Проектная команда: группа управления и производственная группа

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы исследования определена тем, независимо от функциональной ориентации целенаправленную деятельность с системной точки зрения можно рассматривать, как некоторый проблемно – ориентированный проект (план) достижения цели. Именно это обстоятельство инициировало появление и бурное развитие научного направления известного, как «управление проектами». Предметом этого научного направления является изучение и разработка научно – методических основ управления процессами разработки и реализации целевых проектов. Объектом управления, является процесс проектирования и координационного управления реализацией проектов, а субъектом – группа (коллектив) компетентных специалистов, которую обычно называют командой проекта. Основным фактором конкурентоспособности любой проектной команды является уровень профессионализма и креативности ее сотрудников. Человеческие ресурсы являются наиболее ценным ресурсом, а развитие их потенциала – важной стратегической задачей управления командой проекта.

В связи с этим важны дальнейшие теоретико-прикладные исследования профессиональной компетенции сотрудников в рамках теорий группового развития, формирования коллектива и теории командообразования.

Начало интенсивной разработки проблематики коллектива относится к началу 60-х гг. (Б. д. Парыгин, К. К. Платонов, Е. В. Шорохова и др.), а пик активности приходится — на конец 70-х — начало 80-х гг. XX столетия (Л. И. Уманский, А. В. Петровский и др.). Наиболее общее определение, предложенное авторами, — коллектив — это высокоразвитая группа, отличительными признаками которой являются совместная деятельность и общая направленность на социально-значимые цели; высокая сплоченность и особые гармоничные отношения между членами коллектива, создание условий для всестороннего развития личности.

Целью курсовой работы является анализ теоретико-практических основ формирования управления командой проекта.

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- раскрыть принципы и подходы к управлению проектами и формированию команды проекта;

- обозначить этапы и методы формирования команды проекта;

- охарактеризовать подходы к управлению персоналом проекта ;

- провести анализ деятельности ООО «Мега Ас»;

- проанализировать процессы формирования и управления командой проекта ООО «Мега Ас»;

- разработать рекомендации по формированию проектной команды;

- наметить пути реализации предложенных рекомендаций и провести оценку эффективности предложенных рекомендаций;

Объектом исследования выступают процессы управления отбором, развитием и совершенствованием человеческих ресурсов в проектах.

Предметом исследования выступает процесс разработки алгоритма планирования проекта команды, как группы управления и производственной группы.

Теоретическую основу исследования составили труды А. И. Донцова, Е. Ю.Безруковой, ЕА.Л. Кричевского, Ю.М. Жукова И.И. Мазура и др.

В курсовой работе применялись общенаучные методы: анализа и синтеза, индукции и дедукции, сравнения, системного подхода; математического моделирования. Для обработки информации и сравнения результатов использовался стандартный пакет программ «Microsoft Office».

Структура работы определена ее общей концепцией, поставленными задачами и логикой исследования и состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические основы принципов и методов управления командой проекта

1.1. Принципы и подходы к управлению проектами и формированию команды проекта

Применительно к групповой проблематике термин «команда» обрел научное звучание лишь в самые последние десятилетия. Как считают р. Л. Кричевский и Е. М. Дубовская, «будучи во многом сформулирован практикой эффективного менеджмента, он используется для обозначения малых групп с выраженной целевой направленностью, интенсивным взаимодействием членов и высокой продуктивностью» [13, с. 57]. Большинство отечественных авторов указывают, что членам команды присуща высокая степень владения рядом важных прикладных умений, а именно [21, с. 82]:

- техническими или функциональными умениями (чем шире диапазон таких умений у людей, тем успешнее действует команда);

- умениями принимать решения и решать проблемы (причем на начальной стадии жизни команды такие умения могут быть лишь у части ее членов, остальные развивают их в процессе работы);

- интерперсональными умениями (речь идет об умениях строить отношения с другими людьми, эффективно используя разнообразные коммуникативные средства).

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур для включения в команду проекта по номенклатуре специальностей, должностей и профессий, предусмотренных планами развития предприятия и прогнозом реализации этих планов во времени.

Процесс привлечения и отбора человеческих ресурсов основан непосредственно на подпроцессе планирования и развития персонала. Его задача заключается в формировании и реализации компетентностного профиля организации [10, с. 70]. Для этого необходимо строго соблюдать последовательность шагов, обеспечивающих определение потребности в кадрах для всех без исключения процессов, привлечение и отбор наиболее подходящих кандидатур. На рисунке 1 представлена общая схема процесса [15, с. 87].

Рис.1. Определение общей потребности в кадрах, привлечение и отбор

персонала

Объединение требований для всех проанализированных процессов позволяет оценить общую численность человеческих ресурсов, который предстоит сформировать и определить его профессиональную и компетентностную структуру.

Интересен сравнительный анализ отличительных признаков команды и группы, предложенный специалистом по организационному поведению А.И. Кочетковой [11, с. 97] (приложение 1).

Обобщая выделенные признаки коллектива и команды можно провести их сопоставление с целью выделения параметров для диагностического исследования. Сопоставление проявлений выделенных признаков в коллективе и команде представлено в приложении 2 [3, с. 31].

Ряд исследователей сходятся в том, что команде должна быть присуща внутренняя организация [4, с. 71; 7, с. 110], т. е. институциализированные этические нормы, формы контроля, образцы деятельности.

В команде должны быть определены цели, ценности, роли, конкретные отношения, структура иерархии, неформальная внутренняя организация, координация деятельности, организационная культура и т. д. [7, с. 113]

Команда является мощной и активной группой с положительной ориентацией относительно стратегических целей и корпоративных ценностей, она дает возможность лидеру целенаправленно влиять на процесс самоорганизации и саморегуляции неформальной структуры и сближать ее с формальной структурой организации. Следовательно, наиболее эффективной команда становится тогда, когда формальная и неформальная структуры приобретают характер единой целостности [18, с. 109].

Таким образом, мы можем говорить о том, что для команды характерны групповые процессы и состояния, определяющие ее как малую группу. Это позволяет говорить о том, что механизмы образования команды и характеристики эффективного командного взаимодействия носят социально-психологический характер.

1.2. Этапы и методы формирования команды проекта

В литературе различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) - позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей [5, с. 61].

2. Межличностный подход ставит во главу межличностные отношения в группе, целью данного подхода является увеличение группового доверия и эффективность существования группы как команды [10, с. 54].

3. Социально-ролевой подход - так как роли членов команды в процессе взаимодействия могут частично перекрываться, необходимо проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей (социального статуса). Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей [12, с. 44].

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды предполагает последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи [16, с. 52].

Трудовой коллектив формируется из отдельных работников, наделенных разными психическими свойствами, обладающими различными социальными характеристиками. Преобладание тех или иных личностных качеств у членов коллектива влияет на отношения, складывающиеся внутри коллектива, характер его психического настроя, придает ему определенную особенность, которая может способствовать или мешать его сплочению, определяя значимость роли в достижении целей проекта играет психологической совместимость кадров, которая включает в себя:

- психофизиологическую совместимость, которая выражается в сходстве природных свойств людей: темперамент, физическая выносливость, работоспособность, эмоциональная устойчивость;

- психологическую совместимость, которая проявляется в совпадении черт характера, профессиональных интересов, уровня интеллектуального развития, личностных качеств;

- социально-психологическую, выражающуюся в сходстве личностных свойств, необходимых для социального взаимодействия на основе общности и мировоззрения: коммуникативность, принципиальность, социальные установки, политические взгляды, ценностные ориентации [22, с. 175].

При совпадении людей по всем трем уровням совместимости можно говорить о полной их психологической совместимости и высокой степени развития сплоченности и командного духа участников проекта.

А.И. Пригожин описывает стадии командной работы, обращая внимание только на одну составляющую – продвижение по плоскости «ЗАДАЧА» (содержание работы) [19, с. 90]:

• постановка задачи;
• анализ ситуации;
• проблематизация;
• поиск решения проблем;
• программа реализации решений;
• оценка эффективности [19, с. 91].

Эта модель описывает шаги, необходимые, но не достаточные для успешного формирования команды. Недостающими компонентами данной модели является так называемый «человеческий фактор», то есть признание того, что в процессе формирования команды участвуют люди, группа людей с разными индивидуальными особенностями, потребностями, мотивами и др. Реальность процесса формирования и жизни команды множественна и субъективна. Следуя предложенной последовательности шагов, успешное создание команды возможно, если одновременно проводится работа с групповой динамикой и с индивидуальными интересами и энергией участников.

Рассмотрим одну из самых распространенных моделей развития команды проекта:

1) Формирование. Первое знакомство участников команды друг с другом и с проектом. Налаживание профессиональных и межличностных связей. Переход на следующую стадию происходит, когда отдельные сотрудники начинают ощущать себя неотъемлемой частью команды [6, с. 112].

