конфликтных ситуациях, первоочередным шагом является определение сущности конфликта. "Конфликт - столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт приносит не только вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу."^[1]

"Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других." "Конфликт представляет собой стихийно возникающее противостояние между различными сторонами, поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей."^[2]

Анализ экономической литературы, показывает, что все существующие многообразные определения конфликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения. Понятие "конфликт" является синонимом следующих понятий:

- спор, соперничество — дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;

- единоборство — вооруженный конфликт;

- борьба — столкновение индивидуальных соперников;

- скандал — публичное столкновение или шумная ссора.

В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования являются: интересы; цели; права; отсутствие баланса между правами и ответственностью. Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Но тем не менее в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы. Обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить (иногда из солидарности). Но в большинстве случаев он старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.

Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его инициаторами, другие, имея интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное. Конфликты могут разыгрываться внутри одной личности (психологические), а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные). Социальные конфликты могут возникать между:

- персоналом (например, рабочими и менеджерами);

- группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);

- структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой — банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);

Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов. На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определённые интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта. Противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт, - конфликтная ситуация. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами. Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создашь или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта. "Предмет конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения, которого стороны вступают в борьбу."^[3] Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к столкновению. Оно может быть целенаправленно спровоцировано вили произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображении сторон. Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта. Третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда.

Конфликтные действия могут принимать следующие формы:

- бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);

- саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);

- травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);

- словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);

- массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д. Четвертая фаза - окончание конфликта.

Результатом конфликта могут быть:

1)Перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.);

2) Распад или обновление коллектива;

3) Кадровые перестановки;

4) Поиск "козла отпущения" (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).

1.2 Типы конфликтов

Существуют четыре основных типов конфликта в организации: внутри личностный; межличностный; между личностью и группой; межгрупповой. Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязать его задержаться на работе. Или: начальник цеха дал мастеру указание выпустить определенное количество деталей, а технический руководитель в то же самое время — произвести технический осмотр оборудования. Причиной первого конфликта является рассогласование личных потребностей и требований производства, а второго - нарушение принципа единоначалия. Межличностный конфликт. Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне. Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией. По направленостикофликты можно разделить на: реалистическими (предметными) или нереалистическими (беспредметными). Предметные конфликты направлены на распределение между участниками конфликта каких-либо преимуществ и направлены на достижение конкретного результата, в нереалистических – конфликт становится не средством достижения конкретного результата, а самоцелью. Начавшись как реалистический, конфликт может превратиться в нереалистический.

1.3 Причины возникновения конфликтов, и их последствия на деятельность организации

Для того чтобы наилучшим образом преодолевать конфликтные ситуации необходимо рассмотреть природу их возникновения. Выделяют следующие причины возникновения конфликтных ситуаций в организации:

- Скудные или ограниченные ресурсы. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение - люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

- Разделение на отделы и специализация (различия в целях). Разделение организации на отделы является необходимым условием ее успешной работы. Но это также является и источников возникновения конфликтов. Каждый отдел, занимаясь своим делом, в то же время связан со многими другими. Некоторые подразделения (администрация, финансовый отдел, отдел кадров, маркетинг) связаны со всеми прочими и сбой в работе каждого из них приводит к затруднениям в остальных. Это становится причиной многих конфликтных ситуаций. Кроме того, сосредотачиваясь на решении сугубо специальных задач, отдел уделяет меньше внимания взаимодействию между подразделениями. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты – эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

- Взаимозависимая природа видов деятельности. Каждая организация на рынке связана с множеством других: поставщиками сырья и комплектующих, покупателями продукциями, инвесторами и многими другими. Особенно важной представляется это связь для организаций, продукция которых является лишь одним элементом в какой-либо цепочке производства. При сбоях хотя бы в одном элементе этой цепочки, нарушается весь процесс, а значит, конфликты неизбежны.

- Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Конфликт ролей. Каждый человек выполняет в организации какую-то роль, а чаще всего даже несколько. Если он не вполне четко представляет, какие обязанности предполагает принятая им роль, то его поведение может стать источником конфликтов. С другой стороны, различные роли одного и того же человека могут конфликтовать друг с другом. Так, например, руководитель какого-либо проекта является для своих подчиненных контролирующим лицом и в то же время - коллегой. Если такая двойственная природа должности ими не осознается, то конфликт почти наверняка обеспечен.

