Лидер и лидерство, его влияние, а также методы воздействия лидера на коллектив

Содержание:

Введение

Тема лидерства занимает центральное место во многих сферах человеческой жизни. По разным определениям, лидерство - это способность человека влиять и управлять. Для большинства людей лидер - это прежде всего человек, который всегда смотрит только вперед, направляет людей и ведет их к определенной цели.

Лидерство - это способность заставить кого-то делать то, что он тоже хочет делать. В современном мире лидеру полезно иметь ряд важных навыков: не только видеть цели и ставить их, но и обладать способностью видеть. Видеть - это своего рода сверхцель, способность заглядывать в далекое будущее. Будущее, которое лидер начинает формировать здесь и сейчас. Видение-выход за пределы нашей системы.

Лидер должен уметь отвечать на эти вопросы. Любой известный лидер в истории обладает даром предвидения. Например, Уолт Дисней, создавший индустрию развлечений, дал хороший старт развитию анимационного и развлекательного бизнеса на десятилетия вперед. Генри Форд, который дал новый импульс развитию машиностроения и ввел идею конвейерного производства, или Циолковский, основоположник теории реактивного движения и межпланетных сообщений, один из теоретиков авиации и воздухоплавания, основоположник космонавтики. Лидер способен формировать события, основываясь на своем видении, и в то же время являться заводилой для других людей, для которых эти события становятся значимыми.

Актуальность данной курсовой работы заключается в том, что лидерство является неотъемлемой частью любой сферы человеческой жизни, и значение лидерства в современном мире возрастает. Почти каждый человек в своей жизни, находящийся в коллективе, так или иначе сталкивается с этой проблемой.

Целью данной курсовой работы является изучение понятия лидер и лидерство, его влияние, а также методы воздействия лидера на коллектив.

1. Психологические приемы влияния лидера. Возможности и ограничения их использования в организации

1.1. Понятие лидера. Принципы лидера. Роль лидера в организации

Лидер - это человек, обладающий такими качествами, как внимательность, коммуникабельность, целеустремленность, широкий кругозор, ответственность и настойчивость. Эти базовые качества помогают руководителю влиять на членов команды и, благодаря этому влиянию, эффективно и своевременно выполнять все поставленные организацией цели. Также хотелось бы отметить, что лидер-это прежде всего интересный человек, который может зажечь и заставить людей следовать своей идее. [10, с. 5]

Внимательный лидер всегда задает вопросы в первую очередь самому себе. Он ищет лучшие решения для выполнения поставленных задач. Он делает простые задачи из сложных, а выполнимые-из невозможных.

Принципы лидерства: непрерывное саморазвитие. Быть хорошим лидером значит стараться оставаться на вершине волны и быть впереди всех перед лицом быстрых перемен, происходящих вокруг вас. Хороший лидер постоянно совершенствуется и работает как над развитием своих личных качеств, так и над направлением своего движения, в котором он ведет свой народ

Знание своих возможностей. Это один из самых важных принципов лидерства, который требует от тех, кто хочет руководить людьми, ставить перед собой и своей организацией или сообществом цели, которых они могут достичь.

Власть - это только средство. Хороший лидер не упивается властью; он не стремится возвыситься над другими людьми и получить те возможности, которые дает ему власть над другими. Он руководит людьми на добровольной основе и не навязывает им свою власть. Достижение общей цели-вот что движет ими, власть для них-всего лишь инструмент, с помощью которого они умело управляют общими ресурсами [1, c. 84].

Мягкость в обращении. Лидер добр, возможно, даже мягок, но за его мягкостью скрывается огромная сила, которая позволяет ему оставаться настойчивым и достигать своих целей. Нет никакой необходимости в каких-либо угрозах или агрессии, особенно в цивилизованном обществе.

Знание подкрепляется опытом. Если вы хотите стать хорошими лидерами, то этот принцип должен стать для вас одним из главных, так как лидер знает, как управлять другими людьми и знает, как и какие задачи должны быть распределены между его подчиненными, чтобы привести компанию к успеху.

Ответственный подход. Если кто-то из последователей не справился со своей задачей, лидер берет на себя ответственность за эту неудачу, -ведь он недостаточно хорошо понимал способности своего подчиненного. Если неудача случайна, лидер берет на себя ответственность за нее. Он еще не рассчитал вероятность неудачи. Лидер несет ответственность за весь механизм и за каждую деталь, и это делает его эффективным лидером.

Своевременность и обоснованность принимаемых решений. Независимо от того, какое решение принимает хороший руководитель, оно всегда оказывается обоснованным и своевременным, основанным на глубоком расчете максимально возможного количества вариантов действий и последствий, к которым они могут привести. Хороший лидер строит отличные планы.

Пример для подражания. Следуя этому принципу, лидер старается быть достойным примером для своих подчиненных, человеком, на которого они хотят походить, который заставляет других людей хотеть быть лучше, чем они уже есть.

Знание психологии. Чтобы иметь возможность эффективно управлять другими людьми, лидер должен знать, чего от них ожидать и когда, каковы их возможности и как их можно мотивировать или помочь им реализовать свой потенциал. Вот почему знание человеческой психологии является основным принципом лидерства.

Забота о благополучии людей. Коллектив должен работать как слаженный механизм, а для этого просто необходимо, чтобы каждая деталь этого механизма была в хорошем настроении и хорошем самочувствии. А это значит, что нам нужно создать для них благоприятные условия.

Общее видение. Для того чтобы гребное судно достигло своей цели, гребцам не нужно знать, куда они идут и зачем, достаточно того, что об этом знает капитан. Однако знание целей путешествия может мотивировать гребцов и помочь им проявить больше усердия.

Развитие знаний и навыков подчиненных. Ваши сотрудники - это не только части машины, но и часть большого живого организма, называемого вашей компанией. И если вы хотите развивать это тело, вам просто нужно сделать так, чтобы каждая его часть развивалась вместе с ним, получала новые навыки и знания, совершенствовала инструменты и подходы к работе.

Ответственность подчиненных. Не только руководитель должен нести ответственность за ошибки своих сотрудников, но и сами сотрудники, как профессионалы, должны подходить к своей работе максимально ответственно, стараясь избежать ошибок из-за невнимательности или излишней самоуверенности, соблюдая сроки и делая все своевременно.

Управление общими ресурсами. Мало знать свою работу и уметь мотивировать своих подчиненных, но вам также нужно знать всю компанию, чтобы иметь полное представление о том, как работа каждого отдельного сотрудника влияет на работу всей компании.

Развитие командного духа. Корпоративные мероприятия, конкурсы и другие совместные мероприятия должны стать регулярной практикой в компании, чтобы она могла стать успешной. Именно на совместных мероприятиях развивается командный дух, повышается мотивация и последовательность действий сотрудников.

Роли, характерные для лидеров.

В процессе эволюции лидерства произошли фундаментальные качественные изменения в роли лидера. Каждое изменение означает смещение акцентов в поведении.

Первое направление изменения роли лидера: от разработки стратегии до творческого изображения. Разработка стратегии уже давно считается ключевой функцией менеджмента. Сегодня менеджеры сосредотачиваются на разработке видения будущего развития организаций, а не на планировании стратегии их развития. Проблема не в том, что эта стратегия больше не нужна, а в том, что ее уже недостаточно.