2) Адаптация. На этом этапе происходит притирка сотрудников друг к другу, к управляющему и команде в целом. Вначале велика вероятность возникновения конфликтов, противоречий и, как следствие, снижения производительности команды. Однако после согласования всех целей, задач и ответственности отдельных сотрудников и всей команды осуществляется переход на следующую стадию [3, с. 78].

3) Нормализация. На этом этапе возникают тесные профессиональные и межличностные связи между участниками команды, формируется общая система ценностей. Возникает привязанность к команде, желание отстоять ее интересы и добиться целей проекта [7, с. 114].

4) Работа. На этом этапе идет продуктивная работа по достижению целей проекта [3, с. 80].

5) Ликвидация. После завершения основной части работы проект свертывают и подводят итоги. Затем в зависимости от типа проектной структуры, а также специфики проекта команде может быть передан новый проект. Если же проект носил инновационный, разовый характер, то команду расформировывают, а ее членов направляют для участия в других проектах. Увольнение членов команды происходит, когда в проекте участвовали временные сотрудники [9, с. 38].

Понимание процесса развития команды проекта помогает членам группы быстрее найти общий язык и включиться в работу. Особая роль здесь принадлежит управляющему проектом, который должен обеспечить скорейшее достижение командой проекта стадии эффективной работы.

Процесс формирования команды и командной работы можно рассматривать как ПРОЦЕСС ИЗМЕНЕНИЯ, происходящий одновременно в трех аспектах [16, с. 78]:

• изменения в решении задачи, продвижения в разработке и получения нового содержания;
• изменения в развитии группы или «мы»;
• личностных индивидуальных изменений, связанных с участием в работе команды) («я»).

Концепция цикла изменения, разработанная в гештальт-подходе для организационных систем, описывает сущность процесса изменения: зарождение необходимости к изменению, подготовка и свершение изменения, усвоение его результатов [13, с. 221]:

1) Наблюдение – исследование наличной ситуации, настоящего положения дел, сбор данных, ориентация. Картина настоящего складывается из объективных показателей (структура, информационные потоки, распределение функций, власти), множества картинок участников изменений, их субъективных переживаний, незавершенных дел. Наблюдение направлено также на исследование того поведения, способа взаимодействия, которое есть в настоящее время. Исследуются индивидуальные границы каждого участника изменений.

2) Концептуализация – такое исследование настоящего позволяет перейти к идентификации проблемы (фигуры изменения), когда возникает разделенное между участниками переживаемое знание: «Ага! Вот в чем у нас проблема! Вот что сейчас важно!» – это точка выделения из фона (картины настоящего) фигуры изменения: диагноз, идентификация проблемы, осознание потребности и проблемы. На стадии концептуализации происходит работа по осознанию потребностей участников процесса изменений, их индивидуальных целей, соотнесение с целями, выдвигаемыми руководством организации и наличной ситуацией. Происходит обмен и распространение информации для создания общей, разделенной между участниками, фигуры изменения [3, с. 204].

3) Мобилизация энергии – Появление общей фигуры изменения (необходимости изменения) приводит к подъему энергии. Активизируются силы, ратующие за изменения и силы, охраняющие стабильность системы. Эти силы представляют разные участники процесса, может быть, разные структуры (например, отделы) организации. Силы изменения и силы стабильности сталкиваются, происходит столкновение интересов, позиций [13, с. 223].

Вскрывается множество конфликтов, возникают дискуссии, продолжается согласование целей участников процесса изменений. Сосредотачиваются коллективные усилия и средства. Происходит работа над образом изменения, привлекательного для участников процесса: мозговой штурм, идентификация возможных решений, установка приоритетов. Для этой стадии характерно возбуждение, воодушевление, энергия и целеустремленность, направленность.

4) Действие – Происходит переход от воодушевляющего абриса изменения к планированию: принимаются решения, распределяются роли и ответственность, ставятся задачи, эксперименты, пробные проекты. Разрабатывается система мероприятий для поддержания процесса изменений, включающая помимо планирования, систему обучения персонала, меры по поддержке аутсайдеров, способы работы над ошибками и др. [13, с. 225]

5) Изменение – слаженная работа по воплощению изменения, продвижение к потребностям, воплощение [3, с. 206].

6) Оценка – спад энергии, дистанцирование, активная рефлексия, оценка процесса (как прошло? что мы испытали? что было полезно, что не было? Что достигнуто? Что еще не достигнуто?), закрытие, освобождение энергии для новых циклов. Время для празднования успеха, анализа неудач, грусти расставания и др. [7, с. 90]

7) Выход – отдых, продолжение ассимиляции опыта, восстановление энергии для новых циклов [16, с. 79].

Цикл изменения описывает макродинамику процесса становления команды как определенного рода изменения, пересекаясь со стадиями групповой динамики, стадиями работы команды «по содержанию» и индивидуальной динамикой участника команды. Соотнесем изложенные выше модели развития команды с циклом изменений (приложение 3).

Цикл изменения описывает также микродинамику процесса становления команды. На протяжении большого цикла развития команды постоянно сменяют друг друга фигуры потребностей как отдельных участников, так и группы в целом. На каждой из вершин треугольника: «я», «мы», «задача» одновременно присутствуют в фоне разные фигуры потребностей (фигуры изменения). В определенный момент времени какая-то фигура становится актуальной, требующей своего разрешения. В связи с этим акцент в работе команды перемещается с одной вершины на другую.

Специфика проекта определяет [20, с. 258]: формальную структуру команды, утверждаемую руководством; ролевой состав: перечень знаний, умений, навыков, которыми должны владеть члены команды: сроки и виды работ по проекту [20, с. 259].

Например, состав команды научного проекта должен включать научных работников, экспертов, команда строительного проекта должна состоять из строителей, проектировщиков и снабженцев [8, с. 102].

Внутренняя организационно-культурная среда команды включает принятые всеми участниками команды нормы, способы разделения власти, сплоченность команды, характерные способы командного взаимодействия [14, с. 126]. Особенности взаимодействия руководителя команды с другими членами команды. Управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокого профессионализма сотрудников, достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости команды. Управление в команде должно основываться не на статусе, а на профессионализме и компетентности.

Только соблюдение этих принципов и контроль за средой внутри команды может обеспечить организацию ее эффективной работы.

1.3. Подходы к управлению персоналом проекта

Сегодня организация и осуществление процесса управления предприятием чаще всего реализуется в ракурсе одного из крупных подходов, свойственных современному менеджменту, а именно - процессного подхода. В настоящее время крайне усилилась борьба за клиента. При этом на современном этапе наиболее распространенными и крупными подходами в управлении предприятием выступают следующие: функциональный, структурный и процессный. В рамках данного исследования нам более интересен структурный подход.

В его рамках признаётся, что генеральная цель управления в организации надлежащей структуры предприятия абсолютно принадлежит системе управления им. В этих условиях функциональная нагрузка структурных подразделений, как и методология управления, обуславливается избранной моделью структуры предприятия [17, с. 33].

В сущности формирования системы управления, в рамках этого подхода, это группировка кадров в структурные подразделения для наиболее эффективного выполнения работы. В этих условиях выделяются 5 основных моделей: функциональная, распределенная, матричная, командная и сетевая. Указанные модели адаптируются к потребностям предприятия и в «чистом виде» представлены весьма редко, тем не менее, свои характерные черты и признаки они сохраняют. Рассмотрим их основные особенности.

Функциональная модель наиболее близка к рассмотренному выше функциональному подходу, но - несколько шире его. В рамках этой модели основанием структурирования предприятия выступают как функции, необходимые для успешного осуществления его деятельности, так и навыки сотрудников, их экспертные знания и ресурсы вообще.

Распределенная модель, в основном, возникает на крупных предприятиях, поскольку управление на них может испытывать затруднения по отслеживанию оборота продукции и действий всего предприятия. В этих условиях в системе управления появляются и развиваются специализированные отделы. Эти отделы распределены, как правило, согласно номенклатуре выпускаемой продукции или по географическому признаку районов сбыта. Такую группировку отделов называют распределенной структурой.

В основе матричной модели лежит создание специальных межфункциональных команд управленцев, которые были призваны объединить строгость выполнения управленческих функций с гибкостью распределенного управления. Сотрудники предприятия в матричной структуре входят, по крайней мере, в две формальные группы, например - функциональная группа и группа продвижения продукта, группа реализации производственной программы и проектная группа. Они также подчинены двум руководителям - одному, в пределах функциональной группы и другому, в пределах команды.

