Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности управления организациями в современных условиях и пути совершенствования (1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Система управления персоналом является основной развития экономического, социального и делового уровней организации. По мере формирования рыночного механизма хозяйствования, в основе кадровой политики находятся принципиально новые подходы к управлению персоналом, происходит отказ от административных методов руководства, от системы централизованного управления и развития человеческих ресурсов. От степени участия работников в принятии решений зависят направления формирования кадровой политики, выбор ее типа, который влияет на совершенствование систем материального и нематериального стимулирования персонала.

Формирование кадровой политики организации предусматривает комплекс взаимосвязанных процессов, связанных с разработкой мероприятий по работе с персоналом, выявлением их деловых качеств, возможностей в принятии управленческих решений и поведения при наделении их дополнительными полномочиями. От формирования системы управления персоналом зависит эффективность стратегии управления человеческими ресурсами, отдачи и производительность труда, а также уровень организационной культуры в организации. В целом можно сказать, что система управления персоналом является сложным процессом, который характеризуется системой мероприятий и направлений работы с персоналом для обеспечения достижения целей компании в максимальной эффективности ее деятельности и формирования возможных резервов увеличения прибыли.

Высокий уровень профессиональной подготовки персонала и четко организованная работа по развитию сотрудников необходимы для достижения целей деятельности, повышения конкурентоспособности на рынке и проведения организационных изменений в организациях. В настоящее время во многих отечественных компаниях ограничены возможности карьерного роста для персонала, особенно в организациях малого и среднего бизнеса. Зачастую перспективные специалисты годами работают на одном и том же месте, выполняют одни и те же функциональные обязанности. В связи с этим, молодые и активные специалисты, и менеджеры покидают такую компанию, поскольку не видят в ней перспектив для развития и карьерного роста. Разработка и внедрение системы ротации персонала в организации преследует цель е только повысить мотивацию сотрудников в долгосрочной работе в одной организации, но и снизить текучесть кадров.

Целью работы является совершенствование управления персоналом в бюджетной организации.

Для достижения цели исследования представляется целесообразным решить следующие задачи:

изучить сущность системы управления персоналом;
рассмотреть особенности управления персоналом;
исследовать методы и методики оценки эффективности управления персоналом;
дать краткую характеристику МБДОУ № 4
провести анализ динамики, структуры персонала;
осуществить анализ мотивации и стимулирования;
разработать направления совершенствования системы управления персоналом организации.

Объектом исследования является МБДОУ № 4

Предметом исследования является процесс управления персоналом в МБДОУ № 4

В процессе исследования использовались такие методы как сбор, обобщение и систематизация информации; анализ и синтез; сравнительный метод позволил выявить недостатки существующей системы управления персоналом в организации и на этой основе выработать предложение по совершенствованию системы управления персоналом.

Данная работа состоит из введения, двух разделов, заключения, списка использованных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Сущность системы управления персоналом

При рассмотрении понятия «система управления персоналом организации» необходимо отметить, что в российской литературе нет еще единого мнения в определении этого термина. Например, Е. А. Борисова, ссылаясь на японский менеджмент, признает: «Основным отличием японской системы управления персоналом от всех других, применяемых в мире, является ее относительная автономность. Она не зависит напрямую от системы управления организационно-техническими средствами, но вместе с тем способна легко с ней адаптироваться». И далее: «Любые структурные изменения и переориентация организации на новые цели и задачи, любые изменения технологического процесса всегда будут способствовать разрушению устоявшейся системы управления персоналом и тем самым вызывать резкое снижение уровня общей эффективности организации»^[1].

Заслуживает внимание подход к определению этого термина видного российского специалиста в сфере управления персоналом проф. А.Я. Кибанова, который считает: «Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений». И далее: «Система управления персоналом является основой системы управления организацией»^[2].

Для целей настоящей работы под системой управления персоналом мы будем понимать сложную и многогранную подсистему профессиональных навыков.

На рис. 1 представлена общая модель управления персоналом в организации.

Рисунок 1 - Общая модель управления персоналом в организации

Как видно из рисунка 1, основными составными элементами управления персоналом являются мотивация, квалификация, контроль, подбор, производственное поведение и цели организации. Более подробно все элементы будут рассмотрены в следующем параграфе данной работы.

В современных условиях персонал-менеджмент можно считать составляющей управления персоналом. Персонал-менеджмент - это комплекс административных функций, которые являются должностными обязанностями квалифицированных специалистов, анализ содержания работы; составление методик подбора кадров; тестирование персонала; упорядочение классификации и описаний должностей; оценка результатов труда персонала; организация оплаты труда; оформление процедур найма и увольнения; ведение документации^[3].

Итак, деятельность любой организации зависит от конкретных людей. Человек рассматривается как основной ресурс и потенциал организации. Люди устанавливают объем функций, обязательных к исполнению, приспосабливают под свои возможности структуры организации. Задачей управления является рациональное использование, объективная оценка, развитие и мотивационное стимулирование этого потенциала.

Часто возникает дискуссия по поводу того, что такое управление персоналом - это наука или искусство. Наиболее правильным будет ответ - это наука художественного управления людьми. Кроме владения формальными методиками, знания законодательства, умения вести учет, документацию, необходимо иметь еще следующие способности: коммуникативные, организаторские, аналитические, понимание человеческой психологии и организационного поведения^[4].

Выработанная в организации система управления персоналом должна базироваться на следующих предпосылках:

ориентированности на миссию организации;
соответствия состояния внешней среды;
соответствия организационной культуре;
участия руководства организации;
существовании квалифицированных специалистов^[5].

Основной целью управления персоналом является сочетание эффективного обучения персонала, повышения квалификации и трудовой мотивации для развития способностей работников и стимулирования их к выполнению функций более высокого уровня.

Важнейшими функциями управления персоналом являются кадровое планирование, отбор персонала, кадровое развитие и, наконец, создание, и деятельность служб, специализирующихся на работе с персоналом^[6].

Эффективное функционирование персонала предполагает наличие четко сформулированной и обоснованной кадровой политики.

Кадровая политика - это определение стратегии и тактики, политического курса работы с кадрами, которая устанавливает задачи, связанные с отношением организации к внешних факторов (рынка труда, демографической структуры населения, политического давления, изменений в организации учреждения), а также задачи, связанные с отношением к персоналу собственной организации (система вознаграждений, решение социальных вопросов, совершенствование системы профессионального обучения)^[7].

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики можно реализовать с помощью кадрового планирования. Его результат зависят от внутренних и внешних факторов. К внутренним факторам относятся: анализ содержания труда; анализ относительной ценности труда; классификация должностей; анализ результатов труда; производительность труда; оплата труда. К внешним: возрастная структура персонала; проекция увольнения и ротации кадров; программные цели организации; бюджет организации; изменения в нормативно-правовых актах; ситуация на рынке труда; политический климат. Специалисты кадровой службы должны осуществлять постоянный мониторинг приведенных вопросов^[8].

Организация также должна знать потенциальные источники персонала, чтобы в случае создания новых вакансий можно было быстро заполнить их квалифицированными кадрами. Точное определение потребности в штатных работниках, как в количественном, так и в качественном плане - это задание, которое является доминирующим.

Проблема определения количественного состава требуемых работников возникает при создании новой управленческой структуры или реорганизации предыдущей, когда речь идет об увеличении или уменьшении объема ее задач. Особое значение эта проблема приобретает при обсуждении бюджетных ассигнований, когда руководитель должен обосновать расходы на содержание штата организации или предложения по его увеличению.

Рациональный подсчет потребности в кадрах должен начинаться с определения потребностей организации, разработки штатного расписания в реальном времени, после осуществления этих этапов необходимо переходить к процессу удовлетворения потребностей организации в человеческих ресурсах. Учитывается также общий объем задач, которые выполняет соответствующая служба^[9].

Для этого кадровой службе необходимо иметь структурированную базу данных по таким вопросам: вакансии; трудно заполняемые должности; лица, которые выполнили программы повышения квалификации; предложения руководителей относительно продвижения по службе отдельных работников; информация о работниках пенсионного и предпенсионного возраста; информация о возможной структурной реорганизации подразделений учреждения^[10].

Использование этих данных облегчит задачу анализа внутренних человеческих ресурсов.

В управленческих учреждениях, как правило, рационально используют внутреннюю ротацию кадров. Например, в американском персонал-менеджменте для эффективного использования внутренних ресурсов используется модель Маркова. Это матричная система, в которой проанализированы и структурированы данные о возможных вариантах «лестницы» продвижения по службе. В ней анализируются данные о работнике, который занимает определенную должность, предлагают варианты замещения этой должности в будущем, время, необходимое каждому претенденту для получения соответствующего квалификационного уровня. Остановимся на качественном составе работников^[11].

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

способности (образовательный уровень, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и тому подобное);
мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и тому подобное);
свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной функции)^[12].