- Нарушение территории. Этот источник конфликта глубоко психологичен. Каждый человек склонен к созданию собственной территории

и ее ревностному охранению. Это выражается в оформлении рабочего места различными аксессуарами, принесенными из дома, фотографиями, декоративными растениями. Если территория вдруг нарушается "чужаком", это становится причиной конфликта.

- Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть, как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

- Изменения окружающей обстановки. Изменения всегда вызывают в людях чувство сопротивления. Это совершенно естественно. Поэтому любые попытки менеджеров внести в структуру организации какие-либо изменения могут спровоцировать возникновение конфликтов.

Положительные стороны конфликта:

1. Конфликт помогает устранить застой и благоприятствует определенному движению вперед.
2. Конфликт — это исправление взаимодействия, где формируются новые отношения, путём полного отрицания старых отношений;
3. Конфликт помогает выплеснуть агрессивные эмоции, проходит внутренняя напряженность,
4. Конфликт — способ самоутверждения личности, где необходима поддержания своего статуса в группе (Обществе\коллективе)
5. Исследование показало, что у конфликтных личностей есть необходимый уровень напряжённости, для творчества.
6. Межгрупповые конфликты могут способствовать групповой интеграции, росту сплоченности, солидарности группы;
7. При решениях конфликтов, чаше всего приходится кооперироваться, тем самым добавляя общие силы участников группы для решения данной конфликтной ситуации, тем самым вовлекая членов группы в их общую жизнь.

Признаки деструктивного конфликта:

1. Эскалация и быстрое распространение конфликта. Вовлечение других лиц. Даже если по итогу конфликт продолжает, а все поводы его ликвидированы, но за это время сам конфликт стал независимым от первых причин.
2. Агрессивное поведение действующих лиц конфликта.
3. Малоэффективные или конкурентные отношения в группе.
4. Недостаток взаимопонимания и стремления к синергии.
5. Понятие о сопернике, как о враге. Его точки зрения – как плохой, а о своей позиции – только как о хорошей.
6. Завершение отношений с оппонентом.
7. Уверенность, что полная победа в конфликте гораздо эффективнее, чем решение реальных проблем
8. Чувство обиды, неудовлетворенность, плохое настроение.

2. Стратегии и методы разрешения конфликтов в организации

Как правило очень трудно найти грамотный способ разрешения конфликта и выяснить его основную причину. Любой человек заинтересован в быстром преодолении конфликта и минимизации его последствий. Решение может быть достигнуто стараниями участников не только конфликта, но и при участии третьей стороны.

Рассмотрим три модели поведения участников конфликта:

- деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;

- конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

- конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.

2.1 Исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна:^[4]

1. Наиболее типичным является стиль конкуренции, т.е. стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

2. Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях: Обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью; Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; Возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

3. Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие: Важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; Предмет разногласия не важен для одного из участников; Добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения; У участника недостаточно шансов для победы. Следует также помнить, что при этом стиле в результате "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти "взрыв".

4.Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

1) Считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;

2) Знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

3) Обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт

4) Хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

5) Считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

6) Когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п. Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например к агрессии против посторонних лиц.

5.Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

1) Если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

2) Основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

3) Существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

4) Необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность. 6

6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, непроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом. Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может. Но чаще конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими. Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

7."Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера."^[5] Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. "Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии^[6]." Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям. Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля. Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

2.2 Ролевые конфликты. Поведения и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Определенную сложность создает выявление и управление ролевым конфликтом, который возникает прежде всего в том случае, когда личность в организации получает несовместимые команды относительно соответствующего поведения.

«Роль – это то, что должен делать индивид для того, чтобы подтверждать свое право на какое-либо определенное положение в организации. Роль включает в себя отношения и ценности, а также характерные типы поведения. В организациях каждой должности соответствует определенная деятельность, которая определяет собой роль этой должности с точки зрения организации."^[7]

Организация разрабатывает функциональные обязанности, которые определяют деятельность человека, занимающего данную должность, и связь этой должности с другими должностями в организации. Как формальные (административные и оперативные), так и неформальные (по интересам и на основе дружбы) группы могут не иметь письменно установленных правил, но все же правила соблюдаются членами группы. Таким образом, имеются установленные статус иерархий и соответствующие роли, которые, являясь официальными или неофициальными, составляют неотъемлемую часть организации.