Сетевая модель предполагает привлечение на договорной основе внешних организаций, выполняющие отдельные функции, которые предприятие не в состоянии, в силу многих причин, осуществить самостоятельно [11, с. 137]. Иными словами, часть деятельности предприятия передаётся сторонним специалистам. Такой подход обеспечивает, с одной стороны, гибкость и оптимизацию штатов а, с другой стороны, оптимизирует количество операций, выполняемых постоянным кадровым составом. Вместе с тем, сетевая структура может привести к непредсказуемости взаимодействия с внешними поставщиками продукции и услуг, вследствие отсутствия контроля, так как управление целиком полагается на договорные условия.

В основе командной модели находится положение о создании временных эффективных команд, предназначенных для решения конкретных проблем, не более 1-2. Они составлены из сотрудников различных отделов, которые взаимодействуют по мере необходимости, чтобы решить конкретную проблему или реализовать возможность. Главная задача этой модели заключается в том, чтобы сломать функциональные барьеры между структурными подразделениями предприятия и создать более эффективные отношения для решения как частных, так и общих проблем [23, с. 98].

По результатам анализа литературных источников, мы можем говорить о том, что для команды характерны групповые процессы и состояния, определяющие ее как малую группу. Это позволяет говорить о том, что механизмы образования команды и характеристики эффективного командного взаимодействия носят социально-психологический характер. Таким образом, команду фактически можно рассматривать как высокопрофессионального субъекта совместной деятельности, и в этом смысле разработка командной тематики полезна с точки зрения поиска в группе собственно группового начала [8, с. 236].

С точки зрения формы работы с группой, выделяют несколько направлений работы: комплектование команд, тренинг командной сыгровки, подготовка лидеров команд, консультирование команд.

Рассматриваемый вопрос оценки командного потенциала группы разрабатывается в рамках работ по комплектации команд ролевых подходов к командообразованию. Под комплектованием команд обычно понимают целенаправленное осуществление работ по созданию потенциальной команды с учетом индивидуальных способностей, личностных особенностей и профессиональных навыков членов команды, необходимых для успешного решения задач [8, с. 239].

Среди современных практических и социально-психологических подходов к комплектованию команд представлены ролевые и типологические модели [3, 7]. Основное предположение данных подходов в том, что эффективная работа команды может быть описана через систему взаимодополняющих друг друга ролей или психотипов участников.

Соответственно комплектация осуществляется с помощью подбора в команду участников с различными взаимодополняющими личностными особенностями. Рассмотрим наиболее известные ролевой и типологический подходы к комплектованию команд.

Одним из наиболее влиятельных ролевых подходов к комплектованию команд является подход М. Белбина. В рамках данного подхода предполагается, что команда будет более результативна в том случае, если [4, с. 30]:

- каждый член команды должен способствовать выполнению функций командной деятельности, посредством своих профессиональных знаний, навыков и опыта;

- каждый член команды должен, с точки зрения своих личностных особенностей и навыков работы в команде, обеспечивать взаимодополняемость и совместимость с другими участниками в процессе достижения командных целей;

- основная задача комплектации команды в данном случае — это создание оптимального баланса исполнения участником профессиональных функций и командных ролей [4, с. 31].

Проанализируем последовательно основные командообразовательные процессы, предложенные Е.Ю. Безруковой и Ю.М. Жуковым с точки зрения адекватности данным процессам гетерогенного или гомогенного состава группы. Очевидно, что на стадии знакомства межличностные различия скорее затрудняют установление контакта, поскольку в исследованиях, посвященных межличностному восприятию, существует тенденция к формированию аттракции на основе сходства мнений, личностных особенностей и т.д. [8, с. 240; 3, с. 61]. Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а так же призвана осуществлять функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для его эффективной реализации проекта.

В управлении проектами, несмотря на уникальность каждого из них, существуют определенные принципы, которые позволяют определить обобщенную структуру команды проекта, где за каждым участником закреплены определенные обязанности [20, с. 259] (см. рисунок 3).

Рис. 2 Обобщенная структура команды проекта

Такое распределение основано на том, что команда проекта по своей сути – это группа специалистов, являющихся менеджерами своего направления [20, с. 260].

Руководитель команды проекта наделен полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности и его функциями являются: организация команды проекта, планирование деятельности команды проекта и управление командой и самим проектом.

Администратор проекта осуществляет общее руководство деятельностью команды и офиса проекта, обеспечивает команду необходимыми техникой и материалами.

Представители участников проекта призваны информировать команду проекта о ходе работ по проекту, выполняемых другими участниками, и информировать своих руководителей об изменениях, вносимых командой проекта.

Руководитель по проектированию отвечает за планирование, контроль, координацию и руководство изменениями в проекте, фактически осуществляя оперативное руководство проектом.

Главный инженер – осуществляет контроль всех технических аспектов проекта, разрабатывает календарные планы выполнения работ и использования ресурсов, производит оптимизацию работ по проекту.

Менеджер по закупкам и поставкам – отвечает за выбор поставщиков ресурсов, организацию закупок, контролирует выполнение графиков поставок и осуществляет управление запасами.

Менеджер по финансам контролирует процесс финансирования проекта, отвечает за организацию бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, осуществляет управление стоимостью проекта.

Менеджер по качеству отвечает за качество выполняемых работ, используемых ресурсов и получаемых услуг на всех этапах реализации проекта.

Администратор контрактов отвечает за подготовку и заключение контрактов с участниками проекта, контролирует их выполнение и завершение.

Менеджер по персоналу должен обеспечивать привлечение необходимого для реализации проекта персонала, обучать и повышать квалификацию сотрудников, оценивать степень участия каждого члена команды в работе над проектом, осуществлять вознаграждение персонала.

Менеджер по коммуникациям отвечает за эффективное взаимодействие членов команды посредством организации обмена информацией, обеспечение команды проекта программными системами, компьютерным и телекоммуникационным оборудованием.

В отдельных случаях в команде проекта при необходимости могут появиться и другие должности, обусловленные спецификой области в которой реализуется проект, либо его масштабами.

Изложенные положения в теоретической части исследования позволяют сделать вывод о том, что команда представляет собой малую группу, которую характеризует целый ряд специфических особенностей.

1. В качестве основных черт, характеризующих команду, зарубежные авторы выделяют общее видение, способы позиционирования команды, ее способность быстро реагировать на изменения, овладение отработанными процедурами взаимодействия, связанность или командность, а также способность мотивировать членов команды. Тогда как отечественные исследователи психологии совместной деятельности среди существенных качеств коллектива отмечают ценностно-ориентационное единство, интегрированность, структурированность, организованность, сработанность, сплоченность и мотивированность.

2. Команду фактически можно рассматривать как высокопрофессионального субъекта совместной деятельности, и в этом смысле разработка командной тематики полезна с точки зрения поиска в группе собственно группового начала. В трактовке команды, как она дается современными исследователями менеджмента, немало общего с описанием коллектива в работах отечественных авторов. В то же время трактовка команды как группы высокого уровня развития, сравнительно с пониманием коллектива, более реалистична, прагматична. Команду отличает от традиционных групп и коллективов наличие синергетического эффекта, который заключается в умножении физических и интеллектуальных усилий одного члена команды на усилия других, в результате чего команда может решать задачи, непосильные для рабочей группы специалистов.

3. Сравнивая командный и коллективный труд по ряду существенных параметров, можно сделать вывод о том, что работа в команде отличается от других форм групповой работы большей гибкостью, адаптивностью и стремлением к инновациям.

Большинство отечественных авторов указывают, что команда — это группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения общих результатов, использующих особую форму организации совместной деятельности, которая основана на продуманном позиционировании участников, имеющих согласованное видение ситуации и стратегических целей команды и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

4. Процесс формирования команды - это не просто подбор нужных специалистов, это очень трудоемкий и длительный процесс согласования интересов сподвижников.

Процесс формирования команды проекта (командообразования) обычно рассматривают как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно, но достигать цели проекта.

При подборе команды, определении групп, работающих над отдельными задачами, следует учитывать фактор психологической совместимости, что обеспечивается единством ценностных ориентации персонала.

Планирование деятельности команды должно начинаться еще на стадии предынвестиционных исследований, на этапе определения возможного руководителя проекта.

Организация работы команды проекта отличается от организационных норм формализованной организации.

Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций.

Таким образом, в соответствии с методологией управления проектами можно определить понятие «команда управления проектом» как часть команды проекта, которая отвечает за выполнение операций по управлению и руководству проектом, таких как инициация, планирование, исполнение, мониторинг, контроль и завершение различных фаз проекта.