Для того чтобы задействовать интеллектуальный потенциал сотрудников в развитии организации, менеджерам необходимо наполнить этот процесс смыслом. Видение раскрывает смысл функционирования и развития компании, разделяемый сотрудниками, и дает ответ на вопрос о том, как мы хотим быть восприняты людьми, чьи мнения важны для нас. Декларация видения предполагает благородную цель и высокие ценности, достойные каждого сотрудника и руководителя. Видение организации позволяет сотрудникам идентифицировать себя с организацией, ее целями и ценностями, которыми они могут гордиться и которым они привержены [11, c. 74].

Видение-это привлекательный образ будущего, идея, которая придает смысл и осмысленность повседневной деятельности, переменам, вдохновляет энтузиазм и побуждает людей к действию.

Процесс, ведущий к видению, может быть очень долгим, сложным и плохо предсказуемым. Видение-это эмоциональный, интуитивный и творческий процесс. Однако в его структуре есть как минимум четыре стадии:

- оценка имеющихся ресурсов с вопросами: Какой смысл будет сообщаться деятельности организации, в каком направлении она будет развивать свою деятельность, на какие рынки она ориентирована, какие ценности целесообразно проносить в массы;

- идентификация реальности путем ответов на вопросы: какие личности могут быть названы среди тех, кто заинтересован в развитии организации;

- определение контекста видения, задавая следующие вопросы: какие процессы в будущем могут повлиять на видение и каковы сценарии для будущего;

- формулирование видения.

Второе направление изменения роли лидера: от стратега к рассказчику. Стратеги выстраивают свою линию поведения как "производственные командиры" - через приказы, планы и программы, содержащие действия по реализации выбранной стратегии. Такое поведение подразумевает иное поведение лидера. Рассказчики, как правило, стимулируют и притягивают. Для того чтобы перейти от стратегии к видению, лидеры должны перестать опережать события и используя методы прямого управления научиться быть умелыми рассказчиками.

Понятие "сказочник" не должно ассоциироваться с образами сказок. Концепция лидера как рассказчика является одним из ключевых элементов современного лидерства, так как в ее основе лежит особый стиль достижения эффективности в отчетности о бизнесе, деятельности организации, лидерстве, результатах и т.д. Другими словами, современный лидер не владеет искусством формулирования приказов, но обладает совершенным мастерством рассказывания историй. Содержательные истории могут объединять, мотивировать, вдохновлять и сплачивать единомышленников, чтобы поддержать видение, которое осветило лидера.

Значимыми историями являются:

- повествование о самых важных вопросах, которые характеризуют личностный, социальный и нравственный выбор лидера (личностные качества, отношение к людям, этическое поведение);

- повествование, отражающие черты, воплощенные в лидере, которые характерны для модели поведения лидера;

- повествование, рассказанные лидерами, должны привлекать внимание людей. Истории должны содержать информацию, затрагивающую не только интересы руководства, но и сотрудников (к примеру новые системы оплаты труда, стандарты работы, страхование).

-повествование должны быть понятны всем сотрудникам, т. е. учитывать их должности, компетенции, возраст, пол и т.д.;

Повествование в форме так же важны, как и содержание. Лидеры должны овладеть искусством рассказывать свои истории, вовлекать слушателей в обсуждение и диалог, а также использовать эмоции и личную энергию, чтобы “излучать то самое волнение" по поводу планов, которые они преподносят.

1.2. План и исполнение. Умение грамотно расставить задачи

В середине ХХ века ученые Кеннет Бланшар и Пол Херси разработали метод правильной постановки задач подчиненным и назвали его "ситуационным лидерством".

Они обнаружили, что у менеджеров есть два типа поведения: директивное, когда даются четкие инструкции и сроки, и поддерживающее, когда подчиненного хвалят и заботятся о нем. На практике эти типы смешиваются в разных пропорциях и образуют 4 стиля управления:

Руководящий стиль управления. Он почти полностью основан на поведении лица, принимающего решение. Менеджер говорит вам, что делать, как это делать, какие инструменты использовать и когда это делать. Он подходит для управления новичками, так как точная информация для них гораздо важнее слов поддержки.

Директивный стиль управления. Директивное поведение уступает вспомогательному поведению. Управляйте теми, кто имеет начальные навыки и хочет расти в своей профессии. Руководитель проводит встречи с четкими инструкциями, но в то же время поощряет исполнителей держать руки поднятыми при первых же трудностях.

Поддерживающий стиль управления. Управлять теми, кто знает свое дело. При назначении задач руководитель консультируется с подчиненными и помогает им принимать решения.

Делегирующий стиль управления. Здесь менеджер частично выдает директивы и частично поддерживает их. Он определяет только цель и сроки исполнения и дает исполнителю полную свободу действий. Поэтому такой стиль подходит при работе с компетентными сотрудниками, которые уже знают, что делать.

Некоторые люди становятся ленивыми, если не видят мотивации. Поэтому при постановке задач таким подчиненным необходимо обеспечить им дополнительную мотивацию. Некоторые из них плохи из-за принципа, а не из-за лени. Например, они не слишком стараются, зная, что все равно не получат за это премию. Опрос помогает собрать мнения сотрудников о том, что вызывает у них дискомфорт. Итоги будут подведены на общем собрании руководства компании. Все вместе обсуждают проблемы и способы их решения, а затем руководитель раздает инструкции: кто что делает, чтобы исправить ситуацию и на какой срок. Это в значительной степени помогает собрать мнения сотрудников о том, что вызывает у них дискомфорт. Для того, чтобы выполнить задачи качественно и в срок необходим постоянный контроль над ситуацией.

Существуют программы, которые помогут вам достичь этого. В MS Outlook есть функции, которые: отправляют уведомления менеджерам с напоминаниями о запланированных звонках, встречах и задачах. В результате менеджеру не приходится следить за своей работой каждый час, а сами менеджеры не забывают о задачах, что заставляет их работать более продуктивно. Все "задержки" автоматически переносятся в соответствующий список и окрашиваются в красный цвет, что позволяет менеджеру немедленно отреагировать и принять меры, не затягивая срок еще больше. Если менеджер задерживает задачу на длительное время, система "увидит" ее и раскрасит индикатор выполнения с зеленого на желтый или красный. Менеджер заметит это и сможет влиять на движение дел. Это позволяет помочь сотруднику с заданием вовремя и не нарушать сроки выполнения, а также выявить ленивого человека.

Сотрудники бывают разные, и менеджеры разные, поэтому вы должны строить свою работу по-другому. Выберите соответствующие методы управления, реализуйте программы поддержки и держите все в компании под контролем.

Когда вы держите все под контролем, возможность риска минимальна. Но даже этот минимум хороший лидер обязан предусмотреть.
Для этого, в начале каждого дня лидер должен прописывать план действий, а в конце каждого дня подводить итоги и в процентном соотношении оценивать собственную работу, дабы увидеть собственную эффективность.