Каждый человек выполняет множественные роли, т.е. выполняемые одновременно, так как индивид занимает определенное место в различных организациях и группах. У каждой роли есть очертание, т.е. индивидуальные ожидания определенного поведения от человека в какой-либо определенной роли, поскольку большинство групп имеют собственные ожидания от роли. Для индивида, играющего многие различные роли, каждая из которых имеет сложные очертания, характерна предельная сложность индивидуального поведения. Многочисленные роли и очертания роли представляют собой многочисленные концепции. Важность той или иной концепции определяется возможными трудностями той или иной специфической роли, особенно в организационных очертаниях. Это может часто приводить к противоречиям роли индивида.

Различные индивиды различно воспринимают поведение, связанное с ролью. В организационной структуре точность восприятия роли может иметь определенное влияние на деятельность. Но в организации может быть три различных восприятия одной и той же роли, которые могут очень сильно не совпадать и еще сильнее увеличивать возможность противоречия роли:

Восприятие организаций - положение, которое занимает индивид в организации, представляет собой сумму организационно определенных ролей личности, включающую в себя служебную инстанцию, связанную с занимаемым положением, власть, функции и обязанности этого положения, но все эти роли, как это определяется организацией, относятся к положению, а не к какой-либо личности;

Восприятие группы - восприятие роли развивается, что связывает индивидов с различными как формальными, так и неформальными группами, к которым они принадлежат, но с течением времени ожидания изменяются и могут совпадать или не совпадать с восприятием роли организацией;

Восприятие индивида - любой индивид, который занимает определенное положение в организации или группе, четко воспринимает свою роль, на его восприятие оказывают влияние его прошлое и социальная принадлежность, так как они влияют на основные ценности и отношения, с которыми индивид приходит в организацию, и на восприятие своей роли. В результате наличия многочисленных ролей и очертания ролей индивид может столкнуться со сложной ситуацией, когда его деятельность в одной роли мешает деятельности в других ролях. В качестве члена группы индивид испытывает сильнейшее давление отказаться от своего "я" и обязательств перед собой в обмен на внутри-групповую лояльность. Когда это происходит, индивид сталкивается с ситуацией, которая известна как ролевой конфликт.

Основные проблемы поведения личности в группах связаны с множественностью ролей и трудностями их совмещения при исполнении, что и приводит к ролевым конфликтам. Поэтому рассмотрим основные типы конфликтов, связанные с ролями личности в группе.

"Личностно-ролевой конфликт - конфликт между личностью и ролью. Он происходит тогда, когда требование исполнить роль угрожает базовым ценностям, потребностям личности. Например: когда от дисциплинированного работника ожидают нарушения трудового графика дисциплины или отдельных правил безопасности труда." ^[8]

Внутриролевой конфликт. Роль, которую исполняет индивид, нередко представляет собой противоречивую систему, либо реально, либо в восприятии индивида. В первом случае причиной внутриролевого конфликта являются плохо продуманные и неясные должностные инструкции, во втором - недопонимание их со стороны самого работника в силу его слабой компетенции.

Поскольку достаточно трудно четко отделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их содержанию, обсуждаемый тип конфликта близок следующему типу.

Межролевой конфликт. Исполняя некоторые роли, индивид пытается соответствовать ожиданиям одних членов группы, но при этом вынужден нарушить ожидания других членов той же группы. То есть степень "ожидаемости" поведения данного индивида неодинакова для всех участников группы. В этом положении "между двух огней" часто оказываются члены недостаточно сплоченных групп и работники, совмещающие в одном лице различные организационные статусы.

Ролевые конфликты серьезно влияют на поведение индивидов в группе и их трудовые потенции, вызывая стресс. Менеджеру необходимо иметь начальные преставления об этих явлениях и вовремя принимать меры по устранению их причин.

Поведения и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае.

"Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение." ^[9]

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

- в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;

- ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

- хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

- не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

- быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

- выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

- быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

- решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

- если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

2.3 5 типов конфликтных личностей по Емельянову С.М. Принципы поведения при взаимодействии с конфликтной личностью

Что же такое конфликтность? Это свойства личности, определяющее вероятность вступления человеком в ситуации спора независимо от объективного повода. Простейшая типология конфликтных личностей описывает конфликтных людей и провоцируемые ими ситуации -ситуативно-конфликтные личности.

Конфликт для людей такого типа не основополагающая черта личности, а последствия конкретной ситуации, когда нет другого выхода, кроме как вступать в конфликтные отношения – это неудачи в жизни, неприятности, разочарования, которые повышают уровень конфликтности как средства внутренней защиты. Ситуативно-конфликтная личность способна адекватно оценивать ситуацию, владеть собой и слышать окружающих. Уровень их конфликтности снижается, когда обстоятельства нормализуются. Для перманентно-конфликтных личностей конфликтность – свойство их характера, проявляющееся во внешний мир. Такие люди поведением провоцируют споры и столкновения, портят отношения. Их и называют «конфликтная личность».

Уровень их конфликтности определяется следующими параметрами:

• 1. Психологическими (темперамент, склонность к агрессии, устойчивость психики, характеристика эмоционального состояния, установки и ценности, отношение к собеседнику).
  2. Социальными (жизненные условия, особенности профессиональной деятельности, культурный уровень, социальное окружение).

Выделяют 5 типов конфликтных личностей (Емельянов С.М):

1. Демонстративный.
2. Ригидный
3. Неуправляемый
4. Сверхточный
5. Бесконфликтный

Демонстративный тип

Для данного типа характерно желание быть в центре внимания, ему важно, что о нем думают другие, каким он выглядит в их глазах. Отношение к другим определяется тем, кто он для них. Если им кто-то восхищаются – этот человек достоин внимания, если нет – рейтинг падает. Люди демонстративного типа эмоциональны и часто действуют, не подумав, планирование – не их конек. В работе склонны к разнообразию, с кропотливой работой, требующей сосредоточения на деталях, справляются плохо. Демонстративный тип личности адаптивен, легко приспосабливается к новым ситуациям, склонен не зацикливаться на прошлом. Такие люди не проходят мимо конфликтных ситуаций – участвовать в процессе выяснения отношений для них комфортное существование! При этом зачинщиками и разжигателями конфликтов себя не считают. Для них важна любая возможность демонстрирования собственной важности.

Ригидный тип

Для ригидного типа типична основательность во всем, что он делает. Прежде чем такой человек сделает выводы – он обдумает проблему и выслушает оппонентов, при этом на все он имеет собственное, не требующее доказательств, мнение. Такие люди высокого мнения о себе – если с ним не согласны, воспринимают как личностную обиду. Они не гибкие, сложно приспосабливаются к изменениям, консервативны. Конфликтная личность ригидного типа излишне прямолинейна, чем склонна причинять боль и обиду близким людям, а пойти первой на примирение приравнивается к унижению собственного достоинства. Часто подозревают людей в неискренности, и этим создают дополнительные проблемы во взаимоотношениях. Однако никто лучше, чем этот тип, не сможет справиться с аналитической деятельностью – в любом споре или взаимодействии роль ведущего аналитика достанется ему.

Сверхточный тип

Большая часть тревожных людей относятся к этому типу – они обеспокоены тем, что могут не соответствовать требованиям руководства, коллег, близких. Эти люди могут испытывать стыд за других, их тревожит «неидеальность» мира. Эмоции при этом сдерживают – не каждый человек поймет, что скрывается за внешним спокойствием сверхточного типа. Их основной плюс – внимательность к деталям, скурпулезность в работе, «семь раз проверь – один раз отрежь» – это про них. Из-за перфекционизма такой тип конфликтной личности чаще других подвержен психосоматическим заболеваниям.

Неуправляемый тип

Сложно предугадать поведение этого типа личности. Они импульсивны, самоконтроль дается тяжело. Непоследовательны – точка зрения меняется несколько раз за диалог. Могут проявлять себя агрессивно, игнорируя общепризнанные нормы поведения в обществе. Важно, чтобы их мнение ценили. Если оказываются не правы, предпочитают обвинять других. Планирование своих действий - трудновыполнимая задача. Такой человек действует по ситуации и интуитивно.

