Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (АО «Севастопольский Морской Банк»)

Содержание:

Введение

Конфликт имеет много понятий и определений. Конфликты могут быть скрытыми и явными, но их основная причина – это отсутствие согласия: когда существующие противоречия и разногласия нарушают нормальное отношение между людьми, препятствуя достижению поставленных целей. Чтобы преодолеть разногласия, люди вступают в конфликтные отношения, делая всё, чтобы была принята их точка зрения, соответственно мешая другой стороне делать тоже самое, т.е. конфликт есть отсутствие согласия в результате наличия разных взглядов, мнений, позиций, точек зрений, интересов в производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведению в конфликте, надо знать что такое конфликты и как люди приходят к согласию.

Целью данной работы является исследование теоретических основ конфликтной ситуации, проведение анализа конфликтной ситуации в организации и разработка рекомендаций по разрешению и профилактике конфликта.

1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Определение и характеристика конфликта

Приступая к исследуемой теме курсовой работы - управление поведением в конфликтных ситуациях, первоочередным шагом является определение сущности конфликта. "Конфликт - столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт приносит не только вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу."[1]

"Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других." "Конфликт представляет собой стихийно возникающее противостояние между различными сторонами, поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей."[2]

Анализ экономической литературы, показывает, что все существующие многообразные определения конфликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения. Понятие "конфликт" является синонимом следующих понятий:

- спор, соперничество — дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;

- единоборство — вооруженный конфликт;

- борьба — столкновение индивидуальных соперников;

- скандал — публичное столкновение или шумная ссора.

В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования являются: интересы; цели; права; отсутствие баланса между правами и ответственностью. Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Но тем не менее в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы. Обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить (иногда из солидарности). Но в большинстве случаев он старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.

Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его инициаторами, другие, имея интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное. Конфликты могут разыгрываться внутри одной личности (психологические), а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные). Социальные конфликты могут возникать между:

- персоналом (например, рабочими и менеджерами);

- группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);

- структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой — банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);

1.2 Конфликт как процесс

Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов. На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определённые интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта. Противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт, - конфликтная ситуация. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами. Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создашь или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта. "Предмет конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения, которого стороны вступают в борьбу."[3] Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к столкновению. Оно может быть целенаправленно спровоцировано вили произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображении сторон. Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта. Третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда.

Конфликтные действия могут принимать следующие формы:

- бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);

- саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);

- травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);

- словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);

- массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д. Четвертая фаза - окончание конфликта.

Результатом конфликта могут быть:

1) Перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.);

2) Распад или обновление коллектива;

3) Кадровые перестановки;

4) Поиск "козла отпущения" (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).

1.3 Типы конфликтов

Существуют четыре основных типов конфликта в организации: внутри личностный; межличностный; между личностью и группой; межгрупповой. Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязать его задержаться на работе. Или: начальник цеха дал мастеру указание выпустить определенное количество деталей, а технический руководитель в то же самое время — произвести технический осмотр оборудования. Причиной первого конфликта является рассогласование личных потребностей и требований производства, а второго - нарушение принципа единоначалия. Межличностный конфликт. Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне. Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией. По направлености кофликты можно разделить на: реалистическими (предметными) или нереалистическими (беспредметными). Предметные конфликты направлены на распределение между участниками конфликта каких-либо преимуществ и направлены на достижение конкретного результата, в нереалистических – конфликт становится не средством достижения конкретного результата, а самоцелью. Начавшись как реалистический, конфликт может превратиться в нереалистический.