1.3. Тактика и контроль. Искусство управления подчиненными

Независимо от того, как сильно вы хотите дать задание сотруднику и забыть о нем на некоторое время, вы все равно должны контролировать его. В противном случае вы рискуете получить законченную работу в самый последний момент в назначенную дату, да и еще сделанную не так, как вам хотелось бы.

Возникают ситуации, когда время до публикации уже ограничено, и вам придется все исправлять и переделывать самостоятельно.

Существуют различные методы контроля выполнения задач:

1. Не позволяйте всему идти своим чередом. Время от времени спрашивайте, на каком этапе работы сейчас находится исполнитель, все ли понятно и есть ли какие-то вопросы. Будьте всегда на связи.

2. Если возникает ситуация, когда сотрудник нарушает установленный срок, потратьте время на поиск нового подрядчика. Выясните причину. Это может быть форс-мажор. В любом случае, если ситуация возникает впервые, не спешите.

3. В случае плохой работы поговорите с сотрудником. Укажите на ошибки и еще раз объясните, что вам нужно. Дайте человеку возможность исправить свои недостатки.

4.Применяйте систему штрафов, если подрядчик нарушает условия или выполняет свою работу плохо. Возможно, потеря в денежном выражении заставит его подойти к работе более ответственно. Если это не поможет, то остается принять крайние меры-искать нового сотрудника.

5.Чтобы сотрудникам было проще следить за выполнением заданий, вы можете использовать календарь, где будете составлять план, отмечать сроки выполнения и статус заданий: новые, неполные, пересмотренные или просроченные. Об этом подробно рассказано выше.

Все нужно выполнять по частям.

Контроль - это сравнение плана с реальным положением дел. Мониторинг выявляет даже небольшие отклонения от запланированных результатов и действий людей и дает возможность изменить ситуацию.

Существуют следующие типы элементов управления:

1. Предварительный. Она выполняется менеджером до фактического начала работы от имени клиента. Предварительный контроль применяется с учетом людских, материальных и финансовых ресурсов. Другими словами, прежде чем выдавать заказ на выполнение работ, руководитель должен убедиться, что у исполнителя есть ресурсы для его выполнения.

2. Концептуальный . Заключается он в следующем:

- знает ли исполнитель, что у него есть задание;

– как исполнитель понял проблему;

– и как именно он это сделает.

Этот вид контроля осуществляется помощником лидера, причем сразу же после озвучивания задачи. Цель задачи состоит в том, чтобы убедиться, что исполнитель понимает суть задачи и что она будет выполнена вовремя. На этом этапе задача ассистента заключается в том, чтобы привлечь внимание исполнителя к наличию заказа, срокам и приоритетности выполнения задания, а также убедиться в том, что заказ принят. В этом случае помощнику необходимо "выделить" срочные и важные задачи, например, следующим образом: "прошу обратить ваше внимание на то, что приказ является важным и срочным!". Эта волшебная фраза, произнесенная вовремя, поможет избежать многих недоразумений и непростительной потери времени – недопустимо пускать процесс сортировки задач по приоритетности на самотек, ведь мнение исполнителей не всегда совпадает с мнением руководителя. Не забывайте: то, что очевидно для вас, может быть не очевидным для других людей.

Промежуточный вид контроля- управление технологическим процессом. Цель состоит в том, чтобы оценить текущий процесс деятельности: как выполняется работа, что уже сделано и какие трудности возникли. Этот вид контроля осуществляется помощником, когда работа уже ведется, но задача еще не завершена. Контрольная задача заключается в своевременном выявлении отклонений, возникающих при выполнении работ, и информировании о них руководителя с целью внесения возможных корректировок в установленные параметры. Управление основано на обратной связи.

Контроль за результатом. Используется для оценки того, будет ли поставленная цель достигнута к указанному сроку.

Фактически полученные результаты сравниваются с ранее установленными. Хотя на данном этапе уже слишком поздно вмешиваться, этот контроль необходим. Он показывает результаты, достигнутые исполнителями, выявляет упущения и недостатки в работе. Помогает вам извлечь уроки на будущее. Обычно на этом этапе менеджер и помощник работают вместе, поскольку квалификация помощника может оказаться недостаточной для определения полноты и правильности выполнения поставленной задачи.

Как лидер может гарантировать, что порученная им работа будет выполнена?

Для того чтобы поручения были выполнены, нужен комплексный подход к задаче. Система контроля исполнения задачи будет работать в соответствии со следующими принципами:

1) высокий приоритет со стороны руководства. Руководитель должен продемонстрировать, что строгое соблюдение его инструкций важно для него и компании.

2) совместное обсуждение подходов к решению проблемы. Для того чтобы учесть все риски и рассмотреть вопрос комплексно, необходимо задействовать всех участников процесса: менеджера, который отдает приказы, помощника, который их контролирует, и менеджеров, которые будут непосредственно отвечать за исполнение. Соглашения должны в первую очередь касаться способов получения информации о порядке и сроках исполнения задачи, формате отчета об исполнении задачи, порядке отсрочки исполнения задачи, а также подходов к вознаграждению или наказанию в случае неисполнения задачи. Руководитель также должен информировать подчиненных о полномочиях помощника по контролю за исполнением приказов (если вы новый человек в команде и еще не заработали авторитет, спросите об этом своего руководителя самостоятельно).

3) информирование всех сотрудников компании о внедрении системы контроля исполнения задач. Необходимо обеспечить прозрачность подходов, то есть правила должны быть представлены в локальном нормативном документе компании.

4) последовательность и регулярность. Служебная дисциплина повысится, если сотрудники будут уверены, что каждая задача записана, что каждая задача учтена, что ни одна из них не будет пропущена или забыта, и что невыполнение инструкций руководства неизбежно будет наказано. Вы должны немедленно рассмотреть процедуру уведомления, поскольку задачи могут быть априори невозможны к исполнению или иметь веские причины для их несвоевременного выполнения. Каждый такой случай должен рассматриваться индивидуально. Отчасти так оно и есть. В чем заключается роль помощника? Помощник - это тот же сотрудник, который должен сказать начальнику, что проблема существует, она несет в себе определенные риски, которые вы стараетесь держать "в курсе" (и как выясняется, во многом благодаря вашим личным качествам), но недостаток рано или поздно дает о себе знать, и это вас беспокоит [9, c. 3].

Главное – не забудьте сказать, что у вас есть конкретное предложение по организации системы управления (то есть это должна быть не просто проблема, поданная на блюдечке с голубой каемочкой, а проблема и ее решения).

Даже если вы новый сотрудник компании, не бойтесь обращаться к менеджеру с таким предложением. Если до сих пор в вашей компании не произошло ничего фатального из-за невыполненного/просроченного / неучтенного заказа, ваш менеджер все равно не проигнорирует ваше предложение. Пожалуй, во всей компании нет никого более заинтересованного в решении этой проблемы.[8, c. 222].

1.4. Ошибки в управлении. Способы избежать этих ошибок

В бизнесе все меняется очень быстро, и высшие менеджеры и их подчиненные должны быть очень гибкими и уметь работать в состоянии неопределенности. Но иногда высшие менеджеры сами подливают масла в огонь - они постоянно меняют условия труда, генерируют массу идей и распределяют задачи, которые забываются уже через пару часов. Естественно, когда сотрудники многократно выполняют то, что просто складывается в таблицу - это ужасно демотивирует.

