Управление поведением в конфликтных ситуациях (Анализ особенностей урегулирования и предотвращения конфликтов в системе управления)

Содержание:

Введение

Экономические, политические, социальные, духовные, нравственные, родственные и др. отношения, обусловленные разнообразными нуждами, интересами и увлечениями людей, характеризуют общество, представляющее собой целостное образование.

Отношения, возникающие между индивидуумами, внутри семьи, в коллективах организаций, между нациями и др., представляют сложную систему связей, направленную на реализацию целей, потребностей, интересов, ожида­ний людей, невыполнение которых неизбежно приводит к возникновению разногласий, кризисных ситуаций, конфликтов, войн.

Коллективы и средства производства, объединённые воедино, для реализации и решения производственных и социальных целей, проблем и задач формируют организации. Поставленные цели и достигнутые результаты, идеи, нравственные нормы и принципы, не всегда удовлетворяют всех членов организаций, что приводит к возникновению внутренних конфликтов, относящихся к наиболее проблемным. Политические условия, сложившиеся в тот или иной период в стране, психологические и нравственные отношения в коллективе, также оказывают большое влияние на взаимные связи и отношения людей, возникающие в процессе производственной деятельности.

Всевозможные конфликты, возникающие в процессе производственных отношений в коллективе, характеризуются различными факторами (продолжительностью, масштабами, содержанием и пр.) и способами их урегулирования (сглаживание, сотрудничество, компромисс и пр.). Во время конфликтов меняется система отношений и ценностей, восприятие реальности, происходит резкий выброс негативных эмоций. Его участники проявляют повышенную подозрительность, нервозность, прибегают к несвойственных себе действий. Промедление с решением конфликта, неквалифицированные действия руководства по нейтрализации его могут вызвать неврозы, болезненные состояния, расстройство отношений между людьми. Отношения внутри трудового коллектива сказываются на работе всего предприятия. То, как сотрудники относятся друг другу, влияет на их эмоциональное состояние, производительность и так далее. Управление конфликтами на предприятии дело сложное. Необходимо знать своих подчиненных, их психологические особенности, предугадывать их настроения.

Изучение организационных конфликтов необходимо для построения надежной системы управления конфликтами, которая должна быть основой существования организации и ее развития. Отметим при этом, большая часть отечественных фирм не уделяют должного внимания развитию системы управления конфликтами.

В целях нахождения оптимальных вариантов выхода из конфликтных ситуаций руководители организаций должны обладать достаточным уровнем конфликтологической культуры, которая предполагает наличие необходимых знаний о сущности конфликтов и о способах выхода из них.

Объектом изучения выступает коллектив Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии.

Предметом изучения являются конфликты и отношения в коллективе, уровень конфликтности членов коллектива.

Цель работы: изучение особенностей управления в конфликтных ситуациях.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть определение, виды и типы конфликтов в организации;
• выявить причины конфликтов в организации;
• охарактеризовать научные основы конфликтов в менеджменте;
• провести анализ способов выхода из внутриличностной конфликтной ситуации;
• осуществить анализ практических аспектов конфликтов в менеджменте на примере Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии;
• разработать программу и методику исследования конфликтов в организации;
• провести анализ сплоченности и конфликтности в коллективе предприятия .

Гипотеза исследования – конфликты в современном менеджменте являются одними из основных проблем управления и препятствием на пути эффективности построения оптимальных организационных структур управления.

При написании работы использовались следующие методы исследования: сравнение, обобщение, опрос и анализ.

Теоретическую и информационную базу исследования составляют работы известных российских и зарубежных экономистов, таких как Анципов А.Я., Большаков А.С., Кильмашкина Т.Н., Тимофеева Л.Н., Шевчук Д.А., Бараненко С.П., Мескон М.Х., Редлих А. и др.,

1 Теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях

1.1 Определение, виды и типы конфликтов в организации

Термин «конфликт» с латинского conflictus объясняется как «столкновение» противоположных интересов, взглядов или серьёзное разногласие, острый спор.

В теории управления понятие «конфликт» имеет несколько толкований, каждое из которых содержит определённое направление разногласий между двумя или более сторонами, преследующими свои цели.

Направления разногласий определяют основные симптомы возникновения конфликтов:

существование обстоятельств, воспринимаемых противоборствующими сторонами конфликтными;

наличие ситуации, когда конфликт не может быть разрешён с удовлетворением требований всех противоборствующих сторон;

наличие стремления у противоборствующих сторон продолжать конфликтное взаимодействие до полного удовлетворения своих требований.

Конфликты в организации приобретают раз­личные формы: от противоборства внутри одной орга­низации отдель­ных членов коллектива (межличностный конфликт), до противостояния отделов, бригад, структурных подразделений (межгрупповой конфликт). Кроме внутренних конфликтов организация может сталкиваться с конфликтами, обусловленными разногласиями с другой организацией, чаще всего одной отрасли [12, с. 108].

Любая социальная организация людей неизбежно сталкивается с различными видами конфликтов, вызванных должностными обязанностями, направлением производственной деятель­ности организации, характерами, нравами, национальной принадлежностью, возрастом, полом и прочими характерными признаками участников производства, влиянием внешней среды, политической обстановкой в стране и т.д. Любой конфликт приводит к дестабилизации обстановки в организации, дополнительным затратам финансовых средств и моральных сил для устранения его негативных последствий. При этом следует отметить, что конфликты служат показателями динамической стабильности организации, её развития, а не глубокого застоя, как их отсутствие.

Минимизация негативного влияния последствий конфликтов на реализацию стратегических целей и обеспечение нормального хода работы организации становится возможной, при условии выполнения ряда последовательных действий, первостепенными из которых являются: установление причин, способствовавших возникновению конфликта, а также его типа.