1.4 Причины возникновения конфликтов

Для того чтобы наилучшим образом преодолевать конфликтные ситуации необходимо рассмотреть природу их возникновения. Выделяют следующие причины возникновения конфликтных ситуаций в организации:

- Скудные или ограниченные ресурсы. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение - люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

- Разделение на отделы и специализация (различия в целях). Разделение организации на отделы является необходимым условием ее успешной работы. Но это также является и источников возникновения конфликтов. Каждый отдел, занимаясь своим делом, в то же время связан со многими другими. Некоторые подразделения (администрация, финансовый отдел, отдел кадров, маркетинг) связаны со всеми прочими и сбой в работе каждого из них приводит к затруднениям в остальных. Это становится причиной многих конфликтных ситуаций. Кроме того, сосредотачиваясь на решении сугубо специальных задач, отдел уделяет меньше внимания взаимодействию между подразделениями. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты – эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

- Взаимозависимая природа видов деятельности. Каждая организация на рынке связана с множеством других: поставщиками сырья и комплектующих, покупателями продукциями, инвесторами и многими другими. Особенно важной представляется это связь для организаций, продукция которых является лишь одним элементом в какой-либо цепочке производства. При сбоях хотя бы в одном элементе этой цепочки, нарушается весь процесс, а значит, конфликты неизбежны.

- Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Конфликт ролей. Каждый человек выполняет в организации какую-то роль, а чаще всего даже несколько. Если он не вполне четко представляет, какие обязанности предполагает принятая им роль, то его поведение может стать источником конфликтов. С другой стороны, различные роли одного и того же человека могут конфликтовать друг с другом. Так, например, руководитель какого-либо проекта является для своих подчиненных контролирующим лицом и в то же время - коллегой. Если такая двойственная природа должности ими не осознается, то конфликт почти наверняка обеспечен.

- Нарушение территории. Этот источник конфликта глубоко психологичен. Каждый человек склонен к созданию собственной территории

и ее ревностному охранению. Это выражается в оформлении рабочего места различными аксессуарами, принесенными из дома, фотографиями, декоративными растениями. Если территория вдруг нарушается "чужаком", это становится причиной конфликта.

- Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть, как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

- Изменения окружающей обстановки. Изменения всегда вызывают в людях чувство сопротивления. Это совершенно естественно. Поэтому любые попытки менеджеров внести в структуру организации какие-либо изменения могут спровоцировать возникновение конфликтов.

1.5 Последствия конфликтов на деятельность организации

Положительные стороны конфликта:

  1. Конфликт помогает устранить застой и благоприятствует определенному движению вперед.
  2. Конфликт — это исправление взаимодействия, где формируются новые отношения, путём полного отрицания старых отношений;
  3. Конфликт помогает выплеснуть агрессивные эмоции, проходит внутренняя напряженность,
  4. Конфликт — способ самоутверждения личности, где необходима поддержания своего статуса в группе (Обществе\коллективе)
  5. Исследование показало, что у конфликтных личностей есть необходимый уровень напряжённости, для творчества.
  6. Межгрупповые конфликты могут способствовать групповой интеграции, росту сплоченности, солидарности группы;
  7. При решениях конфликтов, чаше всего приходится кооперироваться, тем самым добавляя общие силы участников группы для решения данной конфликтной ситуации, тем самым вовлекая членов группы в их общую жизнь.

Признаки деструктивного конфликта:

  1. Эскалация и быстрое распространение конфликта. Вовлечение других лиц. Даже если по итогу конфликт продолжает, а все поводы его ликвидированы, но за это время сам конфликт стал независимым от первых причин.
  2. Агрессивное поведение действующих лиц конфликта.
  3. Малоэффективные или конкурентные отношения в группе.
  4. Недостаток взаимопонимания и стремления к синергии.
  5. Понятие о сопернике, как о враге. Его точки зрения – как плохой, а о своей позиции – только как о хорошей.
  6. Завершение отношений с оппонентом.
  7. Уверенность, что полная победа в конфликте гораздо эффективнее, чем решение реальных проблем
  8. Чувство обиды, неудовлетворенность, плохое настроение.

2. Стратегии и методы разрешения конфликтов в организации

Как правило очень трудно найти грамотный способ разрешения конфликта и выяснить его основную причину. Любой человек заинтересован в быстром преодолении конфликта и минимизации его последствий. Решение может быть достигнуто стараниями участников не только конфликта, но и при участии третьей стороны.

Рассмотрим три модели поведения участников конфликта:

- деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;

- конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

- конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.