Вопреки мнению многих руководителей, сотрудники нуждаются не только в материальном стимулировании. Очень часто они идут в компанию за опытом и хотят развиваться - получать новые задачи. Но им либо не дают интересных проектов, либо "душат" контролем во время их реализации.

До сих пор многие лидеры управляют своим бизнесом используя в своей работе манипуляции, интриги, сплетни. Это очень эмоционально изматывает сотрудников. Такое использование это частая ошибка руководителя, пытающегося создать свою команду.

К сожалению, многим руководителям все еще не хватает гибкости. Они верят, что их мнение - это абсолютная истина. Однако подход "я босс , а ты дурак" убивает интерес к работе и вовлеченность. А компаниям нужны занятые сотрудники, которые заинтересованы в результатах своего бизнеса и смотрят на свои обязанности более широко, чем написано в должностной инструкции.

Очень частая обратная связь от сотрудников: "я не знаю, что мой менеджер думает о моей работе". Это типичная ошибка, которую допускают лидеры групп, которые либо ругают своих подчиненных, либо просто молчат и даже не замечают серьезных успехов. Но в бизнесе, как и в повседневной жизни, должно действовать правило: задание выполнено-спасибо. В любом случае руководитель несет ответственность за действия подчиненных. Однако многие руководители боятся этой ответственности. Как же это проявляется? Новые идеи сотрудников либо отвергаются, либо руководитель не дает прямого одобрения, получается, что в данном случае руководитель участвует в успехе, и только сотрудник несет ответственность за неудачи. Примеры, я думаю, здесь излишни - многие лично сталкивались с этим. Что же делать во всех подобных ситуациях? К сожалению, пока не будет кадрового дефицита, этих высших менеджеров будет достаточно, и они будут управлять именно так. Но когда бизнес накроет этот самый кадровый голод или в компании наступит кризис, то этим менеджерам придется осваивать управленческие навыки, лидерские качества и умение работать с разными поколениями сотрудников.

Самый важный фактор, который убивает мотивацию персонала, - это неоправданные ожидания. Они могут быть самыми разными: по зарплате, по должностным обязанностям и графику работы, по подходам к управлению и т.д.

Некоторые начинающие менеджеры хотят сразу получить полный список конкретных примеров мотивации и описания "как это работает", чтобы они могли просто выбирать решения, основанные на баллах. Но полного списка нет и быть не может! Она сводится к бесконечной череде моментов, которые люди считают важными для себя в своей работе - вплоть до марки автомобилей в корпоративном автопарке. И как только менеджеры намеренно или неосознанно нарушают эти ожидания, они подрывают доверие сотрудника к себе и к компании, а также создают для сотрудника ситуацию неопределенности. Каждый из нас побывал в "подвешенном состоянии" и знает, как это неприятно. Как говорится, иногда лучше иметь ужасный конец, чем ужас без конца.

Не буду говорить о случаях бесстыдного обмана - это, конечно, из ряда вон выходящее. Чаще всего ситуация выглядит так: при приеме на работу менеджер, без подробных объяснений, озвучивает уровень заработной платы за вакантную должность на самом высоком уровне - например, для опытного сотрудника, или в течение сезона, или когда все показатели соблюдены и все доплаты, надбавки и бонусы суммируются. И кандидат рассчитывает, что это будет его средний заработок. Результат предсказуем: первая полная зарплата оказывается значительно ниже ожидаемой. Обычно это выглядит так: владелец/директор или руководитель подразделения хочет перемен. Для этого он нанимает специалиста, ставит перед ним амбициозные цели, дает ему должность, зарплату - все, что требуется. Человек приходит и сталкивается не только с ожидаемым сопротивлением и недоверием, но и с полным отсутствием рычагов воздействия на ситуацию.

На любые вопросы, касающиеся окончательной цели работы он слышит, что это не его дело. И в той же приблизительно форме, одно за другим, отпадают все его предложения. Есть несколько возможных исходов: либо сотрудник уходит по собственному желанию, либо его назначают ответственным за провал всего и увольняют, либо он "оказывается" при исполнении обычных функций.

Лидер, который не понимает всех деталей процесса - как дирижер оркестра, который не знает нотной записи. Вы должны знать, как все работает, и в деталях. Подчиненные всегда бегут к начальству с вопросами. И как это сделать здесь, и что делать здесь, и так далее. Босс должен отвечать на большинство рабочих вопросов моментально, а не думая полдня, консультируясь с коллегами и следя за интернетом.

Недаром в советское время режиссеров поднимали со дна. Именно так человек проходит весь путь от служащего до старшего менеджера. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи перед подчиненными.

Каждый второй менеджер попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше для своих сотрудников. Да и кто может с этим поспорить? Но вы то здесь не для этого! Ваша задача-руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер должен звонить клиентам, а водитель должен рулить. И если в вашей компании, все наоборот, то вы получите вот что: либо всю работу скинут на вас, либо сотрудники будут ждать вашего прихода и ничего не делать без вас; вам не будет хватать времени ни на что, потому что вам придется контролировать абсолютно всех и в итоге вы потеряете власть над своими подчиненными.

Простое человеческое желание быть ближе к команде может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе они сядут на шею. Человеческая природа такова, что как только сотрудники почувствуют, что вы “свой”, они почему-то будут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не слишком усердствовать на работе, и они ничего за это не получат.

Если вы станете главой новой команды, это будет проще. Нет никаких эмоциональных связей с сотрудниками-стройте отношения с нуля, как считаете нужным. Если вас повысят-поставят во главе тех, с кем вы вчера обедали,-это будет гораздо сложнее. Вам придется заново строить ваши отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Начальник должен уметь наказывать и миловать. Бормотун, который не может наказать виновного сотрудника, - плохой менеджер. Это часть нашей работы: наказывать нарушителей, штрафовать их и лишать премий. К сожалению, нет места без негативной мотивации. В противном случае эффект будет таким же, как и в предыдущем абзаце: команда расслабится и будет работать хуже. Это часть воспитательной работы-так же, как и с детьми.

Кроме того, нельзя быть мягким с подрядчиками, банками, арендодателями и так далее. Одним из главных качеств крутого топ-менеджера является умение вести жесткие деловые переговоры без ущерба для интересов компании. Торгуйтесь о снижении арендной платы до последнего. Получайте скидки от поставщиков и не соглашайтесь с базовыми ценами. Применяйте штрафные санкции для подрядчиков, если они сделали что-то не так.

” Мы всегда так делали " - это самое худшее, что может сказать менеджер. Непрерывное и быстрое развитие является залогом успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются практически каждый день. Те, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет инновации, получают конкурентные преимущества.

Поэтому менеджер должен тренировать себя и прокачивать своих сотрудников. Все новые методы работы немедленно внедряются в бизнес. Или хотя бы попытаться. Лучше делать и жалеть, чем не делать и не жалеть. Я попробовал один, но это не сработало - мы попробуем другой. А если вы работаете по старинке и не развиваетесь - рано или поздно вас обойдут конкуренты. Скорее раньше, чем позже.