На практике проблему рационального удовлетворения потребности в персонале решают двумя путями. Или подбирая на конкретное место специалиста узкой специализации, способного занять только эту должность, дают четкое определение требований, которым должен отвечать будущий работник. Или, наоборот, отдают предпочтение универсальным критериям отбора. Такая система применяется в Великобритании и Франции при отборе на высшие управленческие должности. В Соединенных Штатах склоняются к первой из рассмотренных концепций. Почему в Европе и Америке практикуют разные подходы к подбору кадров? Причина имеет чисто социологический характер. В основе системы, внедренной в США, преобладает стремление применение в сфере управления методов научной организации труда, нежелание способствовать образованию бюрократических каст, а также чрезвычайная профессиональная мобильность кадров. Наоборот, в Европе, где господствуют понятия карьеры и организации, преимущество предоставляется противоположной системе отбора кадров^[13].

Таким образом, комплекс работ по управлению персоналом и объем функций, прав и обязанностей кадровой службы очень большой. Для того чтобы выполнить весь этот объем работ и допустить минимальное количество ошибок и сбоев, в организации должны быть разработаны стратегия и тактика службы управления персоналом.

1.2. Особенности управления персоналом

Управление персоналом в бюджетной организации имеет свои отличия от управления персоналом в сфере бизнеса. Управление персоналом в бюджетной организации – система планомерного воздействия на работников бюджетной организации, в рамках единой системы власти, на основе формальных принципов.

Основное отличие управления персоналом в государственных структурах заключается в том, что конечная цель деятельности организации состоит не в получении дохода, а в качественном выполнении социально значимых функций.

Для получения результата следует придерживаться поставленных задач бюджетной организации и интересов служащих. Но на практике это очень сложно, так как на работу сотрудников влияет слишком много факторов, и все их учесть невозможно, но, с другой стороны, для управления кадрами требуются значительные ресурсы (отдел персонала, консультации со стороны и так далее)^[14].

Кадровая политика бюджетной организации расставляет приоритеты в соответствии возможностями и задачами бюджетной организации. Перед руководством бюджетной организации стоит задача формирования такой системы управления и ее социальной защиты, которая будет максимально воздействовать на мотивацию своих сотрудников.

В современных условиях происходит смена концепции управления бюджетной организации. Усложняется система взаимодействия субъекта и объекта управления, поэтому и меняется система целей. Происходят субъектно-субъектные отношения, происходящие в системе кадрового менеджмента бюджетной организации. Эти процессы требуют более четкого определения функций и их анализа^[15]^[16].

Одним из основных элементов управления в бюджетной организации выступает кадровое планирование. Кадровая политика осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровая политика должна создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой^[17].

По мнению многих ученых, принципы управления бюджетной организацией можно разделить на основополагающие принципы и принципы организации работы с персоналом. К основополагающим принципам относятся такие принципы, как эффективность, прогрессивность, перспективность, комплексность, оперативность, оптимальность, простота, научность, автономность, согласованность, устойчивость, многоаспектность, плановость, иерархичность, а к принципам организации работы с персоналом – оптимальное соотношение управленческой ориентации, концентрация, специализация, вознаграждение, подбор и расстановка, эффективная занятость, ротация, параллельность, адаптивность (гибкость), преемственность, непрерывность, ритмичность, технологическое единство, комфортность, коллегиальность в управлении^[18].

Следует отметить, что ключевым в организации работы с персоналом в сфере управления бюджетной организацией проявляется принцип отбора и расстановки кадров по их личностным и деловым качествам. Являясь краеугольным камнем кадровой политики, он предусматривает преемственность кадров на основе систематического отбора и подготовки новых сотрудников; обеспечение условий для постоянного повышения деловой квалификации кадров; четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого работника; сочетание опытных работников с молодыми кадрами; обеспечение условий для профессионального и должностного продвижения кадров на основании обоснованных критериев оценки их деятельности и личных качеств; сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения^[19].

При этом следует указать на то, что от персонала бюджетной организации нужно не только интуитивное знание принципов, но и научное представление об их системе, классификации, механизме использования.

В научных школах существует несколько классификаций принципов с вариативным наполнением групп принципов. Например, выделяют группы принципов, которые условно можно разделить на общие и специфические, определяют их особую роль в управлении персоналом бюджетной организации. Среди общих принципов управления госслужбой они выделяют, прежде всего, разделение труда, дисциплину, профессионализм и компетентность, согласованность личных и общественных интересов, справедливость и равенство, устойчивость состава персонала, единство персонала, его адаптацию к новым условиям деятельности и эффективность работы персонала^[20].

Наряду с общими принципами, по их мнению, следует рассматривать специфические принципы управления, отражающие подход к части персонала, составляющей ядро бюджетной организации, которым и являются кадры бюджетной организации. К принципам работы с кадрами они относят следующие: подбор кадров, планирование, ротацию кадров, конкуренцию, стимулирование, воспитание. Перечисленные принципы значительно дополняют общие правила и подходы к работе в сфере управления бюджетной организации.

Ученые также считают, что в основу кадрового управления бюджетной организации должны быть положены такие принципы, как подбор кадров по деловым, профессиональным критериям, по моральным качествам, на основе всесторонней и объективной оценки, открытость и гласность в решении всех кадровых вопросов с учетом общественного мнения, сочетание обновления кадров с их преемственностью^[21].

Следует отметить, что система управления персоналом бюджетной организации и органов местного самоуправления дополнительно к особенностям, обусловленным кадровой политикой, характеризуется количественным образом.

Таким образом, основное отличие управления персоналом в государственных структурах заключается в том, что конечная цель деятельности организации состоит не в получении дохода, а в качественном выполнении социально значимых функций. Существуют следующие функции управления персоналом в государственном учреждении: административная, планирования, повышение качества служебной деятельности, воспитательная и информационно-аналитическая. Одним из основных элементов управления в государственных структурах выступает кадровое планирование.

1.3. Методы и методики оценки эффективности управления персоналом

Оценка персонала является одной из самых важных областей в управлении персоналом. С помощью оценки персонала можно определить значимость сотрудника на рабочем месте или при приеме на работу, а также стимулировать сотрудника к более эффективной деятельности. При правильном применении методов оценки персонала можно увидеть результаты деятельности каждого сотрудника, построить план профессионального развития, и самое главное, увеличить доходность компании.

Оценка персонала – слишком сложная управленческая проблема. Следует признать, что в теоретическом и методическом аспектах она недостаточно разработана. На практике применяется множество методик, способов оценки, которые дают разные по уровню объективности результаты. В зарубежной практике хватает идеальных методик оценки персонала, а ученые и практики нередко придерживаются противоположных мнений о целесообразности применения тех или иных методов оценки персонала. Необходимо правильно подбирать методы оценки персонала в организации, поскольку это влияет не только на эффективное управление им, но и направляет деятельность на рост прибыли и общее функционирование организации^[22].

Оценка персонала – система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциала в разрезе стратегических задач компании.

При оценке персонала работодатель сравнивает сотрудника, который занимает определенную должность, со специалистом, идеально подходящим на это место.

Оценка результатов деятельности сотрудников служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. К административной функции относятся повышение и понижение по службе, перевод и прекращение трудового договора. Информационная функция необходима для того, чтобы сотрудники знали свой уровень работы. В то же время оценка персонала несет в себе мотивирующую функцию - по результатам оценки, лучшие сотрудники могут быть должным образом вознаграждены (благодарностью, повышением по службе или премией)^[23].

В отечественной и зарубежной практике используются различные методы оценки персонала. Среди зарубежных основными считаются: Assessment Center, Management by Objectives, Key Performance Indicators, «360 градусов», однако существует множество их комбинированиям.

Инструментарий системы оценки персонала сформировался под влиянием потребностей выполнения практических задач производственно-управленческой деятельности на основе определенных методов. Процедуры оценки персонала можно классифицировать по следующим признакам:

за объектом оценивания: деятельность (тяжесть, эффективность, качество, отношение исполнителей); достижения целей, количественного и качественного результата, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги деятельности подразделения или вообще; наличие у работника профессиональных качеств (знаний, навыков, черт характера), степень их выраженности;
по источникам данных, на которых основывается оценка: документы (автобиография, резюме, характеристика); результаты кадровых собеседований; данные общего и специального тестирования; итоги об участии в дискуссиях; отчеты о выполнении производственных задач; графологическая экспертиза;
по субъекту (кандидат, работник, его коллеги, руководитель, подчиненные, члены специальной комиссии, проводят оценку и т.д.);
по причинам проведения (принятие на работу, определение соответствия занимаемой должности, формирования кадрового резерва, кадровые ротации и т.д.)^[24].

Среди широкого круга методов и моделей проведения оценки персонала трудно выбрать «лучший». Выбранная система оценивания работников должна отвечать следующим требованиям:

всесторонности;
обоснованности;
измеримости результатов;
возможности, простоты применения и обработки результатов;
простоты осуществления.