2.1 Исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна:[4]

1. Наиболее типичным является стиль конкуренции, т.е. стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

2. Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях: Обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью; Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; Возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

3. Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие: Важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; Предмет разногласия не важен для одного из участников; Добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения; У участника недостаточно шансов для победы. Следует также помнить, что при этом стиле в результате "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти "взрыв".

4. Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

1) Считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;

2) Знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

3) Обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт

4) Хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

5) Считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

6) Когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п. Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например к агрессии против посторонних лиц.

5. Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

1) Если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

2) Основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

3) Существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

4) Необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность. 6

6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, непроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом. Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может. Но чаще конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими. Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

7. "Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера."[5] Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. "Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии[6]." Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям. Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля. Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

2.2 Ролевые конфликты

Определенную сложность создает выявление и управление ролевым конфликтом, который возникает прежде всего в том случае, когда личность в организации получает несовместимые команды относительно соответствующего поведения.

«Роль – это то, что должен делать индивид для того, чтобы подтверждать свое право на какое-либо определенное положение в организации. Роль включает в себя отношения и ценности, а также характерные типы поведения. В организациях каждой должности соответствует определенная деятельность, которая определяет собой роль этой должности с точки зрения организации."[7]

Организация разрабатывает функциональные обязанности, которые определяют деятельность человека, занимающего данную должность, и связь этой должности с другими должностями в организации. Как формальные (административные и оперативные), так и неформальные (по интересам и на основе дружбы) группы могут не иметь письменно установленных правил, но все же правила соблюдаются членами группы. Таким образом, имеются установленные статус иерархий и соответствующие роли, которые, являясь официальными или неофициальными, составляют неотъемлемую часть организации.

Каждый человек выполняет множественные роли, т.е. выполняемые одновременно, так как индивид занимает определенное место в различных организациях и группах. У каждой роли есть очертание, т.е. индивидуальные ожидания определенного поведения от человека в какой-либо определенной роли, поскольку большинство групп имеют собственные ожидания от роли. Для индивида, играющего многие различные роли, каждая из которых имеет сложные очертания, характерна предельная сложность индивидуального поведения. Многочисленные роли и очертания роли представляют собой многочисленные концепции. Важность той или иной концепции определяется возможными трудностями той или иной специфической роли, особенно в организационных очертаниях. Это может часто приводить к противоречиям роли индивида.

Различные индивиды различно воспринимают поведение, связанное с ролью. В организационной структуре точность восприятия роли может иметь определенное влияние на деятельность. Но в организации может быть три различных восприятия одной и той же роли, которые могут очень сильно не совпадать и еще сильнее увеличивать возможность противоречия роли:

Восприятие организаций - положение, которое занимает индивид в организации, представляет собой сумму организационно определенных ролей личности, включающую в себя служебную инстанцию, связанную с занимаемым положением, власть, функции и обязанности этого положения, но все эти роли, как это определяется организацией, относятся к положению, а не к какой-либо личности;

Восприятие группы - восприятие роли развивается, что связывает индивидов с различными как формальными, так и неформальными группами, к которым они принадлежат, но с течением времени ожидания изменяются и могут совпадать или не совпадать с восприятием роли организацией;

Восприятие индивида - любой индивид, который занимает определенное положение в организации или группе, четко воспринимает свою роль, на его восприятие оказывают влияние его прошлое и социальная принадлежность, так как они влияют на основные ценности и отношения, с которыми индивид приходит в организацию, и на восприятие своей роли. В результате наличия многочисленных ролей и очертания ролей индивид может столкнуться со сложной ситуацией, когда его деятельность в одной роли мешает деятельности в других ролях. В качестве члена группы индивид испытывает сильнейшее давление отказаться от своего "я" и обязательств перед собой в обмен на внутри-групповую лояльность. Когда это происходит, индивид сталкивается с ситуацией, которая известна как ролевой конфликт.

Основные проблемы поведения личности в группах связаны с множественностью ролей и трудностями их совмещения при исполнении, что и приводит к ролевым конфликтам. Поэтому рассмотрим основные типы конфликтов, связанные с ролями личности в группе.