Модель “я босс, а ты дурак " - это проигрышная модель. Но многие менеджеры так не думают и изо всех сил используют авторитарный стиль общения. Или же они думают, что если прислушаются к мнению своих подчиненных и сделают так, как они предлагают, то это пошатнет их авторитет.

Проконсультируйтесь с сотрудниками по вопросам, в которых вы сомневаетесь. Особенно с опытными людьми. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них есть свежий взгляд на вещи-это помогает вам увидеть то, что вы давно перестали замечать. Это только добавит уважения команде. Подчиненные будут знать, что их начальник-это не упрямая овца, которая принимает решения не потому, что она лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь этим. Многие люди настолько привыкли к консультациям, что уже не могут сами принимать решения. Отсюда и следующая ошибка.

Все совершают ошибки. Есть много причин, по которым лидеры совершают ошибки. На неудачу может повлиять экономическая ситуация, неподходящее время, стечение обстоятельств и другие факторы. Однако лидер может избежать некоторых неприятных ситуаций, если он не совершает самых распространенных ошибок. Часто бывает так, что на неудачу влияет не один фактор. Есть несколько факторов, которых вы должны стараться избегать в своем бизнесе.

Неспособность построить коммуникацию - это самая распространенная проблема, которая вызывает сбои. Лидер - это человек, который эффективно управляет людьми и координирует общую деятельность. Поэтому лидер должен уметь находить общий язык с разными людьми. Нежелание учиться этому - самый серьезный недостаток, который может быть у лидера. Это должно быть исправлено. Команда должна иметь полное понимание друг друга, тогда можно добиться эффективного результата. Если окружение лидера не понимает или неправильно понимает его, работа не будет выполнена так, как задумал лидер. Слабый лидер также не имеет авторитета среди своего окружения, потому что он не умеет слушать людей. Это тоже серьезная ошибка. Умение слушать, слышать и конструктивно воспринимать критику - это качества, которые характеризуют настоящего лидера. Лидер, который видит критику как конфликтную ситуацию, который не готов изменить себя, чтобы устранить критику, - это не лидер. Чаще всего неспособность адекватно реагировать на конструктивные предложения менеджеров низшего звена связана со страхом, что неуверенный в себе руководитель потеряет свою должность. Неспособность адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам лидер должен быстро и легко адаптироваться к новым тенденциям, тем самым подавая конструктивный пример своим подчиненным.

Неспособность адаптироваться к окружающей среде-это серьезная ошибка, которая ведет к провалу и неудаче. Чаще всего неуверенный в себе менеджер говорит: "Меня не интересует то, что произошло. Все должно идти по заранее установленному плану. Я не изменю своего решения.- Жизненные обстоятельства меняются очень быстро, а иногда и неожиданно. Настоящий лидер знает, как идти в ногу со временем. Даже если какой-то информации ему не хватает, он знает, как получить ее в кратчайшие сроки. Это помогает ему эффективно управлять. Лидер умеет слушать, когда ему предлагают более рациональное и современное решение.

Синдром под названием: « Я- собственник». Это вполне естественно, что лидер хочет признания и уважения. Но среди лидеров есть люди, для которых сосредоточенность на собственной личности становится важнее достижения поставленных целей. Такие люди часто просто забывают об окружающих их людях, за которых они несут ответственность. Эти лидеры становятся неэффективными, потому что они сосредоточены на получении собственных выгод и обеспечении собственного благополучия. Лидер должен уметь работать в команде. Он всегда должен быть "на поле", а не довольствоваться инструкциями с "трибуны". Лидер-одиночка, и рано или поздно он терпит поражение. Очень важно, чтобы лидер не выталкивал себя наружу. Скромность украшает, в том числе и лидеров. Настоящий лидер берет на себя ответственность за неудачи и делится успехом со всеми. Тогда подчиненные чувствуют, что они все в одной команде, и готовы приложить гораздо больше усилий для достижения общих целей [7, c. 200].

Многие лидеры очень боятся ошибиться и принять неверные решения. Это часто приводит к тому, что руководитель просто перестает принимать решения, чтобы избежать ответственности. Однако это самый быстрый способ перестать быть лидером. Каждая ошибка должна восприниматься лидером как опыт, который учит чему-то новому и не позволяет совершать ошибки в будущем. Эффективный лидер может принять ошибку, не преувеличивая ее значения, и сделать правильные выводы, которые помогут ему справиться в будущем. Способность воспринимать ошибку как переживание играет положительную роль. Слабый человек теряется и перестает адекватно реагировать на проблему. Это не характерно для настоящих лидеров.

Неспособность оправиться от неудачи умение справляться с ошибками и выходить из сложных ситуаций с высоко поднятой головой-это очень важное качество лидера. Лидер учится на ошибках, воспринимая их как подготовительную площадку для последующих достижений. Если вы каждый раз расстраиваетесь, пьете успокоительные и боитесь отвечать на телефонные звонки, то вряд ли сможете руководить людьми. Самое главное-научиться позитивно реагировать на неудачу. Негатив, плохое настроение и разочарование, которые руководитель проявляет к своим подчиненным, передаются каждому из членов всей команды, что делает невозможным дальнейшее достижение поставленной цели. Ошибка не так важна, как реакция на нее. Умение извлечь позитив из ошибки-это важный атрибут, необходимый лидеру [3, c. 254].

Поскольку лидер должен нести ответственность как за успех, так и за неудачу, он может подсознательно винить себя в своих ошибках. Это разрушительные мысли. Ни при каких обстоятельствах лидер не должен винить себя. Чувство вины быстро разрушает уверенность человека в том, что он может быть лидером. За чувством вины следует наказание. Чувство вины неизбежно приводит к неуверенности в правильности принимаемых решений. Эта неуверенность будет передаваться каждому из членов команды, что создаст неприятную ситуацию, когда люди не будут чувствовать надежности своего лидера, соответственно, они начнут сомневаться в правильности своих действий. Лидер должен уметь принимать ошибки.

Одержимость быстрыми решениями часто приводит к тому, что лидеры пытаются найти ответы до того, как они полностью поймут саму проблему. Вечная суета и поиск молниеносных решений просто не позволяют нам понять суть явлений и выяснить, почему они происходят. Большинство лидеров начинали свою карьеру с высокой производительности. Их хвалили за способность знать все и всегда поощряли думать быстрее других. Как только лидер получает руководящую должность, он автоматически воспринимается как человек, который решает все проблемы. Однако даже самые известные и талантливые лидеры не могут знать всего. И даже если они могут решить любую проблему, почему бы не вдохновить членов команды на профессиональный рост и не позволить им участвовать в поиске решений?

Считаю, что если руководитель бизнеса немного отступит, то тем самым он позволит своим подчиненным справиться с некоторыми проблемами, другими словами, вам не нужно пытаться решить все за всех. Да, лидер должен быть привлечен к ответственности. Но вам не нужно доминировать во всех отраслях: пусть ваша команда поможет вам, и вы будете удивлены результатом.