В соответствии с такими требованиями можно выделить несколько самых современных и широко используемых методик проведения оценки:

Метод оценки по достигнутым целям. Такому оценке предшествует постановка целей организации и сопоставление с ними личных целей работника. Требованиями к применению этого метода являются: система управления, ориентированная на достижение взаимосвязанных 'связанных, взаимосвязанных количественных и качественных целей; цели разрабатываются сверху вниз (в основе целей подразделений и персональных целей отдельных работников должны лежать цели организации); особое внимание уделяется взаимосвязи целей бизнеса и развития ключевых компетенций сотрудника. Непосредственно оценка осуществляется сопоставлением достигнутых результатов с поставленными целями. Метод достаточно прост в применении;
Метод «360 градусов» – особенность его заключается в том, что, кроме привычного экзамена и характеристики от руководителя, работа оцениваемого работника тестируется в реальных рабочих условиях, собираются отзывы о нем от коллег, подчиненных и клиентов. Конкретные формы оценки могут варьироваться, однако основным требованием является стандартные для всех формы анкет и компьютерная обработка данных для обеспечения анонимности. Считается, что такая методика обеспечивает формирование целостного представления о личности работника, однако под вопросом остается возможность ее применения для отдельных категорий работников организаций;
Метод центров оценки. Ассессмент (от англ. – «Assessment» – «оценка») – стандартизированная многоаспектная оценка персонала, включающая множество оценочных процедур: интервью, психологические тесты, деловые игры и тому подобное. Возможности ее применения чрезвычайно широки, методика подходит практически для определения возможности любых кадровых перемещений. Ассессмент-центр – метод оценки персонала, основанный на наблюдении специально обученных оценщиков (асессоров) за поведением оцениваемых сотрудников непосредственно в рабочих ситуациях или во время выполнения ими специальных задач. Содержание задач отражает основные аспекты и проблемы деятельности в рамках той или иной должности. Они позволяют оценить сотрудника или кандидата на вакантную должность по многим параметрам: выполнение должностных обязанностей, особенности поведения, эффективность деятельности, уровень компетенции, уровень достижения целей, личностные качества. Одной из положительных признаков этой методики является то, что она подходит для оценки как производственного персонала, так и управленческого. Основным недостатком является наличие специальных навыков у лиц, осуществляющих оценку;
Метод построения профессиограммы. Согласно этому методу оценка осуществляется по трем группам характеристик: профессиональные (проверяются экзаменами, исследуемый работник получает оценку), личностные (определяются экспертным методом на основе обработки личного дела, характеристик, биографии, ряда специальных тестов, на основе разработанных анкет и шкалы оценивания могут быть определены в бальном эквиваленте), психофизиологические (определяются путем медицинского обследования физического и психического состояния оцениваемого, оценку можно определить в процентах к эталону). Для проведения оценки этим методом необходимо сначала разработать нормативные требования к уровню характеристик для каждой отдельной должности и допустимые значения. Следует отметить, что для эффективной оценки рядового работника промышленного организации достаточно выбрать по 7-10 характеристик для каждой группы. Основные сложности заключаются в определении количества и содержания характеристик, возможности «взаимокомпенсации» качеств и определения уровня достаточности качества^[25].

Аттестация является самым используемым методом оценки персонала в России. Аттестация может проводиться в виде экзамена, собеседования, тестирования или методом моделирования рабочей ситуации. Выбор метода оценки зависит от ситуации и специфики оцениваемых знаний. В конечном итоге цель аттестации состоит в проверке соответствия работника занимаемой должности.

MBO (management by objectives) - система оценки результативности труда работника. Цель метода - оценить результаты деятельности сотрудников, определить список задач на следующий период работы, составить индивидуальные планы развития, оценить результаты обучения. Методы проведения - интервьюирование, анкетирование или составление SMART- карты, которая регламентирует систему выплаты переменной части заработной платы на основе результатов деятельности сотрудников.

Метод оценки персонала PM (управление результативностью), заключается в том, что помимо достигнутого результата также оценивается способ его достижения. В отличие от МВО, данный метод включает в себя обратную связь с работником. Метод PM оценивает результаты, методы и компетенции сотрудников, выявляет области развития, планирует карьеру сотрудника^[26].

Метод оценки персонала «360 градусов» заключается в том, что сотрудника оценивает все его деловое окружение: руководители, коллеги, подчиненные и клиенты. Результат оценки - рейтинг свойств сотрудника, при помощи которого можно сделать выводы для развития компетенций и саморазвития сотрудника, принять решение об обучении, повышении квалификации, повышении/понижении в должности.

Ассессмент-центр - это метод комплексной оценки персонала, который основан на моделировании основных моментов деятельности сотрудников для выявления уровня развития их компетенций и определения потенциальных возможностей. Преимущества данного метода - комплексность и независимость оценки, однозначность критериев оценки и равные возможности для всех участников^[27].

Исходными данными для оценки персонала являются: модели рабочих мест персонала; положение об аттестации; методика рейтинговой оценки; правила внутреннего трудового распорядка; штатное расписание; личные дела работников; приказы по кадровым вопросам; социологическая анкета; психологические тесты^[28].

Выбор метода оценки персонала в организации зависит от корпоративной культуры организации и соответствующих задач, стоящих перед ним. Наиболее распространенным методом оценки персонала в России считается Assessment Center (Центр оценки), представляющий технологию оценки профессиональных качеств работников, опирающейся на моделирование ключевых аспектов их деятельности. Он позволяет сотрудникам продемонстрировать свои знания, умения, навыки, способности и личные качества в определенных ситуациях и определить соответствия компетенций кадрового состава организации ее целям, стратегии, корпоративной культуре с применением специализированных оценочных процедур. Метод используют для подбора, обучения и развития персонала^[29].

Исходным моментом для оценки и принятия решений в области управления персонала является анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования^[30].

Таким образом, оценка персонала играет огромную роль при найме сотрудников или при переводе на новую должность. Также она помогает выявить потребность сотрудников в обучении, повышает мотивацию сотрудников к эффективной деятельности и указывает на потребность в персонале (как количественную, так и качественную). Тот или другой выбранный метод оценки персонала в российских организациях дает возможность проанализировать способы достижения целей организации, оценить эффективность инвестиций в персонал, определить уровень кадровых рисков организации.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МБДОУ № 4 «Подснежник»

2.1. Краткая характеристика МБДОУ № 4 «Подснежник»

Официальное, полное наименование Учреждения на русском языке: Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида.

Тип Учреждения – бюджетное учреждение.

Образовательная организация по типу реализуемых основных образовательных программ является дошкольной образовательной организацией.

Сокращённое наименование: МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида.

Организационно-правовая форма – бюджетное Учреждение.

Место нахождения Учреждения:

Учреждение создано для выполнения работ, оказания услуг в целях обеспечения реализации предусмотренных законодательством Российской Федерации полномочий органов государственной власти, органов местного самоуправления в области образования.

В своей деятельности Учреждение руководствуется Конституцией Российской Федерации, конституционными и федеральными законами, актами Президента и Правительства Российской Федерации, общепризнанными принципами и нормами международного права, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации нормативными правовыми актами органов местного самоуправления, а также Уставом.

Деятельность Учреждения также регламентируется локальными нормативными правовыми актами, принимаемыми в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом.

В группах общеразвивающей направленности осуществляется дошкольное образование в соответствии с образовательной программой.

В группах компенсирующей направленности осуществляются квалифицированная коррекция речевых нарушений развития детей и дошкольное образование детей с ограниченными возможностями здоровья.

Отсутствие многоуровневой организационной структуры приводит к тому, что персонал расширяет и усложняет свои функциональные обязанности, при этом происходит рост профессионализма, увеличение заработной платы. К минусам такой особенности системы управления персоналом можно отнести низкую вероятность повышения в должности, большую загрузку персонала по разным направлениям деятельности.

Источниками формирования имущества и финансовых средств МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида являются:

1. Бюджетные поступления в виде субсидий.

2. Имущество, переданное МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида на праве оперативного управления, включая недвижимое имущество и особо ценное движимое имущество.

3. Средства родителей, полученные за предоставление обучающимся дополнительных образовательных услуг, безвозмездные и целевые поступления, пожертвования от физических и (или) юридических лиц.

Органы управления – Наблюдательный совет и Директор МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида.

2.2. Анализ динамики, структуры персонала

Изучая организационную структуру МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида было выяснено, что учреждение включает в себя следующие подразделения:

административное /директор, заместитель директора по учебно-воспитательной работе/
учебное /заместитель директора по учебно-воспитательной работе, учителя-предметники/
методическое /заместитель директора по учебно-воспитательной работе, руководитель информационно-методического центра, руководители методических объединений, учителя-предметники/
воспитательное /заместитель директора по учебно-воспитательной работе, классные руководители/
инновационно-развивающее /заместитель директора по учебно-воспитательной работе, руководитель школьного научного общества, руководители методических объединений, учителя-предметники/
физкультурно-оздоровительное /заместитель директора по учебно-воспитательной работе, медицинский работник, учителя физической культуры, психолог/
социальное /заместитель директора по учебно-воспитательной работе, социальный педагог, классные руководители/
информационно-аналитическое /заместители директора по учебно-воспитательной работе, администратор, библиотекой, учителя-предметники, классные руководители/
финансовое /главный бухгалтер, бухгалтер/
хозяйственное /заведующий хозяйственной частью, технические работники МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида.

Для отображения данной особенности рассмотрим организационную структуру МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида.