"Личностно-ролевой конфликт - конфликт между личностью и ролью. Он происходит тогда, когда требование исполнить роль угрожает базовым ценностям, потребностям личности. Например: когда от дисциплинированного работника ожидают нарушения трудового графика дисциплины или отдельных правил безопасности труда." [8]

Внутриролевой конфликт. Роль, которую исполняет индивид, нередко представляет собой противоречивую систему, либо реально, либо в восприятии индивида. В первом случае причиной внутриролевого конфликта являются плохо продуманные и неясные должностные инструкции, во втором - недопонимание их со стороны самого работника в силу его слабой компетенции.

Поскольку достаточно трудно четко отделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их содержанию, обсуждаемый тип конфликта близок следующему типу.

Межролевой конфликт. Исполняя некоторые роли, индивид пытается соответствовать ожиданиям одних членов группы, но при этом вынужден нарушить ожидания других членов той же группы. То есть степень "ожидаемости" поведения данного индивида неодинакова для всех участников группы. В этом положении "между двух огней" часто оказываются члены недостаточно сплоченных групп и работники, совмещающие в одном лице различные организационные статусы.

Ролевые конфликты серьезно влияют на поведение индивидов в группе и их трудовые потенции, вызывая стресс. Менеджеру необходимо иметь начальные преставления об этих явлениях и вовремя принимать меры по устранению их причин.

2.3 Поведения и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае.

"Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение." [9]

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

- в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;

- ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

- хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

- не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

- быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

- выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

- быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

- решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

- если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

3. Описание, анализ и рекомендация конфликтной ситуации возникшей в банке АО «Севастопольский Морской Банк»

3.1 Полное описание ситуации

Работник банка АО «Севастопольский Морской Банк» принес документ на подпись заместителю директора. Секретарь отказалась передавать бумаги на подпись, так как документ был оформлен с отступлениями от требований Инструкции по делопроизводству. Тогда работник банка принял решение, пойти напрямую и передать бумаги непосредственно в руки заместителю директора. Документ был подписан и передан в отдел документации для отправки, где он попал в руки к старшему инспектору. Старший инспектор отказался обрабатывать документ, вызвал работника и попросил исправить документ в соответствии с Инструкцией. Работник отказался, объяснив это тем, что если документ был подписан заместителем директора, то его можно отправить и так. В начинающийся конфликт вмешался начальник отдела документационного обеспечения управления и поддержал старшего инспектора. Связавшись с секретарем и выяснив, как документ смог попасть на подпись к руководителю, начальник отдела документационного обеспечения настоял на том, чтобы изменить работнику документ, что и было сделано.
После этого работник опять пытался отдать на подпись документы заместителю директора, избегая секретаря. Он объяснил это тем, что: "Она сильно придирается к мелочам и задерживает продвижение важных документов". Работник постоянно передавал их лично в руки на совещаниях, на улице и т.п. Руководитель брал эти документы, и не читая складывал их на стол к остальным документам по другой теме, это приводило к потере этих бумаг. Через некоторое время от филиалов банка и организаций, сотрудничающих с отделом, где работал сотрудник, стали приходить многочисленные жалобы на то, что перестали отвечать на их запросы и предложения. Секретарь не могла дать никаких сведений по данному поводу, так как ничего не знала о пропавших документах. Начальник отдела документационного обеспечения был вынужден обратиться к директору.

После того, как была прояснена ситуация, сотруднику был объявлен строгий выговор, и генеральный директор был вынужден перевести его в другой филиал банка. Заместитель также получил строгий выговор.

3.2 Анализ конфликтной ситуации

3.2.1 Типология конфликта.