Команда проекта включает руководителя проекта и группу лиц, которые действуют вместе при исполнении работ проекта для достижения целей проекта. Команда проекта состоит из руководителя проекта, персонала, отвечающего за управление проектом, и остальных членов команды, которые выполняют работу, но не обязательно участвуют в управлении проектом. Данная команда состоит из представителей различных групп, обладающих знаниями в конкретной предметной области или набором конкретных навыков для выполнения работ по проекту.

2. Основы формирования и управления командой проекта в ООО «Мега Ас»

2.1. Анализ деятельности ООО «Мега Ас»

Предприятие ООО «Мега Ас» основано в 2008 году. Адрес юридического лица – город Москва, ул. Светланская, 48. По организационно-правовой форме предприятие является обществом с ограниченной ответственностью. Деятельность ООО «Мега Ас» осуществляется в соответствии с действующим законодательством: Гражданским Кодексом РФ [1], Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» [2] и Уставом. Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, собственное наименование, реквизиты, печать со своим наименованием, расчетный счет в банке.

ООО «Мега Ас» оказывает следующие виды услуг: маркетинговые исследования, BTL-акции, сертификация. Кроме того деятельность компании направлена на оказание услуг населению по фотопечати, фото-съемке и дизайну, копировально-множительные работы и распечатка ч/б изображения. Изготовление визиток, буклетов, багетных рам. Реализация через розничную сеть фототоваров, аудио и видео продукции, цифровых носителей информации и канцелярских товаров.

Организационная структура - один из основных элементов управления
организаций. Она характеризуется распределением целей и задач управления
между подразделениями и работниками организации.

Представленная на рисунке 3 организационная структура управления ООО «Мега Ас» относится к линейно-функциональному типу, так как прослеживается явная функциональная зависимость между горизонтальными и вертикальными связями.

Рис. 3. Организационная структура управления ООО «Мега Ас»

Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Мега Ас» представлены в таблице приложения 4. По данным приложения видно, что в 2016 г. по сравнению с 2015 г. выручка ООО «Мега Ас» возросла на 2,8% или на 20 045 тыс. руб., составив 74 581 тыс. руб.

Численность работников увеличилась на 3 чел. или на 13% по сравнению с 2015 г. и составила в 2016 г. 26 чел. Численность специалистов выросла на 13,3% и составила в 2016 г. 17 чел., что на 2 чел. больше, чем в 2015 г. В результате того, что численность работающих росла более высокими темпами, чем выручка, среднегодовая выручка на 1 работающего сократилась на 9% и составила в 2016 г. 2 868,5 тыс. руб. Среднегодовая выручка на 1 специалиста составила в 2016 г. 4 387,1 тыс. руб., что на 9,3% меньше, чем в 2014 г.

Фонд заработной платы работающих в 2016 г. возрос на 13,6% и составил 12770 тыс. руб., а специалистов - на 14% и составил 6 785 тыс. руб. Рост фонда заработной платы произошел за счет увеличения численности специалистов и рабочих.

Вследствие увеличения выручки от реализации в 2016 г. произошло увеличение себестоимости, причем более быстрыми темпами, то есть на 4,8%, поэтому затраты на 1 руб. реализации выросли на 1,9% и составили в 2015 г. 0,952 руб., что на 0,018 руб. больше чем в 2015 г.

Прибыль от продаж снизилась на 25,7% по сравнению с 2015 г. и составила в 2016 г. 3 558 тыс. руб. Уменьшение прибыли от продаж произошло за счет возросшей себестоимости услуг на 4,81% (темп роста себестоимости выше темпа роста выручки), в том числе за счет увеличения фонда заработной платы. Уровень рентабельности продаж снизился на 1,8%, уровень рентабельности услуг снизился на 2,1%.

В 2016 г. по сравнению с 2015 г. наблюдается ухудшение основных показателей деятельности предприятия. Выручка выросла на 2,8%, составив 74 581 тыс.руб., но за счет увеличившейся на 4,8% себестоимости услуг, прибыль от продаж снизилась на 25,7% и составила в 2016г. 3 558 тыс. руб.

В 2015 г. показатель рентабельности продаж равен 6,6% и рентабельности услуг - 7,1%. В 2016 г. произошло снижение показателей рентабельности продаж до 4,8% и рентабельности услуг до 5%.

Таким образом, влияние произошедших изменений на деятельность предприятия в целом можно оценить как негативное.

Динамика и структура выручки по видам услуг ООО «Мега Ас» представлена во второй таблице приложения 4.

По данным таблицы можно сказать, что в 2016 г. по сравнению с 2015 г. выросли услуги по сертификации. Объем BTL и маркетинговых услуг сократился на 1,9% и 2% соответственно

Изучение структуры и численности персонала ООО «Мега Ас» и оценка движения персонала за 2015-2016 гг. проводилась по форме П-4 «Сведения о численности, заработной плате и движении работников» и внутриорганизационной отчетности (штатного расписания).

Динамика и структура численности персонала ООО «Мега Ас» за 2015-2016 гг. представлена в таблице приложения 5.

Данные таблицы показывают, что в 2016 г. по сравнению с 2015 г. численность руководителей не изменилась, численность специалистов увеличилась на 2 чел., численность рабочих - на 1 чел. Рост численности специалистов произошел за счет приема в 2016 г. одного менеджера BTL-отдела и одного специалиста производственного отдела. Увеличение численности рабочих произошло за счет приема в 2016 г. одного курьера. Всего в компании численность персонала увеличилась на 3 чел. и составила в 2016 г. 26 чел., из которых 5 руководителей, 17 специалистов, 4 рабочих.

Рассмотрим основные закрепленные направления, реализация которых позволяет сформировать слаженную и эффективную команду сотрудников.

2.2. Оценка процессов формирования и управления командой проекта ООО «Мега Ас»

Формирование эффективной команды сотрудников в организации можно достичь используя следующие направления:

I. «Курс молодого бойца». Обучение для стажеров включат в себя:

- историю развития ООО «Мега Ас»;

- знакомство с ассортиментом магазина;

- зонирование магазина и принципы выкладки товара;

- основные принципы работы в магазине и обслуживания покупателей.

Обучение «КМБ» рассчитано на стажеров, работающих не более месяца в компании. Приступая к своим обязанностям, сотруднику необходимо получить определенный багаж знания для того, чтобы не возникали сложности в самом начале трудового пути. Зная историю развития компании ООО «Мега Ас», стандарты обслуживания клиентов, намного проще влиять на работу менеджера, тем более, если этому сопутствует хорошее настроение и уверенность, которые приобретаются на тренинге.

Управляющий рассказывает о миссии компании, ее основных идеях и становлении на рынке маркетинговых исследований, BTL-акции и сертификации, об основных стандартах компании. Далее дизайнер, без отрыва от работы, поясняет стажеру о приоритетных группах товара, о коллекциях, о сезонности смен коллекций и стандартах выкладки. Каждому стажеру выдается Учебник по товару. В учебнике представлены все виды товаров, их предназначение, материалы, из которых сделана продукция, любопытные факты символики, легенды и интересные положения об ассортименте. За тем тренинг - менеджер проводит ознакомительный курс по технике продаж, знакомит новичков со ступенями продаж, обучает, как правильно приветствовать и входить в контакт с покупателями.

II «Давайте продавать красиво»

Тренинг длится два дня и включает в себя два блока:

- обучение по товару;

- искусство продавать.

В мастерстве продаж с каждым проданным товаром человек совершенствуется все больше. Умение продавать – это бесценный дар находить подход к каждому человеку, уметь увлечь своей идеей, заразить своими эмоциями.

III «Остаться в живых». Тренинг командообразования включает в себя:

- диагностика взаимоотношений между сотрудниками магазина;

- разбор стереотипов поведения в командной работе;

- сплочение (психологическое и эмоциональное) людей, работающих совместно;

- оптимизация межличностных отношений сотрудников;

- нахождение каждому сотруднику диапазона оптимальных для себя командных ролей;

- выработка командной философии: единая цель, нормы и правила поведения, традиции.

Тренинг длится 2 дня и проходит с полным составом компании: стажеры, консультанты, кассиры, управляющий.

Так же в рамках учебного центра проводятся и другие обучения:

- Обучение для кассиров и управляющих по кассовому обслуживанию.

В процессе обучения используются слайд – шоу, разнообразные наглядные материалы, что позволяет обучающимся воспринимать полученную информацию наиболее полно и доступно. Обучение проводится в течение двух дней. В первый, рассказывается о программе 1С: Предприятие: все действия и опции, которыми может пользоваться кассир, правильность оформления в программе той или иной операции. В процессе обучения каждый имеет возможность самостоятельно проделывать все действия в программе. Во второй день, рассказывают об элементах защиты кредитных карт и денежных знаков, обучающиеся учатся заполнять первичную кассовую документацию.

Тренинг по упаковке и оформлению подарков.