Бесконфликтный тип

Таких людей редко встретишь в споре – они не любят быть в центре разборок. И если оказываются втянутыми в спорную ситуацию, то предпочитают оставаться в стороне, издалека наблюдая за разворачивающимися событиями. Они выжидают потому, что для них важно мнение большинства, людям бесконфликтного типа комфортнее следовать за толпой, а не отстаивать собственное мнение или мнение меньшинства. Непоследовательны, плохо видят перспективы. Однако никто кроме них лучше не справится с поиском компромисса в споре.

Принципы поведения при взаимодействии с конфликтной личностью

Если вам знакома типология конфликтных личностей, вы обладаете знаниями о специфике мышления и восприятия конфликтных людей, то будет намного проще действовать в ситуации конфликта:

Демонстративному типу важно показать, что вы им восхищаетесь, сделать пару-тройку комплиментов, внимательно выслушать. Свою точку зрения озвучивайте таким образом, чтобы сложилось впечатление, что это его идея, и вы ее только поддерживаете.

Для ригидного типа важна глубина понимания проблемы – поэтому вступайте в диалог с такими людьми, только вооружившись глубокими знаниями о сути обсуждаемого вопроса. В разговоре уделяйте внимание сложившимся стереотипам – «так принято», «этим пользовались еще предки», «проверено веками». Будьте искренними и не старайтесь обмануть – потом доказать чистоту своих помыслов будет практически нереально.

В споре с человеком сверхточного типа, прежде всего, важна уверенность в себе и в своей идее, малейшую тревожность они чувствуют и впадают в панику. Преподносите свою точку зрения как нечто идеальное, минусы и шероховатости прячьте. Предлагайте оппоненту, прежде чем принять окончательное решение, попробовать вашу идею или продукт, не требуя от него быстрого и категоричного ответа да или нет.

Наиболее сложным в конфликтном взаимодействии считается неуправляемый тип. Что от него ожидать, не могут знать даже самые близкие люди, поэтому, вступая в разногласия с такими людьми, держите наготове весь арсенал уловок, описанных выше.

Как вести себя с последним типом личности – опираться на мнение большинства и авторитетов. Показывать стремление прийти к компромиссу, договориться.

3. Исследование конфликтности в коллективе

3.1 Анализ степени агрессивности и конфликтности в коллективе, выявление стилей поведения в ситуации конфликта на основании тестов

В.Ф. Ряховского «Самооценка конфликтности», теста Ассингера «Уровень агрессивности», теста К, Томаса «Исследование особенностей реагирования в конфликтной ситуации».

Новый начальник филиала ООО «Чистый дом» решил проанализировать степень агрессивности и конфликтности в коллективе, чтобы иметь развёрнутую картину поведения в конфликтах своих сотрудников и как следствие правильное реагирование на их поведение, а так же развитие потенциала сотрудников и их коммуникабельности.

Для достижения поставленной цели были использованы следующие методики:

А) Тест В.Ф. Ряховского «Самооценка конфликтности».

Сотрудникам предлагалось оценить по 7-бальной шкале - насколько в них представлена каждая из перечисленных свойств. 7-баллов означает, что в поведении всегда проявляется свойства, описанной в левой части таблицы, 1 балл – характерно поведение, описанное в правой части.

Б) Тест Ассингера «Определие уровни агрессивности», который позволяет определить, достаточно ли человек корректен в отношениях со своим коллективом, и легко ли им общаться с ним. На основе этого теста определить уровень агрессивности сотрудников фирмы и, как следствие, их шанс попасть в конфликтную ситуацию. Для большей объективности была проведена взаимооценка, когда коллеги отвечали на вопросы друг друга. Это дополнительно дало представление, насколько верна их самооценка. Методика состоит из 20 вопросов, по окончанию просматриваются подчеркнутые ответы и суммируются номера ответов.

В) Тест К, Томаса «Исследование особенностей реагирования в конфликтной ситуации». В этом опроснике К. Томас исходил из того, что людям не следует избегать конфликтов любой ценой, а требуется уметь ими грамотно управлять.

Он предложил двухмерную модель регулирования конфликтов, одно из которых – поведение личности, основанная на внимании к интересам других людей. Второе – поведение, которое подразумевает игнорирование целей окружающих и защиту собственных интересов.

Для описания типов поведения людей в конфликте интересов К. Томас считает применимой двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими в которой является кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в ситуацию, и напористость, для которой характерен акцент на собственных интересах.

Выделяется пять способов регулирования конфликтов, обозначенные в соответствии с двумя основополагающими измерениями (кооперация и напористость):

• • 1. Соперничество — стремление добиться своих интересов в ущерб другому.
    2. Приспособление — принесение в жертву собственных интересов ради другого.
    3. Компромисс — соглашение на основе взаимных уступок; предложение варианта, снимающего возникшее противоречие.
    4. Избегание — отсутствие стремления к кооперации и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.
    5. Сотрудничество — участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

В этом тесте К.Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов 12 суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар. Сотрудникам предлагалось выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Ответы на вопросы заносятся в бланк.

3.2 Анализ результатов

Из 20 опрошенных сотрудников 6 человек оказались миролюбивыми личностями, избегающих конфликтов любыми способами.

У них проявлялась заниженная самооценка, неуверенность в себе. Они были пассивны в поведении, не считали, что их интересы кому-то могут быть важны. Им было легче уступить другому, чем спорить и что-то доказывать. Тип поведения «Приспособление».

2 человека проявили агрессивное поведение. Конфликты с их участием, конечно, не могут носить конструктивный характер, к тому же своим поведением они пытались провоцировать конфликтную ситуацию, которую можно было спокойно избежать. Тип поведения «Соперничество». Они были уверены, что конфликты можно решить лишь, победив оппонента и выиграть спор.

Большая часть сотрудников (12 человек) находят общий язык в коллективе, практически не проявляли агрессивного поведения. Здесь присутствует и самоуверенность, и чувство собственного достоинства, но в тоже время проявляется уважение к другим сотрудникам фирмы. Тип поведения «Сотрудничество».

Таким образом, по результатам тестов, можно сказать, что атмосфера в коллективе хорошая. Больше половины сотрудников обладают адекватной реакцией на конфликтные ситуации и осознанно стремятся к их избеганию. В случае возникновения ситуации разногласий 85% из них улаживается по средством утверждений: «Я стараюсь уладить вопрос, учитывая не только свои интересы, но и другого человека». Модель поведения «Сотрудничество» - самая оптимальная модель поведения, которая должна присутствовать в каждом коллективе, она направлена на глобальное решение возникнувших вопросов, а не на то, чтобы просто уладить конфликт. Если решать проблему так, больше она не будет возникать поскольку и той и другой стороне конфликта будет хорошо. Сотрудники, имеющие повышенную агрессивность – составляют 10% от коллектива, но я считаю, что это нормальный процентный показатель от всего количества сотрудников. Из этого следует, что начальник теперь имеет развёрнутую картину поведения своих сотрудников в конфликтной ситуации.

Вывод

Так как весь трудовой процесс происходит в организации где конфликтные ситуации неизбежны, то конфликты могу являться важным рычагом внешнего воздействия на поведения сотрудников. Понимание механизма действия конфликтов поможет правильно действовать в его разрешении и не даст эмоциям даст вверх над разумом. Конфликт может быть деструктивным, что приводит к снижению личной удовлетворённости, эффективности организации. Но, также, конфликт может быть конструктивным. Роль конфликтов зависит от того, насколько эффективно им управляют. Для того нужно знать причины его возникновения, типы, эффективные методы его разрешения. Важно понимать, что значения конфликтов повышают культуру общения, делая жизнь людей более спокойной и устойчивой к психологическому аспекту.

Библиография

1) Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

2) Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.

3) Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

4) ВачуговаД.Д.. Основы менеджмента2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа. — . 2005.- 376с.

5) Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

6) Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.

7) Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.

8) Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

9) Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с.

10) Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.

11) Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.

12) Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

13) Ключников. А.В. Основы Менеджмента: учеб. пособие / А.В Ключников Российская международная академия туризма 2010г.- 172с.

14) Короткова Э.М. Антикризисное управление. Государственный Университет Управления. Москва ИНФРА-М2003. - 152с.

15) Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

16) Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с.

17) Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с.

18) Светлов, В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент. СПб.: Питер. 2004. - 352 с.

19) Светлов, В.А. Управление конфликтом. Новые технологии принятия решений в конфликтных ситуациях. СПб.: Росток. 2003. - 352 с.

20) Светлов, В.А. Современное введение в конфликтологию. М.: Нобель. пресс. 2013. - 252 с.

21) Светлов В.А. Классификация стратегий поведения в конфликте К. Томаса и Р. Килменна и единая теория конфликта Светлов В.А 2014. Санкт-Петербург, Московский пр., 40с

22) Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с

Приложение

«Тест Ассингера. Диагностика агрессивности личности»

продолжение таблицы

продолжение таблицы

окончание таблицы

(Таблица 1)

«Источник: https://hr-portal.ru/tool/test-assingera-diagnostika-agressivnosti-lichnosti»

Ключ к тесту Ассингера

(Таблица 2)

«Источник: https://hr-portal.ru/tool/test-assingera-diagnostika-agressivnosti-lichnosti»

(Таблица 3 Шкала «Уход от тестирования»)

«Источник: https://hr-portal.ru/tool/test-assingera-diagnostika-agressivnosti-lichnosti»

(Таблица 4)

«Источник: https://hr-portal.ru/tool/test-assingera-diagnostika-agressivnosti-lichnosti»

(Таблица 5)

«Источник: http://gc-pmss.ru/files/pdf2017/diagnostika_konfliktnosti.pdf»

(Таблица 5 «Обработка и интерпретация результатов)

«Источник: http://gc-pmss.ru/files/pdf2017/diagnostika_konfliktnosti.pdf»

Продолжение таблицы

(Таблица 6 Тест Томаса: Поведение в конфликте)

«Источник: https://hr-portal.ru/tool/test-tomasa-povedenie-v-konflikte»

Продолжение таблицы

(Таблица 6 Тест Томаса: Ключ)

«Источник: https://hr-portal.ru/tool/test-tomasa-povedenie-v-konflikte»

(Таблица 7 Тест Томаса: Обработка)

«Источник: https://hr-portal.ru/tool/test-tomasa-povedenie-v-konflikte»

1. Лютенс Ф. Организационное поведение. – М.: ИНФРА-М, 1999. Конфликты и их роль развитии организации стр 12. https://helpiks.org/6-81900.html ↑

2. Ключников. А.В. Основы Менеджмента: учеб. пособие / А.В Ключников Российская международная академия туризма 2010. Глава 13 ст. 148(Дата обращения 1.12.18)

   https://ozlib.com/812658/turizm/upravlenie_konfliktami(Дата обращения 1.12.18) ↑

3. Короткова Э.М. Антикризисное управление. Государственный Университет Управления. Москва ИНФРА-М2003

   Часть четвёртая. Глава 15.3. http://uchebnik-online.com/125/26.html (Дата обращения 1.12.18) ↑

4. Классификация стратегий поведения в конфликте К. Томаса и Р. Килменна и единая теория конфликта Светлов В.А 2014. Санкт-Петербург, Московский пр., ст. 10 (Дата обращения 31.12.18) ↑

5. ВачуговаД.Д.. Основы менеджмента2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа. — . 2005. Пар 4,ст. 199

   https://lib.sale/pravo-grajdanskoe-uchebnik/strategiya-taktika-razresheniya.html (Дата обращения 01.12.18) ↑

6. Управление персоналом, Теория и практика, Веснин В.Р., 2009. Глава 7.8. Управленческие конфликты ст. 39 (Дата обращения 03.12.18) ↑

7. Шрайбер Н. Ю. Организационное поведение и управление персоналом. 2003г. Блок 3.4. Страница 67

   https://refdb.ru/look/1864246-p7.html (Дата обращения 01.12.18) ↑

8. WikipediaКонфликт (Психология) https://ru.wikipedia.org/wiki/Конфликт_(психология) (Дата обращения 03.12.18) ↑

9. АшировД.А.. Организационное поведение: учеб. - М. : ТК Велби, Изд-во Проспект,.. 2006

   Глава 5.3. ст. 63(Дата обращения 10.12.18) ↑