- Для лиц, вовлеченных в ситуацию, конфликт является межличностным (Секретарь – работник), затем он перерастает в конфликт типа личность – группа (работник– секретарь, начальник отдела документационного обеспечения, старший инспектор). После чего возникает новый межорганизационный конфликт типа группа – группа (Банк и его филиалы, компании-партнеры). По направленности взаимодействия конфликт является смешанным, так как одна из сторон включает участников разных уровней иерархии организации. По степени укоренённости конфликт можно классифицировать как структурный, потому что противоречие элементов заложено в самой системе. Таким противоречием является существующая Инструкция по делопроизводству, за соблюдением которой следят секретарь, старший инспектор и начальник отдела документационного обеспечения, в то время как для сотрудника выполнения её требований, которое отнимает много времени, становится затруднительным. По характеру причин конфликт можно определить, как статусно-ролевой и структурный, так как каждая сторона стремится выполнять свои обязанности наиболее эффективно и правильно: работник –делает документы в срок, что не всегда позволяет учитывать все правила оформления, а секретарь, старший инспектор, начальник отдела документационного обеспечения – контролировать соблюдение требований инструкции. Таким образом, противоречие возникает из-за неграмотно составленной инструкции по делопроизводству. Межорганизационный конфликт по характеру причин является информационным, поскольку возникает из-за утерянной информации. По наглядности конфликт трансформируется из скрытого в открытый, когда для разрешения привлекается начальник, осуществляющий необходимые действия по разрешению конфликта.

3.2.2. Структура конфликта.

Изначально конфликт носил межличностный характер. Субъектами данного конфликта стали секретарь заместителя генерального директора и работник, оба они являются субъектами нулевого ранга. В обязанности секретаря входит проверка правильность составления и оформления документов, и он не может принимать документы, оформленные неверно. А из-за того, что работник отказывается безукоризненно выполнять все нормы, возникает конфликтная ситуация. Затем межличностный конфликт перерастает в конфликт между личностью и группой. Позицию секретаря поддерживают старший инспектор и начальник отдела документационного обеспечения управления. При этом начальник обеспечения находится в первом, то есть в более высоком ранге, чем сотрудник банка, поскольку он курирует деятельность всех секретарей директора. В конечном счёте, конфликт становится межорганизационным, поскольку в него втягиваются организации и филиалы, которые работали с отделом, где работает сотрудник банка. Второстепенными участниками конфликта являются заместитель директора и сам директор. Заместитель директора становится пособником, т.е. своими действиями он способствует развитию данной конфликтной ситуации. Судьей становится начальник, который принимает окончательное решение о переводе работника в один из филиалов банка, а также объявлении строгих выговоров ему и заместителю. Можно выделить несколько причин данного конфликта. Первой причиной стало разное отношение субъектов к оформлению документа. В обязанности секретаря, старшего инспектора и начальника отдела документационного обеспечения входит осуществление контроля за правильным оформлением документов в соответствии с нормами Инструкции по делопроизводству. Работнику же необходимо сделать документы в срок, поэтому он не считает обязательным выполнить все требования Инструкции, поскольку это может занимать достаточно много времени. Таким образом, обнаруживается несовершенство существующей инструкции, а также правил ее применения сотрудниками организации. Другой причиной конфликта стало нарушение исполнителем правил документооборота в организации, который передавал неверно оформленные документы на подпись руководителю, минуя секретаря. Именно это привело к утере важной информации. Причиной возникшего межорганизационного конфликта стал факт утери, а также несвоевременной передачи информации филиалам и организациям-партнерам в ответ на их запросы. Объектом конфликтной ситуации является соблюдение правил оформления документов. Данный объект физически неделим, поскольку в организации не может существовать нескольких инструкций, содержащих правила оформления документов. Соблюдение данных правил важно всем сторонам, поскольку документ, оформленный не по правилам - не будет иметь юридической силы. Это, в свою очередь, будет препятствовать нормальному функционированию отдела, а также организации в целом. Объект доступен обеим сторонам: одна сторона обязана соблюдать данные правила, другая следит за их соблюдением. Объектом межорганизационного конфликта стала утерянная информация. Данный конфликт можно определить как неадекватно понятый. Очевидно, что объективная конфликтная ситуация существует, и стороны воспринимают ситуацию как конфликтную, однако сотрудник подменяет реальный объект излишней требовательностью секретаря к оформлению документов, что, по его мнению, только задерживает важные документы. Со стороны секретаря, старшего инспектора и начальника документационного обеспечения объект понят адекватно.