На этих занятиях можно научиться основным способам традиционной упаковки, а так же узнать, как нужно упаковывать подарок той или иной персоне, какое цветовое решение применить, какой материал лучше использовать для подарка нестандартной формы и многое другое.

На занятии предоставляется отличная возможность оформить подарок своими руками. Украсить подарок лентой, бантом, сочетая и комбинируя материалы. Важно почувствовать себя своего роди дизайнером подарочной упаковки. Возможно, эти занятия позволят открыть многим скрытые творческие способности [7, с. 176].

Рассмотрим более подробно программу обучения в направлении командообразования.

Объединяя усилия, можно достичь куда более значительных успехов, чем поодиночке. Поэтому огромное значение имеет формирование команды, в которой способности и таланты разных людей удачно дополняют друг друга, расширяя их совокупные возможности в решении самых сложных задач.

ООО «Мега Ас» - это единый организм, дышащий воздухом праздника и движущийся к единой цели. Поэтому очень важно быть командой. Ниже представлен один из примеров программы тренинга на командообразование, проведенного в компании.

Отрывок из биографии компании.

«В некотором царстве, в некотором государстве, под названием Москва жил был ЕМЮКИКИДА (первые буквы имён участников). От природы он был здоров: рост 14м 86см (общий рост коллектива), вес 471кг (общий вес), размер ноги 334. И был он не просто стар, а super star - ему было 188 лет. Семья его была большая – 3 папы Саши и две мамы Лены, три брата и три сестры, 9 кошек, 5 собак, 2 кролика, 7 рыб (команда ищет совпадающие факты, объединяет и выписывает общее количество совпадений.). В свободное время он вышивал крестиком, пел, играл на пианино и гитаре. А еще он очень любил работать в Мега Ас…» И так далее.

После представления биографии участникам предлагается взять по листу бумаги А4 и цветные карандаши для того, чтобы нарисовать свой Мир. Нужно представить, каким бы он мог быть: идеальным, к которому стремится участник, или возможно, это тот мир, куда хочется спрятаться, когда плохо, грустно и одиноко. Необходимо представить Мир в мельчайших подробностях: кто в нем живет, что в нем находится. Нарисовать этот Мир. Когда все закончили, каждый участник команды показывает рисунок и рассказывает о своем Мире.

А теперь на ватмане следует объединить все самое лучшее из миров сотрудников в один большой Мир компании. При этом можно сообща добавить в него все, что придет в голову. Очень важно, чтобы все члены команды принимали участие в его создании.

Затем следует придумать название Миру и рассказать о нем подробнее, его историю, традиции и табу.

Далее следует предложение попасть в этот загадочный Мир. Для любого путешествия нужно средство передвижения. Команда выбирает капитана корабля (как правило, это управляющий). Капитан выходит за дверь, а в это время остальная команда рисует транспорт, на котором она отправится в путешествие к своему Миру. После того, как рисунок готов, руководитель возвращается, берет чистый лист бумаги и карандаши.

Следующее задание заключается в том, что команда должна объяснить капитану, какой корабль ему нужно нарисовать, при этом свой рисунок показывать нельзя. Конечные работы капитана и команды должны в точности совпадать (размер, форма, цвет).

Как только эскиз готов, дается команда к построению модели корабля. Но самое важное, что б в «цехе по производству» должна быть полнейшая тишина. То есть собирать свой корабль команда будет молча. Поэтому прежде чем приступить к изготовлению, дается 5 минут, для того чтобы коллектив обсудил, как будит строить и кто за какую деталь будет отвечать.

Ведется обратный отсчет до запуска корабля. Считают от 15 до слова «пуск» в обратном порядке, но не по очереди. То есть любой может выкрикнуть цифру, но при этом показывать пальцами на того, чья очередь считать следующим, нельзя. А в случае, если несколько человек выкрикнут одновременно, отсчет начинается заново.

Все члены команды встают друг за другом (капитан стоит первым и будет управлять кораблем), кладут правую руку на плечо соседа впереди и завязывают глаза все, кроме капитана. Для того чтобы во время путешествия не привлекать внимание местных жителей и не создавать хаос, команде нужно придумать знак обозначения опасности (это может быть пожатие по плечу или похлопывание или какой-нибудь звук). Капитан заранее продумывает маршрут путешествия. Задача – без происшествий пройти весь путь.

Когда возвращения из путешествия, команда делает семейное фото. Необходимо выбрать фотографа и распределить роли в семье, начиная с дедушки. Фотограф расставляет семью по местам, раздается команда «Внимание!», семья говорит «СЫР» и хлопает в ладоши или принимает какие-нибудь смешные позы.

После семейного фото все садятся на места и обсуждают итог тренинга. Участники рассказывают, как себя чувствовали при выполнении каждого задания, что понравилось, где ощущали дискомфорт, что еще хотелось бы сделать после тренинга.

Таким образом, можно сказать, что в процессе выполнения второй главы исследования проведен анализ деятельности предприятия в 2015-2016 гг. Выявлено, что в 2016 г. по сравнению с 2015 г. произошло ухудшение основных показателей деятельности ООО «Мега Ас»:

- затраты на 1 руб. реализации выросли на 1,9% за счет того, что себестоимость росла более высокими темпами, чем выручка;

- отмечается уменьшение прибыли от продаж на 25,7% произошло за счет возросшей себестоимости на 4,8%;

- рентабельность продаж снизилась на 1,8%, рентабельность услуг сократилась на 2,1%.

В 2015 г. наблюдается ухудшение экономического состояния ООО «Мега Ас», о чем свидетельствует снижение прибыли, увеличение затрат, снижение рентабельности.

В качестве предложений направленных на решение выявленных услуг может выступить расширение ассортимента услуг за счет открытия дополнительного подразделения «Мега АС» и активизация рекламной деятельности. Проводимая компанией работа по командообразованию подготавливает сплоченный коллектив, дружный, готовый к сезону высоких продаж и любым другим испытаниям. Основываясь на опыте некоторых регионов, можно с уверенностью сказать, что это действительно работает.

3. Формирование эффективной команды менеджеров в ООО «Мега Ас»

3.1. Бизнес-план проекта

«Мега Ас» – уникальный проект, соединяющий современное интернет-кафе, фотолабораторию, арт-студию, уютную кофейню и «магазин на диване». Суть проекта фото-кафе в соединении современного Интернет-кафе, фотолаборатории, фото-студии, уютной кофейни и магазина. Оформление в современном стиле и при наличии столов со стульями придает уют в магазине. Творческая атмосфера создается благодаря размещению на стенах студии постоянно меняющейся выставке фотографий.

Сервис-бюро оказывает полный набор услуг по офисной полиграфии: сканирование, печать, копирование, ламинирование документов и другие. Современное оборудование, квалифицированный персонал и новейшие технологии гарантируют высокое качество выполнения услуг.

Основные факторы, влияющие на рост рынка это увеличение числа потребителей цифровых услуг, как по ценовой доступности, так и по уровню знаний, то есть желание потребителя иметь в своем распоряжении современное устройство, технику. Стремительное развитие цифровых технологий в фотографии должно оказать большое влияние на выбор потребителя в 2018 году. По оценкам маркетинговых исследований на сегодняшний день доля посетителей в возрасте до 25 лет составляет всего 10%, ещё недавно люди из этой возрастной категории были основными потребителями фото-услуг и фототоваров.

Сегодня люди хотят больше, чем просто нажать на кнопку и получить заурядный снимок. Их интересует как правильно снимать в темноте, как использовать освещение, как снять портрет, как передать красоту пейзажа с помощью фотографии. В фото-кафе будут организованы мастер-классы по основам искусства фотографии. Именно реализация проекта фото-кафе способна привлечь основной контингент фотографирующихся – людей до 30 лет.

Стабильность и качество оказываемых услуг зависит в основном от уровня технологии производства и квалификации исполнителей.

На рисунке приложения 7 схематично отражены пути ввода информации и получение продукции.

Для автоматизации производства цифровых услуг вместе с оборудованием компанией KonicaMinolta поставляется программное обеспечение. Это позволяет развивать цифровое направление, производить качественные цифровые услуги, значительно повысит производительность труда операторов-дизайнеров и оптимально использовать мощности МФЛ.

Под мини-фотолабораторию планируется занять 17,5 м² в помещении фотомагазина. Непосредственно оборудование будет занимать 3,4 м².

Стоимость основных средств постепенно переносится на себестоимость продукции (приложение 8). Сумма амортизации зависит от срока переноса стоимости на себестоимость согласно классификатору для основных средств. В течении первых трех лет сумма амортизации не изменится, а в последующие годы будет уменьшатся.

