Разработка бизнес-плана нового предприятия (Разработка бизнес-плана ресторана «Виктория»)

Содержание:

Введение

В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает, фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития.

Бизнес-план является постоянным документом; он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри фирмы, так и на рынке, где действует фирма [3].

Очевидно, что в стране произошла переориентация с промышленного производства на сферу услуг, и общепит приносит в бюджет немалые деньги, становясь важной частью экономики. В связи с этим изучение рынка ресторанного бизнеса представляет собой актуальность исследования.

По разным оценкам, среднегодовые темпы роста ресторанного бизнеса в России составляют примерно 25-30%, и такая динамика сохранится еще, по крайней мере, в течение ближайших двух-трех лет. Это объясняется, прежде всего, тем, что уровень жизни основной части населения растет, увеличиваются доходы, а это значит, что увеличивается число потенциальных клиентов ресторанов и развлекательных центров.

Наибольшую долю российского рынка общественного питания в целом и сетевого сегмента в частности занимает столица. Так, на конец первого полугодия 2008 года в Москве располагались около 39% сетевых заведений общественного питания России. На 4 квартал 2015 года ситуация выглядит идентичной предыдущему наблюдению (2008 год). Столица, по-прежнему, является лидером по числу сетевых заведений. На нее приходится более трети всех сетевых точек общественного питания (41,1%). По числу заведений также выделяется Санкт-Петербург, на которого приходится около 15% сетевых ресторанов, кафе, баров и уличных киосков России. Очевидно, что по мере развития российского рынка общественного питания и его насыщения этот дисбаланс будет сокращаться. Относительно регионов, следует отметить, что на сегодняшний день наиболее представленным форматом в регионах являются фаст-фуд рестораны и уличные киоски.

Цель работы – проанализировать теорию бизнес-планирования и применить ее для проектирования предприятия в сфере ресторанного бизнеса.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Проанализировать теорию бизнес-планирования.

2. Разработать бизнес-план проекта предприятия в сфере ресторанного бизнеса.

3. Выполнить оценку эффективности проекта.

4. Разработать проект мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности ресторана.

Предметом исследования является бизнес-проектирование вновь открываемого предприятия.

Объектом исследования является ресторанный бизнес.

1 Теоретические аспекты бизнес-планирования

1.1 Сущность бизнес-планирования

Бизнес-план – программа деятельности предприятия, план конкретных мер по достижению определенных целей его деятельности, включающий оценку ожидаемых расходов и доходов. Таким образом, бизнес-план – это, прежде всего план, своего рода модель, позволяющая «прожить» проект без осуществления реальных финансовых затрат. В бизнес-плане освещаются все аспекты работы компании, включая и маркетинг, и финансы и операции.

Бизнес-план отвечает на следующие вопросы [15]:

• В чем заключается ваша бизнес-идея или что представляет собой уже существующая компания?
• Кто ваши настоящие или потенциальные клиенты? Что их заставляет покупать именно у Вас?
• Каким способом вы доносите информацию до клиентов о ваших продуктах или услугах?
• Кто ваши конкуренты и чем вы от них отличаетесь?
• Как осуществляются основные функции в вашей компании?
• Способна ли Ваша команда добиться успеха?
• Каковы долгосрочные перспективы Вашего бизнеса?
• Каковы потребности в финансировании и сколько денег вы рассчитываете получить в результате реализации проекта?
• Какие основные угрозы и риски для реализации проекта?

Информация в бизнес-плане должна быть объективной, основываться на обоснованных данных и не противоречащих им разумных предположениях. Все числовые данные и ключевые предположения должны соответствовать расчетам, произведенным в программе. Период расчета прогнозных показателей должен как минимум на 1 год превышать срок окупаемости проекта.

Изложение информации в бизнес-плане должно быть понятным, логичным и структурированным.

Структура и содержание бизнес-плана могут соответствовать нижеприведенным рекомендациям с учетом отраслевой и иной специфики конкретного инвестиционного проекта.

Чаще всего бизнес-план составляется для внешнего инвестора, либо кредитора, который потенциально может вложить средства в проект.

Бизнес-план является лицом проекта, в котором для инвестора расписаны все положения, при которых вкладываемые средства будут работать наиболее эффективно. Так же инвестор сможет увидеть, при каких условиях возможны риски для вкладываемых инвестиций.

Рассмотрим понятие бизнес-плана, используемое в двух значениях [8].

1. Бизнес-план — это письменный документ, который представляет собой стратегический план создания и/или развития бизнеса компании. Он отражает текущее состояние, цели и стратегию их достижения, предполагаемые потребности и ожидаемые результаты развития бизнеса компании.

2. Бизнес-план — это основной документ инвестиционного проекта, предоставляемый инвестору, в котором в краткой форме и общепринятой последовательности излагаются суть, основные характеристики, финансовые результаты и экономическая эффективность проекта.

В первом случае бизнес-план рассматривается как результат сводного планирования деятельности компании, которое осуществляется систематически, на регулярной основе. Во втором случае бизнес-план является результатом единовременного планирования, осуществляемого в рамках проекта для решения конкретной стратегической задачи.

Главная отличительная особенность бизнес-плана — сводный, системный характер этого документа, что отличает его от других видов планов, разрабатываемых на предприятии. В нем увязаны характеристики и факторы внешней среды бизнеса с внутренними характеристиками и функциональными сферами деятельности самого предприятия (от маркетинга и сбыта продукции до технологического обеспечения производства продукции).

Под бизнес-планированием понимают процесс разработки бизнес-плана. Этот процесс представляет собой упорядоченную организационную процедуру, связанную со сбором и обработкой информации, принятием решений, которые осуществляются с целью получения желаемого результата в виде целостной системы взаимосвязанных управленческих решений.

Бизнес-план содержит хорошо структурированную и тщательно продуманную систему данных и информации, в которой представлен комплекс важнейших составляющих бизнеса и функциональных сфер деятельности — цели проекта, рынок, маркетинг, производство, менеджмент, финансы и риски, календарный план работ.

1.2 Функции и принципы бизнес-плана

Посредством разработки бизнес-плана обеспечиваются следующие функции [17]:

1) анализ, оценивание и контроль за фактически достигнутыми результатами деятельности предприятия за определенный период. Сравнение фактических показателей деятельности с плановыми и анализ выявленных отклонений позволяют вырабатывать и своевременно вносить коррективы в развитие бизнеса;

2) основу для внутренних и внешних коммуникаций (построение грамотных взаимоотношений с инвесторами, кредиторами, партнерами во внешней среде бизнеса и внутри фирмы). Наличие бизнес-плана — обязательное требование в условиях цивилизованного рынка. План служит средством для сообщения информации о бизнес-идеях другим заинтересованным лицам, выступает основой деловых предложений на переговорах. Качественно разработанный бизнес-план производит благоприятное впечатление и выступает своего рода визитной карточкой предприятия. Если предприниматель направится к потенциальному инвестору либо к будущему партнеру без бизнес-плана, то его в лучшем случае попросят подготовить соответствующие предложения (в виде бизнес-плана) и прийти еще раз, а в худшем — не воспримут всерьез и больше не пригласят;

3) разработку документов для учредителей фирмы. Важнейшим вопросом для организаторов фирмы является вопрос получения и распределения прибыли. Бизнес-план выступает тем документом, который должен показать намеченный курс, которого будет придерживаться руководство предприятия;

4) развитие взаимоотношений с представителями государственных, региональных, отраслевых и налоговых органов. Бизнес-план помогает проведению рекламы и установлению связей с общественностью;

5) расчет ожидаемых финансовых результатов; оценить эффективность инвестиционного проекта, а также обосновать экономическую целесообразность его осуществления. Особенностью бизнес-плана как стратегического документа является сбалансированность поставленных в нем целей и задач с реальными финансовыми и организационными возможностями их достижения. Они должны быть достаточно полно проработаны не только по линии затрат, но и по линии экономических результатов (ожидаемого дохода);

6) формирование команды работников, способных реализовать данный бизнес-план. Совместная работа над бизнес-планом позволяет им генерировать идеи и заинтересовывает в дальнейшем сотрудничестве по их осуществлению.

Основные принципы (требуемые характеристики) планирования как инструмента управления бизнесом сводятся к следующему [12].

1. Это должен быть хорошо организованный, динамичный, непрерывно и профессионально осуществляемый процесс. Важной характеристикой хорошо организованного процесса бизнес-планирования является постоянная готовность к внесению изменений в бизнес-план.

В центре внимания находятся рынок и происходящие на нем изменения. Бизнес-планирование непрерывно ориентируется на рынок и на этой основе динамично вносит все изменения в бизнес-план. Уточнение бизнес-плана и приведение его в соответствие с меняющимися условиями внешней среды позволяет использовать его для контроля за фактическими результатами деятельности фирмы. Сравнение достигнутых результатов с показателями бизнес-плана помогает выявить сильные и слабые стороны, допущенные ошибки в планировании и недостатки контроля. Все это позволяет установить обратную связь и повышает эффективность управления. Для выполнения этого требования нужны хорошо подготовленные, инициативные специалисты-планировщики, менеджеры и другие специалисты разной квалификации (маркетологи, производственники, финансисты, бухгалтеры).

2. Руководители должны непосредственно участвовать в процессе бизнес-планирования. Поскольку важнейшим продуктом планирования является сам процесс, то главные выгоды дает участие в этом процессе. Ведущую роль в бизнес-планировании играют сами руководители фирмы. Никто, кроме них, не может ставить цели, определять задачи и разрабатывать стратегию развития, принимать окончательное решение по выбору того или иного варианта из рассматриваемых альтернатив. Важно, что им, и только им, предстоит обеспечивать и реализовывать бизнес-план.

3. Обучающий характер процесса бизнес-планирования. Процесс бизнес-планирования носит обучающий характер. Это мощный инструмент самообучения команды, позволяющий ей приобретать знания, опыт и профессионализм в ходе разработки планов. Менеджеры используют бизнес-планирование для создания эффективной команды. Участие сотрудников в разработке бизнес-плана способствует формированию команды единомышленников, способных эффективно добиваться реализации поставленных целей.

4. Системность. Бизнес-план характеризует предприятие как систему взаимосвязанных видов деятельности (по разработке новой продукции, производству, маркетингу, финансовому менеджменту, управлению персоналом и т. д.), оказывающих влияние друг на друга и в совокупности определяющих успех развития бизнеса. Бизнес-план должен определять целенаправленное развитие каждого вида деятельности одновременно с другими, увязывая их взаимодействие в рамках общей стратегии развития бизнеса.

5.Перспективность (ориентация на будущее). Без сводного бизнес-плана фирма подобна кораблю, плывущему без заданной цели и четкого курса в бурном океане бизнеса. Но как уже было отмечено: «кто не знает, куда стремится, тому не бывает попутного ветра». Бизнес-план помогает провести анализ текущей ситуации и ответить на три вопроса: где мы находимся? куда мы хотим попасть? что нам нужно сделать для достижения этой цели?

1.3 Структура и содержание бизнес-плана

Содержание и структура могут варьироваться в зависимости от цели составления этого документа и области применения (производственные, сервисные, торговые и др. компании)

В настоящее время не существует строгих методик подготовки бизнес-плана, однако, существуют требования кредиторов к его составлению.

Примерная структура бизнес-плана, рекомендуемая крупнейшими российскими банками [6]:

1 Резюме проекта

2 Описание проекта

3 Информация о заемщике: история, организационный план, команда и пр.

4 Описание продукта

5 Анализ рынка

6 Организационный план (план реализации проекта, план кап. затрат)

7 План продаж и стратегия маркетинга

8 План производства

9 Финансовый план (прогнозная отчетность, показатели)

10 План финансирования (в т.ч. источники и обеспечение)

11 Приложения.

1. Резюме проекта

Резюме должно отражать ключевые моменты проекта, которые могут быть интересны инвестору и любому другому пользователю:

• суть проекта и целесообразность его реализации
• данные о получателе средств и основных участниках проекта
• стратегию реализации проекта, основные задачи
• ключевые прогнозные показатели (финансовые показатели и показатели эффективности)
• общую стоимость проекта, потребность в финансировании и источники финансирования

Условия участия кредитной организации или инвестора в проекте

Ключевые факторы успеха, основные риски проекта, стоп-факторы

2. Описание проекта

Описание проекта предполагает раскрытие основной идеи проекта, сущность предполагаемого бизнеса.

В данном разделе важно указать:

• суть, тип инвестиционного проекта (создание с «нуля», реконструкция, модернизация, выпуск новой продукции, расширение действующего производства и т.д.)
• стадию и фазу реализации проекта
• регион и отрасль, в которых будет реализован / реализуется проект
• целесообразность реализации проекта для Получателя средств
• целесообразность участия Банка в реализации проекта.

3. Информация об основных участниках проекта

В данном разделе должны быть указаны:

• Основные участники проекта
• Роли и порядок их взаимодействия в проекте
• Причины заинтересованности в проекте
• Наличие опыта работы в данной отрасли и прочая существенная информация.

Данный раздел должен сформировать четкой представление о том, кто будет реализовывать проект, раскрыть ключевые компетенции участников команды проекта, их опыт.

4. Описание продукта

На основе указанной в данном разделе информации, пользователь должен получить представление о сути предлагаемого товара, услуги. Продукт должен быть описан максимально подробно и понятно любому внешнему пользователю.

В данном разделе должны быть указаны:

• Продуктовая программа: краткое описание продукта или продуктовой линейки (основные характеристики, наличие сертификата качества, лицензирование выпуска, патентоспособность и авторские права, экологичность и т.п.)
• Степень готовности продукта к выпуску и реализации, опыт производства и реализации продукции Участниками проекта.

Рекомендуется также указать:

• Привести качественные характеристики продукции / услуг, полезность для потребителей, указать целевую аудиторию, продукты-заменители и сопутствующие товары и услуги
• Провести анализ жизненного цикла продукта, указать на планируемые изменения в ассортименте и предполагаемую модернизацию продукта в будущем.

5. Анализ рынка

Данный раздел является одним из наиболее сложных к формированию. Проведение качественного анализа того рынка, в котором компания будет осуществлять свою деятельность, говорит о понимании самим инициатором тех бизнес-условий, в которых ему предстоит работать.

Проведение анализа рынка может заключаться в простом изучении конкурентов, их ценовой политики и маркетинговой стратегии. Кроме того, могут применяться более серьезные инструменты маркетинга, включая анализ окружения компании и анализ внешней среды (в качестве инструментов могут быть использованы PEST-анализ, SWOT-анализ и др.).

Данный раздел должен содержать:

• Текущий и прогнозный объем рынка
• Степень насыщенности рынка
• Структуру рынка
• Основных конкурентов, анализ уровня конкуренции в отрасли
• Барьеры входа в отрасль
• Сезонность спроса, предложения, цены, стоимости затрат
• Основные каналы продаж и методы их стимулирования
• Принципы ценообразования
• Степень государственного регулирования рынка
• Прогноз объема продаж

6. Организационный план

Данный раздел должен отражать сущность всего бизнес-процесса. Другими словами, он должен содержать информацию о том, каким образом бизнес будет функционировать, и как будет устроена операционная деятельность компании.

В разделе необходимо дать описание общей стратегии реализации проекта, привести временной график реализации проекта с указанием предполагаемого начала реализации проекта и продолжительности основных стадий (предынвестиционная, инвестиционная, операционная), а также промежуточных этапов (фаз).

Также в разделе может содержаться план проектно-изыскательских, монтажных, пуско-наладочных и иных работ по проекту с указанием их продолжительности или календарный план выполнения работ по проекту (в виде графика или блок-схемы), иные организационные планы и схемы.

7. План продаж и стратегия маркетинга

В данном разделе должны быть отражены динамика объема продаж и прогнозной доли рынка, а также стратегия по их достижению, в том числе, стратегия конкурентной борьбы.

В разделе необходимо:

• привести прогнозный объем продаж (интенсивности эксплуатации) в натуральных единицах, прогнозные отпускные цены или прогноз выручки от реализации в денежном выражении по проекту - с учётом анализа, произведенного в разделе анализа рынка;
• описать стратегию маркетинга по проекту, к примеру: расширенную концепцию продукта (анализ возможностей дифференцирования продукта с целью увеличения ценности продукта для потребителя, в том числе путём улучшения дизайна, добавления дополнительных услуг), стратегию ценообразования, выбор каналов продаж и стимулирования сбыта;
• указать текущую и прогнозную долю компании на рынке (в случае, если предполагается увеличение доли рынка);
• описать стратегию конкурентной борьбы. Если возможно дифференцирование продукта, требуется привести сравнительный конкурентный анализ продукта, который планируется к выпуску по проекту (преимущества и недостатки по сравнению с продуктами конкурентов).

В случае, если проект относится к инновационным, рекомендуется проработать вопрос о юридической защите интеллектуальных прав собственности на продукт (технологию).

9. План производства (эксплуатации)

Необходимо привести в бизнес-плане:

• план объема выпуска продукции в разрезе продуктов (продуктовых линеек) или план эксплуатации объектов, построенный с учётом прогноза объема продаж (интенсивности эксплуатации), определенного в разделе плана продаж и стратегии маркетинга;
• краткое описание производственного процесса (схемы производственных потоков) или бизнес-модели (описание основных бизнес-процессов) на операционной (эксплуатационной) стадии реализации проекта;
• краткое описание технологии производства (строительства) и оборудования, которое будет использоваться для производства готовой продукции (строительства объектов), а также факторы, определившие их выбор;
• удельные затраты сырья и материалов, энергии, времени работы оборудования и персонала для осуществления ключевых бизнес-процессов или для выпуска единицы продукта.

Рекомендуется привести информацию по системе обеспечения качества продукта (если высокое качество относится к конкурентным преимуществам продукта).

10. Финансовый план (прогнозная отчетность, показатели)

В данном разделе должны приводиться в табличном виде основные данные по прогнозируемым доходам проекта, расходам проекта, план персонала и инвестиционных затрат. В качестве обязательных элементов должны быть также приведены данные по расчету основных показателей эффективности проекта. Желательно указать расчет кредитных средств по периодам.

При подготовке исходных данных для финансовых расчетов необходимо учитывать, что:

• исходные данные и промежуточные расчеты должны быть четко структурированы
• корректно подготовленные исходные данные и промежуточные расчеты должны способствовать получению требуемых результирующих отчетов и коэффициентов

В процессе отбора исходных данных нужно учитывать специфику требуемых расчетов. Например, для проекта запуска производства при подготовке данных по операционной деятельности:

Необходимо подготовить обоснованные данные по объему продаж, стоимости продукции, расходам и стоимости сырья и сопоставить с требуемыми мощностями

Определиться со сроками ввода оборудования в эксплуатацию и темпом роста производственных мощностей

1.4 Оценка эффективности вложения инвестиций

К простым методам экономического обоснования инвестиционных проектов относятся:

– метод оценки по сроку окупаемости проекта;

– по уровню рентабельности проекта;

– метод оценки по коэффициенту эффективности проекта.

Эти методы называются простыми, так как они не учитывают периода вложения инвестиций и изменения затрат или чистого дохода по годам эксплуатации проекта. Считается, что вложения инвестиций единовременны, а эффект получен сразу при внедрении проектных разработок. Такая ситуация характерна для проектов, имеющих небольшие объемы инвестиций, и проектов, реализуемых в течение года и сразу дающих положительный экономический результат.

Срок окупаемости такого проекта определяется соотношениями:

Ток=К/ЧД (1)

Ток=К/С (2)

где К – инвестиционные затраты;

ЧД – чистый доход или прибыль, полученная при реализации проекта;

ΔС – сокращение текущих расходов предприятия или его подразделений, полученные при использовании проектных решений.

Рентабельность инвестиционного проекта рассчитывается в процентах:

R=(ЧД/К)*100% (3)

R=(С/К)*100% (4)

Коэффициент экономической эффективности проекта – Ео, характеризует ежегодную долю отдачи эффекта (результата) на произведенные инвестиционные затраты – К.

Ео=ЧД/К (5)

Этот показатель еще называют уровнем доходности проекта. Предельно минимальные значения коэффициента экономической эффективности проекта – нормативный коэффициент эффективности, могут устанавливаться в целом по стране, по отдельным отраслям экономики, по отдельным видам инвестиционных проектов или по требованию инвестора.

Коэффициент экономической эффективности проекта взаимосвязан со сроком его окупаемости, что очевидно из формул (1) и (5), то есть Ео = 1/Ток.

Данные методы экономической оценки могут использоваться и при выборе различных вариантов достижения цели проектного решения, которые рассматриваются инвестором. В этом случае речь идет об оценке сравнительной экономической эффективности различных вариантов одного проектного решения. Оптимальным вариантом будет тот, который при соблюдении вышеперечисленных условий обеспечит минимальный срок окупаемости инвестиций.

При внедрении масштабных проектов, которые требуют значительных капитальных вложений, длительные сроки реализации и освоение проектной мощности проектов имеет определенный лаг, использование простых методов оценки их эффективности не приемлемо. Это связано с тем, что с течением времени происходит изменение сметной стоимости проектов и отдачи при его эксплуатации под воздействием следующих факторов: изменяется стоимость материальных ценностей, используемых при реализации и эксплуатации инвестиционного проекта. Это происходит в результате снижения себестоимости их производства; появление более дорогих, но продуктивно более мощных модификаций или материальных ценностей, имеющих более высокое качество; оказывает влияние инфляция в стране или в отдельных отраслях народного хозяйства; у инвестора возникает возможность использовать временно свободные (не задействованные на начальных стадиях финансирования проекта) инвестиции на цели, обеспечивающие быстрое получение дополнительных доходов и прибыли.

Иными словами, интегральные методы оценки эффективности инвестиционных проектов позволяют учесть, что деньги «сегодня» не стоят столько, сколько «завтра».

Таким образом, экономическую стоимость проектируемых сметных инвестиций, используемых в течение различных этапов полного периода их освоения, можно оценить как по отношению к начальному сроку проекта, так и к периоду его завершения или иному периоду в течение срока реализации или эксплуатации проекта. Такой же подход можно использовать при экономической оценке отдачи средств (финансовых результатов) при внедрении проекта. Особенно, если происходит постепенное наращивание (или освоение) проектной мощности производства.

Соизмерение разновременных затрат или результатов путем приведения их к единому сроку, взятому за точку сравнения (базовый или расчетный срок), называется дисконтированием. Для определения дисконтированной стоимости инвестиций, текущих затрат или экономического эффекта при внедрении проекта используется показатель, который называется норма дисконта – «r».

Норма дисконта характеризует приемлемую для инвестора норму до-хода на его капитал, направляемый на финансирование инвестиционного проекта. В проектных расчетах в качестве нормы дисконта часто используют эквивалент банковского процента на депозитное вложение капитала. В мировой практике он составляет 8–12 %, т. е. норма дисконта принимается на уровне r = 0,08–0,12.

Использование метода дисконтирования зависит от того, какой период мы берем за базу сравнения.

Если мы оцениваем денежный эквивалент вкладываемых или получаемых средств в любом t-году реализации проекта по отношению к начальному году его финансирования (tн), то в расчетах используем коэффициент приведения затрат – βt.

βt=1/(1+r)^t (6)

Тогда дисконтированная стоимость инвестиций определяется:

K^к_диск=^tp_tн(t_k* βt)=k_t (1+r)-^t (7)

где tн – начальный срок вложения средств;

tр – конечный срок реализации проекта;

kt – сметная стоимость инвестиций в любом t-году общего срока реализации проекта.

Аналогично определяется и величина дисконтированного экономического эффекта или притока средств, получаемых после внедрения проекта.

1.5 Этапы разработки бизнес-плана

Сбор первичных данных для бизнес-плана должен строится, исходя из следующий предпосылок: Данные должны быть четко структурированы для удобства работы с ними Старайтесь максимально использовать табличный вид представления данных, это позволит легко и быстро находить нужную информацию и представлять ее в бизнес-плане Для каждой стадии проекта (предынвестиционная, инвестиционная, операционная и т.д.) данные должны собираться отдельно Внесение любых числовых значений в бизнес-план должно быть обоснованным, т.е. не допускается принятие расчетной части без ссылки на источник данных, либо адекватного описания.

2 Разработка бизнес-плана ресторана «Виктория»

2.1 Концепция и резюме проекта

Наименование: ИП Высоцкая Л. М.

Год основания: 2016 г.

Отрасль: общественное питание.

Организационно-правовая форма: Индивидуальный предприниматель.

Прогнозируемая выручка: 65 250 тыс. рублей в год.

Численность персонала: 37 человек.

Стоимость основных фондов: 1800, 66 рублей.

Финансирование проекта:

- собственные средства в размере 1000 000 руб;

- заемные средства в размере 1000 000 руб.

Срок окупаемости проекта: 20 месяцев.

Целями представленного бизнес-плана являются:

- определение целей и разработка задач для их достижения;

- разработка должностных инструкций персонала ресторана;

-разработка концепции и рыночной ниши заведения исходя из места положения ресторана;

- описание услуг, которые организация будет предоставлять потреби­телям;

- анализ финансово-экономических показателей.

Выбор организационно-правовой формы: Индивидуальный предприниматель – это один человек, у которого нет учредителей или каких- либо других участников, кроме наемных работников, которым индивидуальный предприниматель должен оформить трудовые книжки. Такой бизнес создается для себя, а не для продажи. Предприниматель рискует собственным имуществом по долгам. Убытки, которые возникают в ходе ведения бизнеса, предприниматель должен компенсировать из своего имущества. Индивидуальному предпринимателю сложно привлечь финансовые ресурсы. Акций у него нет, инвесторам он предложить ничего не может, остается только брать кредиты, да и их дают с неохотой.

«Плюсы»: - Упрощенная процедура регистрации и прекращения деятельности - Упрощенная форма учета и отчетности, меньший перечень налогов - Отсутствует бухгалтерский учет

«Минусы»: - Ответственность по долгам всем личным имуществом - Сложно привлекать финансовые ресурсы, дарить, наследовать и продавать бизнес - Отсутствие возможности распределения ответственности по обязательствам, возникающим из предпринимательской деятельности.

Эта организационно-правовая форма подходит для бизнеса с низким уровнем рисков и небольшими оборотами, а также, если у человека нет предпринимательского опыта.

В результате организации ресторана должны быть реализованы следующие задачи:

- потребители получают высококачественные продукты;

- валовая прибыль от реализации услуг составит 1087,5 рублей в месяц;

- срок окупаемости инвестиций составит 20 месяцев, то есть оборудование будет окуплено в период гарантийного срока;

- проведен ряд маркетинговых исследований по выявлению предпочтений потребителя;

- налажены новые партнерские отношения.

Создание предприятия общественного питания - ресторана

Контингент: средний класс, с уровнем дохода от 25тыс.руб

Планируемый объем проекта: ресторан на 50 посадочных мест.

Конкуренты: в данном районе расположено несколько фирм, занятых организацией общепита. Сведения о показателях производства и реализации фирмы представлены в таблице 1.

Таблица 1- Показатели производства и реализации

Наименование показателей	Ед. измерения	Значение показателей
1 Количество мест в зале	место	50
2 Площадь земельного участка	м2	150
3 Площадь застройки	м2	100
4 Строительный объем здания	м3	240
5 Общая площадь	м2	78
6 Число работников: работников производства административных работников охрана	Чел. Чел. Чел. Чел.	37 26 7 4
7 Производственная мощность предприятия (количество блюд, полуфабрикатов, мучных и кондитерских изделий) в день	Шт.	420
8 Выручка предприятия	Тыс. руб.	65250,00
9 Оборот по продукции собственного производства	Тыс. руб.	45000,00
10 Средняя выработка на одного работника предприятия	Тыс. руб.	1216,22
11 Выпуск блюд в расчете на одно место	Шт.	9
12 Издержки производства и обращения	Тыс. руб.	52200,00
16 Удельный вес издержек производства и обращения	%	80,0
17 Срок окупаемости предприятия	Год	1,8
18 Прибыль	Тыс. руб.	13050
19 Рентабельность	%	20

2.2 Сведения о компании и отрасли фирмы

Ресторанный бизнес сегодня - одна из самых динамично развивающихся отраслей. По разным оценкам, среднегодовые темпы роста ресторанного бизнеса в России составляют примерно 25-30%, и такая динамика сохранится еще, по крайней мере, в течение ближайших двух-трех лет. Это объясняется, прежде всего, тем, что уровень жизни основной части населения растет, увеличиваются доходы, а это значит, что увеличивается число потенциальных клиентов ресторанов и развлекательных центров.

На протяжении 2014 года наблюдалась тенденция снижения посещаемости предприятий общественного питания, среднего чека, прослеживался переход клиентов ресторанного бизнеса из дорогих ресторанов в демократичные, а часть населения сократило расходы на посещение ресторанов и кафе или отказывались от питания вне дома. В связи с этим наибольшее падение оборота общественного питания произошло в гастрономических ресторанах с высоким уровнем наценок на продукцию общественного питания – до 40%, в меньшей степени в демократичных ресторанах – до 20% .

Вместе с тем, динамика развития сети общественного питания в 2015 году носит положительный характер. Развитие сети предприятий питания области осуществлялось в основном за счет роста объектов общедоступной сети. Наибольшее количество предприятий введено в эксплуатацию в областном центре, прирост сети составил 17 объектов, что составляет около 2% от общего количества.

Структура ресторанов с учетом их кухонь несколько отличается от аналогичной структуры кафе города. Ресторанами представлены такие национальные кухни, которых нет ни в одном из кафе города, такие как украинская, болгарская, китайская, средиземноморская. Кроме этого, наблюдаются изменения и в самой структуре. Среди ресторанов преобладают рестораны с русской кухней, а потом уже итальянские и японские рестораны. В категории кафе, напротив, лидирующее положения занимают японские и итальянские заведения. Отмечается недостаток национальных кухонь. В Тюмени до сих пор не представлены рестораны арабской, греческой, турецкой, таиландской, вьетнамской и других кухонь.

К числу основных элементов среды функционирования предприятия общественного питания относятся: потребители, конкуренты, поставщики, рынок рабочей силы, инфраструктура. «Покупатель» представляет собой гостей ресторана и характеризуется довольно неоднозначно. Гости ресторана в основном люди со средним уровнем достатка 17-35 тыс. руб. в месяц. Редко посещают ресторан успешные, богатые люди. Чаще всего ими бывают только постоянные гости или люди, приходящие в ресторан днем на бизнес - ланч.

Анализ социальных индикаторов уровня и качества жизни населения в области, индекс развития человеческого потенциала (ИРЧП), покупательная способность денежных доходов населения (ПС), доля населения с доходами ниже бюджета прожиточного минимума (БПМ), уровень экономического неравенства (коэффициент Джини) позволяют выявить следующие особенности в регионе.

2.3 Описание продукции ресторана

В меню ресторана включаются такие полюбившиеся гостям фирменные блюда, как салат «Виктория», рулька свиная «Викторианская», набор колбасок для больших компаний «Викторианский», ну и конечно же, главная гордость заведения, живое пиво «Виктория», сваренное с добавлением натурального чешского солода и хмеля.

Живое пиво «Виктория» представлено в ресторане шестью сортами. Все пиво поставляется с фирменной пивоварни и подается «кружками» - объемом 0,5 литра, «большими кружками» - 1 литр, графинами – 2,3 литра и пивными «жирафами» - 4 литра.

Интерьер ресторана выполнен в стилистике пивных заведений начала 20 века. Благородное состаренное дерево, приглушенный свет медных светильников, массивный буфет «под старину», ностальгические картины на стенах – все это органично вписалось в атмосферу старинного купеческого дома, в котором разместился ресторан.

Для удобства клиентов в зале располагается специальная площадка, где музыканты играют музыку и предлагают желающим танцевать, а также специальные двухместные, четырехместные, шестиместные и столики, выполненные из дерева, покрытые атласными скатертями и засервированные по первому классу.

В ресторане предусматривается оплата как по наличному, так и по безналичному расчету, для постоянных клиентов предусмотрены скидки. Предоставляемые рестораном услуги можно систематизировать следующим образом:

а) Услуги общественного питания:

- услуга питания в ресторане;

- услуга доставки блюд на заказ;

- услуга изготовления кулинарной продукции и кондитерских изделий по заказам потребителей, в том числе в сложном исполнении и с дополнительным оформлением на собственной пекарне.

б) Услуги по организации потребления и обслуживания, в том числе организация и обслуживание банкетов, кооперативов, юбилеев и свадеб.

в) Бронирование мест в зале ресторана.

г) Услуги по организации досуга:

- услуги по организации музыкального обслуживания;

- организация проведения концертов, развлекательных программ, шоу и видеопрограмм.

д) Парковка личных автомобилей потребителя на бесплатную видеонаблюдаемую организованную стоянку у ресторана.

2.4 Технология изготовления блюд и напитков

Ресторан «Виктория» специализируется на приготовлении национальных русских блюд. Высокое качество приготовленных из свежих продуктов блюд гарантировано не только высоким профессионализмом поваров, но и четким соблюдением отработанной технологии, опирающейся на современное кухонное оборудование.

Услуги оказываются во всех предприятиях общественного питания в соответствии с правилами оказания услуг общественного питания, которые утверждены постановлением Правительства РФ от 15.08.97 г. (с изменениями от 21 мая 2001 г., 10 мая 2007 г.), а так же с ГОСТом Р 50762-95 "Общественное питание. Классификация предприятий". В ресторане используется современная полнофункциональная компьютерная система R-Keeper для организации высокотехнологичного кассового обслуживания.

2.5 Исследование и анализ рынка

Ресторан «Виктория» открывается по адресу: Литейный проспект, 57. Так как кафе будет располагаться в центре города, то недостатком такого помещения является непосредственная близость конкурентов, предлагающих аналогичные услуги[32].

Данные о расположенных вблизи планируемого пункта питания конкурентах изложены в таблице 2.

Таблица 2 - Характеристика конкурентов

Факторы конкурентоспособности	Показатели предприятия по бизнес-плану	Главные конкуренты
		ИП Худозаро	ИП Смирнов
1 Услуга
1.1 Качество	Высокое	Среднее	Среднее
Ассортимент	Широкий	Ограниченный	Ограниченный
Надежность	Высокая	Средняя	Низкая
Цена	Средняя	Высокая	Высокая
Степень охвата рынка	25%	20%	15%
Система контроля запасов	Постоянный контроль	Недостаточный	Постоянный контроль
Месторасположение	Удобное	Удобное	Удобное

Далее проведем сравнительный анализ работы по трем направлениям:

- сильные стороны;

- слабые стороны;

- возможности и угорозы.

Сравнительный анализ работы конкурентов и планируемой компании, изложены в таблице 3.

Таблица 3 - Сравнительный анализ конкурентов

	ЧП Худозаров	ЧП Смирнов	Планируемая компания
Сильные стороны	Хорошая репутация у покупателей, эффективность сбытовой политики, широкий ассортимент, удобное географическое положение.	Наличие финансовых ресурсов, широкая известность, эффективность менеджмента, широкий ассортимент,	Современное оборудование, удобное географическое положение, широкий ассортимент, высокое качество товара, низкие цены, индивидуального подхода к потребностям каждого клиента
Слабые стороны	Высокие цены, устаревшее оборудование, среднее качество продукции, плохая реклама	Отсутствие квалифицированных работников, ухудшающаяся конкурентная позиция, довольно высокие цены.	Недостаточный управленческий опыт, еще не сформировавшийся имидж кафе.
Возможности	Улучшить качество продукции, замена оборудования, проведение рекламной компании.	Расширение ассортимента, открытие новых кафе.	Введение дополнительных услуг, привлечение инвесторов, постоянные поставщики.
Угрозы	Возможность появления новых конкурентов, неудовлетворенность клиентов качеством продукции, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства.	Возрастающее конкурентное давление, неблагоприятные демографические изменения, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства.	Неблагоприятные демографические изменения, рост инфляции, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства.

По проведенному анализу можно сделать вывод у планируемого предприятия существуют два конкурента, их территориальная близость, конечно, является отрицательным фактором, но существующие недостатки конкурентов позволяют с уверенностью заявлять, что планируемое учреждение более высокого уровня и с широким спектром услуг, обязательно займет устойчивое положение на рынке общепита данного района города.

2.6. План маркетинга

Маркетинговая стратегия заключается в следующем:

1) ведется постоянный поиск и сотрудничество с предприятиями - вблизи которых будет размещено кафе;

2) осуществляется поиск точек соприкосновения с конкурирующими организациями;

3) анализ рыночных возможностей фирмы, выбор и сегментирование рынков, определение возможных «ниш»;

4) изучение потребностей существующих и потенциальных потребителей услуг фирмы и их поведение на рынке;

5) установление цен на услуги фирмы;

6) изучение конкурентов;

7) выбор поставщиков.

Основные способы воздействия на потребителей:

- поддержание положительного имиджа фирмы;

- качество продукции;

- оптимальные конкурентоспособные цены [33].

Рекламная деятельность фирмы заключается в следующем:

1) создать имидж ресторану, предлагающему высококачественный сервис, вкусную кухню, а также дополнительные услуги по приемлемым для целевой аудитории ценам;

2) интенсивно использовать в своей коммуникативной политике методы PR. Планируется опубликовать рекламные статьи о открытии ресторана в таких журналах как «Сомелье», «Рестораны Санкт-Петербурга» и т.п, а в дальнейшем будут издаваться статьи, в которых планируется публиковать новости, происходящие в ресторане;

3) за две недели до открытия ресторана разместить рекламные растяжки анонсирующие дату и время открытия в местах наибольшего скопления как автотранспорта, так и пешеходов;

4) с учетом места расположения точки общепита (близость вещевого рынка и автовокзала) запустить рекламный ролик по средствам радио оповещения рынка и автовокзала;

5) в ресторане планируется совместно со своими партнерами (например, с поставщиками) проводить акции по вводу новых блюд и напитков в меню;

6) планируется создать официальный сайт ресторана, на котором будет размещено меню. Там же планируется организовать форум, на котором можно будет высказать свои замечания и предложения, а также получить информацию по поводу свободных вакансий, бронированию столиков в ресторане. На сайте компании будет публиковаться информация по поводу всех мероприятий, проходящих в ресторане;

7) изготовить различную сувенирную продукцию с символикой и информацией о ресторане (адрес, телефон, факс и адрес электронной почты).

Сумма затрат на рекламу рассчитывается в размере 25% от валового дохода, стимулирование продажи товара осуществляется посредством следующих мероприятий изложенных в таблице 4.

Таблица 4 - Содержание рекламных мероприятий

Название и содержание мероприятия	Периодичность
Аренда щита наружной рекламы	Ежемесячно
Разработка «сайта» в интернете, фирменная одежда персонала, визитки, полиграфия, презентация открытия (без еды)	Единовременно
Интернет (в т.ч. поддержание сайта)	Ежемесячно
Полиграфическая продукция, распространение листовок	Ежемесячно
Система мероприятий Direct Marketing (в т.ч. дисконтные карты для презентации)	Единовременно
Проведение анкетирования и анализ результатов	Ежеквартально
ИТОГО затраты в год	163 125 руб.

Для определения цен на услуги ресторана и в первую очередь на стоимость блюд необходимо учесть множество факторов. Не существует универсальной методики расчета стоимости услуг. Естественно, всегда существует возможность пойти по рациональному пути – посчитать себестоимость каждого блюда по затратам на продукты и умножить полученную сумму на универсальный коэффициент 3, принятый в международной системе F&B. Таким образом, мы исходим из некоего фиксированного коэффициента доходности. Однако подобная методика лишь ориентировочна, поскольку не учитывает следующих факторов:

- тип и направленность ресторана;

- месторасположение (регион, город, район города, улица);

-стиль и оформление ресторана;

- категорию основных клиентов, посещающих ресторан;

-цены конкурентов;

- психологические аспекты восприятия цены;

- дополнительные сервисы (наличие автостоянки, высококачественная система кондиционирования воздуха, звукоизоляция и т.п.).

Кроме вышеперечисленных факторов, следует учитывать соотношение между трудозатратами в приготовлении различных блюд (например, приготовление мясных горячих блюд и стакана минеральной воды – принципиально разные вещи).

Соответственно, коэффициент может быть совершенно иным. Иначе может возникнуть неоправданная диспропорция в стоимости тех или иных блюд [34].

Цена блюда формируется с учетом прибавления торговой наценки в размере 25% к закупочным ценам поставщиков.

2.7 Производственный план

План производства заключается в предполагаемом объёме продаж каждого вида продукции и количество их реализации [37].

Товарооборот общественного питания – это оборот предприятия общественного питания, который подразделяется на оборот по реализации собственной продукции и оборот по реализации покупных товаров.

Расчет численности посетителей может быть выполнен упрощенно, путем деления среднесуточного числа реализованных населению блюд на среднее число блюд, потребляемых одним посетителем (нормативное значение) и рассчитывается по формуле (8).

Ч= Б/Н, (8)

где Ч- численность посетителей;

Б- среднесуточное число реализованных населению блюд;

Н- среднее число блюд, потребляемых одним посетителем.

Для каждого типа предприятия общественного питания, существует свое нормативное значение Н - среднее число блюд, данные представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Нормативное значение среднего количества блюд, потребляемых одним посетителем

Тип предприятия общественного питания	Среднее число блюд, потребляемых одним посетителем
На общедоступных предприятиях	2,7
В столовых при промышленных предприятиях	3,3
В специализированных предприятиях	2,5
В кафе	2,8
В ресторанах	3,3

Ч = 260/3,3= 78,8 то есть в год посещаемость ресторана составит 28 364 чел.

Производственная программа – это план производства и реализации продукции в определенном объеме, ассортименте и качестве на планируемый период. В таблице 6 представлены данные, характеризующие план выпуска и реализации продукции в среднем за день.

Таблица 6 - План производства и реализации продукции на предприятии

Наименование продукции	Единица измерения	Значение
Продукция собственного производства, всего	Тыс. руб.	125,00
Покупные товары, всего	Тыс. руб.	56,25
Питание работников, всего	Тыс. руб.	8,93

Средний чек по ресторану составляет 982 руб. Рассчитаем стоимость одного блюда – 982:3,3 = 297,6 руб. Зная производительность оборудования 420 блюд получим дневной оборот ресторана – 297,6*420=125000 руб.

Определим уровень дохода от реализации отдельно по продукции собственного производства и по покупным товарам по данным таблицы 7.

Таблица 7 - Данные для расчета дохода от реализации

Наименование	Кол-во изделий, шт.	Стоимость сырья, руб.	Наценка, %	Оборот по продажной цене, руб. (за день)
Всего ПСП	420	100 000,00	25	125 000,00
В т. ч. в зале	260	61 904,76	25	77 380,95
В сторонние организации	130	30 952,38	25	38690,48
Для питания работников	30	7142,86	25	8928,57
ИТОГО по ПСП	420	100 000,00	25	125 000,00
ПТ	100	45 000	25	56 250,00
ИТОГО по ПТ	100	45 000	25	56 250,00
ИТОГО	520	145 000	25	181 250,00

Расчет суммарного дохода:

181250*30*12= 65250 тыс.руб;

125000*30*12= 45000 тыс.руб;

56250*30*12= 20250 тыс.руб.

Суммарный доход за год работы определяется путем умножения дневных показателей на количество дней работы предприятия в течение года, рассчитанных с учетом специфики работы предприятия данного типа, данные представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Сводные показатели суммарного дохода за год

Показатели (за год)	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес, %
Суммарный доход, всего	65250	100
в том числе продукции собственного производства	45000	52,7
Покупные товары	20250	47,3

При расчете доходов от реализации продукции на начальном этапе функционирования торговая наценка определена в размере 25%. В дальнейшем после завоевания и укрепления своих позиций на рынке, норма прибыли будет увеличена, что обеспечит ресторану больший доход.

2.8 Организационный план

Схематическое изображение структуры планируемой компании представлено на рисунке 1.

Директор

Главный

бухгалтер,

бухгалтер

Администратор

(Менеджер основного зала)

работники

вспомогательных служб

охрана

сомелье

официанты

бармены

гардеробщик

повара

Юристы

Шеф-повара

(зав. производством)

работники

вспомогательных

служб

Рисунок 1 - Организационная структура ресторана

Данная структура, представленная на рисунке 1, представляет собой разновидность линейной структуры. На предприятии будут разработаны должностные инструкции для каждого работника, где будут указаны их права и обязанности. Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором повышения качества обслуживания.

При расчетах средней заработной платы для персонала использовали информацию, полученную от конкурентов и СМИ, данные изложены в таблице 9.

Таблица 9- Штатное расписание

Должность	Кол-во чел.	Образо-вание	Средняя з/п. в месяц, тыс.руб.	Возраст, лет	Стаж, лет	График работы
Директор	1	высшее	40,000	32	2	5/2
Главный бухгалтер	1	высшее	30,000	45	11	5/2
Бухгалтер совмещающий функции кадровика	1	высшее	20,000	31	5	5/2
Программист-статист	1	высшее	12,000	33	7	5/2
Администратор	2	высшее	20,000	28	2	2/2
Электрик-сантехник	1	среднее	15,000	44	13	5/2
Итого по офису	7	-	169,000	-	-	-
Кассир	2	высшее	12,500	28	3	2/2
Бармен	2	среднее	12,500	29	5	2/2
Официант день	4	среднее	9,500	25	-	2/2
Официант вечер	6	среднее	9,500	25	1	5/2
Итого зал	14	-	145,000	-	-	-
Посудомойщицы	2	начальное	10,000	34	2	2/2
Уборщицы зала	2	начальное	10,000	43	5	2/2
Итого Мойщицы-уборщицы	4	-	40,000	-	-	-
Шеф-повар	1	высшее	40,000	37	10	5/2
Пекарь-кондитер	2	высшее	16,000	46	16	5/2
Повар горячего цеха	2	высшее	16,500	35	7	2/2
Холодный цех повар	2	среднее	12,500	37	9	2/2
Заготовщик-кладовщик	1	среднее	12,000	33	2	5/2
Итого кухня	8		142,000	-	-	-
Итого Служба охраны	4		65,000	-	-	2/2
ИТОГО ФОТ:	37		549,000	-	-	-

График работы работников производства сменный 2/2. Длительность каждой смены обусловливается длительностью работы ресторана. Остальные специалисты и руководители работают по графику 5/2 с 10.00 до 18.00, имея при этом традиционные фиксированные выходные дни, а также выходные во время общегосударственных праздников. Каждому сотруднику предоставляется отпуск согласно нормам трудового кодекса - 28 календарных дней. Обычно он разбивается на 2 периода.

2.9 Финансовый план

В данном разделе необходимо спланировать финансовое обеспечение деятельности фирмы с целью наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств. В этом разделе необходимо представить следующие финансовые расчеты:

- расчет налогообложения и распределение прибыли;

- план доходов и расходов;

- график возврата заемных средств.

Было принято решение об уплате единого налога в рамках существующей упрощенной системы налогообложения малого бизнеса. Эта система заменяет ряд налогов традиционной системы (налог на прибыль, НДС, налог на имущество организаций, ЕСН), и высчитывается в размере 6% от доходов фирмы.

Расчет налогообложения и распределения прибыли представлен в таблице 10.

Таблица 10 - Расчет налогообложения и распределения прибыли

Показатель	Сумма, тыс. руб.
1 Суммарный доход	65250
2 Издержки производства и обращения	52200
3 Прибыль	13050
4 Сумма налога на прибыль по УСН	783
5 Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия	12267
6 Расходы, покрываемые за счет прибыли, оставшейся в распоряжении предприятия.	11240,209
7 Чистая прибыль	1026,791

Рентабельность ресторана измеряется относительной величиной, это процентное отношение прибыли к товарообороту, расчет рентабельности осуществляется по формуле (9).

(9)

где П - прибыль, тыс. руб;

Т- товарооборот, тыс. руб.

В нашем случае Р = 13050/ 65250 * 100 % = 20,0 %

План доходов и расходов показывает, получит ли предприятие прибыль от реализации продукции или услуг разделены на четыре квартала, цифры представлены в таблице 11.

Таблица 11 - План доходов и расходов

Показатели	Ед. изм	Период
		1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
1 Количество посетителей	Чел.	7091	7091	7091	7091
2 Товарооборот в т.ч. По ПСП По ПТ	Тыс.руб Тыс.руб Тыс.руб	16312,5 11250,0 5062,5	16312,5 11250,0 5062,5	16312,5 11250,0 5062,5	16312,5 11250,0 5062,5
3 Издержки производства и обращения	Тыс.руб	13050	13050	13050	13050
4 Налоги и отчисления от прибыли	Тыс.руб	195,75	195,75	195,75	195,75
5 Прибыль	Тыс.руб	3262,5	3262,5	3262,5	3262,5
6 Чистая прибыль	Тыс.руб	256,7	256,7	256,7	256,7

Текущие затраты на ведение бизнеса:

Статья 1. Расходы по транспортировке товаров, продуктов и сырья.

На данную статью относится оплата услуг по погрузке, выгрузке и перевозке товаров наемным транспортом. [40].

Принимаем годовые затраты 480 тыс. руб.

Статья 2. Расходы на оплату труда.

В нашем случае весь персонал 37 человек. Основная заработная плата складывается из фонда оплаты труда. На предприятии выбран окладный метод оплаты труда, но существует понятие чаевых, которое делится между членами работающей бригады. Месячный фонд оплаты труда работников ресторана составляет – 549,000 тыс.руб, а годовой – 6588,000 тыс.руб.

Статья 3. Отчисления на социальные нужды

Наряду с фондом оплаты труда отчисления на социальные нужды обеспечивают возмещение затрат на воспроизводство живого труда.

В издержки производства и обращения по установленным государствам нормам включается единый социальный налог, предназначенный для мобилизации средств для реализации права граждан на государственное пенсионное и социальное обеспечение и медицинскую помощь. Единый социальный налог рассчитывается исходя из размеров оплаты труда работников. При упрощенной системе налогообложения ставку ЕСН принимаем 14%, расчет представлен в таблице 12.

Таблица 12 - Расчет единого социального налога

Показатели	Значения, тыс.руб.	Ставка ЕСН, %	Сумма ЕСН, тыс.руб.
Фонд оплаты труда	6588,000	14	922,32

Статья 4. Расходы на аренду и содержание здания

Арендная плата может устанавливаться в виде твердой фиксированной суммы, независимо от конечных результатов работы арендатора, устанавливаем в год 1200 тыс. руб.

Стоимость электроэнергии, которая потребляется на освещение рассчитывается на основе нормы потребления электроэнергии на освещение в расчете на 1 кв.м., средней продолжительности освещения, тарифа и размера площади помещения и рассчитывается по формуле (10)

Сэо = Но*Т*Тэ*S*Фв, (10)

где Сэо – стоимость электроэнергии;

Но – норма потребления электроэнергии на освещение (15-20Вт на 1 кв.м);

Т - средняя продолжительность освещения (можно принять в размере 12

часов в сутки от календарного фонда времени);

Тэ – тариф на энергоносители, руб;

S – площадь помещения, кв.м;

Фв- фонд времени, сутки;

По расчётам получим 5085,65 тыс. руб. в год.

Затраты на водоснабжение и канализацию изложены в таблице 13.

Таблица 13 - Расчет расходов на водоснабжение и канализацию

Характер водопотребления и наименование потребителей		Расход воды в год, л		Тариф, руб		Расход воды в год, руб
		хол	гор	хол	гор
Производственные нужды
Приготовление пищи		10	2	66,56	151,3	2312,46
Хозяйственно-бытовые нужды персонала
Питьевые и санитарно-гигиенические нужды		8	3	66,56	151,3	578,71
Душ для персонала		500	270	66,56	151,3	1738,7
Санитарно-гигиенические нужды посетителей
Умывальники		200	80
Смывные бочки унитазов		215	-	66,56	151,3	579,57
Холодильная установка
Охлаждение агрегатов холодильной машины	700+1500		-	66,56	151,3	579,57
ИТОГО						5795,65

Расходы на отопление рассчитываются по формуле (11)

Рот=Q* Тт, (11)

где Рот – расходы на отопление;

Q – годовой расход теплоты на отопление, Вт;

Тт – тариф на энергоносители, руб.

Годовой расход теплоты на отопление рассчитывается по формуле (12)

Q=q*V*(tв-tср)*24*n, (12)

где Q – годовой расход теплоты, Вт;

q – удельная тепловая характеристика, принятая при tн=-30°C, Вт/м³°С;

V-объем здания по наружным обмерам, м³;

tв – расчетная температура внутреннего воздуха помещения, °C;

tср – расчетная температура наружного воздуха для проектирования, °C;

n – продолжительность отопительного периода.

Определяем, расходы на отопление составят 71 тыс. руб. в год.

Статья 5. Капитальные затраты и амортизация основных средств

Для осуществления расчета амортизации основных средств, осуществим расчет капитальных затрат при проектировании нового предприятия, определим суммы потраченные на приобретение оборудования, данные представлены в таблице 14.

Таблица 14 - Расчет капитальных вложений на оборудование

Основные фонды	Стоимость, тыс.руб
Стоимость технологического и торгового оборудования	1782,83
Прочее	17,83
ИТОГО	1800,66

К прочему можно отнести приобретение посуды, инвентаря и т.д. Принять 10% от величины капитальных вложений.

Износ основных фондов возмещается путем постепенного включения их стоимости в издержки производства на протяжении срока функционирования основных фондов.

Амортизация – процесс перенесения по частям стоимости основных фондов на готовую продукцию. Амортизационные отчисления – денежные средства, накапливаемые предприятием за срок службы основных фондов для их полного восстановления. Норму амортизационных отчислений можно рассчитать на основе линейного метода, при использовании которого норма амортизации определяется по формуле (13)

На=(1/п)*100, (13)

где На - норма амортизации, % ;

п - срок полезного использования амортизируемого имущества, выраженный в месяцах.

Расходы на амортизацию основных фондов определяются на основе капитальных затрат и установленных норм амортизации на основе таблицы 15.

Таблица 15 - Определение суммы амортизационных отчислений

Виды основных средств	Стоимость основных средств, тыс.руб	Норма амортизацион-ных отчислений, %	Сумма амортизацион-ных отчислений, тыс.руб.
1 Холодильное оборудование: шкафы, витрины, прилавки, ледогенераторы и т.д.	582,750	14,3	83,333
3 Тепловое оборудование: плиты, печи, шкафы, оборудование для мойки посуды и т.д.	605,000	14,3	86,515
4 Оборудование механическое: кипятильники непрерывного действия	565,000	14,3	80,795
5 Прочее торгово-технологическое оборудование: раздаточное оборудование, подтоварники, поддоны, мебель торговых и обеденных залов, кухонь, складов, прилавки.	30,080	10,0	3,008
ИТОГО	1782,83	-	253,651

Принимаем величину годовых расходов на амортизацию – 253,651 тыс.руб.

Статья 5. Износ санитарной и специальной одежды, столового белья, посуды, приборов, других малоценных и быстроизнашивающихся предметов. В статью включаются затраты по использованию малоценных (стоимостью до 100 ММОТ) и быстроизнашивающихся (сроком службы менее года) предметов и инвентаря, а также расходы на ремонт, стирку, дезинфекцию, починку столового белья, санитарной и специальной одежды, обуви и т.п.

Так как стирка одежды осуществляется на предприятии, то затраты отражаются в соответствующих статьях (заработная плата, амортизация, расходы на электроэнергии, моющие средства и т.д.). Износ посуды – принять 0,3% к товарообороту, производительного инвентаря, столового белья и мебели – 0,5% к товарообороту: 65250* 0,008=522,00 тыс.руб

Статья 6. Расходы на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд. На эту статью относят стоимость электроэнергии, газа, пара и других видов топлива, израсходованных на технологические и иные производственные нужды (приготовление пищи, подогрев воды и т.п.)

Расчет расхода электроэнергии для производственных нужд сведено в таблице 16.

Таблица 16 - Расчет расхода электроэнергии для производственных нужд

Наименование оборудования	Кол-во ед-ц	Мощность в кВт/ч		Время работы в сутки, час	Расход эл.эн. на год, кВт/ч	Тариф за 1 кВт/ч	Расход электро-энергии на год, руб
		Единицы оборудо- вания	всего
1 Холодильное оборудование	5	3,8	19	24	164160	0,81	132969,6
2 Кипятильники	3	0,2	0,6	12	2592	0,81	2099,52
3 Прочее	2	1,5	3	12	12960	0,81	10497,6
ИТОГО							145566,72

Статья 7. Расходы на рекламу. На статью относят стоимость печатных рекламных изданий, рекламных мероприятий через средства массовой информации, расходы на наружную рекламу, на оформление витрин, выставок-продаж. Статья нормируемая. Примем 65250 х 0,25% / 100 %=163,125 тыс. руб.

Статья 8. Затраты по плате процентов за пользование займом.

Статья включает платежи по процентам за кредиты банкам, по кредитам поставщиков и другие расходы по оплате процентов за пользование займами в порядке, установленном законодательством. Статья нормируемая. В дипломной работе принимаем процент за пользование банковским кредитом в размере 20% от суммы кредита. Необходимо правильно спланировать возврат заемных средств.

Сумма кредита составляет 1000 000 руб., процент за пользование кредитом 20%, график возврата изложен в таблице 17.

Таблица 17 - График возврата заемных средств

Месяц	Сумма кредита, тыс. руб.	Проценты за кредит, тыс. руб.	Погашение кредита, тыс. руб.	Итого возврат кредита с процентами, тыс. руб.
1 месяц	1000	16,666	83,333	99,999
2 месяц		16,666	83,333	99,999
3 месяц		16,666	83,333	99,999
4 месяц		16,666	83,333	99,999
5 месяц		16,666	83,333	99,999
6 месяц		16,666	83,333	99,999
7 месяц		16,666	83,333	99,999
8 месяц		16,666	83,333	99,999
9 месяц		16,666	83,333	99,999
10 месяц		16,666	83,333	99,999
11 месяц		16,666	83,333	99,999
12 месяц		16,674	83,337	100,011
ИТОГО		200,000	1000	1 200,00

Статья 9. Потери товаров и технологические отходы. На данную статью относят потери продовольственных товаров при перевозках, хранении и продаже в пределах норм естественной убыли, утвержденных в установленном порядке. Утвержденные нормы являются предельными, списание потерь на издержки обращения производится исходя из фактической недостачи товаров, но только в пределах установленных норм. На эту статью относят также и нормируемые отходы, неизбежные при подготовке и реализации продовольственных товаров (обрезки колбас, потери от зачистки масла и т.п.). Принимаем 65250 х 0.2 % / 100 % = 130,5тыс. руб.

Статья 10. Прочие расходы.

Представительские расходы. К данной категории затрат относят затраты, связанные с коммерческой деятельностью, расходы предприятия по приему и обслуживанию представителей других предприятий и организаций, включая иностранных, прибывших для переговоров с целью установления и поддержания взаимовыгодного сотрудничества. Принимаем их в размере 100 тыс.руб

Стоимость медикаментов, аптечек.

Расходы на приобретение канцелярских принадлежностей.

Принимаем 6 тыс. руб..

Оплата консультаций, аудиторских услуг, вычислительных услуг, экспертиз и сертификацию, оплата за медосмотр Принимаем 0,5% от товарооборота, 65250*0,5%=326,25 тыс.руб.

Оплата услуг связи – 60 тыс.руб.

Оплата вневедомственной охраны - 60 тыс. руб.

Суммарные издержки по всем вышеперечисленным статьям, изложены в таблице 18.

Таблица 18 - Суммарные издержки

Статьи издержек	Сумма S, тыс. руб.	Уровень издержек (S/товарооборот)*100, %
1 Транспортные расходы	480,0	0,67
2 Расходы на оплату труда	6588,0	10,1
3 Отчисления на социальные нужды	922,32	1,41
4 Расходы на аренду и содержание здания	1200,00	1,84
5 Амортизация основных средств	253,651	0,39
6 Износ санитарной и специальной одежды, столового белья, посуды, других малоценных и быстроизнашивающихся предметов.	522,000	0,80
7 Расходы на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд.	222,363	0,34
8 Расходы на рекламу	163,125	0,25
9 Затраты по оплате процентов за пользование займом.	200,000	0,31
10 Потери товаров на технологические отходы	130,500	0,28
11 Представительские расходы	100,00	0,20
12 Стоимость медикаментов, аптечек	6,00	0,01
13 Расходы на приобретение канцелярских принадлежностей	6,00	0,01
14 Оплата консультаций, аудиторских услуг, вычислительных услуг	326,25	0,5
15 Оплата услуг связи	60,00	0,09
16 Оплата вневедомственной охраны	60,00	0,09
ИТОГО	11240,209

Для расчета точки безубыточности проекта вначале рассчитаем условно-переменные издержки и условно-постоянные. Условно-переменные затраты – затраты, которые изменяются прямо пропорционально изменению объема производства, по планируемому предприятию, они представлены в таблице 19.

Таблица 19 - Расчет условно-переменных издержек

Статьи условно-переменных затрат	Значение, тыс. руб
1 Транспортные расходы	480,000
2 Расходы на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд	222,363
3 Расходы на рекламу	163,125
4 Потери товаров и технологические отходы	130,500
5 Налоги	783,00
6 Прочие расходы	558,25
ИТОГО	1554,238

Условно-постоянные затраты – затраты, которые не изменяются или изменяются незначительно в зависимости от изменения объема производства, они представлены в таблице 20.

Таблица 20 - Расчет условно-постоянных издержек

Статьи условно-постоянных затрат	Значение, тыс. руб
1 Затраты на оплату труда	6588,00
2 Отчисления на социальные нужды	922,32
3 Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений, оборудования и инвентаря	1200,00
4 Амортизация основных средств	253,651
5 Износ санитарной и специальной одежды, столового белья, посуды, приборов, других малоценных и быстроизнашивающихся предметов	522,000
6 Затраты по оплате процентов за пользование займом	200,000
ИТОГО	9685,71

Точка безубыточности показывает объем товарооборота, при котором сумма валового дохода покрывает издержки производства и обращения, прибыль при этом не образуется. Значение точки безубыточности определяется по формуле (14)

Тб = В*Ипост /(В - Ипер) * 100, (14)

где, Тб – точка безубыточности;

Ипост – сумма условно-постоянных расходов, тыс.руб;

В - выручка от продаж, тыс.руб;

Ипер – сумма переменных расходов, тыс.руб.

Тб = (9685,71 х 65250)/ (65250 - 1554,238) х 100 = 9922,05 тыс. руб

Порог рентабельности (точка безубыточности) показывает такой объем валового дохода, при котором прибыль равна нулю. При повышении валового дохода предприятие начнет получать прибыль.

2.10 Оценка эффективности проекта

Для определения срока окупаемости проекта необходимо систематизировать все экономические показатели, что представлено в таблице 21.

Таблица 21 - Сводные экономические показатели проекта

Показатели	Единицы Измерения	Проект плана на год
1 Величина выручки, всего	Тыс. руб.	65250
2 Выпуск блюд или продукции	Тыс. шт.	151,2
3 Численность работников всего	Чел.	37
4 Производительность труда работников предприятия	Руб.	1763,51
5 Расходы на оплату труда – сумма в % к выручке	%	10
6 Капитальные вложения	Тыс. руб	1800,66
7 Среднемесячная заработная плата одного работника	руб.	14838
8 Прибыль	Тыс.руб.	13050
9 Уровень издержек производства и обращения	Тыс. руб.	52200
10 Чистая прибыль	Тыс. руб.	1026,791

Расчет экономической эффективности. Экономическая эффективность капитальных вложений в общественном питании выражается коэффициентом их общей эффективности и сроком окупаемости.

Коэффициент общей эффективности капитальных вложений - это отношение суммы годовой прибыли проектируемого предприятия к сумме капитальных вложений на его строительство и приобретение оборудования, он рассчитывается по формуле (15)

(15)

где, Е - коэффициент общей эффективности капитальных вложений;

П- годовая прибыль, тыс.руб;

К - сумма капитальных вложений, тыс. руб.

Е=1026,791/1800,66=0,57

Срок окупаемости проекта, рассчитываем по формуле (15)

, (16)

Т= 1800,66/1026,71=1,8

В нашем случае срок окупаемости немногим больше полутора лет (1 год и 8 месяцев)

2.11 Оценка рисков проекта

По мере функционирования ресторан может столкнуться с несколькими видами рисков, которые необходимо предвидеть, вовремя проанализировать и устранить как можно раньше. Рассмотрим следующие риски:

1. риск потери помещения, в случае не пролонгации договора аренды помещения, который действует на протяжении 4 лет;

2. риск отсутствия сбыта;

3. проблемы с законодательством (лицензии);

4. риск не выхода на заявленную прибыль;

5. риск не соответствия персонала заявленным требованиям.

Меры по снижению рисков.

Риск, связанный с возможной не пролонгацией договора аренды, можно предотвратить при рассмотрении возможность выкупа помещения в собственность за счет полученной прибыли.

Риск отсутствия сбыта достаточно низок, так как оценка выбора места ресторана произведена в соответствии с оценкой экспертов, которые гарантируют высокую посещаемость ресторана.

Для предотвращения риска связанного с проблемами с законодательством необходимо своевременно и в полном объеме выполнять все предписанные законом требования по открытию пункта питания.

Данный вид риска можно устранить путем подбора опытных экспертов в области ресторанного бизнеса, который смогут грамотно проанализировать ситуацию на рынке и подобрать наиболее подходящее место для расположения ресторана, учитывая целевых потребителей, конкурентов и другие факторы.

Риск снижения уровня продаж вследствие низкого уровня квалификации работников может быть устранен за счет финансовых вложений связанных с поиском квалифицированных кадров, их обучением. Также данный риск может быть устранен путем применения организационных мер – дополнительных методов мотивации персонала и др.

После этапа выработки концепции предприятия: определение идеи продукта или услуги, проведение маркетинговых исследований, выделение целевой группы, объемов и конкурентоспособности предлагаемого товара или услуги, а также после обоснования предполагаемой организационной структуры и других составляющих организационно-производственного плана предприятия, разработки финансового плана с учетом анализа затрат, и доходов создаваемого предприятия, и обоснования первоначальных инвестиций и расчета срока их окупаемости, можно преступать к рассмотрению этапов разработке необходимой документации для его открытия. Эти аспекты рассмотрены в третьей главе.

3. Разработка проекта мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности ресторана «Виктория»

3.1 Мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности ресторана

Возможности и угрозы для деятельности ресторана «Виктория» представлены в таблице 22.

Таблица 22 - Возможности и угрозы планируемого предприятия

Возможности	Угрозы
Увеличение уровня доходов и рост покупательской способности населения	Высокий уровень конкуренции на рынке ресторанного бизнеса г. Санкт-Петербурга
Наличие свободных ниш на рынке ресторанного бизнеса г. Санкт-Петербурга	Нехватка квалифицированного обслуживающего и управленческого персонала для ресторанного бизнеса в городе
Рост числа гостей города и туристов	Неблагоприятное изменение налоговой политики в отношении предприятий общественного питания
Появление на рынке современных систем автоматизации и систем вентиляции для ресторанного бизнеса	Повышение цен на сырье, электроэнергию и на отдельные виды лицензирования деятельности

Таким образом, динамичное развитие ресторанного бизнеса в г. Санкт-Петербурга, высокая покупательская способность покупателей, повышение уровня доходов населения и наличие надежных связей с поставщиками способствует дальнейшему процветанию ресторана, повышает уровень посещаемости и обеспечивает стабильность ресторану «Виктория».

Однако обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ возможно только при планировании направлений развития компании, соизмеримых с ее потенциалом, включающем набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет возможности внутренней среды организации.

Основная задача деятельности ресторана «Виктория» – удовлетворение потребности населения в качественной и вкусной пище, создание мест проведения досуга и отдыха. Данный ресторан относится к классу «Средний», а потому имеет интересный интерьер с высоким уровнем комфортности, широким ассортиментом фирменных и заказных блюд сложного приготовления и разнообразием коктейлей.

При оценке внутренней среды «Виктория» важно оценить сильные и слабые стороны ресторана (таблица 23).

Таблица 23 - Сильные и слабые стороны ресторана «Виктория»

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие в меню фирменных блюд и фирменного пива	Плохая система вентиляции и кондиционирования
Выгодное положение в центре города	Высокая текучесть обслуживающего персонала
Уютная атмосфера и ежедневная живая музыка	Устаревшее оборудование для розлива пива
Относительно невысокие цены на блюда при отличном качестве
Наличие собственного производства (пекарня)
Регулярное наличие стоп-позиции в карте бара и основном меню

Таким образом, у ресторана «Виктория», несмотря на большое количество сильных сторон внутренней среды, есть и достаточное число слабых, на которые руководству ресторана следует обратить внимание и попытаться устранить их уже в ближайшем будущем, чтобы не уменьшать количество потенциальных клиентов и не терять имеющихся у ресторана в настоящий момент времени.

Как показал анализ возможностей и угроз ресторана, , а также проведенный анализ сильных и слабых сторон организации, приоритетной стратегий развития услуги общественного питания будут являться для основного зала – стратегия лидерства на издержках.

В основном зале особое внимание станет уделяться стабильности инвестиций, стандартизированным услугам, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т.п. То есть, будет производиться повышение качества предоставляемых услуг при относительном сохранении затрат.

В основном зале реализуется стратегия ценового лидерства. Основной упор будет делаться на повышение качества услуг общественного питания при относительном сохранении затрат. При этом цены будут ниже, чем у конкурентов с таким же качеством предоставления услуг. Официантам заказывается и шьется новая форма одежды и обувь единого образца в «старорусском» стиле. Выдается фирменная форма хостессам и гардеробщику. В зале производится установка современных систем вентиляции и кондиционирования для создания оптимального климата в помещении и хорошей вытяжки табачного дыма, который вызывает постоянные жалобы гостей. Увеличивается количество резервной посуды на случай резкого заполнения зала и организации больших банкетов. В бар покупается и устанавливается новое качественное оборудование для розлива пива с хорошими пеногасителями, которое повысит скорость наливания пива.

С обслуживающим персоналом проводятся регулярные тренинги, и дегустации, путем которых повышается качество и скорость обслуживания, расширяются теоретические знания о напитках и еде, представленных как в «Виктории», так и в мировой кухне. Официант будет владеть всеми необходимыми знаниями о продукции ресторана, и при этом уметь грамотно и красиво рассказать о предлагаемом блюде или напитке, правильно его подать.

Для того чтобы обслуживающий персонал был заинтересован в повышении объема продаж ресторана вводится хорошо продуманная система премирования как способ мотивирования, повышается процент от продаж, идущий к зарплате работника. Проводятся изменения в штатном составе. Появляются новые должности, такие как швейцар и сомелье. Швейцар, одетый в красивую форму, будет встречать гостей на входе, принимать у них верхнюю одежду и провожать до хостессов. Сомелье будет составлять виннуюкарту, проводить дегустации, выходить в зал и давать рекомендации по выбору напитков гостям ресторана и обеспечивать их правильную подачу.

Производится расширение винной карты. В баре появляются также дорогие марочные и коллекционные вина. В связи с этим, осуществляется покупка специального оборудования для хранения вина (температурные и климатические винные шкафы, кондиционеры, деревянные и металлические стеллажи для вина), способствующего долгому хранению вина, без ухудшения, а при правильном хранении, улучшению свойств самого вина.

Организуется услуга по вызову такси гостям ресторана, чтобы они могли отправиться домой в удобное им время без длительного ожидания машины и уведомления от оператора.

3.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Расходы на реализацию мероприятий мероприятию по повышению конкурентоспособности общественного питания в ресторане «Виктория» представлены в таблице 24.

Таблица 24 – Расходы на мероприятия

Мероприятие	Сумма расходов, руб.
Заказ и изготовление новой единой формы и обуви обслуживающему персоналу	80 000
Расширение виной карты и покупка специального оборудования для хранения вина	250 000
Введение новых должностей в штат и оплата их труда	180 000
Установка в зале современных систем вентиляции и кондиционирования	70 000
Обучение обслуживающего персонала (проведение тренингов, дегустаций)	35 000
Покупка новой посуды и приборов	180 000
Покупка и установка нового оборудования для розлива пива	110 000
Организация услуги по вызову такси	40 000
ИТОГО:	945 000

Таким образом, общая сумма расходов на реализацию проекта составляет 945 тыс. руб.

Таким образом, у ресторана «Виктория» имеется возможность реализации стратегии развития услуг общественного питания. За счет проведенных мероприятий значительно повысится уровень и качество обслуживания в ресторане, повысится общая конкурентоспособность услуг и увеличится посещаемость.

Проведенный ранее анализ внешней и внутренней среды в целом очень оптимистичны. Спрос на услуги общественного питания имеет высокие темпы роста в настоящее время и в перспективе на ближайшие 5 лет, ресторан «Виктория» занимает выгодное конкурентное положение. В связи с этим, последствия реализации стратегии развития услуг в «Виктория» должны быть позитивными.

Рассчитать приблизительный доход от реализации стратегии, то есть определить сумму, на которую увеличится выручка ресторана за счет проведенных мероприятий, можно следующим образом: среднее количество дополнительных клиентов необходимо умножить на средний чек ресторана.

Средний чек ресторана после появления наценки в ресторане повысится и, по оценкам экспертов, составит 1115 рублей на человека. Посещаемость после реализации стратегии повысится в среднем на 20 человек в день. Таким образом, выручка ресторана повысится за счет проведенных мероприятий на 22300 руб. в день, или на 669 тыс. руб. в месяц, за год эта сумма составит 8 028 тыс. руб.

Заключение

Заданием разработки данного бизнес-плана было:

1. Проанализировать теорию бизнес-планирования;

2. Разработать бизнес-план проекта предприятия ресторанного бизнеса.

3. Выполнить оценку эффективности проекта.

4. Разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия ресторанного бизнеса.

Все данные задачи выполнены и раскрыты каждая в своем разделе работы.

Анализ теории бизнес-планирования был необходим для определения важности и целесообразности бизнес-плана, как отправной точки для любого бизнес-проекта. Были рассмотрены важнейшие составляющие бизнес-плана, и их содержание, определена последовательность написания дипломной работы.

Разработка бизнес-плана точки общественного питания, велась с учетом следующих факторов:

- расположение ресторана;

- контингент;

- количество посадочных мест,

- конкуренция,

- прибыль,

- срок окупаемости.

В работе проведено обоснование идеи бизнеса, приведено резюме проекта. Разработан план маркетинга учитывающий рекламную деятельность фирмы и ее конкурентную стратегию.

В организационно-производственном плане, сформировано штатное расписание предприятия, определены основные должностные обязанности сотрудников, запланировано бесперебойное снабжение предприятия всеми необходимыми товарами.

В разделе финансового плана сведены все ранее определенные затраты, выплаты и прибыль от работы ресторана, что привело к определению срока окупаемости проекта он составляет – 1 год и 8 месяцев.

Завершающим этапом работы является разработка проекта мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности ресторана и расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.

Итог данной работы - проект создания ресторана в центральном районе Санкт-Петербурга, который является отличным предложением для инвесторов, т.к. он окупается в кратчайшие сроки – 1 год и 8 месяцев.

Список литературы

1. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. М.: Юнити - Дана, 2009г. 239с.

2. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. -М.: Финансы и статистика, 2008г. 248с.

3. Грузинов В. П., Грибов В. Д. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2009г. 375с.

4. Егоров В. А. Планирование доходов предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2008г. 342с.

5. Канов А.Н. У индустрии гостеприимства г. Тюмени – радужное будущее / А.Н. Канов [и др.] // Состояние ресторанного бизнеса г. Тюмени и перспективы его развития: материалы Отраслевого совещания Управления по товарному рынку и услугам администрации г. Тюмени от 26 февраля 2011г.

6. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы М., 2008. 247с.

7. Логинов Г.О., Попов Е.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании / Г.О.Логинов, Е.В. Попов // Маркетинг в России и зарубежом. – 2009. – №24. – С. 24-27.

8. Масленникова Н.П. Управление развитием организации. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2007 г. 304с.

9. Наумов С.Н. Предприятия общественного питания России: тенденции и перспективы // Финансовая газета. – 2011. - №46. – С.19-21.

10. Основные экономические и социальные показатели г. Москвы за 2008-2010 гг. // Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по г. Москве, 2011г.

11. Основные социально-экономические показатели РФ за 2008-2011гг. // Федеральная служба государственной статистики, 2011г.

12. Основные экономические и социальные показатели Тюменской области за 2008-2010гг. // Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Тюменской области, 2011г.

13. Правила оказания услуг общественного питания от 15.08.97 г. (с изменениями от 21 мая 2001 г., 10 мая 2007 г.) // Постановление Правительства РФ. – 2007. - №1036. – Ст. 11.

14. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. Пособие для вузов / Т. Г. Морозова, А. В. Пикулькин, В. Ф. Тихонов и др.; Под ред. Т. Г. Морозовой, А. В. Пикулькина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 г. 212 с.

15. Прогноз социально-экономического развития Тюменской области в 2011-2014гг. // Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Тюменской области, 2011 г.

16. Развитие ресторанного бизнеса в России. / М.А. Исаев [и др.] // Социально-экономические показатели регионов России: данные исследовательской компании «Комкон». – М.: 2010 г. С. 56-69.

17. Родионова В.М., Федотова М.А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования. – М.: Финансы и статистика, 2008 г. 246 с.

18. Экономический анализ. Г.В. Савицкая: учеб. - 9-е изд.,- М.: Экономъ, 2008г. 332 с.