3.2.3. Динамика конфликта

- Предконфликтная ситуация. На данной стадии конфликт не осознается сторонами, однако возникают уже все основные элементы, образующие структуру конфликта, его причины и главные участники. Во-первых, есть две стороны, между которыми могут возникнуть любые противоречия. В данном случае одна сторона представлена сотрудником банка, в обязанности которого входит оформление документов; другая сторона – секретарем заместителя директора, старшим инспектором и начальником отдела документационного обеспечения, кто осуществляет за контроль над соблюдением правил инструкции. Во-вторых, причина конфликта так же существовала ранее. Ею стало создание Инструкции по делопроизводству, требования которой оказались слишком объёмными, на их соблюдение у работника могло уходить слишком много времени.

- Инцидент. Инцидентом в конфликтной ситуации стал отказ секретаря принять от работника неверно по требованиям инструкции оформленный документ. Это обратимый инцидент, поскольку конфликт мог разрешиться, если бы работник банка внес необходимые изменения. Но этого не случилось.

- Конструктивная стадия. На данной стадии в конфликт вовлекается новый участник, старший инспектор. Однако конфликт остается легко разрешимым. Старший инспектор старается найти компромисс с сотрудником банка, предлагая ему исправить документ соответствующие изменения. Но работник отказывается выполнить его рекомендацию, мотивировав это тем, что документ уже подписан заместителем генерального директора, то есть лицом старшим по должности. Таким образом, начинается деструктивная стадия конфликтной ситуации.

- Деструктивная стадия. Первая фаза – «трата ресурсов». В конфликт втягивается начальник отдела личность более высокого ранга, чем работник банка. Он обязывает исполнителя внести изменения в документ. Таким образом, обе стороны используют тактику соперничества. Однако на этом конфликт не исчерпан. Вторая фаза – «окопная война». Работник продолжает передавать документы заместителю генерального директора, минуя секретаря. Это приводит к началу нового конфликта между структурным подразделением, где работает сотрудник банка, и филиалами и организациями, сотрудничающими с ним.

- Разрешение конфликта. Конфликт урегулируется третьей стороной –директором, путем применения административных санкций к исполнителю, а также к пособнику, заместителю директора. Сотрудник, получив строгий выговор, переводится в филиал организации. Заместителю так же объявляется строгий выговор. Таким образом, при разрешении конфликта была использована технология посредничества, при которой посредник был приглашен и введен в курс конфликтной ситуации одной из сторон для воздействия на вторую. Данное разрешение конфликта можно считать частичным, поскольку прекращается лишь внешнее конфликтное поведение сторон, истинная же причина конфликта (несовершенство Инструкции по делопроизводству) устранена не была. Таким образом, конфликт может повториться с другими действующими лицами.

3.3 Рекомендации по разрешению и профилактике конфликта.

Поскольку конфликт был разрешен частично путем применения строгих санкций к одной из сторон, следует устранить объективную причину конфликта. В данном случае конфликт можно было предупредить такими мерами как:

- Во-первых, включение в приложения к Инструкции по делопроизводству образцов оформления основных видов документов, что позволило бы сократить время подготовки документов исполнителем.

- Во-вторых, издание руководством организации указа об обязательном выполнении требований Инструкции всеми сотрудниками организации, что не будет позволять игнорировать правила оформления.

- В-третьих, следовало включить в Инструкцию пункт об обязательном соблюдении сотрудниками иерархии документооборота в организации. 

Нужно отметить, что исключить возникновение конфликтов невозможно и не нужно, так как часто они бывают полезны для организации. Конфликты помогают найти скрытые недоработки в деятельности самой организации. Грамотное разрешение конфликта, принятие соответствующих мер позволяют не только избежать последующих столкновений, но и повысить эффективность работы сотрудника, отдела и даже организации. 