Для реализации проекта требуется покупка разного имущества и инвентаря. Необходимо оборудование и мебель.

В таблице приложения 9 произведен анализ производственной мощности оборудования и сравнение его с планируемым выпуском, согласно спроса.

На оборудование Konica Minolta предоставляет 10 лет гарантии и 5 лет бесплатного сервисного обслуживания. Расходные материалы для данного оборудования можно приобретать в г. Москве, г. С.-Петербурге, г. Владивостоке, г. Новосибирске, г. Иркутске и д.р.

Данное оборудование очень высокого качества (400 х 800 dpi) и пользуется большой популярностью.

Благодаря применению новейших технологий, достигается равномерное экспонирование всей области изображения даже широкоформатных отпечатков. Рассогласование первичных цветов в единичном пикселе изображения уменьшено на 1/3 по сравнению с предшествующими технологиями.

Так как основная стоимость проекта – это цифровое фото-оборудование и ставка на, которую ставит предприятие – это оказание цифровых услуг, составим план по реализации товаров и услуг. План составлен согласно статистики развития фотографического рынка, а так же возможностям оборудования (таблица 1 приложения 10).

Составим прогноз изменения рентабельности с продаж. Динамика уменьшения рентабельности показывает, что цена у поставщика будет подниматься (таблица 2 приложения 10).

Так как сейчас идет стадия «снятия сливок» цена и так велика. Поэтому поднятие цен у поставщиков существенно не отразится на цене реализации. Большой процент рентабельности дает возможность окупиться такому дорогостоящему проекту. Заложенный в цену процент рентабельности дает возможность рассчитать затраты перед поставщиками за товар и расходные материалы, в зависимости от планируемого оборота (таблица 3 приложения 10).

По прогнозам средний процент рентабельности составляет 47%, то есть на каждый рубль выручки в среднем приходится 53 копейки затрат на оплату поставщикам за товар и материалы.

Планируемый срок окупаемости составляет 5 лет. Планируемая рентабельность, с учетом всех затрат на срок окупаемости проекта, составляет 13% прибыли на каждый рубль выручки. Сумма переменных затрат на 1 рубль выручки от фото-услуг составляет 46 коп. Оборот предприятия в случае реализации проекта увеличится в два раза.

Финансирование проекта будет осуществляться за счет заемных средств у кредитного учреждения под 18% годовых – банковский процент и 2% годовых – страхование риска не возврата или частичного не возврата кредита. Сумма кредита – 4000 тыс. руб.

Кредит обеспечивается основными средствами предприятия – зданиями, имеющиеся в собственности предприятия на общую сумму 3800 тыс. руб. по остаточной стоимости (согласно бухгалтерскому балансу) и по оценке банка согласно рыночной стоимости на данный момент 6000 тыс. руб.

План возврата кредита рассчитан на пять лет равными долями. Процент за пользование кредитом рассчитывается на остаток суммы кредита на начало года и составляет 60% от суммы кредита или 2400 тыс. руб.

3.2. Рекомендации по формированию проектной команды

Кадровый состав планируемого проекта будет состоять уже из квалифицированного персонала, имеющегося в компании. Эффективность проекта обеспечивается профессиональной командой работников предприятия.

Команда, реализующая проект, является ключом к успешной реализации проекта. Произведем оценку команды (рис. 4 и 5).

Так как административный персонал согласно качественной характеристики определяется как высокий уровень, то есть 80% – работающие с открытия и 50% – работники имеющие высшее образование. Можно сделать вывод, что коллектив компании будет выполнять работу, связанную с развитием нового проекта, на достаточно профессиональном уровне.

Рис. 4 Команда состава персонала ООО «Мега Ас» по стажу

работы в «Мего Ас»

Рис. 5 Команда состава персонала компании согласно полученному образованию

Для реализации проекта необходимо принять на работу дополнительный персонал (приложение 11).

Административный персонал в случае реализации проекта не увеличится, а основной рабочий изменится с 16 человек до 25 человек или на 56%.

При отборе команды проекта кроме профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества:

• умение работать в группе;
• самостоятельность, предприимчивость;
• желание брать ответственность за решение, которые принимаются;
• умение постановлять рискованные решения, работать в условиях неопределенности;
• коммуникабельность, стрессоустойчивость;
• низкий уровень конфликтности;
• соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта.

В рамках реализации проекта и общей эффективности деятельности компании ООО «Мега Ас» предложено 10 механизмов создания команды, которые, по его мнению, помогут улучшить и развить ее сплоченность.

Рассмотрим более подробно, приведенные на рисунке приложения 12, механизмы сплочения команды.

Общее представление в ООО «Мега Ас» для всех членов команды – крайне важный фактор построения команды и успеха всей компании. Необходимо определить, что нужно создать и в каком направлении двигаться, насколько понятно представление о будущем команды, все ли члены команды имеют одинаковое представление.

Цели проекта или организационные цели должны быть понятны и поддерживаемы всеми членами команды. Все члены команды должны понять, как их усилия помогают в достижении больших целей. Каждый член команды должен знать, какую роль он играет в достижении организационных целей.

Часто из-за неясности ролей и обязанностей, команда не может двигаться вперед. Разъяснение ролей поможет команде в достижении целей. Работники должны понимать свои специфические роли, свои обязанности. Руководитель должен знать, где возникли конфликты членов команды, как роли и обязанности его работников пересекаются с ролями и обязанностями работников другого отдела.

Менеджеры должны уметь поддерживать живую обстановку в организации, чтобы все члены команды стремились к обучению. Менеджеры должны работать вместе с командой, определять нужды членов команды и улучшать ее эффективность. Должны быть соответствующие тренировочные программы в организации. Нынешняя система должна поддерживать обучение членов команды.

Выполнение специальных упражнений является необходимым условием. Построение команды – это как развлечение, так и проблема, потому что очень трудно помочь членам команды реализовать их потенциал. Члены команды должны участвовать в процессе построения команды. Возможно, понадобится помощь внешнего специалиста, который, с помощью специальной тренировочной программы, поможет обучить членов команды, тому, как лучше всего создать эффективную команду.

Команду нужно строить не только в офисе. Проводить семинары по построению команды лучше всего вне офиса, так как обстановка в офисе очень отвлекает. Нужна подходящая среда, в которой люди будут настроены только на построение команды.

Необходимо создать план действий, чтобы построение команды стало частью обычного рабочего дня. То есть, нужно связать программу по построению команды с каждодневной жизнью. Менеджеры могут затронуть тему построения команды в ходе обычных собраний.

Необходимо тратить время на то, чтобы узнать нужды членов команды. Если общение в группе будет открытым, члены команды смогут спокойно выражать свои нужды, что сделает процесс построения команды более продуктивным и сфокусированным. Необходимо выяснить, что нужно членам команды, для того чтобы улучшить производительность. Это можно сделать это путем вопросников, личных встреч с членами команды. Наиболее распространенная ошибка при построении команды – это не соответствие действий нуждам членов команды.

Необходимо запускать программы по улучшению или построению команды регулярно, это поднимет моральное состояние членов команды. Более того, регулярное использование программ поможет вызвать доверие и понимание членов команды, что улучшит эффективность процесса построения команды.

Нужно помнить, что процесс построения команды должен быть забавным и вовлекать всех членов организации. Необходимо спланировать структуру и темы, которые будут не только полезны для построения команды, но и интересны для всех членов команды.

Приведенные выше механизмы создания успешной команды действительно могут оказаться эффективными при ее развитии. Но не следует ограничиваться только определенным количеством этих механизмов, они должны постоянно развиваться и совершенствоваться. Кроме того, должны разрабатываться все новые и новые механизмы, так как необходимо идти в ногу со временем.

Как известно, организации, которые стоят на месте, в скором времени выбывают из «игры». Среди приведенных автором механизмов, по нашему мнению, на сплоченность в большей степени влияет веселье, то есть проведение всяческих совместных мероприятий и корпоративных вечеринок.

Доказано на опыте, что неформальное общение сближает сотрудников лучше, чем любые другие способы. Кроме того, выявляются личности, «не совместимые» с остальными.

Проанализировав приведенные на рисунке приложения 12 подходы к созданию успешной команды, можно лишний раз убедиться в том, что нет определенного необходимого количества этих подходов. Чем их больше – тем это лучше для руководителей или менеджеров, занимающихся процессом формирования команды стратегических изменений, а соответственно это положительно скажется на организации в целом, тем более что речь идет о стратегических изменениях. Но нельзя допускать того, чтобы подходы или механизмы переплетались между собой, то есть дублировались, это может негативно сказаться на команде, и здесь не применима поговорка, что кашу маслом не испортишь. А объяснить это можно тем, что, например, если «налегать» на приведенный на рисунке приложения 12 подход «расставаться с теми, кто не хочет играть в команде», то попросту не из кого будет создавать команду, и тут необходимо применение уже другого подхода, например, различного рода тренингов, которые помогут «заставить» играть в команде проекта.

Таким образом, подводя итог заключительной главы исследования необходимо отметить, что для эффективной организации работы команды необходимо:

• четкое распределение ролей и обязанностей;
• осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекту;
• учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;
• внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.

При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи: формирование команды проекта и организация эффективной работы команды. Рекомендации по формированию структуры команды основаны на учете применения технологии аутсорсинга в процессе формирования команды проекта.

Построенная модель и приведенные алгоритмы позволяют определить команду сотрудников для выполнения проекта ООО «Мего Ас» и спланировать время работы сотрудника по проекту в графике загруженности сотрудника. Программная реализация описанной модели даст менеджеру проекта инструмент для формирования команды, оценки трудозатрат, продолжительности проекта, формирования планового обучения.

Заключение

Проведенное исследование позволяет сделать вывод о том, что команда представляет собой малую группу, которую характеризует целый ряд специфических особенностей:

1. В качестве основных черт, характеризующих команду, зарубежные авторы выделяют общее видение, способы позиционирования команды, ее способность быстро реагировать на изменения, овладение отработанными процедурами взаимодействия, связанность или командность.

2. Команду отличает от традиционных групп и коллективов наличие синергетического эффекта, который заключается в умножении физических и интеллектуальных усилий одного члена команды на усилия других, в результате чего команда может решать задачи, непосильные для рабочей группы специалистов.

3. Большинство отечественных авторов указывают, что команда — это группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения общих результатов, использующих особую форму организации совместной деятельности, которая основана на продуманном позиционировании участников, имеющих согласованное видение ситуации и стратегических целей команды и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

4. Процесс формирования команды проекта (командообразования) обычно рассматривают как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно, но достигать цели проекта.

При подборе команды, определении групп, работающих над отдельными задачами, следует учитывать фактор психологической совместимости, что обеспечивается единством ценностных ориентации персонала.

Таким образом, в соответствии с методологией управления проектами можно определить понятие «команда управления проектом» как часть команды проекта, которая отвечает за выполнение операций по управлению и руководству проектом, таких как инициация, планирование, исполнение, мониторинг, контроль и завершение различных фаз проекта.

Команда проекта представляет собой группу специалистов, работающих над реализацией конкретных задач, представляет интересы различных участников проекта и подчиняется управляющему.

Каждая команда проекта проходит в своем развитии несколько панов: формирование, адаптацию, нормализацию, работу, ликвидацию.

Современный подход к управлению людьми заключается в использовании стилей руководства, соответствующих конкретной ситуации и учитывающих специфику проекта.

Объектом практического анализа в данном исследовании выступила модель процесса управления командой компании ООО «Мега Ас» в рамках реализации проекта по открытию фото-кафе.

Проведенный анализ позволяет оценить проект компании ООО «Мега Ас» «Мега Ас» как достаточно конкурентноспособный.

Эффективность проекта обеспечивается профессиональной командой работников предприятия. Планируемый срок окупаемости составляет 5 лет. Планируемая рентабельность, с учетом всех затрат на срок окупаемости проекта, составляет 13% прибыли на каждый рубль выручки. Сумма переменных затрат на 1 рубль выручки от фото-услуг составляет 46 коп. Оборот предприятия в случае реализации проекта увеличится в два раза.

При реализации проекта, численность персонала увеличится на 9 человек или на 30%. Команда управления предприятия – профессионалы своего дела, 50% имеют высшее образование, а остальные – среднетехническое. Все занимаются повышением своего профессионального уровня, посещая курсы, семинары, выставки и т.п.

Менеджер по управлению персоналом организовывает лекции, тренинги, конкурсы, семинары для продавцов-консультанотов и мастеров фото-услуг для повышения уровня обслуживания посетителей магазинов.

Список использованных источников

Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) 30 ноября 1994 года N 51-ФЗ (последняя редакция) // Справочно-правовая система Консультант Плюс

Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (последняя редакция) // Справочно-правовая система Консультант Плюс

Безрукова Е. Ю. Психологические технологии в формировании управленческой команды: учеб.-метод. пособ. - М.: Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации, 2013. – 412 с.

1. Белбин М.Р. Типы ролей в командах менеджеров. — М.: HIPPO, 2013. – 435 с.

Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. – СПб. : Питер, 2013. – 212 с.

Бушуев С.Д. Управление проектами: Основы профессиональных знаний и система оценки компетентности проектных менеджеров. – К.: ІРІДІУМ, 2013. – 208 с.

1. Донцов А. И. Психология коллектива. - М.: Норма, 2013. – 365 с.
2. Жуков Ю.М. Методы и технологии командообразования // Методы практической социальной психологии. — М.: Аспект Пресс, 2013. — 309 с.
3. Заренков В.А. Управление проектами: Учеб. пособие. – М.: Изд-во АСВ, 2014. – 512 с.
4. Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики. — Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2013. – 216 с.
5. Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. - М.: Юнити-Дана, 2013. – 223 с.

Красноженова Г.Ф. Управление трудовыми ресурсами Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М. 2014. - 159 с.

1. Кричевский Р Л., Дубовская Е. М. Социальная психология малой группы. - М.: Академия, 2014. – 427 с.
2. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2013. – 325 с.

Мазур И.И. Эффективный менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: Высшая школа, 2013. – 417 с.

1. Ньюстром Фж.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб.: Питер, 2013. – 151 с.
2. Осипов В. С. Теория и методология конкурентного взаимодействия хозяйствующих субъ­ектов: диссертация ... доктора экономических наук : 08.00.01 / Институт экономики Россий­ской академии наук. – М., 2013. – 165 с.
3. Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. - СПб.: Нева, 2014. – 454 с.
4. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2013. – 251 с.
5. Управление малым предприятием: менеджмент и маркетинг: Учебное пособие. / Под ред. И.В. Мишуровой. – Ростов н/Д: РГЭУ «РИНХ», 2013. – 443 с.

Чарльз Дж. Маргерисон «Колесо» командного управления: Путь к успеху через систему управления командой / Пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2014. – 208 с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес – школа «Интел -Синтез», 2014. – 368 с.

1. Шкляр Т. Л. Разработка механизма и метода принятия управленческих решений по выбору организационных форм оказания услуг промышленного характера: дисс. ... канд. экон. наук. – М., 2013. - 143 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Сравнительный анализ отличительных признаков команды и группы

Признак	Формальная группа	Неформальная группа	Команда
Структура	Планируется организа­цией, задается сверху	Формируется спонтанно или лидером группы	Создается само­стоятельно в процессе совместной работы
Направленность в достижении целей	достижение цели орга­низации	Удовлетворение потреб­ностей группы и лидера	достижение общей цели
Источник власти	Иерархические полно­мочия	Личная власть	Коллективное мнение и индивидуальная ответственность за общее дело
Принятие решения	Принимается сверху	Принимается под влия­нием лидера или эмоций	Принимается на основе консенсуса
основа для объеди­нения	Лояльность	Симпатии	Взаимопонимание, доверие, гармония

Приложение 2

Особенности проявления социально-психологических свойств в команде и коллективе

Социально­ психологическое свойство	особенности проявления
	В коллективе	В команде
целенаправленность	Близость, сходство, совпадение, подобие ценностных ориентаций его членов, их направленности	Согласование ее членами своих пред­ставлений, целей, задач и достижение таким образом согласия в важных вопросах функционирования
Мотивированность	Эмоциональное переживание потребности, желания действо­вать вместе, а также необходи­мость совместной деятельности, увлеченное отношение к ней	Команда — это мотивационный концепт, за счет которого можно стимулировать качественную работу и включение ее членов в общее дело
целостность (интегри­рованность)	Сумма ЗУН, способностей его членов, выражает отношение совместно выполняемых функций к их общему числу	Взаимодополнение членов команды по функциям и распределению ролей, синергетический эффект
Структурированность	Каждый участник выполняет строго определенные функции и задачи, за которые несет ответ­ственность	Гибкое распределение и перераспре­деление ответственности таким обра­зом, чтобы в любое время каждый мог заменить любого из своих коллег
организованность	Способность действовать точно в соответствии с заранее установ­ленным планом, исполнитель­ность и самоуправляемость	Внутренняя организация, благодаря которой институциализированы этические нормы, формы контроля, образцы деятельности
Сработанность	Значимость успешности совмест­ной деятельности превалирует над субъективной удовлетворенностью членов друг другом	Тщательный подбор участников, достижение понимания «с полу­слова»
Сплоченность	Взаимная приемлемость членов, субъективное удовлетворение общением	Связанность, чувство принадлеж­ности к команде, взаимозависимость членов для удовлетворения собствен­ных потребностей
результативность	Возможны различные уровни достижения положительного итога, как в производствен­ном, так и в социально­психологическом планах	Максимально возможное достиже­ние результатов, причем не только на уровне выполнения рабочих задач, но и на социально-психологическом уровне (командный дух)

Приложение 3

Модели развития команды

Цикл изменений (гештальт-подход)	Стадии групповой динамики	Стадии командной работы	Индивидуальная динамика участника команды
Наблюдение	Ориентировочная стадия	Постановка задачи	Ориентация, надежды, опасения, зависимость от формального лидера и структуры, анализ своих личных целей, анализ и осознование своего поведения в настоящий момент
Концептуализация	Стадия согласования	Анализ ситуации	Согласование своих целей с общей, поиск своего места в общей задаче, озарение
Мобилизация энергии	Стадия столкновения и позиционирования	Проблематизация	Отмежевание себя от других, определение своего места, позиции, столкновение с интересами других участников, поиск «общего основания»
Действие	Стадия экспериментирования и сруктурирования	Поиск решения проблем	Начало работы в «общем потоке»
Изменение	Стадия конструктивной совместной деятельности	Программа реализации решений	«Движение вместе», взаимозависимость
Оценка, выход	Стадия прощания и расставания	Оценка эффективности	Отделение от группы, радость, грусть, спад энергии, отдых

Приложение 4

Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Мега Ас» за 2015-2016 гг.
Наименование показателей	Ед. изм.	Величина показателя		Изменение показателя
		2015 г.	2016 г.	Абс.	Темп роста, %
Выручка	тыс. руб.	72536	74581	2045	102,8
Численность персонала	чел.	23	26	5	113,0
в том числе специалистов	чел.	15	17	2	113,3
Среднегодовая выручка
на одного работающего	тыс. руб.	3153,7	2868,5	-285,2	91,0
на одного специалиста	тыс. руб.	4835,7	4387,7	-448,6	90,7
Фонд заработной платы персонала	тыс. руб.	11240	12770	1530	113,6
в том числе специалистов	тыс. руб.	5950	6785	835	114,0
Среднегодовая заработная плата одного работающего	тыс. руб.	488,7	491,2	2,5	100,5
одного специалиста	тыс. руб.	396,7	399,1	2,5	100,6
Себестоимость продаж	тыс. руб.	67748	71023	3275	104,8
Затраты на 1 руб. продаж	руб.	0,934	0,952	0,018	101,9
Прибыль от продаж	тыс. руб.	4788	3558	-1230	74,3
Рентабельность продаж	%	6,6	4,8	-1,8	-
Рентабельность услуг	%	7,1	5,0	-2,1	-

Динамика и структура выручки по видам услуг ООО «Мега Ас» за 2015-2016 гг.

Показатель	2015 г.		2016 г.		Изменение
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс.руб.	в %
Сертификация	48599	67,0	52842	70,9	4243	3,9
BTL	17409	24,0	16508	22,1	-901	-1,9
Маркетинговые услуги	6528	9,0	5231	7,0	-1297	-2,0
Итого	72536	100,0	74581	100,0	2045	-

Приложение 5

Динамика и структура численности персонала ООО «Мега Ас» за 2015-2016 гг.

Категория персонала	Численность, чел.		Удельный вес, %		Отклонения
	2015 г.	2016 г.	2015 г.	2016 г.	Чел.	%
1	2	3	4	5	6	7
1. Руководители	5	5	21,7	19,2	-	-2,5
Директор	1	1	4,3	3,8	-	-0,5
Главный бухгалтер	1	1	4,3	3,8	-	-0,5
Руководитель производственного отдела	1	1	4,3	3,8	-	-0,5
Руководитель BTL- отдела	1	1	4,3	3,8	-	-0,5
Руководитель отдела маркетинга	1	1	4,3	3,8	-	-0,5
2. Специалисты	15	17	65,2	65,4	2	0,2
Бухгалтер	1	1	4,3	3,8	-	-0,5
Офис-менеджер	1	1	4,3	3,8	-	-0,5
Менеджер по работе с персоналом	1	1	4,3	3,8	-	-0,5
Маркетолог	1	1	4,3	3,8	-	-0,5
Старший менеджер BTL-отдела	2	2	8,7	7,7	-	-1,0
Менеджер BTL-отдела	5	6	21,7	23,1	1	1.3
Специалисты производственного отдела	4	5	17,4	19,2	1	1,8
3. Рабочие	3	4	13,0	15,4	1,0	2,3
Уборщица	1	1	4,3	3,8	0	-0,5
Курьер	2	3	8,7	11,5	1	2,8
Всего персонала	23	26	100,0	100,0	3,0	-

Приложение 6

Качественный состав персонала

Категория персонала	Общее количество		Работающие с открытия		С высшим образованием		Среднетехн.-стреднеспец.		Без специального образования
	Человек	Доля, %	Человек	Доля, %	Человек	Доля, %	Человек	Доля, %	Человек	Доля, %
Административный	10	33	8	80	5	50	3	30	2	20
Основной рабочий	16	54	10	63	1	6	7	44	8	50
Вспомогательный	4	13	4	100	0	0	0	о	4	100
Состав персонала	30	100	22	73	6	20	10	33	14	47

Приложение 7

Циклограмма производства и реализации услуг

Приложение 8

Основные средства, приобретаемые для проекта

Наименование осн. средства	Дополнительная информация	Цена, руб.	Срок переноса стоимости на себестоимость, лет	Норма амортизации, год, %	Кол-во, шт.	Сумма амортизации, год. руб.
компьютер	Монитор 19`	30000	3	33	8	80000
Кофеварка	50 (Д)Х50 (Ш) см	20000	5	20	1	4000
фотоаппарат	SONY810	20000	3	33	1	6667
Ковровое покрытие	5000Х5000 см	10500	3	33	1	3500
Konika Minolta R2 Super	Модуль ввода информации. Принтер процессор или модуль вывода информации	2100000	10	10	1	210000
CL-KP46TJ-A	Проявочный процессор	150000	7	14	1	21429
Сумма амортизации, год. руб.						325595

Приложение 9

Расчет производственной мощности

Наименование	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год	6 год
Планируемый оборот по фото-печати в год, тыс. руб.	3475	5275	5273	5721	6308	6954
Средняя цена реализации, руб.	10,00	9,62	8,87	8,49	8,11	7,74
Среднее количество отпечатков, месяц, шт.	28959	46665	49551	56153	64788	74913
Среднее количество отпечатков в час, шт	105	166	181	205	236	273
Производственная мощность	400	400	400	400	400	400
Процент загрузки оборудования, %	26	42	45	51	59	68

Приложение 10

План по реализации товаров и услуг, в тысячах рублях

Наименование	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год	6 год
Фото-кафе	1158	1758	1758	1907	2103	2318
Фото-услуги	3475	5273	5273	5721	6308	6954
фототовары	2780	4218	4218	4577	5046	5563
Фото-студия	1853	2812	2812	3051	3364	3709
Стилист	116	176	176	191	210	232
Итого выручка	9383	14237	14237	15447	17031	18776

Планируемый процент рентабельности

Наименование, %	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год	6 год
Фото-кафе	53	47	45	44	42	40
Фото-услуги	53	51	47	45	43	41
фототовары	53	33	31	31	30	30
Фото-студия	70	70	70	70	70	70
Стилист	70	70	70	70	70	70
Средний % рентабельности	51	49	47	46	45	44

План по переменным затратам на реализацию, в тысячах рублях

Наименование	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год	6 год
Фото-кафе	544	932	967	1068	1220	1402
Фото-услуги	1633	2584	2795	3147	3595	4103
фототовары	1863	2826	2911	3158	3532	3894
Фото-студия	556	844	844	915	1009	1113
Стилист	35	53	53	57	63	70
Средний % рентабельности	4631	7238	7569	8345	9419	10583

Приложение 11

Необходимый персонал для реализации проекта

Наименование деятельности	Должность	К-во. чел.	Требования к персоналу
			Опыт работы	Пол	Возраст, лет	Образование, не ниже
Фото-кафе	бармен	2	Желательно	1 – Муж 1- Жен	20-30	Средне специальное
Фотомагазин	Продавец-консультант	2	Не имеет значения	Любой	20-30
	Мастер фото-услуг	2	Желательно	Муж	20-40
Фото-студия	Фотограф	2	Обязательно	1 – Муж 1- Жен	30-40
	Стилист	1	Обязательно	Жен	25-35

Приложение 12

Механизмы улучшения сплоченности команды

Подходы к созданию успешной команды в ООО «Мега Ас»