По составу конфликтующих сторон все конфликты, возникающие в организации, условно делятся на три типа: [6, с.149]

Личность – личность;

Группа – группа;

Личность – группа.

Тип конфликта «личность-личность» относится к межличностным кон­фликтам, характеризующимся разными ресурсами для реа­лизации собственных целей и интересов и обусловленными не равными позициями членов коллектива в иерархической структуре организации - конфликт по вертикали; при равных позициях в иерархической структуре организации - конфликт по гори­зонтали.

Тип конфликта «группа-группа» относится к межгрупповым кон­фликтам, где наблюдается такая позиция сторон, как «мы» и «они». Данное противостояние характеризуется иллюзией искажённого восприятия действительности, например:

- «мы – хорошие, а они – плохие» - иллюзия самооправдания;

- «те, кто выступает против нас» - все плохие - иллюзия плохого человека;

- каждая сторона конфликта думает о противоположной стороне так же, как в первом и во втором случае думает о ней другая, т.е. возникает иллюзия «зеркального восприятия». Приведённые примеры иллюзионного восприятия действительности обуславливают объединение противостоящих сторон, усиливая их в достижении равных целей и интересов.

Тип конфликта «группа-лич­ность» характеризуется противостоянием группы людей – одному человеку (чаще всего неугодному данной группе): скрытый конфликт, интриги, бойкот, выживание и т.д.

К основным элементам конфликта относят: основа, база конфликта, участники конфликта, объект, причины конфликта.

Участники  конфликта (оппоненты); важнейшей характеристикой которых является их сила — ранг оппонента. Объект, вызвавший к жизни данную конфликтную ситуацию; совокупность действий оппонентов — инцидент. При этом конфликтная ситуация может существовать задолго до прямого столкновения ее участников. Основанием для нее могут служить расхождения в установках и оценках различных сторон производственной ситуации работниками, несовпадение интересов различных подразделений организации. Помимо этого причиной конфликтных ситуаций могут выступать индивидуальные особенности, личные качества работников, такие, как невоспитанность, низкая культура общения, неуважительное отношение к окружающим. Люди, которым присущи эти характеристики, склонны к конфликтам.

Виды трудовых конфликтов по сфере распространения: деловые, объективные, (сфера производственно-функциональных отношений) и личностные, субъективные  (сфера межличностных отношений).

Особым видом деловых конфликтов являются трудовые споры. Трудовые споры — это разногласия между рабочими и служащими, с одной стороны, и администрацией предприятия, учреждения — с другой, о применении действующих норм законодательства о труде. Трудовые споры возникают из-за недобросовестного отношения работников к труду, незнания оппонентами конфликта трудового законодательства или несоблюдения его, противоправных и бюрократических действий руководителей [5, с.82].

Разновидностью деловых конфликтов являются так называемые позиционные конфликты, основанные на определенной противоположности производственных задач различных групп работников. Эта противоположность вызывается объективным положением работников в административно-должностной структуре коллектива. Такие конфликты — естественные процессы в жизнедеятельности коллектива. Примером позиционных конфликтов могут служить столкновения между работниками выпускающих цехов и представителями госприемки продукции,  столовых и СЭС.

По составу участников конфликты подразделяются на горизонтальные (между коллегами) и вертикальные (между подчиненными и руководителями).

Личностные конфликты возникают из-за антипатии, личной неприязни работников на основе несовпадения ценностей, установок, норм как при наличии, так и при отсутствии производственных причин.

Межличностные конфликты могут быть следствием неразрешенных вовремя производственных конфликтов. Такого рода конфликты всегда протекают ожесточенно, длительно.

По влиянию на деятельность коллектива различают два вида трудовых конфликтов - конструктивные и деструктивные конфликты.

Конструктивные конфликты обусловлены разногласиями и борьбой по принципиальным вопросам жизни организации. Они могут служить источником развития, движения к новым целям. Конфликт в этом случае может снять существующее психологическое напряжение в коллективе, способствовать сплочению группы перед внешними трудностями [17, с. 190].

Деструктивные конфликты ведут к резкому расхождению взглядов, интересов, разрушению целостности коллектива. Они ослабляют ценностно-ориентационное единство группы, снижают ее сплоченность и эффективность деятельности. Борьба сторон может протекать с применением разных способов воздействия друг на друга, вплоть до склок.

Хотя в конфликте сталкиваются отдельные лица, часто они являются представителями групп, подразделений, организаций. 

Положительное или отрицательное воздействие конфликта на общеколлективную деятельность существенно зависит от позиции, которую по отношению к нему занимает руководитель коллектива, а также от исхода конфликта и способа его разрешения. Как правило, руководитель не должен устраняться от конфликта или «загонять его внутрь». Умение руководителя разрешить конфликт — признак его профессиональной компетентности. 

1.2 Причины конфликтов в организации

Причины конфликта – это проблемы, явления, события, кото­рые предшествуют конфликту и при определенных ситуациях, складывающихся в процессе деятельности субъектов социального взаимодействия, вызывают его. Причины конфликта раскрывают источники их возникнове­ния и предопределяют характер протекания, методы урегулирования.

Все причины возникновения конфликтов делятся на общие и частные.

К общим причинам относятся: [13, с.126]

- социально-политические и экономические причины, обусловленные социально-политической и экономической ситуациями, происходящими в стране;

- социально-демографические причины, возникающие под влиянием отличий в целях, направленностях и мотивах людей, связанные с их половой и этнической принадлежностью, возрас­тным показателем и др.;

- социально-психологические причины, характеризующиеся социально- психологическими явлениями в коллективе (взаимными связями участников конфликта, настроением в группе, наличием лидеров и ведомых, единомыслием и т.д.);

- индивидуально-психологические причины, показывающие индиви­дуальные психологические качества участников конфликта (характер, темперамент, побудительные причины, повод, способности и т.п.).