Организационная структура любой организации отражает упорядоченное расположение его управленческих элементов и форму их взаимосвязи, превращая действующую структуру на систему.

В 2019-2020 учебном году были вакантны должности старшего воспитателя, педагога-психолога, педагога дополнительного образования. Данные должности требуют специального профессионального образования, высокий уровень требований к профессиональным навыкам и умениям, поэтому конкурс на замещение вакансий не завершён. Профессиональные обязанности по данным должностям временно исполняли педагоги МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида.

Таблица 1

Схема системы управления персоналом организации

Функции УП	Заведующий	Заместитель заведующего	Методист	Служба УП
Маркетинг и планирование персонала	+
Подбор, отбор и наем персонала		+
Адаптация персонала			+
Высвобождение персонала				+

Система управления персоналом организации полностью соответствует требованиям сферы деятельности.

Таким образом, воспитатели набираются на конкурсной основе, принимая во внимание, в первую очередь, их личностные особенности: неагрессивность, любовь к детям, позитивную жизненную позицию и обучаемость. На должность воспитателей берут не только людей с педагогическим образованием, но и с театральным, психологическим, логопедическим. Подбор кадров – большая и весьма актуальная проблема для МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида.

Осуществим анализ структуры среднесписочной численности персонала организации за 2019 г. по категориям.

Таблица 3

Анализ структуры персонала МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида по категориям

Категория	Среднесписочная численность, чел.	Доля, %
Педагогический персонал	18	33,96%
Непедагогический персонал	35	66,04%
ИТОГО:	53	100

На основе проведенного анализа среднесписочной численности персонала организации за 2019 г. по категориям можем сделать следующие выводы:

1) наибольшую долю в структуре численности занимает не педагогический персонал – 66,04%;

2) доля педагогического персонала в общей численности персонала – 33,96%.

Данная структура персонала отображает связанность персонала между собой согласно своим направлениям. Почти 70% рабочих, наличие специалистов и руководителей на уровне почти 25% отображает такую особенность системы управления персоналом как высокая информированность работников. Ведь такое количество специалистов и руководителей позволяет информировать рабочий персонал о процессе выполнения работ.

Руководителю и специалистам организации сложно скрыть от персонала сведения о методах работы. Высокая информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.

Проанализируем профессионально-квалификационную структуру персонала: по уровню образования, половозрастной состав.

Таблица 4

Анализ профессионально-квалификационной структуры персонала МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида за 2018 г.

Образование	Среднесписочная численность, чел	Доля, %
Высшее	8	15,09%
Незаконченное высшее	1	1,89%
Среднее специальное	9	16,98%
Среднее общее	35	66,04%
ИТОГО:	53	100,00%

Анализ структуры численности персонала МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида показывает, что доля персонала организации с высшим образованием составляет 15,09%, с незаконченным высшим – 1,89%, средне специальным – 16,98% и средним общим – 66,04%.

Несомненно, положительным фактом является тот факт, что наибольшую долю в структуре организации среди педагогов составляет персонал с высшим и средне специальным образованием.

Согласно данных табл. 2.2 можно отметить еще одну особенность системы управления персоналом в МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида – организационное обучение практически отсутствует.

Такое отсутствие обучения объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия.

А также проведем анализ среднесписочной численности персонала по половому признаку (табл. 5).

Таблица 5

Анализ структуры персонала МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида по половому признаку

Пол	Среднесписочная численность, чел	Доля, %
Женщины	38	71,70%
Мужчины	15	28,30%
ИТОГО:	53	100,00%

Таким образом, структура среднесписочной численности, по половому признаку следующая – женщины 71,70%, мужчины 28,30%.

Проанализируем структуру персонала МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида по возрастному признаку (табл. 6).

Таблица 6

Анализ структуры персонала МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида по возрастному признаку

Возраст	Среднесписочная численность, чел	Доля, %
18	0	0,00%
19	0	0,00%
20-24	1	1,89%
25-29	8	15,09%
30-34	2	3,77%
35-39	12	22,64%
40-44	3	5,66%
45-49	5	9,43%
50-54	2	3,77%
55-59	3	5,66%
60-64	17	32,08%
65 и старше	0	0,00%
ИТОГО:	53	100,00%

Анализ структуры персонала МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида по возрастному признаку, позволяет сделать следующие выводы: наибольшая доля в структуре персонала у возрастной группы от 60–64 лет, в составе персонала отсутствуют возрастные группы 18, 19, 65 и старше.

Динамика движения рабочей силы МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида за 2016-2018 года представлена в табл. 7.

Таблица 7

Динамика движения рабочей силы МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида за 2016-2018 гг.

Показатель	Данные по годам			Изменение, +/-
Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	2017-2016	2018-2017
Среднесписочная численность персонала, человек	51	52	53	1	1
Количество принятых на работу, человек	3	4	7	1	3
Количество уволенных с работы, человек, в том числе:	2	3	6	1	3
по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, человек	1	2	4	1	2
Работники, которые работали в течение всего периода	46	45	40	-	-
Коэффициент оборота по приему	0,05	0,07	0,12	0,02	0,05
Коэффициент оборота по выбытию	0,04	0,09	0,16	0,05	0,07
Коэффициент текучести кадров	0,02	0,04	0,07	0,02	0,03
Коэффициент постоянства кадров	0,82	0,75	0,81	-0,07	0,06
Коэффициент валового оборота рабочей силы организации	0,07	0,13	0,21	0,06	0,08

По данным таблицы 7 можно увидеть, что в 2019 году принято на работу 4 чел. и уволено 3 чел., в т. ч. 1 за нарушение трудовой дисциплины. В 2020 году принято 7 чел., а уволено 6 чел., в том числе 4 чел. за нарушение трудовой дисциплины. Коэффициент оборота по приему увеличился в 2019 году против 2016 г. на 0,02 и в 2018 г. на 0,05 и составил 0,12 в 2020 году.

Коэффициент оборота по выбытию увеличился в 2018 г. на 0,05 и в 2019 г. на 0,07 составил в 2019 г. — 0,16. По показателю текучести кадров увеличение составило 0,02 и 0,03 в 2019 г., что негативно характеризует состояние текучести кадров в МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида за 2016-2018 года. Коэффициент постоянства кадров увеличился, что позитивно характеризует стабильность основного «костяка» персонала.

На основании проведенного анализа структуры персонала и коэффициента текучести МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида, следует отметить, что:

1. Структура персонала соответствует структуре производственной организации. Соотношение среднесписочной численности не педагогического и педагогического персонала 2:1;

2. В структуре среднесписочной численности наибольший удельный вес принадлежит сотрудникам с высшим образованием (15,08%), женщинам (71,70%) – обусловлено отраслевой принадлежностью организации, возрастной группе от 60-64 лет (32,8%). В целом следует заметить, что структура персонала соответствует его отраслевой принадлежности и целям деятельности.

Таким образом, динамика свидетельствует о незначительном ухудшении показателей движения персонала в МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида за 2016-2019 года, что говорит о повышении текучести кадров, это результат не продуманной политики управления персоналом.

Данная динамика отображает еще одну особенность системы управления персоналом — социальная незащищенность и слаборазвитая система мотивации персонала.

2.3. Анализ мотивации и стимулирования

Для большинства работников заработная плата является наиболее сильным мотиватором. Рассмотрим фонд оплаты заработной платы в МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида (табл. 8).

Таблица 8

Анализ фонда заработной платы в МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида, тыс. руб.

Показатели	2016	2017	2018	Отклонение в 2016-2018 гг. (+;-)	Темп роста в 2016-2018 гг., %
Фонд заработной платы	869	907,2	961,02	92,02	110,59%
Фонд премий и мотивационных программ	43,2	37,8	51,6	8,4	119,44%
Среднегодовая заработная плата 1 работника	15,8	16,2	16,86	1,06	106,71%

Итак, фонд заработной платы за период 2016-2018 гг. увеличился на 10,59%, что свидетельствует о пересмотре предприятием заработных плат работников. Изменение фонда оплаты труда составило 92,02 тыс. руб. При этом тенденция роста наблюдается на протяжении 2016-2018 гг. Средняя заработная плата выросла на 6,71% или же на 1,06 тыс. руб.

При этом фонд премий и мотивационных программ вырос на 19,44% на протяжении 2016-2019 гг.

Хотя в 2018 году было значительное снижение данного фонда по сравнению с 2016 годом. Фонд руководителя службы и педагога рассчитывается с учетом конечного результата проделанной работы за месяц.

Например:

1. Сумма заработной платы (оклада) педагога составляет 10 тыс. руб., и регулируемая часть заработной платы, которая составляет 10 тыс. руб. от 100% выполнения плана по деятельности за месяц.

На основании результатов продаж на конец месяца, которые составили 95% от запланированного объема, получаем:

10000 + (10000*95%) =19 500 рублей, или

10000 + (10000*115%) = 21 500 рублей.

2. Сумма заработной платы педагога первой категории состоит из:

Оклада (в размере 7 тыс. рублей).

Регулируемая часть заработной платы рассчитывается с учетом:

коэффициента выполнения педагогических показателей по результатам месяца (план 10 дней);
коэффициента 0,6% (табл. 9).

Таблица 9

Расчет заработной платы педагогов первой категории

Педагог	Оклад	Коэффициент 0,6%	Коэффициент выполнения педагогических показателей, %	Сумма з/п, руб.
Педагог 1	7 000	0,6	15,2	11 540
Педагог 2	7 000	0,6	9,5	12 685
Педагог 3	7 000	0,6	11,2	9 410

А также менеджмент организации использует мотивационные программы для своих сотрудников (табл. 10).

Таблица 10

Мотивационная программа для сотрудников МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида

Наименование	Размер бонуса, %
Классное руководство	6
Дополнительные занятия	5
Проведение утренников	4
Факультативы	3

Однако не все сотрудники МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида считают оплату труда справедливой и не все видят связь между результатами своей работы и оплатой труда, поэтому руководству предприятия мы предложим в третьем проектном разделе меры, которые бы помогли работнику воспринять систему оплаты труда и поощрения, как справедливую.

Для определения мнения работников о факторах мотивации проведено анкетирование работников МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида, результаты сведены в таблице 11.

Таблица 11

Результаты анкетирования работников о состоянии мотивации в МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида

Показатели	балл	%
Условия труда	97	13,7
Социальные блага	103	14,5
Оплата труда	140	19,8
Коллектив	127	17,9
Признание и одобрение результатов труда	131	18,5
Возможность роста мастерства	110	15,5
Всего	708	100

По оценкам персонала МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида факторами, которые оказывают значительное влияние на отношение к труду, имеют: условия труда 13,7%, социальные блага — 14,5%, оплата труда — 19,8%, коллектив — 17,9%, признание и одобрение результатов труда — 18,5%, возможность роста мастерства — 15,5%.

Система мотивации находится на низком уровне. Свидетельством этого являются данные, полученные в результате анкетирования работников МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида.

Руководству МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида желательно пересмотреть принцип формирования премии.

Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального обеспечения сотрудников. Она, в частности, включает:

бесплатное питание;
медицинское обследование — 1 раз в год;
стоматологический профилактический осмотр — 1 раза в год;
рождественский вечер;
путевки в санатории, пионерские лагеря;
профессиональное обучение.

Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная премия — до 50% должностного оклада. Через 12 месяцев — премия по итогам работы за год.

Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких организациях, как МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида, мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

Стимулирование труда является основой мотивации трудовой активности человека, что несет в себе материальное и нематериальное нагрузки, что позволяет реализовать работнику себя как личность и работника одновременно.

Мотивирования работников осуществляется в соответствии с потребностями организации и работников в ней в зависимости от необходимости, обусловленной окружающей средой.

Основная задача организации в данном направлении работы – это построение эффективной мотивационной системы, которая должна ориентироваться на приоритет стратегических задач общества, таких как формирование и укрепление стратегического потенциала фирмы за счет дополнительных инвестиционных ресурсов, развитие стратегических маркетинговых исследований, реализацию программ повышение квалификации и профессионального обучения персонала.

В целом, мотивационная система МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида является неэффективной и нуждается в усовершенствовании.

Для оценки эффективности адаптации на предприятии первые годы проводились исследования, включающие:

1. Анализ успешности прохождения адаптации новыми сотрудниками по листам оценки деятельности в период испытательного срока, по выполнению задач, поставленных на испытательный срок.

2. Исследование мнения руководителей, участвующих в программе адаптации, по вопросу проведения программы в организации посредством анкетирования.

3. Исследование мнения наставников новых сотрудников с помощью анкетирования.

4. Исследование мнения новых сотрудников, прошедших адаптацию.

5. Анкетирование работников, прошедших адаптацию, для выявления разделов, которые необходимо включить в «Справочник новичка».

Были проанализированы следующие данные:

– показатели успешности адаптации по результатам оценки: Количество работников, у которых 80% показателей получили оценку «Хорошо» и «Отлично» по результатам оценки на конец испытательного срока;

– количество прошедших испытательный срок по итогам адаптации;

– количество уволенных среди адаптированных сотрудников;

– анализ успешности социально-психологической адаптации.

Количественные данные представлены в таблице 12.

Таблица 12

Анализ успешности прохождения адаптации в МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида

Показатель	Абсолютное количество, чел.	Относительное количество, %
1. Количество работников, у которых 80% показателей получили оценку «Хорошо» и «Отлично» по результатам оценки	15	71,43
2. Количество прошедших испытательный срок	20	95,24
3. Количество уволенных среди адаптированных сотрудников	4	19,05
4. Соответствие 80% фактических задач запланированным	18	85,71
5. Количество работников, успешно прошедших социально-психологическую адаптацию	14	66,67
6. Показатель «Взаимоотношения в коллективе» оценен на «Хорошо» или «Отлично»	15	71,43

Показатели оценки находятся на высоком уровне. В итоге и показатель выполнения запланированных на испытательный срок заданий находится на высоком уровне.

Количество сотрудников, прошедших испытательный срок, высоко, но при этом некоторые из них впоследствии уволились.

Невысокими являются показатели социально-психологической адаптации как, по мнению менеджера по персоналу, так и по листам адаптации, заполненными руководителями.

Благодаря анализу системы адаптации в МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида мы выявили ряд недостатков.

Основные недостатки процесса адаптации в МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида это:

1. Система наставничества не до конца развита:

новичков закрепляют за наставником, но нет системы вознаграждения;

2. Не проработана процедура ознакомления нового работника с организационно-функциональной структурой предприятия;

3. На предприятии не проводятся собрания трудового коллектива под руководством генерального директора. Не разглашается такая информация, как:

чего достигла организация за последние месяцы, сдвиги организации;
процесс коммуникации не эффективен;
отчеты делаются, но остаются все внутри.

4. Не существует специально разработанной программы адаптации, есть определенные обязанности менеджера по персоналу, но как такого понятия адаптация и подсистемы адаптации не существует.

2.4. Совершенствование системы управления персоналом организации

Проанализировав существующую систему стимулирования в организации, можно сделать вывод, что для повышения качества работы персонала необходимо совершенствование нематериального стимулирования.

Выявленные проблемы позволяют предложить следующие мероприятия по улучшению системы нематериального стимулирования персонала МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида в табл. 13.

Таблица 13

Основные мероприятия по совершенствованию системы нематериального стимулирования в МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида в 2020 г.

Проблемы	Мероприятия, направленные на решение выявленных проблем	Ответственные за подготовку и проведение мероприятий	Период проведения
1. Отсутствие сплоченности коллектива	Смотр-конкурс профессионального мастерства	Заместитель директора	29 марта 2020 г.
2. Неудовлетворительные условия труда	Оборудование комнаты отдыха	Заместитель директора	июнь 2020 г.
3. Отсутствие обратной связи о результатах деятельности МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида	Празднование Дня работников педагогической сферы	Заместитель директора	октябрь 2020 г.

В целях повышения заинтересованности к труду, предлагается проведение ежегодного «Смотра-конкурса профессионального мастерства среди персонала» в табл. 14.

Таблица 14

«Смотр-конкурс профессионального мастерства» в МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида

Содержание

Элементы	Комментарий
Состав группы организаторов	– заместитель руководителя; – начальники отделов; – инспектор-делопроизводитель	Координатором конкурса является заместитель начальника
Место проведения	Актовый зал МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида	Уютная обстановка
Элементы	Комментарий
Цели мероприятия	развитие организационной культуры; – определение уровня профессиональной подготовки; развитие творческой активности сотрудников; повышение сплоченности коллектива	Для более успешного проведения мероприятия необходимо разработка Положения о проведение смотра-конкурса профессионально мастерства
Информационное обеспечение	– объявления размещаются на досках информации и сайте организации; – привлечение фотографа и видео-оператора	В качестве зрителей и болельщиков приглашаются все желающие сотрудники с семьями, фотографии победителей
Состав участников	Команды (по четыре человека)	Состав команды формируется по предложению
Состав конкурсного жюри	– начальник отдела расходов; – заместитель начальника операционного отдела; – инспектор-делопроизводитель	Председатель конкурсного жюри: Руководитель МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида; секретарь жюри: инспектор-делопроизводитель
Порядок проведения	Конкурсная программа состоит из пяти туров: 1. Визитка. 2. Решение практической задачи. 3.Совмещенные практическое и теоретическое задания. 4. Определение уровня теоретических знаний: «Блиц-опрос». 5. Домашнее задание	Программа конкурсных заданий предполагает: 1. Проверку теоретических знаний должностных инструкций, Трудового кодекса РФ, нормативных документов УФК по НСО. 2. Решение практических задач. 3. Оценку уровня взаимодействия подразделений МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида при решении поставленных задач
Определение победителя	Оценка результатов конкурса проводится по балльной системе. За каждый ответ в зависимости от сложности практических и теоретических вопросов, на основании полноты показанных теоретических и практических знаний, правильности и скорости решения задач выставляется оценка от 1 до 10 баллов	При подведении итогов, победителем признается команда, набравшая наибольшее количество баллов

Конкурс проводился в один этап 29 марта 2020 г. в актовом зале детского сада. Оборудование комнаты отдыха. Правильная организация труда на рабочем месте может значительно повысить результативность работы в установленное время. Лучшим вариантом отдыха сотрудников, особенно будет уютная комната отдыха, поэтому очень важно обратить внимание на отделку помещения и интерьер. Таким образом, разработанные мероприятия нацелены на поддержание «здорового» корпоративного климата в коллективе, снижение текучести персонала, формированию сплоченности и лояльности коллектива и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, руководством и подчиненными.

Предложенные меры по совершенствованию методов мотивации труда могут дать прирост его производительности и, как следствие условное сокращение численности работников. Исходя из этого, можно определить ожидаемое условное высвобождение численности и экономию фонда оплаты труда.

Для проведения расчета будем иметь ввиду, что планом на 2020 год предусмотрено увеличение объема реализации услуг (ΔО) на 36 млн. руб., средняя заработная плата (З_ср) составляет 23,4 тыс. руб. в месяц и производительность труда (П_баз) одного работающего в 2018 году — 1,304 млн руб.

Условное высвобождение численности

ΔТ = ΔО / П_баз = 36 /1,304= 27,6 = 28 чел.

Экономия фонда оплаты труда

ΔФ = ΔТ _х = 23,4*12 *28 = 7,862 млн. руб.

На основании произведенных расчетов можно судить о положительном влиянии предложенных мероприятий на экономические показатели МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида.

Проведем оценку и разработаем комплекс мероприятий по совершенствованию системы нематериального стимулирования в МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:

проанализировать специфику трудовой деятельности сотрудников МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида;
определить основные направления в совершенствовании системы нематериального стимулирования;
разработать план мероприятий по развитию системы нематериального стимулирования и оценить эффекты от внедрения рекомендуемых мероприятий.

Коллектив МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида составляют работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора. Штат организации – 53 человек, подбор кадров осуществляется на конкурсной основе.

Согласно полученным данным, большинство персонала составляют люди в возрасте 60-64 лет, имеют стаж работы 25-30 лет большее количество сотрудников.

Анализ методов стимулирования трудовой активности персонала показал, что практически весь персонал (100%) считает не очень хорошим отношение руководства к сотрудникам на своей организации. Возможность служебной карьеры видят 10% опрашиваемых, 75% респондентов, считают комфортной работу в своем коллективе, остальные 25% недовольны коллективом, нет сплоченности команды.

В результате проведенного анализа можно сделать вывод о том, что необходимо повышать удовлетворенность трудом у персонала, так как есть вероятность, что люди могут не выдержать и уйти из организации. Таким образом, чтобы добиваться высоких результатов деятельности, МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида необходимо иметь более совершенную систему стимулирования и развивать мотивацию персонала.

На основе принципов проектного менеджмента процесс внедрения мероприятия: Смотр-конкурс условно разделяется на пять этапов:

1. Подготовительный этап.
2. «Запуск» смотра-конкурса.
3. Проведение смотра-конкурса.
4. Подведение итогов смотра-конкурса.

Смета расходов на предлагаемые мероприятия представлена в табл. 20. Источник затрат – бюджет выделенный УФК.

Смета затрат утверждена начальником УФК по НСО.

Таблица 15

Затраты на мероприятия в 2020 г. в МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида, тыс. руб.

Статьи затрат	Смотр-конкурс проф. мастерства	День педагогической сферы	Оборудование комнаты отдыха
Накладные расходы для организации выступления команд	20,0	–	–
Оформление зала и музыкальное сопровождение	23,0	–	–
Услуги фотографа и видео-оператора	20,0	–	–
Подарки, сувениры, дипломы	55,0	–	–
Канцелярские расходы	–	2,5	–
Оформление площадки для празднования	–	12,0	–
Тамада и музыкальное сопровождение	–	22,5	–
Подарки и грамоты	–	17,0	–
Расходы на фуршет	–	50,0	–
Ремонт помещения	–	–	50,0
Услуги дизайнера	–	–	15,0
Покупка мебели и оборудования	–	–	133,0
Итого	118,0	104,0	198,0

Общие затраты на реализацию мероприятий составят 420 тыс. руб.

Проведем опрос по поводу оценки эффектов проведения корпоративных мероприятий в МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида. В опросе приняли участие 53 сотрудника организации – это 100% от общей численности персонала.

В результате проведения опроса была получена следующая информация:

более 85% респондентов согласились с тем, что нужно провести разработанные мероприятия;
около 80% уверены, что внедряемые мероприятия должны стать традицией для Отделения;
более 70% опрашиваемых уверены в том, что мероприятия будут способствовать улучшению микроклимата в организации, сплочению коллектива, а также снизят текучесть персонала;
около 75% респондентов единодушны в оценке положительных эффектов от проведенного Смотра-конкурса профессионального мастерства.

Таким образом, разработанные мероприятия нацелены на поддержание «здорового» корпоративного климата в коллективе, снижение текучести персонала, формированию сплоченности и лояльности коллектива и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, руководством и подчиненными.

Нормативно-правовой базой для разработки и реализации проектных мероприятий послужили нормативные и распорядительные документы в соответствии с законодательством РФ.

Большинство сотрудников организации уверены в том, что мероприятия будут способствовать улучшению микроклимата в организации, снижению конфликтности, поддержанию обратной связи с руководством и, как следствие, улучшение показателей трудовой деятельности.

Достаточно трудно предприятию с неэффективной системой управления персоналом достичь успехов в работе, поскольку, человеческий фактор, в большей степени, определяет успешность деятельности конкретного предприятия на рынке. Поэтому основная задача, которая стоит перед таким предприятием, заключается именно в совершенствовании направлений кадровой работы. И это не только задача кадровой службы организации, также эта задача должна решаться и на более высоких уровнях управления предприятием.

Поскольку, МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида имеет большие недостатки в системе управления персоналом, которые требуют немедленного решения, то все силы кадровой службы предприятия и его высшего руководства должны быть направлены на разработку возможных рекомендаций по устранению этих недостатков.

Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства предприятия в определении задач управления персоналом, исходящих из целей общества, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности.

Поскольку люди наиболее важным организационным ресурсом, то руководство предприятия должно уделять больше времени именно управлению персоналом.

Однако руководство МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида совсем не занимается данным вопросом и озабоченное другими вопросами, требующими решения. Это, в свою очередь, заметно снижает эффективность управления персоналом общества в целом, поскольку руководство является важным инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с его стороны к этому вопросу трансформируется в низкое качество управления персоналом.

Так, экономия затрат и сокращения фонда заработной платы, заставляет руководство согласиться на то, чтобы в состав сотрудников отдела кадров входило только два сотрудника.

Руководству МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида необходимо осуществить новый набор молодых энергичных работников, обладающих гибкой прогрессивной логикой, широким взглядом на вещи для работы в отделе кадров компании. Ведь только молодые специалисты с опытом работы в области управления персоналом имеют возможность усовершенствовать решения традиционных кадровых вопросов, сформировать эффективную систему вознаграждений, оптимизировать структуру доходов работников, ввести оптимальное управление профессиональным продвижением сотрудников, осуществлять изучение рынка трудовых ресурсов и др.

Поскольку только сотрудники отдела кадров предприятия обеспечивают функционирования и совершенствования систем управления персоналом общества, то они должны обладать характеристиками, предоставляют им возможность оптимально выполнять, возложенные на них, функции.

А также еще одним важным вопросом, который заслуживает внимания со стороны руководства МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида являются вопросы, посвященные обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала предприятия. Хотя руководство МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида и пытается обеспечить эффективный процесс профессионального развития кадрового потенциала общества и поддерживать его конкурентоспособность на рынке труда, однако судьба рабочих и работников, прошли профессиональное обучение и повысили квалификацию незначительно.

Руководство МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида должно понимать, что, поскольку, финансовые и экономические трудности не позволяют предприятию принимать на работу новых работников и увеличивать штат, то этому вопросу должно уделяться достаточно большое внимание. Поэтому руководству организации необходимо создать условия, благоприятные для обучения всех работников, так как от этого зависит производительность труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов. Кроме того, своевременная и качественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала является важнейшим фактором эффективной работы МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида.

Таким образом, поскольку, судьба работников, прошедших профессиональное обучение в общей численности персонала за три последних года почти не изменилась и составляет 7%, то это свидетельствует о неэффективной политике высшего руководителя организации профессионального развития кадрового потенциала.

То есть, вопрос профессионального обучения и повышения квалификации персонала МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида остановился на определенном этапе и отсутствии перспектив развития. Поводом к этому послужило большое количество проблем, которые накапливаются с каждым годом и оставляют свои негативные отпечатки на других сферах деятельности предприятия.

Так, доля работников (специалистов), которые получают образование в высших учебных заведениях за счет предприятия незначительна, причина этого кроется в недостаточном количестве средств общества для удовлетворения потребностей в обучении своих работников.

В свою очередь, предприятие старается поддерживать своих работников, которые учатся за собственные средства, но процент их также незначительный, основная причина этого — небольшой размер заработной платы, которой не хватает даже для удовлетворения более важных потребностей. Предприятию можно порекомендовать (кроме обучения работников в высших учебных заведениях) проводить индивидуальные занятия для приобретения начального уровня квалификации работниками МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида. Индивидуальные занятия предусматривают то, что за каждым новым работником предприятия необходимо закреплять наставника, который обучает его теоретически и практически.

Итак, к организационным основам улучшения системы управления персоналом в области профессионального обучения и оценки работников предприятия можно отнести:

1) обеспечение профессионального обучения работников общества за счет организации лекций, семинаров, профессиональных курсов;

2) возможность получить определенные знания с помощью метода ротации кадров, повышает мотивацию работников к работе предприятия;

3) дополнительно ввести метод оценки персонала предприятия, который заключается в тестировании работников согласно их выполняемой работе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В организациях всех форм собственности и видов деятельности привлечение необходимого количества персонала (кадровое обеспечение), что нужны именно для этого организации профессиональные и личностные характеристики, является одним из важнейших аспектов управления персоналом, поскольку кадровая составляющая ресурсного потенциала является определяющей при развитии конкурентоспособности компании.

Для полноценного комплектования персонала организации необходимо учитывать все особенности источников, средств и методов поиска работников, сопоставлять такую информацию с потребностями, финансовым положением, особенностями производства и труда организации для принятия взвешенных решений об использовании комплекса средств, которые позволили бы как можно быстрее и качественнее найти и привлечь к работе необходимых специалистов.

Основные задачи разработки стратегий управления трудовыми ресурсами:

помощь предприятию в достижении его целей;
эффективное использование трудового потенциала работников;
обеспечение предприятия высококвалифицированными и заинтересованными работниками;
стимул к наиболее полному удовлетворению трудом за счет учета персональных пожеланий;
развитие и поддержание качества жизни - ощущение значимости собственного вклада работника в эффективную деятельность предприятия;
обеспечение дисциплины;
улучшение условий оплаты труда и стимулирования работников;
постоянное совершенствование форм и методов управления кадрами на основе внедрения современных научно-обоснованных технологий работы с персоналом, унификация документации по делопроизводству;
организация защиты жизни и здоровья работников предприятия и тому подобное.

Неэффективная работа отдела кадров организации обусловливает возникновение ряда проблем в системе управления персоналом МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида.

При наборе персонала руководство организации обращается к различным источникам, наиболее распространенными из которых являются поиск потенциальных кандидатов для замещения вакантных мест среди сотрудников организации, привлечение кандидатов с помощью работников организации, размещение объявлений в СМИ, использование услуг местной службы занятости.

Процессу профессионального обучения сотрудников организации руководство пытается уделять весомое внимание, однако, в силу, тяжелого финансового положения организации, судьба работников, которые погружены в данный процесс, в общей численности персонала является незначительной.

Руководство МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида совсем не уделяет внимания стимулированию труда персонала, что отрицательно играет на деятельности организации в целом.

Возможными, более дешевыми, средствами профессионального обучения работников МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида является обучение за счет организации лекций, семинаров, профессиональных курсов.

Для совершенствования системы управления персоналом можно предложить следующие мероприятия.

1. Совершенствование процесса подбора и отбора персонала. Для этого мы рекомендуем использование конкурсного приема (из кадрового резерва в первую очередь), который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении. Этот процесс будет способствовать повышению престижа организации, персонал не окажется на «улице», формированию особого сегмента рынка труда специалистов в промышленной сфере, а также будет способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности.

2. Внедрение такого проекта, как «система грейдов» позволит:

ясно и чётко представлять потребности предприятия в персонале разных уровней;
позволит эффективно формировать стратегию развития персонала и управлять затратами на персонал;
повысить эффективность системы материальной мотивации персонала, тем самым мы устраним текучесть кадров;
будем оценивать результаты труда, а не самого работника;
персонал будет самостоятельно осмысливать, и оценивать свой труд, оценивать перспективы карьерного роста;
ведёт к стабилизации состава коллектива (увеличение продолжительности работы в организации ценных сотрудников).

Мотивация является важнейшим фактором повышения эффективности деятельности всей организации, ведь процесс деятельности организации можно хорошо спланировать и организовать, но если работники этой организации не заинтересованы лично в решении проблем и задач, то результаты контроля и подведения итогов будут неутешительными.

Разработка и внедрения программы мотивации персонала достаточно сложный и трудоемкий процесс. Слаженность всех составляющих требует разработки и обоснования стратегии управления персоналом, приоритетных направлений программы мотивации персонала.

Анализ данных свидетельствует о взаимосвязи между группами ошибок мотивации персонала МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида. В частности, понимание под мотивацией персонала использование только материальных стимулов приводит к преувеличению руководством роли денег как фактора, который мотивирует. Существование множества ошибок при создании системы мотивации персонала образует барьеры для ее функционирования, что приводит к возникновению новых ошибок, но уже при ее воплощении.

У большинства работников МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида самое стимулирующее влияние зарплаты обеспечивается не столько за счет возможностей наиболее полного удовлетворения материальных и социальных потребностей работников, сколько за счет возможностей профессионального роста и обеспечения социальной справедливости в отношении каждого члена отдела.

Разработка программы мотивации персонала МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида, так и на рынке труда.

С этой целью предложено следующую последовательность действий:

проведение обучающих семинаров для руководителей МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида;
проведение диагностики системы стимулирования труда;
проведение диагностики и анализа структуры трудовой мотивации персонала;
изучение особенности существующей системы оплаты труда в гостинице; разработка, и обоснование постоянной части заработной платы;
разработка переменной части заработной платы;
анализ и обоснование социального пакета.

Если последовательно, планомерно и методично пройти все указанные этапы разработки программы мотивации персонала МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида, в результате получится действительно обоснованная программа мотивации персонала, максимально «заточенную» на специфику гостиницы.

Доход сотрудника МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного

вида необходимо формировать с учетом личного вклада по ряду факторов имеющих мотивационный характер. Сотрудников МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида можно распределить по категориям в соответствии с тем, как их деятельность влияет на конечные результаты МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида в целом, что позволяет рассмотреть отдельные составляющие зарплаты с точки зрения лучшего применения их для той или иной группы.

Система оплаты труда персонала МБДОУ ясли-сад «Подснежник» комбинированного вида может быть модифицирована, что способно дать существенный эффект, выражающийся в усилении стимулирования и мотивации сотрудников в процессе работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Трудовой кодекс РФ 2010 от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (последняя редакция) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.consultant.ru/ (дата обращения: 30.04.2020).
Федеральный закон «О техническом регулировании» от 27.12.2002 N 184-ФЗ (редакция от 28.11.2018 года) [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.consultant.ru/ (дата обращения: 30.04.2020).
Акбулатова А.М. Основные направления совершенствования кадровой политики / А.М. Акбулатова // «Научно-практический журнал Аллея Науки» . – 2018. — №1(17). – С. 1-4.
Алейник А.А. Основные современные тенденции и проблемы hr-деятельности // Лидерство и менеджмент. – 2019. – Том 6. – № 1. – с. 9-16.
Ариф Ю.С. Особенности управления персоналом в проектах типа слияния и поглощения (M&A) // Российское предпринимательство. – 2015. – Том 16. – № 12. – с. 1837-1850.
Ахметшин А.А. Понятие жизнеспособности учреждений дополнительного профессионального образования: обзор и определение // Креативная экономика. – 2018. – Том 12. – № 3. – с. 315-328.
Ащеулов А. В., Тютюнников А.С., Чиканова Е.С. Обеспечение экономической безопасности при управлении персоналом в сфере физической культуры и спорта // Лидерство и менеджмент. – 2019. – Том 6. – № 4. – с. 487-494.
Ащеулов А.В., Тютюнников А.С., Черникова В.Е. Особенности управления персоналом в фитнес-индустрии // Экономика труда. – 2018. – Том 5. – № 4. – с. 1195-1202.
Бабаян Э. А. Основные подходы кадровой политики предприятий в сфере высоких технологий / Э.А. Бабаян // Институт экономики им. М. Котаняна Национальной Академии Наук Армения. – 2018. — № 9. – С. 60-63.
Бабаян Э.А. Пути повышения эффективности кадровой стратегии / Э.А. Бабаян // Институт экономики им. М. Котаняна Национальной Академии Наук Республика Армения. – 2018. — №9. – С. 63-68.
Бодак Ю.А. Методологические аспекты системы развития кадрового потенциала организационных структур / Ю.А. Бодак // Белгородский государственный университет. – 2019. — №1. – С. 124-126.
Булат Р.Е., Чепуренко Г.П. Профессиональный стандарт как нормативная база при аттестации // Ленинградский юридический журнал. 2015. № 4(34). С. 277-282.
Валиуллина В. Э. Современные особенности профессионального развития персонала / В.Э. Валиуллина // Молодой ученый. — 2015. — №12. — С. 393-395.
Василькова М. В., Скрынникова И. А. Особенности управления персоналом в организациях культуры // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 24. – С. 37–39.
Веприкова М. Я. Исследование внутренней среды организации в период нестабильной экономической ситуации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 15. – С. 1231–1235.
Веприкова М.Я. Кадровая политика, как инструмент повышения эффективности муниципальной службы // Экономика и предпринимательство.- № 9 (ч.1) — 2017 г. — С.1008-1013.
Власенко У.В. Кадровая стратегия организации в условиях турбулентности внешней среды / У.В. Власенко // ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет». – 2017. — №7. – С. 87-90
Воротникова Т. Н. Кадровая политика как фактор повышения эффективности деятельности организации / Т.Н. Воротникова // «Научно-практический журнал Аллея Науки» — 2018. — №6(22). – С. 1-4.
Громова О.Н. Формирование стратегии управления персоналом организации (теоретические и методологические аспекты): диссертация докт.экон.наук: 08.00.05/Громова Ольга Николаевна: Госуд. Университет управления.- Москва: 2018.-150с.
Гунин В.К. Использование оптимизационно-квалиметрической модели для формирования и оценки эффективности кадровой политики организации // Российское предпринимательство. – 2015. – Том 16. – № 17. – с. 2749-2754.
Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник /И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, С.М. Талтынов и др.; ИНФРА -М; Москва 2016. - 569c.
Егоршин А. П. Управление персоналом: учеб. пособие / А. П. Егоршин. – Н. Новгород: Нижегор. ин-т менеджмента и бизнеса.- 2016. – 624 с.
Илюшникова Е.К., Илюшников К.К. Инструменты автоматизации процесса управления персоналом в коммерческой организации // Креативная экономика. – 2019. – Том 13. – № 7. – с. 1443-1456.
Калмыков Н.Н., Краснопольский И.А. Кадровый резерв в системе государственной службы: эффективность и возможности // Лидерство и менеджмент. – 2016. – Том 3. – № 4. – с. 221-231.
Калмыкова О. Ю. Факторы повышения производительности труда в организации / О.Ю. Калмыкова, А.В. Гагаринский // Вестник Самарского государственного технического университета. Серия Экономика-2017.-№ 2.-С.8.
Кибанов А. В. Концепции стратегии кадровой политики организации / А.В. Кибанов, М.А.Ушакова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2015. — № 10 октябрь. – С.12-15.
Конова И.В. Совершенствование технологий отбора и оценки персонала в современных организациях / И.В. Конова, И.Г. Шадская // Новое поколение. 2017. № 14-2 (4). С. 249-254.
Красностанова М.В., Кашпур А.К., Попова В.Г., Груздева Е.В. Инновации в управлении персоналом: теория и практика применения // Креативная экономика. – 2016. – Том 10. – № 2. – с. 241-258.
Куатпекова А. К. Планирование, обучение и развитие персонала / А.К. Куатпекова // Молодой ученый. -2016. -№1. -С. 389-392.
Кузнецов Д.А. Управление персоналом организации. Его сущность, основные проблемы и новые подходы их решения // Лидерство и менеджмент. – 2016. – Том 3. – № 3. – с. 159-170.
Хрусталёв А. В. Формирование кадровой стратегии и кадровой политики организации / А.В. Хрусталев // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 39. – С. 3081–3085.
Чуланова О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: монография / О.Л. Чуланова. — М. : ИНФРА-М, — 2017. — 122 с.
Шкляр Т.Л. Мотивация: ракурс из психоанализа // Лидерство и менеджмент. – 2019. – Том 6. – № 3. – с. 335-344.

Оболонский Ю.В. Универсальный образ аутентичного лидера // Лидерство и менеджмент. – 2015. – Том 2. – № 4. – с. 251-264. ↑
Сухов М. А. Опыт внедрения системы саморазвития персонала в российских компаниях / М.А. Сухов, О.А. Пешкова // Автоматизация и управление в технических системах. — 2015. — № 4.2 ↑
Потепнева А.А., Организационная культура и ее влияние на управление персоналом в организации. Инфраструктурные отрасли экономики: проблемы и перспективы развития. 2016. № 12. С. 99-104. ↑
Маркеева А.В. Геймификация в бизнесе: проблемы использования и перспективы развития // Лидерство и менеджмент. – 2015. – Том 2. – № 3. – с. 169-190. ↑
Кузнецов Д.А. Управление персоналом организации. Его сущность, основные проблемы и новые подходы их решения // Лидерство и менеджмент. – 2016. – Том 3. – № 3. – с. 159-170. ↑
Кибанов А. В. Концепции стратегии кадровой политики организации / А.В. Кибанов, М.А.Ушакова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2015. — № 10 октябрь. – С.12-15. ↑
Калмыков Н.Н., Краснопольский И.А. Кадровый резерв в системе государственной службы: эффективность и возможности // Лидерство и менеджмент. – 2016. – Том 3. – № 4. – с. 221-231. ↑
Гунин В.К. Использование оптимизационно-квалиметрической модели для формирования и оценки эффективности кадровой политики организации // Российское предпринимательство. – 2015. – Том 16. – № 17. – с. 2749-2754. ↑
Илюшникова Е.К., Илюшников К.К. Инструменты автоматизации процесса управления персоналом в коммерческой организации // Креативная экономика. – 2019. – Том 13. – № 7. – с. 1443-1456. ↑
Власенко У.В. Кадровая стратегия организации в условиях турбулентности внешней среды / У.В. Власенко // ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет». – 2017. — №7. – С. 87-90. ↑
Василькова М. В., Скрынникова И. А. Особенности управления персоналом в организациях культуры // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 24. – С. 37–39. ↑
Булат Р.Е., Чепуренко Г.П. Профессиональный стандарт как нормативная база при аттестации // Ленинградский юридический журнал. 2015. № 4(34). С. 277-282. ↑
Ащеулов А.В., Тютюнников А.С., Черникова В.Е. Особенности управления персоналом в фитнес-индустрии // Экономика труда. – 2018. – Том 5. – № 4. – с. 1195-1202. ↑
Ариф Ю.С. Особенности управления персоналом в проектах типа слияния и поглощения (M&A) // Российское предпринимательство. – 2015. – Том 16. – № 12. – с. 1837-1850. ↑
Акбулатова А.М. Основные направления совершенствования кадровой политики / А.М. Акбулатова // «Научно-практический журнал Аллея Науки» . – 2018. — №1(17). – С. 1-4. ↑
Бабаян Э. А. Основные подходы кадровой политики предприятий в сфере высоких технологий / Э.А. Бабаян // Институт экономики им. М. Котаняна Национальной Академии Наук Армения. – 2018. — № 9. – С. 60-63. ↑
Воротникова Т. Н. Кадровая политика как фактор повышения эффективности деятельности организации / Т.Н. Воротникова // «Научно-практический журнал Аллея Науки» — 2018. — №6(22). – С. 1-4. ↑
Конова И.В. Совершенствование технологий отбора и оценки персонала в современных организациях / И.В. Конова, И.Г. Шадская // Новое поколение. 2017. № 14-2 (4). С. 249-254. ↑
Красностанова М.В., Кашпур А.К., Попова В.Г., Груздева Е.В. Инновации в управлении персоналом: теория и практика применения // Креативная экономика. – 2016. – Том 10. – № 2. – с. 241-258. ↑
Минева О. К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова [и др.]; под ред. О.К. Миневой. — М. : ИНФРА-М, 2017. — 160 с. ↑
Серкина Н. А. Совершенствование управления развитием персонала / Н.А. Серина // Молодой ученый. — 2015. — №18. — С. 286-289. ↑
Хрусталёв А. В. Формирование кадровой стратегии и кадровой политики организации / А.В. Хрусталев // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 39. – С. 3081–3085. ↑
Шкляр Т.Л. Мотивация: ракурс из психоанализа // Лидерство и менеджмент. – 2019. – Том 6. – № 3. – с. 335-344. ↑
Чуланова О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: монография / О.Л. Чуланова. — М. : ИНФРА-М, — 2017. — 122 с. ↑
Хайруллина М. В., Кислицына О. А. Персонал в системе непрерывных улучшений производственных систем (инструмент Кайдзен) // Вопросы инновационной экономики. – 2019. – Том 9. – № 2. – с. 607-618. ↑
Семина А.П., Федотова М.А. Обзор практики компаний в работе с командами // Экономика, предпринимательство и право. – 2020. – Том 10. – № 2. – url: https://creativeconomy.ru/lib/41571. ↑
Петрова Е.А., Макарова В.В. Алгоритм внедрения профессионального стандарта как основного инструмента реализации кадровой политики на примере производственной компании // Экономика труда. – 2018. – Том 5. – № 4. – с. 1203-1212. ↑
Савельченко И.А., Никифорова Л.Е. Управление человеческими ресурсами в контексте стратегии развития интеллектуального капитала организации // Креативная экономика. – 2017. – Том 11. – № 7. – с. 735-748. ↑
Мельников О.Н., Чибисова В.Г. Инновационный подход к реорганизации системы управления кадрами, персоналом и человеческими ресурсами // Экономика труда. – 2017. – Том 4. – № 4. – с. 283-294. ↑
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебное пособие /В.И. МасловМ.:Издательство «Финпресс».- 2015 .- 288с. ↑