2. Практическая часть. Разбор рабочей ситуации в отделении банка

2.1. Анализ ситуации. Составление плана действий

Ситуация понятна – вам нужно стать лидером и привести компанию к хорошим показателям в работе. Мы имеем негативное отношение кассиров к собственной персоне. Чтобы решить эту проблему, для начала я бы взглянула на неё со стороны. Итак, самый грамотный и проверенный способ стать лучшим начальником, на мой взгляд - это временно стать подчиненным. Это делается для того, чтобы подчиненный мог, хотя бы временно, но почувствовать своё превосходство над руководителем, пока руководитель не теряя времени даром собирает информацию о своих подчиненных. Для настоящего лидера важно не то, как он выглядит в глазах своих подчиненных, а то, что подчиненные хорошо выполняют свою работу. Задача поставлена не из простых. Тем более ограничена по времени.[2, c. 40]. Все таки два месяца, на мой взгляд, это очень мало, для того чтобы не только влиться в коллектив, но и выполнить план. Итого план действий несложный.

Для начала выявляем неформального лидера в уже сложившемся коллективе. Далее выявляем слабые и сильные стороны всех сотрудников. Стараемся, по возможности расположить к себе коллектив. Поставить перед ними задачи, озвучить цели, а также грамотно проконтролировать исполнение, тем самым приведя компанию к успеху.

2.2. Метод кнута и пряника. Выявление слабых и сильных сторон подчиненных

Этот метод мотивации одновременно прост и сложен. Особенно сложно использовать его в рабочей команде, где у каждого сотрудника должен быть свой подход. Сейчас человек больше ориентирован на самореализацию и саморазвитие, поэтому если что-то не так, то никакая мотивация его не удержит.

В основном сотрудники делятся на 4 основных типа [5, c. 39]:

Любители денег. Сотрудники получают работу только потому, что компания платит им зарплату "прозрачно".

Энтузиаст. Человек идет на работу просто потому, что ему нравится определенная работа.

Идейный покровитель. Такой сотрудник предпочитает работать в слаженной, дружной команде и "за идею". А если за это еще и платят, то он просто счастлив (вы не поверите, но и такие люди встречаются).

Обыватели. Делают только то, что написано в трудовом договоре: не больше и не меньше. Работа для них сравнима со службой в армии. Благодаря этим особенностям, метод кнута и пряника для головы должен быть разным для всех. Например, представители первой группы покинут компанию с легким сердцем в тот же день, когда зарплата задерживается или оплата производится недостаточно прозрачно. Энтузиасты выполнят свою работу на 100%, они профессионалы своего дела, им важна не только зарплата, но и уважение и принятие их должным образом. Они не терпят авторитарного руководства ни в какой форме, и "кнут" против таких сотрудников должен висеть в дальнем и темном чулане. Наши сильные и слабые стороны играют большую роль в определении того, кто мы есть-как люди, как сотрудники и как лидеры. Они говорят нам, как нам решать, какой путь карьеры выбирать, какую роль мы должны играть и как мы должны выполнять эту роль. С точки зрения руководителя, выявление сильных и слабых сторон является "секретом" раскрытия потенциала каждого сотрудника и каждой команды. Эта информация позволяет менеджерам принимать более разумные решения о назначении задач, обеспечивать лучшую производительность и обзоры, а также гарантировать, что каждый сотрудник может расти и преуспевать. Однако выявить сильные и слабые стороны не так просто, как может показаться на первый взгляд. Они часто связаны, и сотрудники, не говоря уже о самих себе, обычно понятия не имеют, где наши истинные сильные и слабые стороны. Одна из самых важных задач лидера состоит в том, чтобы выявить эти сильные и слабые стороны и использовать эти знания для повышения производительности и взаимодействия.

2.3 Выявление лидера среди подчиненных. Налаживание контакта с ним

Существует несколько способов эффективного выявления сильных и слабых сторон вашего сотрудника.

Будьте прямолинейны, будьте реальны и покажите свою человеческую сторону.

Сотрудников часто спрашивают об их сильных и слабых сторонах во время проверки эффективности, но эти ответы редко бывают надежными. "Я ориентирован на результат, я начинаю сам" вряд ли является реальной силой, и они могут похвастаться сильными сторонами, которые им действительно не нужны, чтобы увеличить свои шансы на продвижение или какую-то награду. Как только вы покажете свою человеческую сторону вашим сотрудникам и заставите их преодолеть это препятствие, они, скорее всего, будут честны в том, где они преуспевают, а где борются [14, c. 128].

Помните, что вы должны отказаться от честности, чтобы получить ее обратно.

Открытый разговор под низким давлением о сильных и слабых сторонах, когда общаетесь в непринужденной обстановке, - отличный способ начать работу. Лидеры могут создать позитивную среду, сначала выразив свои сильные и слабые стороны, а затем пригласив сотрудника сделать это.

В конечном счете, цель состоит в том, чтобы подтолкнуть сотрудников, которые знают, в чем они хороши и над чем им еще нужно поработать. Менеджеры не должны уклоняться от этих разговоров или избегать их, и они также должны признавать честность сотрудников, даже когда они совершают ошибки. Поблагодарите сотрудников за риск, даже если они потерпят неудачу, и тогда вы сможете создать бесстрашную офисную культуру, где люди могут мыслить масштабно и бросать друг другу вызов. Когда вы выражаете благодарность за смелые, мужественные поступки, вы также поощряете людей признавать и делиться своими ошибками, чтобы каждый мог учиться на них. [4, c. 55].

Одной из отличительных особенностей эпохи социальных медиа является то, что почти каждый из сотрудников имеет доступные личные и профессиональные профили. Большинство корпоративных организаций имеют социальные сети, которые они используют для общения и совместной работы. Эти профили предоставляют золотую жилу информации об интересах, симпатиях и антипатиях сотрудников, их навыках, и опыте работы. Проницательный лидер может познакомиться с весомым количеством своих сотрудников на основе той информации, которой они делятся в своих профилях, и принять соответствующие решения.

Молчите, слушайте и наблюдайте.

Иногда самые трудные вещи, которые мы видим, находятся прямо перед нашими глазами. Когда вы работаете изо дня в день с людьми, часто бывает трудно увидеть их ясно. Вместо" силы" или "слабости" вы просто видите, что человек ведет себя нормально. Это может быть упущенная возможность. Если кто-то из вашей команды известен тем, что всегда находится в хорошем настроении и дружелюбен, он также может быть прирожденным дипломатом. Это сильный актив для менеджеров, когда они пытаются рассеять напряжение в команде, найти партнера для трудного сотрудника или сплотиться для новой инициативы. Кроме того, слабые стороны также могут быть не вполне очевидны [6, c. 187].

Сотрудник, который кажется спокойным, на самом деле может быть равнодушным, отстраненным или неуверенным в себе. Как менеджер, вы можете распознать разницу только в том случае, если видите, что они действуют по-другому в другой обстановке (например, за обедом). Менеджеры должны приложить дополнительные усилия, чтобы рассматривать каждого сотрудника как можно более объективно и в более широком контексте. Написание коротких заметок, описывающих, как ваши сотрудники действуют каждый день, может быть хорошим способом найти закономерности.

Определение лидера среди подчиненных. Устанавливание с ним контакта.

Наиболее точным способом определения лидера является социометрический тест. Но если нет возможности пригласить специалиста и провести тестирование, то проанализируйте его сами [13, c. 211]:

- кто из сотрудников чаще всего общается по вопросам, не связанным с бизнесом;

- к кому обращаются за профессиональной консультацией;

- кто озвучивает причины недовольства в коллективе;

- кто вносит новые предложения и идеи.

Конечно, при составлении планов, обсуждении нововведений один из подчиненных высказывал общее мнение, чаще других задавал вопросы или выступал в роли зачинщика спора. Присмотритесь повнимательнее к этому человеку и его поведению с коллегами.

Есть два стиля: конструктивный и деструктивный. В первом случае неформальный лидер генерирует идеи, организует рабочий процесс и мотивирует коллег, во втором — вносит разлад и создает конфликтные ситуации.

Очень важно наладить партнерские отношения с конструктивным человеком, потому что его деятельность приносит пользу как отделу, так и бизнесу. Разрушительное-это более сложная вещь, но его энергию также можно контролировать. Главное-распознать истинные мотивы лидерства: стремление к власти, стремление к самореализации. Когда вы поймете, что движет этим сотрудником, вы будете знать, что делать.

Есть несколько типов лидеров

Грамотный руководитель может как управлять подчиненными, так и выстраивать доверительные отношения с различными неформальными лидерами.

Эмоциональный и творческий лидер. Его идеи очень оригинальны. Такая неформальность может дать толчок энергии в команде и сдвинуть стереотипные подходы в сторону инноваций. Если он не находят поддержки или сталкиваются с критикой, они быстро сдаются, как и любой творческий человек.

Проконсультируйтесь с ним, когда бизнес нуждается в глотке свежего воздуха. Команда готова следовать за новаторами и реализовывать их идеи. Возможно, за такими нововведениями последует еще один виток успеха для компании. Этот тип получает удовлетворение от поиска и внедрения нового. Каждый мозговой штурм в вашей команде должен проводиться с участием и предпочтительно под руководством такого человека. Эмоциональные всплески в поведении этого человека помогут выявить проблемы в коллективе. Используйте этот сигнал, чтобы вовремя решить проблемы и нейтрализовать недовольство среди подчиненных.

Деловой и организованный лидер. Он готов четко планировать работу и координировать процессы. У него есть хорошо аргументированные ответы на все вопросы, поэтому он пользуется большим авторитетом в команде. А некоторые, возможно, даже боятся сухого характера координатора. Поручите организационную работу бизнес-лидеру — он будет рад это сделать.

Коммуникаторы. Лидеры, которые любят общаться. Это их главное преимущество – любовь к общению с людьми. Они могут найти подход к любому клиенту или сотруднику. Знают как, когда и кем можно манипулировать. Любят себя, однако также умеют слышать и слушать. Лидеру-коммуникатору нужен результат, и когда этот результат можно получить с помощью открытого и прямого взаимодействия, лидер-коммуникатор будет действовать прямо и открыто. Если более эффективно в конкретной ситуации действовать более скрытно, используя обходные пути, то лидер- коммуникатор пойдет обходными путями. Ничего личного – это просто эффективность. Лидер-коммуникатор готов к тому, что его партнер будет действовать так же, и подобные скрытые действия, хотя и по определению являются манипуляциями, так не квалифицируются. Просто это называется профессиональными приемами. В задачу лидера-коммуникатора входит быть искренним и расколоть наивного собеседника. Это не называется манипуляцией – это просто работа такая, разговорить и получить необходимую информацию. В бытовом общении люди просто общаются, не ставя конкретные цели, и не добиваясь заранее поставленных целей от собеседника.

2.4 Эффект Бенджамина Франклина. Превращение врагов в союзников. Достижение намеченной цели

Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем сложнее и опаснее становятся политические игры, в которых вам приходится участвовать. В крупных корпорациях идет серьезная борьба за влияние, в результате которой вы можете нажить себе врагов, которые могут помешать вам занять новую должность, продвигать ваши проекты и, возможно, вытеснить вас из компании.

Если вы находитесь в начале своего карьерного пути, вы также можете оказаться в беде. Что вы должны делать, если ваш непосредственный начальник или даже генеральный директор не любит вас — уволиться?

Не торопитесь: попробуйте использовать" эффект Бенджамина Франклина", чтобы подружиться с недоброжелателем.

Когда Франклин уже был хорошо известным и влиятельным членом законодательного собрания штата Пенсильвания, его сильно беспокоила враждебность коллеги-законодателя, чье имя не сохранилось в исторических документах. Этот человек был богат и хорошо образован. Франклин понимал, что вскоре он приобретет значительное влияние в правительстве США. Бенджамин не хотел видеть такого человека среди своих врагов и не хотел заискивать перед соперником, но вступать в прямую конфронтацию было рискованно. Тогда Франклин придумал более сложную технику.

Как коллекционер книг и основатель первой публичной библиотеки, Франклин приобрел репутацию человека с тонкими литературными вкусами. Зная, что в библиотеке соперника есть редкая книга, он послал ему письмо с просьбой одолжить ее [12, с. 19]. Противник был польщен и немедленно отослал ему запрашиваемую книгу. Франклин вернул её через неделю с благодарственной запиской.

На следующей сессии Палаты представителей этот человек подошел к Франклину и впервые заговорил с ним лично. С тех пор бывший враг был готов служить Франклину при любой возможности. Соперники стали близкими друзьями.

Наши убеждения – это фундамент, на котором строится вся наша жизнь. Реальность, в которой мы живём находится в нашей голове. Что внутри, то и снаружи. Наши убеждения рождают мыслеформы, которые формируют те или иные события в нашей жизни, создавая саму жизнь [15, с. 174].

Человек так устроен, что он думает и разговаривает мыслеформами. Если вы услышите слово - птица, то мысленно у вас перед глазами всплывет именно птица, а не что-либо другое. Стоит отметить, что любой, кто услышит нарисует именно свою птицу, которая будет не похожа ни на какую другую. Таким образом мы своими мыслеформами и строим свою жизнь. Наши внутренние убеждения целиком и полностью влияют на наше отношение к себе, на наш успех, отношения с людьми, карьеру и т.д.
Многие наши убеждения неактуальны в наше время, некоторые просто устарели, а некоторые несут откровенный вред, не позволяя достигать желаемого. Мы сами подкрепляем их своей верой, потому что, человек усиливает то, во что он верит.

Если вы считаете необходимым носить деловую одежду, чтобы выглядеть профессионально, или вы начинаете вести себя более строго и профессионально, когда надеваете деловую одежду?

Вы голосовали за демократов, потому что вы стоите за свободу слова, или вы стоите за нее, потому что вы голосовали за демократов?

Исследования подтверждают, что в обоих случаях правильный ответ-второй. Когда вы становитесь членом группы или последователем бренда, это влияет на ваше отношение и отношение более серьезно, чем ваше отношение влияет на ваш выбор.

Теория самовосприятия утверждает, что наши установки формируются путем наблюдения за собственным поведением и попыток найти в нем смысл, но без возможности определить первопричину. Вы пытаетесь взглянуть на ситуацию как на внешнего наблюдателя, понять свои собственные мотивы. Вы действуете как свидетель своих мыслей и формируете представления о себе, основываясь на этих наблюдениях.

Но почему вы чувствуете себя лучше по отношению к врагу после того, как сделали ему одолжение? Когда ваш мозг не может найти логическое, моральное или социально приемлемое объяснение вашим действиям, он придумывает объяснение, которое не задевает вашу самооценку. Проще говоря, вам нужно оправдание. Вы ведь не можете сделать ничего хорошего для плохого человека, не так ли? Поэтому в вашем сознании этот человек становится положительным героем. Мы должны помогать нашей семье, друзьям и тем, с кем мы согласны. Это означает, что данный человек должен попасть в одну из этих категорий.

Давным-давно был проведен эксперимент, в котором актеры играли роль ученого и секретаря, проводящего исследования. Испытуемые приходили в лабораторию с уверенностью, что они пройдут психологические тесты, за которые им заплатят. Актер в роли ученого пытался заставить испытуемых ненавидеть его, будучи грубым и требовательным во время тестов. Каждый испытуемый в конце получал немного денег. После проведения эксперимента испытуемым предлагалось заполнить анкету. В этот момент "ненавистный ученый" задержал треть людей и попросил вернуть деньги. Он сказал им, что заплатил за эксперимент из своего собственного кармана и будет им очень благодарен, так как исследовательский фонд иссякает. Все согласились. Другая треть вышла из комнаты и заполнила анкету перед актером, игравшим роль секретаря. Прежде чем они начали отвечать на вопросы, секретарь также попросил их пожертвовать свои доходы в исследовательский отдел, поскольку у них заканчивались деньги. И снова все согласились. Последняя треть ушла со своим выигрышем без всякой задержки. Истинным вопросом исследования было то, что испытуемые думали об актере-ученом после оказания ему услуги. В анкете спрашивалось, насколько им это понравилось-по шкале от 1 до 10.

В среднем те, кто ушел с деньгами, оценили его в 5,4 балла. Те, кто делал секретарю одолжение, давали ему 4.3. Те, кто помогал экспериментатору, давали ему 7.5. Это показывает, что эффект Бенджамина Франклина заставил их относиться к нему гораздо лучше, чем к двум другим группам.

У каждого из нас есть свой механизм самосохранения, свой адвокат, который обязан сохранять наше психологическое благополучие. Этот адвокат объясняет нашему мозгу мотивы наших действий и оправдывает нас. Если мы сделали кому-то что-то плохое, это означает только одно-это плохой человек, и это хорошо для него. Если вы сделали добро, то это хороший человек, вы не можете сделать добро плохому человеку.

Надеюсь, уже очевидно, как использовать эффект Бенджамина Франклина. Наши действия определяют то, во что мы верим, а не наоборот! Если кто-то выступает против вашего проекта или инициативы, попросите его об одолжении, и ваши отношения улучшатся. Конечно, никто не может гарантировать, что это сработает, но попробовать стоит.

С учетом нашей ситуации, когда высшее руководство поставило в жесткие рамки, считаю целесообразным использовать все методы, которые только мне известны.

Заключение

Проведенное в рамках данной курсовой работы исследование позволяет сформулировать ряд важных выводов:

Сущность феномена лидерства заключается в способности индивида влиять на отдельных людей и группы людей, с помощью которых достигаются поставленные перед ними цели. Соответственно, индивид, наделенный этой способностью и реализующий ее, является лидером, за которым следует группа. Менеджмент разработал три основных подхода к пониманию сущности лидерства: личностный подход, поведенческий подход и ситуационный подход. В рамках личностно-качественного подхода была предпринята попытка определить взаимосвязь между наличием специфических личностных качеств и эффективностью лидерства. Поведенческий подход породил классификацию стилей лидерского поведения у подчиненных -от автократического до либерального стиля. Сегодня ситуационный подход является перспективным. Он основан на принципиальном отказе от единственно правильного и эффективного стиля руководства и рассматривает данное явление через призму условий, создающих ситуации, в которых происходит деятельность лидера.

Стимулирование развития лидерства среди членов рабочей группы и руководителей предприятия является необходимым условием повышения конкурентных преимуществ данной организации. Поскольку команда, группа людей отождествляет себя со своим лидером, то на этой основе они принимают возложенные на них задачи как свои собственные, благодаря чему становится возможным более полно и продуктивно достигать целей организации. Иными словами, больший результат достигается при меньших затратах, так как для этого не требуется привлечение дополнительных материальных ресурсов, необходимо лишь иметь и реализовывать способность руководить отдельными лицами в рамках рабочих групп и руководителями, которые управляют организацией. Таким образом, в конечном счете улучшается общая производительность предприятия. Подводя итоги проделанной работы, можно сделать следующие выводы. Лидерство – способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей. Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.

В заключение хочу сказать, что, по моему мнению, проблема лидерства с каждым днем становится все более насущной. В современных условиях руководитель не являющийся лидером, который не имеет за своей спиной сработанной команды, вряд ли сможет эффективно управлять предприятием.

И поэтому, считаю очень важным ,чтобы лидер умел максимально быстро вжиться в коллектив, адаптироваться к быстро меняющимся условиям и по возможности быть многоликим, во всяком случае, в первое время. Считаю , что с данной работой справилась, все вопросы в курсовой работе освещены.

Список используемой литературы

1. Баранова И.П. Организационное поведение: учебное пособие / Баранова И.П. – М.: Маркет ДС, МФПА, 2010. - 142 с.

2.Грин Р. - 48 законов власти, - М.: Рипол-Классик, 2016. - 214 с.

3. Дафт Р.Л. - Руководитель и слон. Как стать сверхлидером, - СПБ.: Питер, 2011. - 368 с.

4. Захарова Л.Н. Психология управления: Учебное пособие для студентов вузов/ Захарова Л.Н. - Издательство: Логос, 2012. - 376 с.

5.Захаревич А. - Энергетика лидера. Как стать уникальным руководителем. -Издательство: Литрес, 2013. - 80 с.

6. Зима В. - Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми, -Издательство: Литрес, 2017. - 210 с.

7. Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 301 с.

8. Литвак М. - Практики Психологии, - М.: Ростов н/Д: Феникс, 2018. - 320с.

9. Марыскин Д. - Путь дракона. Искусство достижения целей,- Издательство: Издательские решения, 2018. - 7 с.

10.Менегетти А. - Психология лидера. - Издательство: НФ «Антонио Менегетти», 2015. - 376 с.

11.Черницын, И.В. Власть и партнерство в менеджменте и их влияние на эффективность менеджмента [Электронный ресурс] / И.В. Черницин. - М.: Лаборатория книги, 2011. - 90 с. (дата обращения 11.06.2020).

12.Чалдини Р. - Психология влияния. - Издательство: Robert B. Cialdini. Influence. Science and Practice, 4th ed., 2011. - 347 с.

13. Шибутани, Т. - Социальная психология / Т. Шибутани. - М.: Ростов н/Д: Феникс, 2016. - 239 c

14. Шопенгауэр, А. - Искусство побеждать в спорах / А. Шопенгауэр. - М.: Эксмо, 2018. - 228 c.

15.Шопенгауэр А. - Мысли / А. Шопенгауэр. - Харьков: Фолио,, 2015 – 192 с.