К частным причинам относятся те причины, которые обусловлены отличительными, специфическими особенностями конфликта: не­соблюдение условий оплаты труда, трудового договора или законодательства в целом, невыполнение требований охраны труда и техники безопасности, нарушение служебной этики и т.д.

Конфликтные ситуации постоянно сопутствуют социально – производственным отношениям в организации, а их разрешение можно отнести к наиболее важным направлениям деятельности руководства, т.е. своевременное их разрешение способствует предотвращению глубоких, трудноразрешимых конфликтов, стабилизирует деятельность организации, сплачивает коллектив и т.д.

В зависимости от причин возникновения конфликтные противостояния делятся на: организационные, эмоциональные, социально-трудовые.

Организационными конфликтами являются такие конфликты, которые происходят внутри определённого организационного объединения и обуславливаются сложными условиями хозяйствования, несогласованностью коммуникативных связей при передаче и получении нужной информации, невыполнением установленных в организации правил внутреннего трудового рас­порядка, отсутствием слаженности в используемой системе управления на разных уровнях, изменениями экономического положения организации в условиях ры­ночной конъюнктуры и пр.

Эмоциональные конфликты порождаются психологической несовмести­мостью (неприязнью друг к другу, несхожестью темпераментов и характеров) участников производственного процесса, деформаций во внутригрупповых вза­имодействиях и отношениях, индивидуальным восприятием происходящего каждым членом коллектива.

Социально-трудовые конфликты обусловлены снижением степени удовлетворенности работников совместной ра­ботой, расхождениями в мотивации трудовой деятельности раз­ных групп работников, снижением уровня благосостояния отдельных участников трудового процесса, особенно в сравнении с другими социальными группами и пр. Неизбежность возникновения социально-трудовых конфликтов связана с такими причинами, как отсутствие единомыслия в помыслах и целях, наличие нарушений трудовой и производственной дисциплины, не упорядочение партнерских связей, отсутствие прозрачности в результатах деятельности организации и распределении прибыли, и пр [1, с.137].

Таким образом, любой конфликт в организации есть прямой результат накоп­ления неудовлетворенности существующим положением, возра­стания противоречий, обострения социальной напряженности. В Российской Федерации общими факторами такой напряжен­ности в настоящее время, в частности, выступают: недовольство ходом и результатами реформирования экономики; большие социальные издержки внедрения рыночных отношений, включая неудовлетворительное состояние социальной инфраструктуры предприятий и регионов; административный и правовой беспре­дел; рост преступности и признаки нравственной деградации. Дополнением к этому могут служить условия деятельности, свойственные той или иной отрасли хозяйства, региону страны или конкретной организации

Таким образом, конфликт – борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются, нейтрализация, нанесения ущерба или уничтожение соперника.

2. Анализ особенностей урегулирования и предотвращения конфликтов в системе управления

2.1 Научные основы конфликтов в менеджменте

Урегулирование конфликтов в организации на основе целенаправленного использования всей системы социальных механизмов является одной из «вечных» тем для специалистов по социологии управления.

К организационным конфликтам относятся не любые конфликты, происходящие в рамках организации, а такие, который вызван какими-либо специфическими ее свойствами, структурными особенностями, взаимодействием с другими организациями

Д.В. Рудый определяет понятие «организационный межличностный конфликт», как «столкновение интересов субъектов совместной деятельности в рамках организации и межорганизационном пространстве по поводу ограниченности ресурсов, подлежащих распределению; различия в ценностях, целях, методах и средствах их достижения, поведении, уровне квалификации, образовании; взаимозависимости заданий, неэффективного распределения полномочий; плохих коммуникаций и прочее в зависимости от вида конфликта, в основекоторого лежит объективное противоречие, служащее причиной конфликта» [3, с.205].

Сегодня большинство исследователей сходятся во мнении, что специфика организационных конфликтов существует на институциональном уровне в любой организации, т.е. на уровне норм, предписаний и требований, связанных с определенной организационной структурой, посредством которых организация контролирует и регулирует деятельность своих членов.

Представления о том, каковы структурные компоненты организации, по каким правилам они объединяются и какая ситуация может рассматриваться для организации как конфликтная, вытекают из самого представления об организации.

В различных теоретических конструкциях мы увидим и различные признаки конфликта, которые вытекают из общего представления об организациях.

При таком подходе организационный конфликт может рассматриваться как специфическая форма взаимодействия между организационными единицами, (подразделения, должностные позиции), в основе которого лежит некое противоречие между ними.

Организационно-управленческие конфликты подразделяются на следующие виды:

1)Конфликты планирования, возникающие в результате нарушения тактического и оперативного планирования в системе управления персоналом, субъективизма и волюнтаризма руководства.

2) Конфликты организации, имеющие своим основанием нарушение постоянных и временных взаимоотношений между подразделениями.

3) Конфликты мотивации, возникающие как следствие нарушения принципов мотивации и просчетов в подборе и расстановке кадров.

4) Конфликты контроля, являющиеся закономерным результатом нечеткости критериев контроля, неадекватности стиля управления персоналом конкретным условиям и ситуациям.

В целом, организационные конфликты возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов группы.

Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности руководитель престанет акцентировать свое внимание на недостатке финансовых средств для обеспечения мотивации, а обратиться к проблеме формирования корпоративной культуры организации.

Согласно З.Н. Хисматулиной, в организации можно выделить четыре типа конфликтов: а) межгрупповые; б) конфликты между личностью и группой; в) межличностные конфликты и г)внутриличностные конфликты. В первом случае конфликтанты определенным образом организованы и действуют преимущественно в рамках предписанных правил.

Второй тип конфликта затрагивает отдельного работника и социальную группу. Такой конфликт начинается с негативных отношений между отдельными личностями, а группа представляет одну из сторон в конфликтном взаимодействии. Это тот случай, когда возможен конфликт между отдельным членом организации и социальной группой, если он занимает позицию, отличающуюся по ряду параметров от позиции группы, т.е. других членов организации [6, с.149].

Третий тип, межличностный конфликт, может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя, когда необходимо обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры, присущие данной организации. Межличностный конфликт – самый распространенный в организациях, поскольку в любой организации существуют конфликтные личности, которые постоянно пытаются создавать экстремальные ситуации, тогда как в обычных условиях они проигрывают коллегам по своим деловым качествам. Внутриличностные конфликты, как и другие типы проявляются также в различных формах.

Исследуя конкретные причины организационных конфликтов можно выделить наиболее типичные:

1. Неточные формулировки правил и обязанностей, субъективизм регламентов, например, несоразмерное распределение обязанностей.

2. Расхождение, различие или пересечение интересов членов организации. Объективно могут расходиться цели и интересы работников и разных подразделений в организациях.

3. Различие в ценностных ориентациях. Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разную значимость для членов организации.

4. Различные формы экономического и социального неравенства.

Следует сказать, что само неравное распределение ценностей (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между отдельными членами организации, группами и подразделениями служит лишь основанием для возникновения конфликта.

5. Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации.

В качестве источников и причин конфликтов в работе рассматриваются: многоцелевой характер деятельности организации, нарушение сбалансированности элементов рабочего места, нарушение связей между элементами организационной системы, ограниченность ресурсов организации, взаимодействие формальной и неформальной организации, проблемы поведения и межличностного общения, процессы изменения и развития организации и пр.

Вывод. Таким образом, организационные конфликты между сотрудниками – возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Так же из-за некачественных должностных инструкций, непродуманного распределения должностных обязанностей.

2.2 Анализ способов выхода из внутриличностной конфликтной ситуации

Для разрешения конфликта необходимо выявление его глубинных причин, как правило, заключающихся в противостоянии различных потребностей, интересов, ценностей, целей и способов их достижения конкретных субъектов организационных взаимоотношений, либо ограниченности ресурсов;

Конфликт часто является признаком противостояния идей, а не борьбой личных интересов, и для того, чтобы он стал продуктивным, необходимо сосредоточиться на рассмотрении идей, а не людей.

Исследователи указывают на возможность управления организационными конфликтами, путем создания среды, содействующей конструктивному разрешению конфликтных ситуаций и выявления организационных механизмов и методов управления конфликтами.

Существует пять основных стратегий поведения при конфликте. Какую из них лучше использовать в той или иной ситуации и при определенном складе личности руководителя? [8, с.29]

Стиль конкуренции (соперничества) подойдет для человека, обладающего сильной волей и авторитетом, не очень заинтересованного в сотрудничестве с другой стороной и стремящегося в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать при следующих обстоятельствах:

- исход конфликта очень важен для руководителя и он делает большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

- управленец обладает достаточной властью и авторитетом и ему представляется очевидным, что его решение - наилучшее;

- выбор при принятии решения отсутствует;

- необходимо принять непопулярное решение и у руководителя для этого достаточно полномочий;

- в отношении подчиненных, с которыми взаимодействует руководитель, наиболее эффективен авторитарный стиль управления.

Подобный стиль не используется в близких личных отношениях, поскольку не вызывает ничего, кроме чувства отчуждения. Также стиль конкуренции неприменим в ситуации, когда человек не обладает достаточной властью, а его точка зрения по обсуждаемому вопросу расходится с точкой зрения вышестоящего руководителя.

Стиль сотрудничества подойдет в тех случаях, когда при отстаивании собственных интересов руководитель должен принимать во внимание потребности и пожелания другой стороны. Данный путь, целью которого является разработка взаимовыгодного решения, требует продолжительной работы по урегулированию разногласий. А для этого сторонам конфликта необходимо уметь объяснять свои намерения, выслушивать друг друга и сдерживать эмоции. Иначе сотрудничество окажется неэффективным.

Применять этот стиль можно в таких ситуациях:

- требуется общее решение, причем каждый из подходов к урегулированию проблемы важен и не допускает компромисса;

- у руководителя (или учреждения) сложились длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

- основной целью является приобретение совместного опыта работы;

- стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

- необходимо объединить разные точки зрения и усилить вовлеченность сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. Он напоминает стиль сотрудничества, однако применяется на более поверхностном уровне, поскольку стороны в чем-то уступают друг другу. Стиль наиболее эффективен в тех случаях, когда стороны стремятся к достижению своих целей, но знают, что одновременно это недостижимо. Например:

- стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью и полномочиями;

- решение данной задачи имеет для руководителя не слишком большое значение;

- управленца может устроить компромисс, поскольку нет времени для выработки иного решения либо другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

- компромисс позволит руководителю получить хоть какие-то выгоды, в противном случае можно все потерять.

Стиль уклонения обычно реализуется, когда обсуждаемая проблема не столь важна для руководителя, он не сотрудничает для выработки решения. Этот стиль может применяться в следующих случаях:

- источник разногласий несущественен на фоне решения других более важных задач, поэтому руководитель считает, что на данную проблему не стоит тратить силы;

- управленец знает, что не может решить вопрос в свою пользу;

- недостаточно полномочий для решения проблемы желательным для руководителя способом;

- необходимо выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

- нецелесообразно пытаться решать проблему немедленно, поскольку признание и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

- подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт.

Не следует думать, что использование данного стиля - это всегда бегство от проблемы или уклонение от ответственности. В действительности уход от конфронтации или отсрочка в урегулировании конфликта может оказаться вполне подходящей реакцией, ведь проблема способна разрешиться сама собой или будет решена позже, но уже при наличии необходимых ресурсов.

Стиль приспосабливания означает, что руководитель, действуя совместно с другой стороной, не пытается жестко отстаивать собственные интересы. Подобный стиль поведения наиболее эффективен в случаях, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для руководителя либо когда последний жертвует своими интересами в пользу другой стороны. Например:

- восстановление спокойствия и стабильности является более важной задачей, нежели содержание конфликта;

- предмет разногласий не важен для руководителя;

- возникает ситуация, при которой лучше сохранить добрые отношения с оппонентом, чем держаться за собственную точку зрения;

- позиция руководителя ошибочна;

- у управленца недостаточно полномочий или шансов отстоять свои интересы.

Отметим, что ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть назван самым лучшим. Руководителю и работникам учреждения следует пользоваться всеми моделями поведения, выбирая из них в зависимости от конкретных обстоятельств.

Далее рассмотрим особенности разрешения внутриличностных конфликтов в различных сферах и отраслях деяетльности.

Конфликты в медицинских учреждениях

В учреждениях здравоохранения разногласия, как правило, происходят не между сотрудниками, а между ними и получателями услуг. В конфликтах могут участвовать, с одной стороны, медработники и медицинские коллективы в целом, а с другой - пациенты и принимающие их сторону группы поддержки. Уровень конфликтности взаимоотношений медработника и пациента зависит от многого: квалификации медицинского персонала, материально-технической базы лечебного учреждения, качества оказываемых услуг и их стоимости (если они предоставляются на платной основе), оценки пациентом объективной (организационно-техническая и финансовая сторона) и субъективной составляющей медпомощи (например, уровень диагностики и лечения).

Конфликтное поведение зачастую присуще пациентам предпенсионного или пенсионного возраста, а также гражданам с низким уровнем дохода, ограничивающим их возможности в получении оплачиваемых (или частично оплачиваемых) видов медицинской помощи и лечении самыми современными лекарственными средствами.

Причины, вызывающие разногласия, для разных видов медицинской деятельности будут разными. В частности, в поликлинике главным провоцирующим фактором является сокращение продолжительности врачебного приема, а в стоматологической клинике - несоответствие цены и качества услуги (при платной форме ее предоставления).

Наиболее часто конфликты с пациентами разрешаются уже в стенах учреждения - на уровне врача, заведующего отделением, руководства. Однако встречается и судебное отстаивание пациентом своей позиции.

При обсуждении разногласий многое зависит от поведения медработника. С одной стороны, полное избегание конфликтов ошибочно и практически нереально. С другой стороны, при попадании в конфликтную ситуацию сотруднику необходимо помнить о ее позитивной стороне (возможность выявить проблему и усовершенствовать работу в целом) и выстраивать партнерскую модель взаимоотношений с пациентом.

Конфликты в общеобразовательных учреждениях

Участниками конфликтных ситуаций в школах являются педагоги и руководство учреждения, а также обучающиеся и их родители. Здесь можно выделить следующие виды разногласий: [7, с.72]

1. Мотивационные конфликты возникают между педагогами и школьниками из-за того, что последние либо категорически не учатся, либо учатся без интереса, по принуждению. Основываясь на личной мотивации (ее отсутствии), такие конфликты могут разрастаться и в конечном итоге приводить к противостоянию между педагогом и обучающимся.

2. Конфликты между педагогом (родителями) и учеником, связанные с организацией обучения, особенно ярко проявляются на четырех временных отрезках. Так, при поступлении ребенка в первый класс у него происходит смена ведущей деятельности (с игровой на учебную), появляются новые обязанности. При переходе из начальной школы в среднюю ученик занимается уже не у одного педагога, а у разных учителей-предметников, добавляются новые школьные дисциплины. При обучении в 9-м классе перед учеником встает проблема выбора: идти в среднее специальное учебное заведение или продолжить учебу в 10-11-м классах. Наконец, в период окончания школы происходит определение будущей профессии, сдаются экзамены в вуз.

3. Конфликты при взаимодействии обучающихся между собой, учителей и школьников, педагогов друг с другом, педагогического состава и администрации школы возникают из-за личностных особенностей конфликтующих, их установок и ценностей. Так, среди учеников распространены конфликты лидерства, а в средних классах к ним добавляются противостояния групп мальчиков и девочек. Поводы для разногласий между учителями могут быть самыми разными - от вопросов школьного расписания до несовпадения личностных установок. Конфликты между педагогами и руководством школы могут быть вызваны проблемами власти и подчинения.

В заключение отметим, что на практике не существует универсального метода решения конфликтов, возникающих в организации. Действенность выбираемой стратегии напрямую зависит от самой ситуации. Поэтому результатов в устранении разногласий добиваются те руководители, которые владеют всем арсеналом стратегий поведения и своевременно меняют их в зависимости от конкретных обстоятельств конфликта.

3 Анализ практических аспектов конфликтов в менеджменте на примере Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии

3.1 Характеристика организации

Центральное Управление Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии (сокращенно – Управление Роснедвижимости), далее – Управление, является территориальным органом Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии. Схематично, организационную структуру управления данной службы, можно отобразить на рисунке 1.

Рисунок 1 Организационная структура управления Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии

Как можно заметить из данных рисунка 1., организационная структура управления имеет линейно-функциональную структуру управления, в подчинении которого находятся более мелкие территориальные подразделения

В соответствии с Положением о территориальном органе Управление предоставляет следующие государственные услуги:

- ведение государственного земельного кадастра (после издания соответствующих нормативных правовых актов – государственного кадастра объектов недвижимости) и государственного технического учета объектов градостроительной деятельности;

- организация и осуществление землеустройства;

- организация проведения государственной кадастровой оценки земель и мониторинга земель;

- осуществление государственного земельного контроля соблюдения земельного законодательства, требований по охране и использованию земель всех категорий;

- организация и осуществление прогнозирования и планирования рационального использования земель по всей территории области;

- участие в реализации федеральных и региональных программ, обусловленных регулированием земельных отношений, проведением земельной реформы, рациональным использованием и охраной земель.

Положением о территориальном органе Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии предусмотрены следующие структурные подразделения: отдел аппарата Управления и его территориальные отделы, полностью наделённые полномочиями Управления на территориях районов, межрайонном уровне и городов.

Являясь юридическим лицом, Управление имеет свою печать с изображением Государственного герба РФ, другие печати, штампы, бланки установленного образца, необходимые для осуществления деятельности, содержащие полное и сокращённое наименование организации и другие реквизиты, перечень которых предусмотрен требованиями изготовления печатей, штампов, бланков. Для реализации финансовой деятельности Управление имеет бюджетный и другие счета.

3.2 Программа и методика исследования конфликтов в организации

Исследование конфликтов в организации проходит следующие этапы:

Наблюдение конфликта в производственных условиях.

Формирование методов и методик исследования конфликтов.

В соответствии с разработанной методикой сбор информации.

Обработка, анализ и истолкование полученных данных.

Формирование рекомендаций по исследованию конфликтов.

Цель исследования: изучение видов конфликтов; определение степени конфликтности сотрудников организации; выявление причин, обусловивших возникновение конфликтов; определение способов урегулирования конфликтов; вскрытие потенциальных резервов управления конфликтами.

Объект исследования; коллектив сотрудников Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии. Коллектив Управления представлен 33 сотрудниками, из которых 24 – женщины и 9 мужчин. Возрастной уровень сотрудников колеблется от 22 до 57 лет. Образовательный уровень – высшее и среднее профессиональное образование.

Предметом исследования являются отношения в коллективе и конфликты.

Задачи:

1. Анализ уровня конфликтности в Центральном Управлении Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии и его структурных подразделениях.

2. Вскрытие причин конфликтов и их сущности.

3. Выявление резервов урегулирования конфликтов и их профилактики.

4. Подготовка рекомендаций для оптимизации системы управления конфликтами в организации.

Исследование психологи­ческого климата в Управлении, сбор информации о состоянии отношений в коллективе, выявление причин, способствующих возникновению конфликтных ситуаций, проводилось с использованием данных анкетирования сотрудников.

3.3 Анализ сплоченности и конфликтности в коллективе

В управлении Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии на сегодняшний день, применяются несколько методов управления:

1.Административны метод, который направлен на соблюдении правил и норм в организации, установлении отношений между руководителем и подчиненными и тд.

2.Организационный метод, направленный на разграничение сфер и полномочий в организации, соблюдения режима и Устава организации и тд.

3.Психлогичнский метод. Благодаря использованию данного метода в рассматриваемой организации можно выяснить текущее состояние работников, рассмотреть имеющиеся проблемы в коллективе и тд.

Данные методы оказывают существенное влияние на спектр поставленных задач, делая управление организацией более рациональным.

В анкетировании приняло участие 27 человек (75% от общей численности): 21 женщина (77,8 %), 6 мужчин (22,2 %); средний возраст участников анкетирования 39 лет; высшее образование имеют 25 чел. (92,6 %), СПО – 1 чел. (3,7 %), 1 чел. (3,7 %) не заполнил графу «образование», 1 чел. (3,7 %) имеет научную степень.

По 5 вопросам первого блока анкеты был получен ответ, показывающий уровень групповой сплочённости коллектива Управления в целом и по отделам в частности.

Рисунок 2. Результат ответов на 1 вопрос

Как можно заметить из данных рисунка 2., из общего числа опрошенных: 15 чел. всегда чувствуют себя членами, частью отдела; 6 чел. - чаще всего чувствуют себя частью отдела; 1 чел. иногда чувствует себя членом отдела, иногда нет; 1 чел. редко ощущает себя членом отдела; 1 чел. не считает себя членом отдела; 3 чел. затруднились ответить на вопрос. Далее проведем опрос и выясним мнение сотрудников относительно того, перешли бы они в другой отдел. Результаты опроса представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Результат ответов на 2 вопрос

По результатам опроса было установлено, что 6 чел. расценивают работу в своём отдела равнозначной в другом отделе; 7 чел. – не видят смысла перехода; 11 чел. – желают работать только в своём отделе; 3 чел. – не определились с ответом.

Далее проведем опрос среди сотрудников и выясним, каковы взаимоотношения между членами отдела. Данные отобразим на рисунке 4.

Рисунок 4. Результат ответов на 3 вопрос

По результатам проведенного исследования были получены ответы: 14 чел. считают лучшими отношения в своём отделе; 9 чел. – не видят разницы; 2 чел. – считают худшими по сравнению с другими отделами; 2 чел.- не определились в ответе. Получен средний бал 2,37, по методике: максимум - 3, минимум - 1.

Проведем опрос среди сотрудников и выясним, какие взаимоотношения у сотрудников с руководителем отдела. Данные отобразим на рисунке 5.

Рисунок 5. Результат ответов на 4 вопрос

По результатам исследования были получены следующие результаты: 11 чел. считают отношения с администрацией лучшими; 12 чел. – как в других отделах; 4 чел. – не знают. Средний бал равен 2,26, по методике: максимум - 3, минимум - 1.

Выясним мнение сотрудников относительно того, каково отношение к работе в отделе у сотрудников. Данные отобразим на рисунке 6.

Рисунок 6. Результат ответов на 5 вопрос

По результатам проведенного исследования было установлено, что из общего числа ответивших: 11 чел. считают отношение к работе в своём отделе лучшим; 14 чел. – одинаковым; 1 чел. – худшим; 1 чел. – не знает. Средний бал 2,33, по методике: максимум - 3, минимум - 1.

Таким образом, по 5 вопросам первого блока анкеты был получен ответ, показывающий, что суммарный уровень групповой сплочённости по отделам достаточно высок и равен 14,81; по методике: максимальный - 19, минимальный - 6. Ответы респондентов на те же вопросы, но уже применительно к организации в целом, показали, что суммарный уровень групповой сплоченности равен 14,09, что на 0,72 балла ниже по сравнению с показателем по отделам, оставаясь при этом достаточно высоким, соответствующим нормативным показателям.

Следующие вопросы анкеты дали возможность установить наличие конфликтов в отделах и организации в целом, их частоту, значение конфликтов для респондентов лично. При этом получены следующие результаты уровня конфликтности в отделах и по организации.

Рисунок 7. Результат ответов на 6 вопрос

Из общей численности опрошенных получен ответ на этот вопрос: 13 чел. считают, что конфликтов в отделе нет; 11 чел. – дали положительный ответ; 3 чел. не определились с ответом. В суммарном отношении получено 1,93 баллов. Согласно методике: негативный максимум - 3, позитивный минимум - 1.

По организации, в целом данные распределились следующим образом: 9 чел. (33,3 %) считают, что конфликтов нет; 11 чел. (40,7 %) – есть; 7 чел. (26,0 %) не ответили. Суммарный бал равен 2,07. По методике: негативный максимум - 3, позитивный минимум - 1.

Респонденты на вопрос о частоте конфликтов в отделах дали следующие ответы: 16 чел. (59,3 %) утверждают, что конфликты происходят редко; 11 чел. (40,7 %) не знают ответ на этот вопрос. В сумме баллы составили 1,41. Согласно методике расчётов: негативный максимум - 3, позитивный минимум – 1, т.е. средний уровень конфликтности в отделах составил 1,67, что является выше среднего показателя согласно методике.

Рисунок 8. Результат ответов на 7 вопрос

Частота конфликтов в организации, по мнению участников опроса: 13 чел. считают конфликты редкими; 2 чел. – частыми; 10 чел. не определились в ответе; 2 чел. оставили данный вопрос без ответа. Суммарный бал составил 1,59. При методических данных: негативный максимум – 3 балла, позитивный минимум – 1 балл.

Средний уровень конфликтности в целом по организации равен 1,83, что выше уровня конфликтности в отделах. Такой уровень конфликтности по организации принято считать нормальным, хотя в действительности этот показатель по организации должен быть ниже, чем по отделам.

Рисунок 9. Результат ответов на 8 вопрос

Значение конфликтов в отделе, по мнению респондентов: для 5 чел. - не имеют значения; для 16 чел. – имеют большое значение; для 5 чел. - не очень большое значение; 1 чел. - не знает ответа. Средний бал составил 1,59; при позитивном максимуме - 3, негативном минимуме - 1.

Рисунок 10. Результат ответов на 9 вопрос

Значение конфликтов в организации, по мнению респондентов: для 5 чел. - не имеют значения; для 12 чел. - имеют большое значение; для 6 чел. - не очень большое значение; не знают 2 чел.; не ответили на вопрос – 2 чел. Средний балл равен 1,59. По методике: позитивный максимум – 3 балла, негативный минимум – 1 балл.

Рисунок 11. Результат ответов на 10 вопрос

Данные опроса респондентов по отделам: у 11 чел. посторонние конфликты вызывают нервное напряжение; 9 чел. – не испытывают напряжения; 7 чел. – не знали ответа на вопрос. Суммарный балл составил 1,93; по методике - позитивный максимум – 3, негативный минимум – 1балл.

В отделах средняя степень устойчивости сотрудников к конфликтам равна 1,76, при максимальном уровне - 3, минимальном - 1.

Рисунок 12. Результат ответов на 11 вопрос

Данные опроса респондентов по организации: у 9 чел. посторонние конфликты вызывают нервное напряжение; 11 чел. – не испытывают напряжения; 4 чел. – не знали ответа на вопрос; 3 чел. оставили вопрос без ответа. Суммарный балл по организации составил 1,93; по методике - позитивный максимум – 3, негативный минимум – 1балл.

В организации средняя степень устойчивости сотрудников к конфликтам составила 1,76, при максимальном уровне - 3, минимальном - 1.

Рисунок 13. Результат ответов на 12 вопрос

Возникновение конфликтов в организации сотрудники обуславливают следующими причинами: для 8 чел. психологическая несовместимостью является главным фактором возникновения конфликтов; для 6 чел. - выполнение заданий; для 7 чел. - нарушение норм поведения и трудовой дисциплины; для 3 чел. – по другим причинам; для 2 чел. – с начислением заработной платы и премий; для 1 чел - с распределением отпусков.

Полученные данные по этим двум показателям говорят о единстве сотрудников коллектива в достижении целей, а также о том, что имеющиеся конфликты, причинами возникновения которых, по организации в целом, в большей степени являются межличностные отношения и различия в представлениях и ценностях (32%), выполнение заданий (35%), нарушение норм поведения и трудовой дисциплины (23%), поддаются управлению и урегулированию. То есть руководство Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии обладает достаточным потенциалом для оптимизации внутрикорпоративных отношений, снижения уровня конфликтности, а, значит, и для повышения эффективности деятельности организации в целом.

В связи с полученными результатами исследования руководству организации даны рекомендации по совершенствованию управления межличностными конфликтами с использованием таких методов, как метод сглаживания, метод сотрудничества, метода решения проблемы, метод компромисса.

Таким образом, в третье главе курсовой работы мы рассмотрели в качестве объекта исследования коллектив сотрудников Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии, проанализировали уровень конфликтности в Центральном Управлении Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии и его структурных подразделениях.

Заключение

Анализируя понятие конфликтов в менеджменте мы приходим к выводу, что под внутриличностным конфликтом понимается не всякий конфликт, происходящий в рамках организации, а такой, который вызван какими-либо специфическими ее свойствами, структурными особенностями, взаимодействием с другими организациями.

Мы принимаем следующее определение: организационный конфликт – это столкновение интересов субъектов совместной деятельности в рамках организации и межорганизационном пространстве по поводу ограниченности ресурсов, подлежащих распределению; различия в ценностях, целях, методах и средствах их достижения, поведении, уровне квалификации, образовании; взаимозависимости заданий, неэффективного распределения полномочий; плохих коммуникаций и прочее в зависимости от вида конфликта, в основе которого лежит объективное противоречие, служащее причиной конфликта».

В основе классификации организационных конфликтов лежит выделение следующих типов: Конфликты планирования, конфликты организации, конфликты мотивации, конфликты контроля.

Причинами организационных конфликтов становятся недостатки в организации производства и управления: неблагоприятные условия труда; несоответствие прав и обязанностей; упущения в организации и технологии труда; отсутствие четкости в распределении функциональных обязанностей; низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины; неправильные действия руководителя или подчиненных.

В настоящее время проблема конфликтов выступает объектом повышенного внимания в различных отраслях научного знания, закономерно порождаемого ее актуальностью.

Исследование психологи­ческого климата в организации, сбор информации о состоянии отношений в коллективе, выявление причин, способствующих возникновению конфликтных ситуаций, проводилось с использованием данных анкетирования сотрудников. С использованием «Экспресс - методики» по изучению социально-психологического климата в коллективе О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто и индекса групповой сплоченности Сишора проводилось измерение уровня сплоченности и конфликтности сотрудников.

Проведённые исследования показали, что уровень развития системы управления конфликтами в организации достаточно высокий. При этом получены следующие результаты:

- уровень конфликтности сотрудников по организации равен 1,83 (по шкале от 1 до 3);

- уровень сплоченности сотрудников по организации равен 14,09 баллов (по шкале от 6 до 19).

Большую озабоченность у руководителей должны вызвать конфликты, возникающие на почве официальной деятельности сотрудников, выполнения ими своих должностных обязанностей, т.е. деловые конфликты. Об этом говорит высокий уровень конфликтов, возникающих по причине взаимосвязи задач и деловых отношений (35 %), а также высокий уровень конфликтности по горизонтали (1,99 баллов). В связи с этим предложено несколько эффективных способов управления деловыми конфликтами, так называемые структурные методы: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработка или уточнение общеорганизационных целей, профилактика конфликтов.

Таким образом, имеющийся потенциал у руководства Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии и предложенные рекомендации обеспечат оптимизацию внутрикорпоративных отношений, снизят уровень конфликтности и в целом повысят эффективность деятельности организации.

Список использованных источников

1. Козырев Г. И. Конфликты в организации /Г.И. Козырев// Социально-гуманитарные знания. - 2017 № 2. -С. 137-138.
2. Корпоративные конфликты (споры): науч.-практ. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Юриспруденция" /Божко М.П. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 111 с.
3. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления. - М.: Альфа-Пресс, 2018.-290 с.
4. Матвеев Д.Д. Кадроведческие технологии в предупреждении конфликтов интересов в системе органов внутренних дел/Д.Д. Медведев//Вестник МГОУ. Серия «Юриспруденция».– № 4, 2015. – М.: Изд-во МГОУ. – С. 78- 88.
5. Меженская Г.В. Институциональная характеристика конфликтов в сфере государственного управления // В сборнике: Современное законодательство: перспективы и пути развития Материалы межрегиональной научно-практической конференции молодых ученых, студентов, аспирантов, преподавателей вузов Российской Федерации. Ростовский государственный экономический университет (РИНХ), Гуковский институт экономики и права; Редколлегия: А.М.Шевченко, Н.Н.Дунаева, Л.Ю.Колюшкина и др. - 2016. - С. 80-83.
6. Окунев Д.В. Организационные конфликты на промышленных предприятиях / Д.В.Окунев, С.Э.Майков // ЭКО. - 2010. - N 5. - С.144-150.
7. Осипенко О. Сущность и основные типы корпоративных конфликтов /О. Осипенко// Экономист. 2013. № 9. С. 66-75.
8. Рудый Д.В.Причины конфликтов в организациях. Д.В. Рудый, Е.А. Выходцева// Вестник университета (ГУУ). Теоретический и научно- методический журнал. - №1 (27).- М.: ГУУ, 2012. – С. 23- 34.
9. Свежинина В.О. Организационные конфликты на промышленных предприятиях и пути их решения/В.О. Свежинина//V ежегодная всероссийская научно-практическая конференция студентов «Человек. Общество. Экономика: проблемы и перспективы взаимодействия»: материалы научно-практической конференции. 28 апреля 2011 г. / Под ред. Е.В. Поносовой – Пермь: АНО ВПО «Пермский институт экономики и финансов», 2011. – С. 289- 291..
10. Сурвилло Е.Ю. Исследование скрытых конфликтов в организации/Е.Ю. Сурвило // Экономический рост: финансовый, управленческий и социальный аспекты г. - СПб.: Издательство Политехнического ун-та, 2017.– С. 59- 64.
11. Сурвилло Е.Ю. Эволюция представлений о конфликтах как показателях качества трудовой жизни в управленческих науках/Е.Ю. Сурвило // Вопросы гуманитарных наук – М.: ООО Издательство «Спутник+». - №1, 2018. – С. 56- 63.
12. Хисматуллина З.Н. Организационные конфликты: понятие и типология /З.Н. Хисматулина// Фундаментальные исследования. - 2005. № 3. - С. 108-110 .
13. Шварц Г. Управление конфликтными ситуациями. Диагностика, анализ и разрешение конфликтов. - М.: Издательство Вернера Регена, 2017.- 508 с.