Данный конфликт является конструктивным, поскольку он позволил обнаружить слабые стороны организации. В рассматриваемой ситуации разработка новой Инструкции по делопроизводству позволит не только избежать конфликтов сотрудниками, не желающими грамотно оформлять документы, но и ускорить процесс составления самих документов, что естественным образом приведет к более качественной и быстрой работе в организации. 

Вывод

Так как весь трудовой процесс происходит в организации где конфликтные ситуации неизбежны, то конфликты могу являться важным рычагом внешнего воздействия на поведения сотрудников. Понимание механизма действия конфликтов поможет правильно действовать в его разрешении и не даст эмоциям даст вверх над разумом. Конфликт может быть деструктивным, что приводит к снижению личной удовлетворённости, эффективности организации. Но, также, конфликт может быть конструктивным. Роль конфликтов зависит от того, насколько эффективно им управляют. Для того нужно знать причины его возникновения, типы, эффективные методы его разрешения. Важно понимать, что значения конфликтов повышают культуру общения, делая жизнь людей более спокойной и устойчивой к психологическому аспекту.

Библиография

1) Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

2) Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.

3) Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

4) Вачугова Д.Д.. Основы менеджмента2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа. — . 2005.- 376с.

5) Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

6) Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.

7) Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.

8) Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

9) Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с.

10) Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.

11) Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.

12) Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

13) Ключников. А.В. Основы Менеджмента: учеб. пособие / А.В Ключников Российская международная академия туризма 2010г.- 172с.

14) Короткова Э.М. Антикризисное управление. Государственный Университет Управления. Москва ИНФРА-М2003. - 152с.

15) Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

16) Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с.

17) Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с.

18) Светлов, В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент. СПб.: Питер. 2004. - 352 с.

19) Светлов, В.А. Управление конфликтом. Новые технологии принятия решений в конфликтных ситуациях. СПб.: Росток. 2003. - 352 с.

20) Светлов, В.А. Современное введение в конфликтологию. М.: Нобель. пресс. 2013. - 252 с.

21) Светлов В.А. Классификация стратегий поведения в конфликте К. Томаса и Р. Килменна и единая теория конфликта Светлов В.А 2014. Санкт-Петербург, Московский пр., 40с

22) Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с

  1. Лютенс Ф. Организационное поведение. – М.: ИНФРА-М, 1999. Конфликты и их роль развитии организации стр 12. https://helpiks.org/6-81900.html ↑

  2. Ключников. А.В. Основы Менеджмента: учеб. пособие / А.В Ключников Российская международная академия туризма 2010. Глава 13 ст. 148 (Дата обращения 1.12.18)

    https://ozlib.com/812658/turizm/upravlenie_konfliktami (Дата обращения 1.12.18) ↑

  3. Короткова Э.М. Антикризисное управление. Государственный Университет Управления. Москва ИНФРА-М2003

    Часть четвёртая. Глава 15.3. http://uchebnik-online.com/125/26.html (Дата обращения 1.12.18) ↑

  4. Классификация стратегий поведения в конфликте К. Томаса и Р. Килменна и единая теория конфликта Светлов В.А 2014. Санкт-Петербург, Московский пр., ст. 10 (Дата обращения 31.12.18) ↑

  5. Вачугова Д.Д.. Основы менеджмента2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа. — . 2005. Пар 4,ст. 199

    https://lib.sale/pravo-grajdanskoe-uchebnik/strategiya-taktika-razresheniya.html (Дата обращения 01.12.18) ↑

  6. Управление персоналом, Теория и практика, Веснин В.Р., 2009. Глава 7.8. Управленческие конфликты ст. 39 (Дата обращения 03.12.18) ↑

  7. Шрайбер Н. Ю. Организационное поведение и управление персоналом. 2003г. Блок 3.4. Страница 67

    https://refdb.ru/look/1864246-p7.html (Дата обращения 01.12.18) ↑

  8. Wikipedia Конфликт (Психология) https://ru.wikipedia.org/wiki/Конфликт_(психология) (Дата обращения 03.12.18) ↑

  9. Аширов Д.А.. Организационное поведение: учеб. - М. : ТК Велби, Изд-во Проспект,.. 2006

    Глава 5.3. ст. 63(Дата обращения 10.12.18) ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК